Concepto
Crear una experiencia en torno al consumo de café, que las personas puedan
hacer parte de su vida cotidiana.
El Tercer Lugar
Propuesta de Valor
Se basa principalmente en 3 factores fundamentales:
El Café:
Café Controlan la mayor parte de la cadena de
suministro: cultivo, tostado y distribución.
El Servicio: La intimidad con el cliente.
El Ambiente: Tercer Lugar, locales acogedores, ambiente
informal, tranquilo,
tranquilo, seguro, cómodo, música suave y wi-fi.
wi
Caso Starbucks)
1|Página
Factores
SERVICIO externos
CALIDAD:
Servicio
AMBIENTE SATISFACCIÓN
Producto
Precio
CAFÉ Factores
internos
Distribución
Prácticamente todos los locales USA eran operados por la compañía.
Las bebidas representan el 77% de las ventas.
En los 90 la venta de café en grano representaba el 50%
También comercializa
omercializa productos de café a través de canales de venta minoristas:
operaciones de especialidades,
especialidades, que suponen el 15% de los ingresos netos, que a su vez
son:
– 27% servicios de comida y restauración:
restauración café molido y en grano
gran a hoteles,
restaurantes, etc.
– 18% Licencias para locales minoristas domésticos.
– 55% variedad de fuentes como locales internacionales licenciados.
Acuerdo con Pepsi para la distribución de la bebida “Frapuccino” y con Dreyer’s rand
Ice Cream para crear y distribuir una línea de helados Premium.
Estrategia – filosofía: Llegar a los clientes donde trabajan, viajan
o hacen compras. Para ello es necesario a veces establecer
relaciones con terceros que compartan los mismos valores y
compromisos. Menos intimidante comprar la marca en una
tienda de comestibles por primera vez, por ejemplo.
ejemplo El 40% de
clientes de cafetería ya han probado Starbucks antes de entrar a
un local.
Caso Starbucks)
2|Página
Brindando servicio al cliente
Entrenamiento en: Habilidades duras (caja registradora, mezclar bebidas,…) y suaves:
Relación con clientes, contacto visual, sonreír, reconocimiento…
reconocimie
Complejidad de los procesos en la mezcla y personalización de bebidas, aumenta A
la vez el trabajo.
Tensión entre calidad y foco en cliente Contratamos más personal?
Partida de personal, la más alta.
Incrementar eficiencia del barista + instalar
instalar máquinas expendedoras café expresso.
Competencia
Caribou Coffee (Minneapolis):
– Más de 200 locales en 9 estados.
– Ambiente seudoeuropeo,
seudoeur simulara
apariencia al estilo de Alaska: pino,
chimeneas, asientos confortables…
Cafetizando al mundo
El objetivo global era establecer a Starbucks como la marca más reconocida y
respetada en el mundo.
Estrategia
trategia agresiva de crecimiento y en 2 grandes vías de crecimiento:
Caso Starbucks)
3|Página
1. La expansión de la venta minorista
– 3ª parte de las cafeterías de USA.
– Más sucursales que la suma de sus 5 mayores competidores.
– Planes
lanes de abrir 525 locales propios y 225 franquicias en USA en 2003.
– Expansión hasta 10.000 locales.
Los planes optimistas de crecimiento se basaban en:
– Ascenso del consumo de café en USA. US
– 8 estados sin un Starbucks operado por la compañía.
– Creían que aún estaban distantes de los niveles de saturación en muchos de
los mercados existentes.
Capacidad para diseñar conseguir permisos, construir y abrir un local nuevo en 16
semanas.
Internacional: Objetivo 15.000 locales internacionales.
2. La innovación de productos
– Precios estables en los últimos años.
– Introducción de al menos 1 bebida caliente / periodo de vacaciones.
– Éxito depende de la aceptación del socio: flujo ergonómico, operaciones y
velocidad
locidad con la que podía ser preparada.
– 1995 Frapuccino aumenta las ventas. La versión embotellada se había
convertido en una franquicia de 400 M$.. Tenían el 90% de la categoría de café
pronto para beber.
3. La innovación de Servicios
– Tarjeta fidelizacion se
s lanza en Nov 2001.
– En 2002, se expiden 6 M de tarjetas y alcanzan 160 M en ventas.
– Poseedores de tarjeta más visitas y menos tiempo de transacción.
– Internet wi-fifi en 2002 en 2.000 locales USA y Europa con un coste
de 49,99 USD.
Caso Starbucks)
4|Página
Problema & Propuesta
Problema:
– Orientación al crecimiento y pérdida de focus en cliente, aunque no en los
empleados.
– Impacto imagen negativa en la percepción del cliente: prima lo económico.
Propuesta y objetivos:
– + 20 horas trabajo / semana x local 40 M$ año.
– Disminuir tiempo servicio en 3 minutos aumentará satisfacción y
fidelización.
– 20 k $ venta semanal por local
Comentarios
Qué está ocurriendo?
– Público actual ha cambiado: más joven, menos “educado”, menos poder
adquisitivo desean servicio rápido y quieren “promociones”.
– VS público anterior: White collar, mujeres 25-44 años, estudios universitarios,
valoran cafés de calidad, concepto “tercer lugar” y se identifican con la
marca.
– Flujo:
clientes nuevos + nuevos productos = colas
colas = insatisfacción clientes = pérdida clientes, menos valor ticket
medio, menos frecuencia de visitas.
Colas = insatisfacción “socios” no charla, empleados insatisfechos,
rotación de empleados nuevos empleados y la inexperiencia más
lentitud, colas…
Otros:
– RRHH: Consistencia cultural y Beneficios sociales.
– MK no convencional
– Competencia: originalmente “sólos”. Caribou coffee no tiene suficiente
“entidad” y Dunkin Donuts no ofrece el mismo “concepto” = sustitutivo, pero
no competencia directa.
Invertimos 40 M $?
– “Perdemos” 0,07 centavos / acción.
– Cada 6M de beneficios = 1 centavo por acción.
– 6 M beneficios x 0,07 cents. = 42 M / 310 M (bº explotación) 13,5%
– Necesitamos incrementar 13,5% el bº de explotación para que los accionistas
no “perciban” la inversión en sus bolsillos.
– 42 M / 4.500 locales = Supone una inversión de 9.333 $ por tienda.
– 42 M / 20.000 M de clientes = 2$ = Supone una inversión de 2$ por cliente.
Caso Starbucks)
5|Página
Rendimiento Clientes durante el Ciclo de Vida:
Anexo 9
Tipo de Cliente Importe Visitas Importe Visitas
Año “Vida”
Altamente satisfecho 381 $ 3.162 $
Satisfecho 209 $ 921 $
Insatisfecho 182 $ 200 $
Otros comentarios:
– Los dos tipos de público no son “incompatibles” y pueden convivir.
– Deberíamos considerar cómo mejorar los procesos, para agilizarlos, contando
con los baristas. “Las ideas están abajo”.
– Las innovaciones de producto, podrían considerar esta simplificación, e
introducir alguna bebida menos complicada de preparar.
– Deberíamos considerar aspectos de layout del local: poner 2 cajas (para llevar
y para quedarse), controlar los flujos de personas (que no se crucen y faciliten
la circulación / movimiento en el local)…
– Utilizar la tarjeta de fidelización para obtener más información que podamos
aplicar a innovaciones.
– Máquina expendedora de cafés expresso como opción para agilizar atención al
cliente.
Caso Starbucks)
6|Página