HUBUNGAN KOMPENSASI KERJA
DENGAN PRESTASI DAN KEPUASAN
KERJA
A. PENGERTIAN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan semua pendapatan yang
diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan (PriyonodanMarnis,
2008). Kompensasi merupakan cara yang paling
efektif untuk meningkatkan prestasi kerja dan
kepuasan kerja (MasramdanMu’ah, 2015).
Jika kompensasi tersebut tidak memadai, maka
akan berdampak pada turunnya prestasi kerja dan
kepuasan kerja.
B. JENIS-JENIS KOMPENSASI
Kompensasi kerja menyangkut 2 hal yaitu
kompensasi financial dan kompensasi non
finansial. Kompensasi financial terdiri dari
kompensasi langsung yang meliputi gaji, upah dan
upah insentif serta kompensasi tidak langsung yang
berupa kesejahteraan karyawan (seperti asuransi,
tunjangan, cuti). Sedangkan kompensasi non
financial terdiri dari pekerjaan (Tugas yg menarik,
tanggung jawab, pengakuan) dan lingkungan
pekerjaan (kebijakan yg sehat, supevisi yg
kompeten, rekan yg menyenangkan).
C. TUJUAN KOMPENSASI
Tujuan kompensasi meliputi:
1. Memperoleh personalia yang memenuhi
syarat perusahaan
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi
untuk menarik para pelamar tersebut. Selain itu
untuk karyawan yang sudah bekerja maka
kompensasi tinggi akan mendorong karyawan
untuk bekerja lebih baik.
2. Mempertahankan para karyawan yang ada
sekarang
Apabila kita menginginkan kayawan baik
kita tidak keluar atau berpindah ke perusahaan lain
maka tingkat kompensasi harus dijaga agar tetap
kompetitif.
3. Menghargai perilaku yang diinginkan
Prestasi kerja yang baik, pengalaman,
kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-
perilaku lain dapat dihargai melalui rencana
kompensasi yang efektif.
4. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi maka
terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dan buruh, dimana karyawan (buruh) harus
mengerjakan tugas-tugas dengan baik sedangkan
pengusaha wajib membayar kompensasi yang
disepakati.
5. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat
memenuhi kebutuhan hidupnya sehingga akan
diperoleh kepuasan kerja dari jabatan yang
diembannya.
6. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan memadai
maka manajer akan lebih mudah memotivasi
karyawan, yang pada gilirannya akan berdampak
pada peningkatan produktivitas.
7. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi yang
berdasarkan prinsip adil dan layak maka stabilitas
karyawan lebih terjamin karena turnover relatif
kecil.
8. Peningkatan disiplin
Pemberian kompensasi yang sesuai
dengan prosedur akan berdampak pada peningkatan
disiplin karyawan.
D. SISTEM DAN STRUKTUR UPAH
Dalam Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor
1 tahun 2017 tentang Struktur dan Skala Upah
ditetapkan beberapa peraturan baru terkait struktur
dan skala upah perusahaan. Pemerintah membuat
peraturan Struktur dan Skala Upah untuk
memastikan bahwa tidak ada pekerja yang
mendapatkan upah dibawah Upah Minimum
Propinsi (UMP) dan dibawah minimum skala upah.
Pengusaha/perusahaan akan dikenakan sanksi
administratif apabila tidak menyusun Struktur dan
Skala Upah serta tidak memberitahukan kepada
seluruh Pekerja/Buruh. Sanksi administratif
tersebut berupa: teguran tertulis; pembatasan
kegiatan usaha; penghentian sementara sebagian
atau seluruh alat produksi; dan pembekuan
kegiatan usaha.
a. Fungsi yang Terkait dengan System
Penggajian dan Pengupahan
1. Fungsi Kepegawaian
Bertanggung jawab untuk mencari
karyawan baru, membuat surat calon karyawan,
memutuskan penempatan karyawan baru, membuat
surat keputusan tarif gaji dan upah karyawan,
kenaikan pangkat dan golongan gaji, mutasi serta
pemberhantian karyawan.
2. Fungsi Pencatat Waktu
Bertanggung jawab untuk
menyelenggarakan catatan waktu hadir bagi semua
karyawan perusahaan.
3. Fungsi Pembuat Daftar Gaji
Fungsi ini bertanggung jawab untuk
membuat daftar gaji dan upah yang berisi
penghasilan bruto yang menjadi hak dan potongan
yang menjadi beban setiap karyawan selama jangka
waktu pembayaran gaji.
4. Fungsi Akuntansi
Bertanggung jawab untuk memcatat
kewajiban yang timbul dalam hubungan dengan
pembayaran gaji karyawan.
5. Fungsi Keuangan
Bertanggung jawab untuk mengisi cek
guna pembayaran gaji dan upah, dan menguangkan
cek tersebut ke Bank.
b. Dokumen yang Digunakan
1. Dokumen pendukung perubahan gaji dan
upah.
Dokumen-dokumen ini umumnya
dikeluarkan oleh Bagian Kepegawaian berupa
surat-surat keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti misalnya Surat keputusan
pengangkatan karyawan baru, kenaikan pangkat,
perubahan tarif upah, penurunan pangkat,
pemberhentian sementara dari pekerjaan (skorsing),
pemindahan, dan lain sebagainya. Tembusan
dokumen-dokumen ini dikirimkan ke Bagian Gaji
Upah untuk kepentingan pembuatan daftar gaji dan
upah.
2. Kartu jam hadir.
Merupakan dokumen yang digunakan
oleh Bagian Pencatat waktu untuk mencatat jam
hadir tiap karyawan di perusahaan. Catatan jam
hadir karyawan ini dapat berupa daftar hadir biasa,
dapat pula berbentuk kartu hadir yang dicap dengan
mesin pencatat waktu.
3. Kartu jam kerja.
Merupakan dokumen yang digunakan
untuk mencatat waktu yang dikonsumsi tenaga
kerja langsung pada perusahaan yang
diproduksinya berdasarkan pesanan.
4. Daftar gaji dan daftar upah.
Merupakan dokumen yang berjumlah gaji
dan upah bruto tiap karyawan, dikurangi potongon-
potongon berupa PPh pasal 21, utang karyawan,
iuran untuk organisasi karyawan, dan lain
sebagainya
5. Rekap daftar gaji dan rekap daftar upah.
Merupakan ringkasan gaji dan upah per
depertemen, yang dibuat berdasarkan daftar gaji
dan upah. Dalam perusahaan yang produksinya
berdasarkan pesanan, rekap daftar upah dibuat
untuk membebankan upah langsung dalam
hubungannya dengan produk kepada pesanan yang
berangkutan. Distribusi biaya tenaga kerja ini
dilakukan oleh Bagian Kartu Persediaan dan Kartu
Biaya dengan dasar rekap daftar gaji dan upah.
6. Surat pernyataan gaji dun upah.
Dokumen ini dibuat oleh Bagian gaji dan
Upah bersamaan dengan pembuatan daftar gaji dan
upah atau dalam kegiatan yang terpisah dari
pembuatan daftar gaji dan upah. Dokumen ini
dibuat sebagai catatan bagi tiap karyawan
mengenai rincian gaji dan upah yang diterima tiap
karyawan beserta berbagai potongan yang menjadi
beban tiap kargawan.
7. Amplop gaji dan upah.
Di halaman, muka amplop gaji dan upah
tiap karyawan ini berisi informasi mengenai nama
karyawan, nomor identifikasi karyawan, jumlah
gaji bersih yang diterima karyawan dalam bulan
tertentu.
8. Bukti kas keluar.
Merupakan perintah pengeluaran uang
yang dibuat oleh Bagian utang kepada Bagian
Kasa, berdasarkan infomasi dalam daftar gaji dan
upah yang diterima dari Bagian Gaji dan Upah.
c. Catatan Akuntansi yang Digunakan
Catatan akuntansi yang digunakan dalam
pencatatan gaji dan upah meliputi:
1. Jurnal Umum
jurnal umum digunakan untuk mencatat
distribusi biaya tenaga kerja kedalam setiap
departemen dalam perusahaan.
2. Kartu harga pokok produk
 Kartu ini digunakan untuk mencatat upah
tenaga kerja langsung yang dikeluarkan untuk
pesanan tertentu.
3. Kartu biaya
Catatan ini digunakan untuk mencatat
biaya tenaga kerja tiap departemen dalam
perusahaan, Sumber informasi untuk pencatatan
dalam kartu, biaya ini adalah jurnal umum atau
rekap daftar gaji dan upah.
4. Kartu penghasilan karyawan
Informasi dalam kartu penghasilan ini
dipakai sebagai dasar, penghitungan PPh pasal 21
yang menjadi beban tiap karyawan. Di samping itu,
kartu penghasilan karyawan ini digunakan sebagai
tanda terima gaji dan upah karyawan dengan
ditandatanganinya kartu tersebut oleh karyawan
yang bersangkutan.
d. Jaringan Prosedur yang Membentuk
Sistem
Sistem penggajian terdiri dari jaringan prosedur
berikut ini:
1. Prosedur pencatatan waktu hadir
2. Prosedur pembuatan daftar gaji
3. Prosedur pembayaran gaji.
4. Prosedur distribusi gaji.
Sistem pengupahan terdiri dari jaringan
prosedur berikut ini:
1. Pencatatan waktu hadir
2. Prosedur Prosedur pencatatan waktu
kerja
3. Prosedur pembuatan daftar upah.
4. Prosedur pembayaran upah.
5. Prosedur distribusi upah.
*Gaji adalah upah dari kerja yang dibayar dalam
waktu yang tetap. Dibayarkan setiap bulannya.
Pegawai tetap
*Upah adalah uang dan sebagainya yang
dibayarkan sebagai pembalas jasa atau sebagai
pembayar tenaga yang sudah dikeluarkan untuk
mengerjakan sesuatu. Kontrak.
e. Distribusi Gaji dan Upah
Distribusi biaya gaji dan upah umumnya dilakukan
dengan metode berikut :
1. Metode Rekening Berkolom
Jika misalnya manajemen menginginkan
laporan biaya tenaga kerja menurut jenisnya per
departmen, maka laporan ini dapat dihasilkan
dengan menyediakan rekening biaya berkolom
untuk setiap departmen dalam buku pembantu
biaya. Pada akhir bulan, setiap kolom rupiah dalam
rekening berkolom dijumlah, dan hasilnya
disajikan dalam laporan biaya tenaga kerja per
departmen. Media yang dipakai sebagai sumber
informasi untuk posting kedalam rekening
berkolom ini adalah rekap daftar gaji dan upah atau
jurnal umum.
2. Metode Summary Strip : tiket tunggal
Distribusi biaya upah langsung dapat
dilakukan dengan membuat kartu jam kerja untuk
setiap order produksi. Kartu jam kerja ini kemudian
diisi dengan tarif upah karyawan yang bekerja
untuk order produksi tersebu tdan dikalikan jumlah
jam kerja, serta disimpan dalam arsip sementara
menurut order produksi. Lihat contoh 1 Secara
periodik kartu jam kerja ini ditotal jumlah
rupiahnya, dan dicatat dalam kartu harga pokok
produk. Untuk tenaga kerja tak langsung, kartu jam
kerjanya diisi dengan tarif upahnya kemudian
disortasi menurut klasifikasi biaya tenaga kerja
menurut jenis dan departmen. Jumlah rupiah biaya
tenaga kerja tak langsung menurut klasifikasi jenis
dan deprtmen tersebut diringkas dan diposting
kedalam summary strip, yang sekaligus berfungsi
sebagai laporan biaya tenaga kerja.
3. Metode Distribusi dengan Komputer
Metode distribusi pendebitan yang timbul
dari transaksi penggajian dan pengupahan dengan
menggunakan komputer dilakukan dengan
memberi kode transaksi yang terjadi sesuai dengan
klasifikasi yang diinginkan. Jika transaksi sudah
diberi kode dengan benar, proses sortasi akan
dilakukan oleh komputer melalui program. Oleh
karena itu, titik berat kegiatan distribusi biaya gaji
dan upah terletak pada kerangka pemberian kode
terhadap transaksi gaji dan upah.
E. HUBUNGAN KOMPENSASI DENGAN
PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Pengertian Penilaian Prestasi kerja
Setiap perusahaan perlu melakukan
penilaian prestasi kerja para karyawannya,untuk
mengetahui prestasi yang dapat dicapai oleh setiap
karyawan,apakah prestasinya termasuk kategori
baik,cukup,atau kurang.
Penilaian kerja (perfomance appraisal) berbeda
dengan penilaian pekerjaan (job evalution).
Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik
seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan
kepadanya,sedangkan penilaian pekerjaan
menentukan seberapa besar sebuah pekerjaan
berguna (berharga) bagi organisasi.
Penilaian Prestasi Kerja memiliki beberapa
indikator yaitu:
1. Merupakan Evaluasi Terhadap
Perilaku,Prestasi kerja,dan potensi
pengembangan yang telah dilakukan
2. Merupakan suatu proses estimasi dan
menentukan nilai keberhasilan pelaksanaan
tugas para karyawan.
3. Membandingkan realisasi nyata dengan
standar yang dicapai karyawan
4. Dilaksanakan oleh pimpinan kepada
bawahan
5. Hasilnya untuk menentukan kebijakan
selanjutnya.
b. Manfaat dan Tujuan Penilaian Prestasi
Kerja
Sistem penilaian prestasi kerja dapat dilakukan
dengan melihat cepat atau lambatnya seorang
karyawan menyelesaikan tugas yang diberikan,atau
dengan melihat kinerja serta semangat dalam
bekerja. Tetapi tidak hanya itu saja banyak lagi
yang dapat perusahaan nilai dari seorang
karyawan . Penilaian prestasi kerja sangat penting
bagi karyawan dan juga bagi perusahaan itu
sendiri. Karena kompensasi dapat diberikan sesuai
dengan prestasi kerja karyawan tersebut.
Bagi pegawai penilaian berguna untuk memberikan
umpan balik tentang berbagai hal seperti
kemampuan,kekurangan,potensi yang pada
akhirnya berguna untuk menentukan jalur,rencana
dalam pengembangan karir.
Pelaksanaan penilaian kinerja ini sangat diperlukan
paling tidak akan bermanfaat sebagai:
1. Sebagai dasar pengambilan keputusan
2. Untuk mengukur prestasi kerja
3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi
efektivitas seluruh kegiatan di dalam
perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi
program latihan dan keefektivan jadwal
5. Sebagai indikator untuk menentukan
kebutuhan akan latihan untuk karyawan
c. Metode Penilaian Kinerja Karyawan
a. Penilaian secara “kebetulan” tidak
sistematis
Cara penilaian ini dilakukan secara kebutulan ,
sering berbahaya di dalam penerapannya. Misalkan
ada suatu jabatan yang kosong pada suatu
organisasi,baru kemudian diadakan penilaian
seketika terhadap para karyawan untuk
kemungkinan pengisian jabatan tersebut.
b. Penilaian sistematis yang tradisional
Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara
berkala mempunyai banyak manfaat bagi
organisasi. Sistem penilaian prestasi kerja
tradisional ini diantaranya adalah:
- Rangking
- perbandingan karyawan
dengan karyawan
- Grading
- Skala Grafis
- Check list
c. Penilaian dengan menggunakan
manajemen berdasarkan tujuan Management By
Objektives (MBO) adalah suatu gaya yang dewasa
ini banyak digunakan untuk berbagai kepentingan
dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Salah satu
bentuk penggunaanya ialah melibatkan para
anggota organisasi dalam menentukan berbagai
sasaran yang ingin dicapai oleh para pegawai.
Instrumen ini mengkombinasikan antara
pengembangan dan evaluasi.
F. HUBUNGAN KOMPENSASI
DENGAN KEPUASAN KERJA
Pemberian kompensasi yang dilakukan perusahaan
akan sangat berdampak pada kepuasan kerja
karyawan. Saat perusahaan memberikan
kompensasi yang memadai pada karyawan, hal
tersebut akan menimbulkan kepuasan kerja bagi
karyawan yang bersangkutan.
Tidak ada tolak ukur yang mutlak bagi kepuasan
kerja, hal itu dikarenakan setiap orang mempunyai
standar kepuasan yang berbeda.
Berikut adalah faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan :
1. Balas jasa yang adil dan layak
2. Penempatan yang tepat sesuai dengan
keahlian
3. Berat ringannya pekerjaan
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan
5. Peralatan yang menunjang
pelaksanaan pekerjaan
6. Sikap pemimpin dan
kepemimpinannya
7. Sifat pekerjaan
INTENSIF INDIVIDU DAN INTENSIF
KELOMPOK
Menurut Simamora (2010:89), “Insentif individu
adalah Penghargaan dalam bentuk uang yang
diberikan kepada karyawan yang dapat bekerja
melampaui standar yang ditetapkan”. Atau, dengan
kata lain, insentif individu ini memberikan
kompensasi menurut penjualan, produktivitas, atau
penghematan biaya yang dihubungkan dengan
karyawan tertentu.
menurut Hasibuan (2013:118) insentif individu
adalah tambahan bala jasa yang diberikan kepada
karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi
standar”.
Insentif individu lebih sering diterapkan di
beberapa industri (garmen, baja dan tekstil) dan
pekerjaan lainnya (penjualan dan produksi). Sistem
ini hanya akan berhasil dalam situasi dimana
kinerja dapat dispesifikasi dalam bentuk keluaran
(nilai penjualan yang dihasilkan, jumlah produk
yang berhasil dibuat).
Program insentif individu ini meliputi beberapa
macam, antara lain (Siagain 2010:268) :
1. Piece Rate incentive
Piece Rate incentive adalah suatu sistem
pembayaran berdasarkan pada jumlah benda yang
diproses oleh setiap pekerja perorangan dalam
ukuran unit waktu, seperti jumlah benda perjam
atau jumlah benda perhari (Dessler, 2005). Dengan
kata lain, individu karyawan dibayar untuk setiap
barang yang dihasilkannya.
2. Komisi
Suatu progam kompensasi berupa insentif yang
didasarkan pada presentase unit atau nilai
penjualan. Pembayaran komisi menawarkan suatu
relasi yang jelas antara bayaran dan kinerja
karyawan, dan merupakan insentif yang efektif.
3. Bonus
suatu jenis pembayaran sekaligus yang diberikan
karena memenuhi sasaran kinerja. Bonus
didasarkan pada pencapaian sasaran obyektif atau
penilaian subyektif. Bonus dapat berupa uang tunai
ataupun bentuk lainnya.
4. Skill Based pay
Adalah suatu sistem yang memberikan imbalan
kepada karyawan berdasarkan keahlian yang
dimiliki oleh para karyawan dibandingkan dengan
tingkat kinerja atau senioritas. Dalam program skill
based pay ini, pekerjaan-pekerjaan dikelompokkan
dalam keluarga pekerjaan menurut tipe keahlian
yang dibutuhkan untuk melaksanakannya.
Model-model Skill Based Pay :
a. Stair-step model, dimana mengasumsikan
bahwa syarat pengetahuan dan keahlian
dapat ditata secara hierarkis. Bayaran akan
meningkat jika keahlian terdapat
kemajuan.
b. Building block model, menganggap
bahwa beraneka keahlian dan pengetahuan
mempunyai ciri tersendiri dan dapat
dikuasai dalam urutan apapun.
c. Job point accrual model, serupa dengan
building block model. Model ini
diterapkan pada saat terdapat bermacam–
macam pekerjaan dan pekerjaan–
pekerjaan itu diberi nilai point relatif
berdasarkan nilai tambah atau kesulitan
pengetahuannya, dan point–point untuk
setiap pekerjaan yang dikuasai selanjutnya
akan menentukan kelas bayaran karyawan.
5. Meritpay
Suatu sistem pembayaran berdasarkan kinerja.
Disini karyawan yang mencapai tingkat kinerja
tertentu relatif terhadap standart yang ditetapkan
atau relatif terhadap kinerja karyawan lainnya akan
menerima kenaikan gaji. Merit pay didasarkan pada
sistem penilaian kinerja yang menjabarkan nilai
kinerja kedalam kenaikan gaji.
Sistem ini berbeda dengan bonus, karena merit pay
ini merupakan tambahan berkelanjutan, sedangkan
system bonus merupakan pembayaran sekali
waktu.\
B. Insentif Kelompok
Menurut Siagian (2010:268) Insentif Kelompok
adalah penghargaan yang diberikan atas
keberhasilan kolektif dan merupakan kenyataan
bahwa dalam banyak organisasi, prestasi kerja
bukan karena keberhasilan individual melainkan
karena keberhasilan suatu kelompok kerja yang
mampu bekerja sebagai suatu tim. Pembayaran
insentif individu seringkali sulit dilakukan karena
untuk menghasilkan sesuatu produk dibutuhkan
kerjasama atau ketergantungan dari seseorang
dengan orang lain. Oleh sebab itu insentif akan
diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja
mereka melebihi standar yang telah ditetapkan.
Kemudian para anggotanya dibayar dengan
menggunakan tiga cara, yaitu:
 1) Seluruh anggota menerima pembayaran
yang sama dengan pembayaran yang
diterima oleh mereka yang paling tinggi
prestasi kerjanya.
2) Semua anggota kelompok menerima
pembayaran yang sama dengan
pembayaran yang diterima oleh karyawan
yang paling rendah prestasinya.
3) Semua anggota menerima pembayaran
yang sama dengan rata-rata pembayaran
yang diterima oleh kelompoknya.
Penghargaan atas keberhasilan kolektif itulah yang
di maksud dengan rencana insentif kelompok yang
bentuknya dapat berupa:
1. Rencana Insentif Produksi.
Rencana ini biasanya bersifat jangka pendek,
seperti dalam hal suatu perusahaan menghadapi
persaingan ketat pada suatu kurun waktu tertentu.
Para karyawan secara kelompok didorong untuk
meningkatkan produktivitas kerjanya dengan
iming-iming bahwa jika kelompok kerja mampu
melampaui target produksi normal, kepada mereka
akan diberikan bonus.
2. Rencana Bagi Keuntungan.
Membagikan keuntungan yang diperolah
perusahaan kepada para pekerjanya. Dua manfaat
besar dari sistem ini ialah bahwa: a) Para karyawan
terdorong bekerja secara produktif karena apabila
produktivitas kerja mereka berakibat pada
keuntungan perusahaan, mereka akan memperoleh
penghasilan tambahan; b) Secara psikologis timbul
rasa sepenanggungan dan seperasaan dengan pihak
manajemen karena para karyawan diikusertakan
secara langsung dalam menikmati keberhasilan
perusahaan meraih keuntungan.
tertentu, hasil penghematan itu dibagikan kepada
para karyawan sebagai insentif financial.
C. Pengertian Insentif Pelengkap
Sedangkan menurut Rivai (2013:767), “Insentif
pelengkap adalah balas jasa pelengkap atau
tunjangan yang diberikan pada karyawan
berdasarkan kemampuan perusahaan”. Jadi
kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa
yang diberikan dalam bentuk pelayanan karyawan,
karena diperlakukan sebagai upaya penciptaan
kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan.
D. Bentuk Insentif Pelengkap
kompensasi pelengkap ke dalam empat kategori
yaitu:
1. Pembayaran upah untuk waktu tidak
bekerja (Time Off Benefit).
Berbagai bentuk waktu tidak bekerja dimana
karyawan tetap menerima pembayaran upah
mencakup :
a. Istirahat on the job
b. Hari-hari sakit
c. Liburan dan cuti
d. Alasan-alasan kerja
2. Perlindungan ekonomis terhadap bahaya
Bentuk perlindungan pertama terhadap bahaya
yang umum diperhatikan perusahaan adalah
asuransi. Program asuransi ini bisa berbentuk
asuransi jiwa, asuransi kesehatan, dan asuransi
kecelakaan.
3. Program-program pelayanan karyawan
Kegiatan pelayanan perusahaan dapat berupa :

3. Rencana Pengurangan Biaya. a. Program Rekreasi

b. Cafetaria
Bentuk insentif lain yang banyak diterapkan ialah c. Banyak perusahaan menyediakan cafetaria
pembagian hasil pengehematan yang dapat di d. Perumahan
wujudkan oleh para karyawan. Artinya, dalam e. Fasilitas pembelian
praktek banyak organisasi yang mendorong para f. Konseling financial
anggotanya untuk mencari dan menemukan cara- g. Aneka ragam pelayanan lain
cara yang dapat digunakan untuk menghemat
berbagai jenis biaya yang dikeluarkan, baik untung 4. Pembayaran kompensasi yang
kepentingan produksi, pemasaran maupun dalam diisyaratkan secara legal
menyelenggarakan berbagai kegiatan perkantoran.
Sebagai contoh UU tentang keselamatan kerja
Untuk menilai bahwa penghematan benar-benar
peraturan-peraturan lainnya mencakup pemberian
terjadi, organisasi biasanya membentuk panitia
kompensasi bagi karyawan yang menderita cacat
penilai. Jika oleh panitia penilai dicapai
(dan tidak dapat bekerja lagi) karena kecelakaan
kesepakatan bahwa berbagai usul karyawan
kerja ditempat kerja, pemberian pesangon bagi
memang benar-benar berakibat pada penghematan
karyawan yang diputus hubungan kerjanya,
pembayaran asuransi tenaga kerja dan perawatan
kesehatan secara periodik.
E. Kebutuhan Kompensasi Pelengkap
Alasan – alasan pentingnya pengembangan
kompensasi pelengkap ini, antara lain:
a. Adanya organisasi karyawan yang semakin
krisis untuk menunjukkan hak mereka sebagai
pekerja atau karyawan.
b. Persaingan yang ketat diantara para
organisasi, sehingga untuk mempertahankan
keryawan yang berprestasi menurut adanya
kompensasi pelengkap.
c. Kenaikan biaya hidup sebagai akibat dari
perkembanagan lingkungan ekonomi akan menurut
adanya pemberian kompensasi perlengkapan.
d. Dikeluarkan peraturan – peraturan atau
perundang – undangan oleh pemerintah yang
mengatur kesejahteraan buruh atau karyawan akan
menuntut organisasi itu untuk menyesuaikan diri.
ORIENTASI, PELATIHAN
DAN PENEMPATAN
1. PENGERTIAN ORIENTASI
Orientasi adalah aktivitas pengenalan individu
terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi
kryawan baru agar mulai berfungsi secara efektif
dan menyenangkan di lingkungan pekerjaan baru.
Orientasi ini meliputi pengenalan karyawan baru
terhadap fungsi, tugas, dan orang-orang
perusahaan. Bisanya perusahaan besar memilki
program orientasi formal yang mana menjelaskan
karakteristik perusahaan, melipui: sejarah, produk
dan jasa, kebijakan dan praktik umum,
organisasinya, tunjangan, dan peraturan lainnya.
Tujuan utama orientasi ini adalah membahas
bagaimana program orientasi mengintegrasikan
para karyawan baru ke dalam organisasi dan
membuat mereka lebih produktif melelui latihan.
Kemudian akan diuraikan berbgai tipe latihan dan
pengembangan.
Dua tipe Orientasi sebagai berikut:
1) Induksi
Induksi yaitu tahap awal karyawan baru
mempelajari apa yang akan dilakukan, dimana
tempat meminta bantuan, apa peraturan, kebijakan,
dan prosedur yang penting, dan seterusnya. Tahap
induksi dari orientasi melibatkan interaksi antara
karyawan baru, penyedia langsung, dan program
orientasi formal. Hal-hal yang biasanya dipelajari
karyawan baru pada tahap orientasi, sebagai
berikut:
• Sejarah organisasi
• Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan
organisasi
• Struktur, orientasi, dan hubungan tanggung
jawab di dalam organisasi
• Hukum, peraturan, dan kebijakan menyangkut
keselamatan kerja, jam makan siang, dan
metode komunikasi formal
• Kebijakan sumber daya manusia yang
meliputi kompensasi, tunjangan, dan jasa
kiaryawan lainnya
• Menjumpai rekan-rekan karyawan lain
secepatnya
2) Sosialisasi
Departemen sumber daya manusia berupaya
membantu mengintegrasikan pendatang-pendatang
baru kedalam organisasi dan memungkinkan
sosialisasi berlangsung. Sosialisasi adalah proses
berkesinambung dimana para karyawan mulai
memahami dan menerima nilai-nilai, norma, dan
keyakinan yang dianut oleh orang-orang lainnya
didalam organisasi. Tujuan umum sosialisasi
meliputi tiga aspek: penguasaan keahlian dan
kemampuan kerja, penerapan perilaku peran yang
tepat, dan penyesuaian terhadap norma dan nilai-
nilai kelompok kerja.
Karyawan baru menjumpai anggota-anggota
organisasi yang lain, mempelajari kebijakan yang
berhubungan dengan kehadiran dan keterlambatan,
dan mendengarkan filosofi dan tujuan organisasi.
1.1 Program Orientasi
• Isu Organisional
• Tunjangan Karyawan
• Perkenalan
• Tugas Kerja
1.2 Manfaat Orientasi
Manfaat orientasi menurut Werther & davis (1996)
adalah sebagai berikut:
1) Mengurangi kecemasan karyawan
2) Karyawan baru bisa memperlajari
tugasnya dengan lebih baik
3) Karyawan memiliki ekspektasi yang lebih
realsitis mengenai pekerjaanya
4) Mencegah pengaruh buruk dari rekan
kerja atau atasan yang kurang
mendukung
5) Karyawan baru menjadi lebih mandiri
 6) Karyawan baru menjadi lebih baik
7) Mengurangi kecenderungan karyawan
baru untuk mengundurkan diri dari
pekerjaan
1.3 Tahap Orientasi
1) Perkenalan
Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit
kerjanya sendiri sampai unit kerja besarnya dan
sampai unit-unit kerja terkait lainya, akan
memberikan ketenangan dan kenyamanan
sipegawai, karena mereka merasa diterima
dilingkunganya dan hal tersebut akan
mempermudah dia untuk bertanya jika ada hal-hal
yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja
sama dengan yang lain dalam rangka menjalankan
tugasnya.
2) Penjelasan tujuan perusahaan
Dengan menjelaskan profil perusahaan secara
lengkap seperti visi, misi, nilai-nilai, budaya
perusahaan dan struktur organisasi, akan membuat
pegawai baru lebih mengenal perusahaan tersebut,
sehingga akan membangkitkan motivasi dan
kemampuan dia untuk mendukung tujuan
perusahaan.
3) Sosialisasi kebijakan
Perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan
perusahaan yang berlaku, mulai dari kebijakan baik
yang terkait dengan SDM seperti Reward, career,
training, hubungan kepegawaian, penilaian
pegawai, sampai termination, juga yang terkait
dengan unit kerja tempat dia bekrja, demikian juga
dengan kode etik dan peraturan perusahaan.
4) Jalur komunikasi
Membuka jalur komunikasi akan mempermudah
pegawai baru menyampaikan aspirasinya maupun
pertanyaan-pertanyaanya. Untuk itu perlu
dibukanya ruang komunikasi bagi pegawai baru,
baik melalui komunikasi rutin melalui tatap muka
seperti meeting ruting, Friday session dll, juga
dibukanya jalur media komunikasi seperti email
maupun telephon.
5) Proses monitoring
Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru sudah
disosialisasikan target kerja yang harus dicapai.
perlu adanya monitoring rutin akan hasil kerjanya,
sehingga akan membantu pegawai tersebut lebih
lagi meningkatkan kinerjanya. Jika ada
kekurangan, maka dapat disampaikan hal-hal yang
perlu dia lakukan untuk mengatasi kekurangan
tersebut.
1.4 Keuntungan Orientasi
Beberapa studi penelitian dan survey atas pemberi
kerja melaporkan bahwa sosialisasi dari karyawan-
karyawan baru dan komitmen awal mereka pada
perusahaan secara positif dipengaruhi oleh
orientasi. Sosialisasi ini meningkatkan kecocokan
antara orang organisasi, yang juga menguatkan
pandangan-pandangan positif terhadap pekerjaan,
rekan kerja, dan organisasi, para pemberi kerja
telah menemukan nilai dari orientasi bahwa tingkat
retensi karyawan akan lebih tinggi jika karyawan-
karyawan baru menerima orientasi yang efektif.
1.5 Kelemahan Orientasi
Menurut Handoko (2012) kelemahan umum dari
program orientasi adalah pada level supervisor.
Untuk dapat menghindarkan kesalahan umum yang
dilakukan oleh para supervisor, sebaliknya bagian
kepegawaian menyediakan satu pedoman yang
berisikan tentang apa-apa yang seharusnya
dilakukan oleh supervisor dalam program orientasi
tersebut. Cara lain yang dapat dilakukan adalah
buddy system, yaitu dengan menetapkan satu orang
pekerja yang telah berpengalaman dan meminta
kepadanya mengajak pegawai baru tersebut.
2. PENGERTIAN PELATIHAN
Pelatihan merupakan proses belajar seorang
karyawan dengan menggunakan prosedur yang
sistematis dan terorganisir guna memperoleh
pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan
dengan tujuan agar dapat melakukan pekerjaannya
secara lebih efektif.
2.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan
Menurut Sunarto dan Sahedhy (2003) dalam
Sunyoto (2012:139), kegiatan pelatihan sumber
daya manusia memiliki tujuan, antara lain:
1) Memperbaiki kinerja para karyawan
2) Memperbarui keahlian para karyawan
3) Mengisi celah antara kinerja karyawan
yang diprediksikan dengan kinerja
aktualnya
4) Menangani permasalahan operasional
5) Promosi karyawaN
6) Pemahaman karyawan terhadap organisasi
7) Memenuhi kebutuhan perkembangan
pribadi.
Kegiatan pelatihan memiliki manfaat dan tujuan
utama, yaitu untuk meningkatkan kinerja maupun
produktivitas setiap karyawan pada setiap tingkat
divisi atau departemen dalam organisasi.
2.2 Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
keberlangsungan kegiatan pelatihan sumber daya
manusia (Marwansyah (2012:158)), antara lain:
1) Dukungan dari manajemen puncaK
2) Komitmen para speialis dan generalis
3) Kemajuan teknologi yang digunakan
4) Kompleksitas pada struktur organisasi
5) Gaya Belajar setiap individu
2.3 Evaluasi Pelatihan
Menurut Yusuf dan Sarwono dalam Nurbiyati
(2011) terdapat beberapa model evaluasi dimana
salah satu dari model model evaluasi yaitu model
CIPP (Context, input, Process, Product/Output).
Evaluasi dengan model CIPP terdapat 4 komponen,
yaitu sebagai berikut:
1) Evaluasi Konteks
Evaluasi konteks dilakukan untuk menggambarkan
serta merinci lingkungan, kebutuhan dan tujuan
organisasi maupun individu yang belum terpenuhi.
Evaluasi ini memberikan informasi kepada
pengambil keputusan dalam perencanaan suatu
program yang akan datang.
2) Evaluasi Input
Evaluasi input berguna untuk membantu mengatur
keputusan, menentukan sumber-sumber yang
dibutuhkan, menentukan alternatif, rencana, dan
strategi untuk mencapai tujuan yang belum tercapai
serta menetukan prosedur kerja untuk mencapai
tujuan.
3) Evaluasi Proses
Evaluasi proses berguna untuk mengetahui hingga
sejauh mana rencana telah diterapkan dan
komponen apa yang perlu diperbaiki.
4) Evaluasi Output Evaluasi output
merupakan penilaian yang dilakukan untuk melihat
ketercapaian atau keberhasilan suatu program
dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan
sebelumnya. Pada tahap ini seorang evaluator dapat
menentukan dan memberikan rekomendasi kepada
evaluan apakah program yang pernah dilakukan
dapat dilanjutkan, dikembangkan, atau bahkan
dihentikan.
2.4 Proses Pelatihan
1) Pendekatan Pertama
Berfokus pada cara memahami berbagai elemen
yang terlibat dalam pengembangan proses
pelatihan, seperti jumlah pelatihan, tipe,
diperuntukkan untuk siapa, kapan, dan bagaimana,
ditentukan dan diorganisasikan dalam usaha
menjamin seluruh kebutuhan dapat berjalan efisien.
2) Pendekatan kedua
Proses orientasi fungsi pelatihan ke dalam
perusahaan, hubungan dengan filosofi terutama
pada fokus strateginya.
2.5 Tahap Perencanaan Pelatihan
Pada tahap pertama organisasi memerlukan fase
penilaian yang ditandai dengan satu kegiatan
utama, yaitu analisis kebutuhan pelatihan. Analisis
kebutuhan pelatihan merupakan analisis work place
secara spesifik guna menentukan apa sebetulnya
kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas.
dengan tujuan mengidentifikasikan secara tepat
beberapa dimensi persoalan, sehingga organisasi
dapat mengetahui masalah tersebut perlu
dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak.
Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui
proses tanya jawab. Pertanyaan diajukan kepada
setiap karyawan kemudian membuat verifikasi
serta dokumentasi mengenai berbagai masalah
sehingga pada akhirnya kebutuhan pelatihan dapat
diketahui untuk memecahkan masalah tersebut.
3. FAKTOR PENEMPATAN TENAGA
KERJA
Ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan
dalam menempatkan tenaga kerja yaitu :
1) Pendidikan / Prestasi Akademik
2) Pengalaman
3) Kesehatan Fisik dan Mental
4) Status Perkawinan
5) Usia
Pelatihan dimaksudkan untuk :
1) Memenuhi tuntutan pekerjaan sekarang
Kebutuhan ini biasanya diketahui apabila terjadi
kesenjangan atara prestasi seorang karyawan yang
menduduki jabatan tertentu dengan persyaratan
jabatan yang diperlukan oleh jabatan tertentu.
2) Memenuhi tuntutan jabatan lain
Dalam rangka untuk memenuhi jabatan yang lebih
tinggi, karena promosi, diharapkan seorang
karyawan harus lebih generalis, yaitu mengetahui
cara kerja bagian lainnya.
3) Memenuhi tuntutan perubahan j. Catatan kerja

4) Perubahan-perubahan baik intern meupun 3) Analisis Personalia

ekstern, akan membawa dampak terhadap perlunya
pengetahuan baru. a. Data penilaian kinerja
b. Penarikan sample kerja
4. ANALISIS KEBUTUHAN c. Wawancara
PELATIHAN KERJA d. Kuesioner
e. Tes kemampuan,keahlian,pengetahuan dll
Semua pelatihan yang direncanakan harus dimulai f. Survai sikap karyawan atau pelanggan
dengan sebuah analisis mengenai kebutuhan g. Kemajuan pelatihan
pelatihan-keahlian serta kompetensi yang harus h. Skala penilaian
dikembangkan serta kesenjangan dalam i. Teknik kejadian kritis
pengetahuan atau keahlian yang perlu diisi. j. Pusat penilaian
dasar analisis ini memutuskan kebutuhan pelatihan 4.2 Acuan Dasar Pelatihan dan
mana yang harus dikerjakan untuk membawa Pengembangan
peningkatan atau untuk mempersiapkan individu
mengelola perubahan di masa depan. 1) Acuan filosofis

Cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan pelatihan a. Mampu mengembangkan kreativitas

yang berkaitan dengan kinerja adalah dengan on kebudayaan dan peradapan.
the job training dan pengembangan, dengan para b. Mendukung desiminasi nilai keunggulan
individu diberi dorongan, bantuan dan bimbingan (siap bersaing)
untuk belajar dengan melakukan secara maksimal. c. Mengembangkan nilai-nilai
demokrasi,kemanusiaan, keadilan dan
Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan keagamaan.
di mana kalangan karyawan dapat memperoleh dan d. Mengembangkan secara berkelanjutan
mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, kreatif kinerja
pengetahuan danperilaku spesifik yang berkaitan
dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan
serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalamaan 2) Acuan nilai kultural :
ataupaun perubahan sikap seorang individu. Pada tingkat nilai inti ideal acuan pendidikan nilai
4.1 Data yang Dipakai dalam Penilaian pemberdayaan untuk kemandirian dan keunggulan
Kebutuhan Pelatihan pada tingkat instrumental, otonomi, kecakapan,
kesadaran berdemokrasi, kreativitas, daya saing,
1) Analisis Organisasional : estetika, kearifan, moral, harkat, martabat dan
a. Tujuan dan sasaran organisasional kebanggaan pada tingkat operasional pentingnya
b. Persediaan manajemen kerja keras, sportivitas, kesiapan persaingan,
c. Persediaan keahlian bekerjasama dan disiplin diri.
d. Perubahan dalam sistem atau subsistem
e. Permintaan manajemen 3) Acuan lingkungan strategis :
f. Wawancara keluar Masih berlangsungnya krisis multi dimensi dan
g. Sistem perencanaan kerja reformasi ekonomi, politik, hukum, budaya,
h. Survai kepuasan pelanggan administrasi serta kehidupan beragam.
2) Analisis Operasional 4. PRINSIP PRINSIP PELATIHAN
a. Deskripsi pekerjaan KARYAWAN
b. Spesifikasi pekerjaan Prinsip-prinsip pelatihan menurut Heidjrachman
c. Standar kinerja dan Husnan (2002:82) adalah :
d. Pelaksanaan pekerjaan
e. Penarikan sample kerja 1) Motivasi
f. Telah literature tentang pekerjaan
semakin tinggi motivasi peserta pelatihan, semakin
g. Mengajukan pertanyaan tentang pekerjaan
cepat ia akan mempelajari keterampilan atau
h. Komite pelatihan
pengetahuan baru tersebut.
i. Analisis masalah operasi
2) Laporan kemajuan
diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh
seorang peserta telah memahami pengetahuan yang
baru.
3) Praktek
sedapat mungkin peserta pelatihan yang dilatih bisa
mempraktekkan keterampilan tersebut pada
suasana pekerjaan yang sebenarnya.
4) Perbedaan Individual
pada hakekatnya para peserta pelatihan itu berbeda
antara satu dengan lainya. Karenanya latihan yang
efektif hendaknya menyesuaikan kecepatan dan
kerumitan dengan kemampuan masing-masing
individu.
Ada sembilan prinsip yang berlaku dalam kegiatan
pelatihan yaitu sebagai berikut:
1) Perbedaan Individu (Individual
Differences)
Dalam merencanakan suatu pendidikan dan latihan
harus disadari adanya perbedaan potensi dari setiap
peserta, karena perbedaan dalam pendidikan,
pengalaman, bakat-bakat dan minat-minat
merupakan hal yang perlu diperhatikan untuk
merencanakan program pelatihan.
2) Hubungan dengan Analisis Jabatan
(Relation to Job Analysis)
Setiap jawaban atau pekerjaan perlu dijelaskan
pengetahuan dan kecakapan apa saja yang
diperlukan oleh seorang pekerja agara dapat
mengerjakan tugasnya dengan baik. Oleh karena
itu, materi yang akan diberikan dalam pendidikan
dan pelatihan harus sesuai dengan apa yang
dibutuhkan.
3) Motivasi (Motivation)
Suatu rencana pendidikan dan pelatihan harus
didasari oleh semangat dari para pesertanya. Untuk
itu perlu adanya pemberian motivasi terhadap para
peserta pelatihan agar mereka giat dalam belajar.
4) Partisipasi yang Aktif (Active
Participation)
Dalam pelatihan, para peserta harus diberikan
dorongan agar aktif dalam pembicaraan-
pembicaraan seperti mengemukakan pendapatnya,
saran-saran atau pertanyaan-pertanyaan agar terjadi
komunikasi dua arah.
5) Seleksi Pengikut Latihan (Selection of
Trainess)
Agar tidak terjadi perbedaan yang terlalu jauh
antara para peserta yang satu dengan yang lainnya,
baik dalam latar belakang maupun pengalaman,
maka sebaiknya peserta diseleksi lebih dahulu.
Latihan akan lebih baik bila diberikan kepada para
peserta yang mempunyai persamaan-persamaan
dasar pendidikan, bakat, minat dan pengalaman.
6) Seleksi para Pelatih (Selection of
Trainers)
Tenaga pengajar dalam pendidikan dan pelatihan
juga harus diseleksi terlebih dahulu. Hal ini akan
menyebabkan efektif tidaknya dari suatu
pelaksanaan pendidikan dan pelatihan.
7) Latihan bagi para Pelatih (Trainer of
Training)
Seringkali terjadi anggapan yang salah, bahwa
setiap orang yang pandai secara teoritis dan praktis,
dapat pula menyampaikan pengetahuan dan
pengalamannya kepada orang lain. Anggapan
tersebut tidak sepenuhnya benar, oleh karena itu
para pelatih masih perlu mendapatkan pelatihan
khusus.
8) Metode Pelatihan (Training Methods)
Keberhasilan suatu program pelatihan tidak hanya
tergantung pada kemampuan pelatih, kemampuan
pesertanya dan fasilitas pelatihan, tetapi juga oleh
metode yang dipakai. OLeh karena itu, metode
pelatihan yang ditetapkan harus sesuai dengan
pelatihan yang diberikan.
9) Prinsip Belajar (Principle of Learning)
Azas belajar yang perlu ditetapkan dal pelatihan,
yakni dalam pembahasan masalahnya dimulai dari
hal yang sederhana ke hal yang sulit. Apabila
pembahasan dimulai dari hal yang sulit maka
peserta sulit untuk memahami masalah yang
diberikan.
TEORI KEBUTUHAN MANUSIA,
MOTIVASI, DAN KEPUASAN
KERJA
2.1 Definisi Kebutuhan Dasar Manusia
Kebutuhan dasar manusia adalah hal-hal seperti
makanan, air, keamanan dan cinta yang merupakan
hal yang penting untuk bertahan hidup.
Maslow dalam teorinya tingkatan kebutuhan,
dalam tingkatan ini akan berbeda kekuatannya
dalam memotivasi seseorang dalam melakukan
suatu kegiatan, dalam kata lain kebutuhan ini
bersifat bertingkat yaitu:
1. Kebutuhan-kebutuhan fisiologis
(Fa’ali/Phsyologic Needs)
2. Kebutuhan akan rasa aman dan keselamatan
( Safety & Security Needs)
3. Kebutuhan akan rasa cinta dan memiliki
( Love and Belonging Needs)
4. Kebutuhan akan penghargaan (Esteen Need)
5. Kebutuhan akan aktualisasi diri ( Self
Actualization Need)
Maslow juga mengatakan beberapa asumsi dari
urutan atau tingkatan kebutuhan yang berbeda
kekuatannya dalam memotivasi pekerja dalam
melakukan pekerjaannya, asumsi itu sebagai
berikut (Nawawi, Hadar, Manajemen Sumberdaya
Manusia, Gadjah Mada University Press, 2016) :
a. Kebutuhan terkuat adalah kebutuhan yang
paling rendah, yang harus dipenuhi terlebih dahulu
sebelum memenuhi kebutuhan lain, yaitu
kebutuhan fisik seperti makan, minum, pakaian,
perumahan dll. Oleh karna itu kebutuhan terkuat
yang memotivasi seseorang bekerja adalah untuk
memperoleh penghasilan untuk memenuhi
kebutuhan fisiknya
b. Kekuatan kebutuhan dalam motivasi tidak
bisa bertahan lama oleh karna itu harus diulang-
ulang apabila kekuatan mulai melemah untuk
mendorong para pekerja melakukan tugas-
tugasnya.
c. Cara untuk memenuhi kebutuhan yang
lebih tinggi ternyata lebih banyak dan rumit
dibandingkan memenuhi kebutuhan paling rendah,
misalnya untuk memenuhi kebutuhan fisik cara
yang dpaat digunakan adalah dengan memperoleh
penghasilan sedangkan untuk kebutuhan aktualisasi
diri dapat menggunakan banyak cara yang
memerlukan kreativitas dan inisiatif.
2.4 Definisi Motivasi
Hasibuan (1999), mengemukakan bahwa motif
adalah suatu perangsang keinginan dan daya
penggerak kemauan bekerja seseorang karena
setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin
dicapai.
2.5 Ciri-ciri dan Faktor-faktor yang
Mempengaruhi Motivasi
Adapun ciri-ciri motif individu adalah:
1. Motif adalah majemuk
Suatu perbuatan tidak hanyak memiliki satu tujuan
tapi memiliki beberapa tujuan. Misalnya, seorang
karyawan yang melakukan kerja dengan giat,
dalam hal ini tidak hanya karena ingin lekas naik
pangkat namun juga disisilain ia ingin
mendapatkan gaji yang lebih banyak agar dapat
memenuhi kebutuhan kelurganya.
2. Motif dapat berubah-ubah
Motif seseorang dapat berubah, dikarenakan
keinginan manusia selalu berubah sesuai dengan
kebutuhan dan kepentingannya. Mislnya, seorang
karyawan pada suatu ketika mengingikan gaji yang
tinggi, pada waktu yang lain menginginkan
pemimpin yang baikm, tau kondisi kerja yang
menyenangkan.
3. Motif berbeda-beda bagi individu
Dua orang yang memiliki pekerjaan yang sama
namun memiliki perbedaan motif. Misalnya, dua
orang karyawan bekerja pada suatu mesin yang
sama pada ruangan yang sama pula. Namun salah
seorang dari mereka menginginkan teman kerja
yang baik, sedangkan satunya menginginkan
pemimpin yang menyenangkan.
4. Beberapa motif tidak disadari oleh
individu
Banyak tingkah laku manusia yang tidak disadari
oleh pelakunya. Sehingga beberapa dorongan
muncul sering kali karena berhadapan dengan
situasi yang kurang mengutungkan lalu ditekan di
bawah sadarnya. Dengan demikian, sering kali
kalau ada dorongbdari dalam yang kuat sekali
menjadikan individu yang bersangkutan tidak bisa
memahami motifnya sendiri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi yaitu:
a. Faktor Intern
1. Keinginan untuk dapat hidup
Misalnya, untuk mempertahankan hidup manusia
perlu makan dan untuk memperoleh makanan ini,
menusia mengerjakan apa saja asal hasilnya dapat
memenuhi kebutuhan untuk makan.
2. Keinginan untuk dapat memiliki
Misalnya keinginan untuk memiliki mobil dapat
mendorong seseorang untuk mau melakukan
pekerjaan.
3. Keinginan untuk memperoleh
penghargaan
Disebabkan adanya keinginan untuk dihormati,
dihargai, dan diterima oleh orang lain. Untuk
memperoleh uang itupun ia harus bekerja keras.
4. Keinginan untuk memperoleh pengakuan
5. Penghargaan terhadap prestasi, hubungan
kerja yang harmonis, pimpinan yang adil, dan
dihargai masyarakat.
6. Keinginan untuk berkuasa
Dapat mendorong seseorang untuk bekerja. Hal ini
dapat memungkinkan seseorang menjadi pemimpin
atau penguasa dalam organisasi.
b. Faktor Ekstern
1. Kondisi lingkungan kerja meliputi
keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada
disekitar lingkungan kerja karyawan yang dapat
mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan.
2. Kompensasi yang memadai merupakan
alat motivasi yang paling ampuh untuk mendorong
para karyawan dapat bekerja dengan baik.
3. Supervisi yang baik Fungsi supervisi
adalah memberikan pengarahan, dan membimbing
dalam bekerja. Dengan hubungan yang baik antara
supervisi dan para karyawan, maka akan dapat
menghadapi segala masalah dengan baik.
4. Adanya jaminan pekerjaan hal ini bisa
membuat para karyawan akan mau bekerja keras
untuk perusahaan. Para karyawan memiliki
keinginan kalau jaminan karier yang jelas untuk
masa depan mereka dapat dijamin oleh perusahaan.
5. Status dan tanggung jawab merupakan
dorongan untuk memenuhi kebutuhan atau
keinginan akan rasa sebuah pencapaian.
6. Peraturan yang fleksibel Biasanya dalam
suatu perusahaan memiliki sistem dan prosedur
yang harus dipatuhi oleh para karyawan, yang
bersifat untuk mengatur dan melindungi para
karyawan. Semua peraturan yang berlaku
diperusahaan harus dikomunikasikan sejelas-
jelasnya kepada para karyawan.
2.6 Teori – Teori Motivasi
Teori kepuasan tersebut dipelopori oleh F.W.
Taylor; Abraham H. Maslow; David McClelland;
Frederick Herzberg; Clayton P. Alderfer; dan
Douglas McGregor (dalam Hasibuan, 1999)
a. F.W. Taylor dengan Teori Motivasi
Konvensional
F.W. Taylor memfokuskan teorinya pada anggapan
bahwa keinginan untuk kebutuhannya yang
menyebabkan orang mau bekerja keras. Orang akan
bertindak atau tidak didorong oleh ada tidaknya
imbalan yang didapatkan.
b. Abraham H. Maslow dengan Teori
Hierarki
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Maslow
(dalam Greenberg dan Baron, 1997),
mengemukakan bahwa kebuthan manusia itu dapat
diklasifikasikan ke dalam lima hierarki kebutuhan:
1) Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan untuk mempertahankan hidup dari
kematian.
2) Kebutuhan rasa aman
Kebutuhan akan rasa aman dan keselamatan akan
dirasakan mendesak setelah kebutuhan pertama
terpenuhi.
3) Kebutuhan hubungan sosial
Kebutuhan untuk hidup dengan orang lain yang
hanya dapat terpenuhi dengan masyarakat, karena
memang orang lainlah yang dapat memenuhinya,
bukan diri sendiri.
4) Kebutuhan pengakuan
Setiap orang membutuhkan adanya penghargaan
diri dan penghargaan prestise diri dari
lingkungannya. Semakin tinggi status dan
kedudukan seseorang dalam perusahaan, maka
akan semakin tinggi pula kebutuhan akan prestise
diri yang bersangkutan.
5) Kebutuhan aktualisasi diri
Untuk memenuhi kebutuhan puncakini, seseorang
bertindak bukan atas dorong orang lain, tetapi
karena kesadaran dan keinginan diri sendiri.
Menurut Maslow (dalam Stoner dan Freeman,
1994), menjelaskan apabila kebutuhan lainnya
telah terpenuhi secara memadai, karyawan akan
termotivasi oleh kebutuhan akan aktualisasi diri.
c. David McClelland dengan Teori Motivasi
Prestasi
Menurut teori ini, ada tiga komponen dasar yang
dapat digunakan untuk memotivasi orang bekerja,
yaitu kebutuhan akan:
1) Need for achievement
Kebutuhan untuk mencapai sukses, yang diukur
berdasarkan standar kesempurnaan dalam diri
seseorang.
2) Need for affiliation
Kebutuhan akan kehangatan dan sokongan dalam
hubungan dengan orang lain.
3) Need for power
Kebutuhan untuk menguasai dan memengaruhi
terhadap orang lain.
d. Frederick Herzberg dengan Teori Model
dan Faktor
Meurut teori pemeliharaan motivasi ini memiliki
dua faktor yang mempengaruhi kondisi pekerjaan
seseorang:
1) Faktor pemeliharaan
Faktor yang berkaitan dengan pemenuhan
kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan
sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman, dan
kesehatan.
2) Faktor motivasi
Faktor pemuas disebut dengan motivator,
merupakan faktor pendorong seseorang untuk
berprestasi yang bersumber dari dalam diri orang
yang bersangkutan
e. Clayton P. Alderfer dengan Teori ERG
Clayton P. Alderfer mengemukakan teorinya
dengan anma teri ERG (Existence, Relatedness,
Growth) teori modifikasi untuk memperbaiki teori
Maslow dari 5 tingkat kebutuahn menjadi 3
kebutuhan, yaitu:
1) Existence (keberadaan)
Kebutuhan untuk dapat terpenuhi dan
terpeliharanya keberadaan yang bersangkutan
sebagai seorang manusia di tengah-tengah
masyarakat atau perusahaan. Meliputi kebutuhan
psikologis dan rasa aman.
2) Relatedness (kekerabatan)
Keterkaitan antara seseorang dengan lingkungan
sosial sekitarnya. Dimana seorang pemimpin yang
mempunyai bawahan haruslah memerhatikan
kebutuhan kekebrabatan ini yang terdapat pada diri
setiap orang, dan berupaya untuk memenuhinya
dengan semampunya.
3) Growth (pertumbuhan)
Kebutuhan yang berkaitan dengan pengembangan
potensi diri seseorang seperti kreatifitas dan
pribadi. Bila kebutuhan ini terpenuhi maka akan
dapat mendorong pribadinya untuk secara penuh
mengembangkan kaasitas pribadinya sendiri.
f. Douglas McGregor dengan Teori X dan Y
Teori X didasarkan pada pola pikir konvensional
yang ortodoks, dan menyorot sosok negatif
perilaku manusia. Teori ini menganggap manusia
itu:
• Malas dan tidak suka bekerja
• Kurang bisa bekerja keras, menghindar
dari tanggung jawab
• Mementingkan diri sendiri, dan tidak mau
peduli pada orang lain karna itu bekerja
lebih suka dittuntun dan diawasi
• Kurang suka menerima perubahan dan
ingin tetap seperti yang dahulu
Sedankan teori Y merupakan suatu revolusi pola
pikir dalam memandang manusia secara optimis,
karena itu diesbut teori potensial. Teori Y
memandang manusia itu pada dasarnya:
• Rajin, aktif, dan mau mencapai prestasi
bila kondisi konduktif
• Sebenarnya mereka produktif, perl diberi
motivasi
• Selalu ingin perunbahan dan merasa jemu
pada hal-hal yang monoton
• Dapat berkembang bila diberi kesempatan
lebih besar
2. Teori Motivasi Proses
Teori proses memusatkan perhatiannya pada
bagaimana motivasi terjadi. Dengan kata lain, teori
proses pada dasarnya berusaha menjawab
pertanyaan bagaimana menguatkan, mengarahkan,
memelihara, dan menghentikan perilaku individu
agar setiap indvidu bekerja giat sesuai dengan
keinginan manajer. Ada tiag teori motivasi proses
yang lazim dikenal, yaitu teori harapan, keadilan,
dan pengukuhan.
1) Teori harapan (expectacy theory)
Teori harapan, menyatakan bahwa kekuatan yang
memotivasi seseorang bekerja dengan giat dalam
melaksakan pekerjaannya bergantung pada
hubungan timbal balik antara apa yang ia inginkan
dengan kebutuhan dari hasil pekerjaan itu.
Teori ini mengandung tiga variabel, yaitu daya
tarik, hubungan antara prestasi kerja dengan
imbalan, serta hubungan antara usaha dengan
prestasi kerja.
2) Teori keadlian (equity theory)
Teori ini menekankan bahwa ego manusia selalu
mendambakan keadilan dalam pemberian hadiah
maupun hukuman terhadap setiap perilaku yang
relatif sama. Keadlian merupakan daya penggerak
yang memotivasi semangat kerja seseorang.
Stoner dan Freeman (1994), menjelaskan bahwa
kebanyakan pembahasan dan penelitian mengenai
teori keadilan berpusat pada uang sebagai imbalan
yang dianggap paling penting di tempat kerja.
Sebagai contoh, seorang karyawan yang merasa
bahwa mereka dibayar lebih rendah daripada
seharusnya, mungkin berusaha mengurangi
ketidakadilan itu dengan bekerja sepenuh hati.
Sebaliknya, karyawan yang dibayar lebih daripada
seharusnya, mungkin bekerja lebih keras.
3) Teori pengukuhan (reinforcement theory)
Teori pengukuhan didasarkan atas hubungan sebab
akibat perilaku dengan pemberian kompensasi.
Misalnya, promoi bergantung pada prestasi yang
selalu dapat dipertahankan. Bonus kelompok
bergantung pada tingkat produksi kelompok itu.
Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan
hubungan antar perilaku dan kejadian yang
mengikuti perilaku itu.
2.7 Hal-hal yang Perlu diperhatikan dalam
Pemberian Motivasi
Seorang pemimpin wajib memberi
motivasi pada para karyawannya dengan
memerhatikan hal-hal berikut agar sesuai dengan
yang diharapkan:
1. Memahami perilaku bawahan
2. Harus berbuat dan berperilaku realistis
3. Tingkat kebtuuhan setiap orang berbeda
4. Mampu menggunakan keahlian
5. Pemberian motivasi harus mengacu pada
orang
6. Harus dapat memberi keteladanan
2.8 Definisi dan Fungsi Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah
keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat
disimpulkan bahwa :
• Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan
emosional seseorang terhadap situasi dan
kondisi kerja.
• Tanggapan emosional bisa berupa perasaan
puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila
secara emosional puas berarti kepuasan kerja
tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti
karyawan tidak puas.
• Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah
karyawan tersebut membandingkan antara apa
yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil
kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia
peroleh dari hasil kerjanya.
• Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap
yang berhubungan.
2.9 Teori Kepuasan Kerja
Ada beberapa teori tentang kepuasan kerja yaitu :
1. Two Factor Theory
Teori ini menganjurkan bahwa kepuasan dan
ketidakpuasan merupakan bagian dari kelompok
variabel yang berbeda yaitu motivators dan hygiene
factors. Pada teori ini ketidakpuasan dihubungkan
dengan kondisi disekitar pekerjaan (seperti kondisi
kerja, upah, keamanan, kualitas pengawasan dan
hubungan dengan orang lain) dan bukan dengan
pekerjaan itu sendiri. Karena faktor mencegah
reaksi negatif dinamakan sebagai hygiene atau
maintainance factors.
2. Value Theory
Menurut teori ini kepuasan kerja terjadi
pada tingkatan dimana hasil pekerjaan diterima
individu seperti diharapkan. Semakin banyak orang
menerima hasil, akan semakin puas dan sebaliknya.
Kunci menuju kepuasan pada teori ini adalah
perbedaan antara aspek pekerjaan yang dimiliki
dengan yang diinginkan seseorang. Semakin besar
perbedaan, semakin rendah kepuasan orang.
2.10 Faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja
Faktor-faktor utama yang mempengaruhi kepuasan
kerja, antara lain:
a. Pekerjaan itu sendiri
b. Upah/gaji
c. Promosi
d. Supervisi
e. Kelompok kerja
f. Kondisi kerja/lingkungan kerja
2.11 Aspek-aspek dan Pengukuran Kepuasan
Kerja
1. Kerja yang secara mental menantang
Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan-
pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk
menggunakan keterampilan dan kemampuan
mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan
umpan balik mengenai betapa baik mereka
mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja
secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu
kurang menantang menciptakan kebosanan. Pada
kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan
karyawan akan mengalamai kesenangan dan
kepuasan
2. Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah
dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil, dan segaris dengan pengharapan
mereka. Oleh karena itu individu-individu yang
mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat
dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan
besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan
mereka (Sopiah, Perilaku Organisasi, Penerbit Andi
Yogyakarta, 2008)..
3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan
mengerjakan tugas.
4. Rekan kerja yang mendukung
Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang
ramah dan menyenagkan dapat menciptakan
kepuasan kerja yang meningkat..
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
PEMELIHARAAN SUMBER
DAYA MANUSIA
A. Pentingnya Pemeliharaan SDM
Menurut Hasibuan. Pemeliharaan adalah usaha
mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi
fisik, mental, dan sikap karyawan agar mereka
tetap loyal dan bekerja secara produktif untuk
menunujang tercapainya tujuan perusahaan.
B. Tujuan Pemeliharaan SDM
Berikut ini adalah beberapa tujuan pemeliharaan
sumber dayamanusia pada perusahaan.
• Untuk meningkatkan produktivitas kerja
karyawan.
• Meningkatkan disiplin dan menurunkan
absensi karyawan.
• Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turn-
over karyawan.
• Memberikan ketenangan, keamanan, dan
kesehatan karyawan.
• Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan
keluarganya.
• Memperbaiki kondisi fisik, mental, dan sikap
karyawan,
• Mengurangi konflik serta menciptakan
suasana yang harmonis.
• Mengefektifkan pengadaan karyawan.
C. Asas-Asas Pemiliharaan SDM
1. Asas Manfaat dan Efesiensi
Pemeliharaan yang dilakukan harus efesien dan
memberikanmanfaat yang optimal bagi perusahaan
dan karyawan.Pemeliharaan inihendaknya
meningkatkan prestasi kerja, keamanan, kesehatan,
danloyalitas karyawan dalam mencapai tujuan.Asas
ini harus deprogramdengan baik supaya tidak sia-
sia.
2. Asas Kebutuhan dan Kepuasan
Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan harus menja
didasar program pemeliharaan karyawan.Asas ini
penting supaya tujuan pemeliharaan, kesehatan,
dan sikap karyawan baik, sehingga merekamau
bekerja secara efektif dan efesien menunjuang
tercapainya tujuan perusahaan.
3. Asas Keadilan dan Kelayakan
Keadilan dan kelayakan hendaknya dijadikan asas
program pemeliharaan karyawan. Karena keadilan
dan kelayakan akanmenciptakan ketenangan dan
konsentrasi karyawan terhadap tugas-tugasnya,
sehingga disiplin, kerjasama, dan semangat
kerjanya meningkat. Dengan asa sini diharapkan
tujuan pemberian pemeliharaan akan tercapai.
4. Asas Peraturan Legal
Peraturan-peraturan legal yang bersumber dari
undang-undang,Keppres, keputusan mentri harus
dijadikan asas program pemeliharaan karyawan.
Hal ini penting untuk menghindari konflikdan
intervensi serikat buruh dan pemerintah.
5. Asas Kemampuan Perusahaan
Kemampuan perusahaan menjadi pedoman dan
asas program pemeliharaan kesejahteraan
karyawan. Jangan sampai terjadi pelaksanaan
pemeliharaan karyawan yang mengakibatkan
hancurnya perusahaan.
D. Bentuk Program K3
Program K3 (keselamatan dan kesehatan kerja)
menurut Canadian Centre for Occupational Health
and Safety (CCOHS) merupakan rencana tindakan
yang pasti dan dirancang untuk mencegah
kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja. Sebagai
profesional di bidang Keselamatan dan Kerja, kita
pastinya harus memiliki kemampuan untuk
membuat program K3.
E. Penanganan Kecelakaan Kerja
Suatu pelayanan kesehatan perusahaan dapat
dikatakan baik apabila memenuhi persyaratan-
persyaratan berikut:
1. Tersedia (available); perusahaan harus
menyediakan pelayanan kesehatan untuk
pegawainya dengan cara mempunyai poliklinik
atau rumah sakit,bila tidak menyerahkannya
kepada pihak ketiga.
2. Wajar (appropriate): pelayanan harus sesuai
dengan kebutuhan, misalnya suatu Perusahaan
Tambang haruslah menyediakan pelayanan bedah,
karena kemungkinan akan sering terjadi kcelakaan
akibat bekerja dengan alat-alat berat (dozer, crane,
shhovel, excavator).
3. Berkesinambungan (continue): Pemeriksaan
kesehatan berkala harus dilakukan secara periodik
sehingga keadaan kesehatan pegawai bisa dipantau
secara terus menerus.
4. Dapat Diterima (acceptable): suatu
perusahaan besar dengan laba yang besar tentu saja
tidak layak bila memberikan fasilitas kesehatan
yang minimal. Pegawai tidak akan ikhlas
menerimanya. Itu berarti pelayanan tidak
acceptable.
5. Dapat Dicapai (accessible): pelayanan
kesehatan yang diupayakan harus mudah dicapai.
6. Terjangkau (affordable): Perusahaan memilih
layanan kesehatan yang sesuai standar dan
harganya terjangkau oleh perusahaan.
Penerapan keselamatan kerja di dalam industri
bertujuan :
1. Melindungi tenaga kerja atas hak dan
keselamatannya dalam melakukan pekerjaan untuk
kesejahteraan hidup dan meningkatkan produksi
dan produktivitas.
2. Menjamin keselamatan setiap orang yang berada
di tempat kerja.
3. Memeriksa dan mempergunakan sumber
produksi secara aman dan efisien.
F. Penanggung Jawab Kegiatan K3
Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) adalah
proteksi bagi setiap karyawan agar terjaga ketika
berangkat sampai pulang bekerja. Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (K3) wajib ditaati setiap karyawan
khususnya dengan tempat kerja dengan resiko
tinggi. Kebijakan ini tidak hanya diperuntukkan
karyawan, pengusaha ( pemilik perusahaan ) dan
subkontraktor pun tanpa terkecuali harus mematuhi
ketika masuk area Keselamatan dan Kesehatan
Kerja (K3).
Berikut rincian Tanggung Jawab Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (K3) :
Semua Karyawan
• Bekerja sesuai dengan semua prosedur
Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3)
• Mengenakan alat perlindungan diri yang
benar dan dengan cara yang benar, seperti
yang diperintahkan oleh pengawas, atau
sesuai pedoman Keselamatan dan Kesehatan
Kerja (K3) dan rekomendasi serta petunjuk
dari pabrik pembuatnya
• Memberi contoh yang baik bagi seluruh
karyawan
• Segera melapor dan menghentikan perilaku
atau kondisi yang tidak aman kepada
supervisor
• Segera melaporkan semua pelanggaran-
pelanggaran keamanan, insiden, kerusakan
terhadap harta benda dan lingkungan, nyaris
celaka, cedera atau sakit kepada supervisor
atau foreman
• Menjaga tingkat housekeeping tempat kerja
pada tingkat yang dapat diterima
Pengusaha ( Perusahaan ) dan Pemimpin
• Pengusaha ( Perusahaan ) mempunyai
tanggung jawab untuk menjamin kesehatan,
keselamatan dan kesejahteraan karyawan dan
melindungi harta benda dan lingkungan
melalui program promosi, pencegahan,
perlindungan, partisipasi karyawan dan
pelatihan-pelatihan secara terus menerus dan
dalam bentuk peningkatan yang berkelanjutan
• Membentuk bagian keamana
• Menunjuk /menentukan instruktur
• Memberikan pelatihan baik kepada bagian
keamanan maupun kepada instruktur agar
dapat menaggani K3 di instansinya sesuai
dengan prosedur
• Meminta karyawan agar menaati dan instruksi
Subkontraktor ( Pihak ke Tiga )
• Mempunyai tanggung jawab untuk
memenuhi dan mengaplikasikan semua kebijakan-
kebijakan dan prosedur-prosedur Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (K3) Perusahaan dalam lingkup
kerja mereka selama kontrak kerja mereka dengan
Pengusaha ( Perusahaan )
Bagian Keamanan
• memberi petunjuk dan mengarahkan ke
jalan yang aman
• mempelajari dan menyelidiki sebab-sebab
terjadinya kecelakaan ditempat kerja.
• Instruktur
• membekali karyawan dengan pengetahuan
mengenai K3
• memberikan pelatihan penagganan terhadap
bahaya kepada karyawan
• memberikan instruksi dengan benar,tepat
dan aman mengenai pemakaian alat dan
teknis bekarja
• melaporkan dengan segera kepada pimpinan
apabila kecelakaan kerusakan alat,maupun
Pengurus/Pengawas
Yang perlu diketahui pertama adalah
Pengurus/Pengawas merupakan orang yang
mempunyai tugas memimpin langsung sesuatu
tempat kerja atau bagiannya yang berdiri sendiri.
F. Disiplin Organisasi
Secara umum, pengertian disiplin kerja adalah
suatu sikap dan perilaku seseorang yang
menunjukkan ketaatan, kepatuhan, kesetiaan,
keteraturan dan ketertiban pada peraturan
perusahaan atau organisasi dan normal sosial yang
berlaku.
Jenis-Jenis Disiplin Kerja
Menurut Moekizat (2002), ada 2 (dua) jenis
disiplin kerja, diantaranya yaitu:
• Self imposed discipline, yaitu disiplin yang
dipaksakan diri sendiri.
• Command discipline, yaitu disiplin yang
diperintahkan.
Menurut Handoko (2001), ada 4 (empat) bentuk
disiplin kerja, diantaranya yaitu:
• Disiplin Preventif, yaitu kegiatan yang
dilaksanakan untuk mendorong para
karyawan agar mengikuti berbagai standar
dan aturan, sehingga penyelewengan-
penyelewengan dapat dicegah.
• Disiplin Korektif, yaitu kegiatan yang diambil
untuk menangani pelanggaran terhadap
aturan-aturan dan mencoba untuk
menghindari pelanggaran lebih lanjut.
• Aturan Kompor Panas, yaitu aturan yang pada
hakekatnya menyatakan bahwa tindakan
pendisiplinan hendaknya memiliki ciri-ciri
yang sama dengan hukuman yang diterima
seseorang karena menyentuh sebuah kompor
panas.
• Disiplin Progresif, yaitu memberikan
hukuman yang lebih berat terhadap
pelanggaran yang berulang.
H. Faktor Pendisiplinan Kerja
Menurut Singodimedjo (dalam Sutrisno, 2014:89)
ada beberapa faktor yang mempengaruhi disiplin
kerja pegawai yaitu:
1. Besar kecilnya pemberian kompensasi
2. Ada tidaknya keteladanan pemimpin dalam
perusahaan.
3. Ada tidaknya aturan pasti yang dapat
dijadikan pegangan.
4. Keberanian pimpinan dalam mengambil
tindakan.
5. Ada Pengawasan
6. Ada tidaknya perhatian kepada para pegawai.
HUBUNGAN KETENAGAKERJAAN,
SERIKAT PEKERJA, DAN
PERUNDINGAN KERJA BERSAMA
A. Hubungan Ketenagakerjaan atau
Hubungan Industrial
Menurut Undang-Undang Ketenagakerjaan (UUK
2003), Hubungan Industrial adalah suatu sistem
hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam
proses produksi barang dan/atau jasa yang terdiri
dari unsur pengusaha, pekerja/buruh dan
pemerintah.
Dalam melaksanakan hubungan industrial menurut
Pasal 102 UUK, masing-masing pihak mempunyai
fungsi sebagai berikut:
1) Perusahaan
Mempunyai fungsi menerapkan kebijakan,
memberikan pelayanan, melaksanakan
pengawasan, dan melakukan penindakan terhadap
pelanggaranperaturan perundang-undangan
ketenagakerjaan.
2) Pekerja/buruh
Berfungsi melaksanakan pekerjaan sesuai dengan
kewajibannya, menjaga ketertiban demi
kelangsungan produksi, menyalurkan aspirasi
secara demokratis, mengembangkan keterampilan,
dan keahliannya serta ikut memajukan perusahaan
dan memperjuangkan kesejahteraan anggota
beserta keluarganya.
3) Pengusaha
Pengusaha dan organisasi pengusahanya
mempunyai fungsi menciptakan kemitraan,
mengembangkan usaha, memperluas lapangan
kerja, dan memberikan kesejahteraan pekerja/buruh
secara terbuka, demokratis dan berkeadilan.
B. Sarana Hubungan Industrial
Hubungan industrial dilaksanakan melalui sarana
sebagai berikut: Serikat Pekerja/Buruh; Organisasi
Pengusaha; Lembaga Kerja Sama Bipartit; dan
Lembaga Kerja Sama Tripartit (Pasal 103 UUK)
1. Serikat Pekerja/Buruh
Ketentuan mengenai serikat pekerja/buruh diatur
oleh Undang-Undang Nomor 21 Tahun 2000
tentang Serikat Pekerja/Serikat Burh (UUSPB) jo
Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 Tentang
Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial
(UUPHI) yang dimaksud dengan serikat
pekerja/serikat buruh adalah organisasi yang
dibentuk dari, oleh, dan untuk di perushaan
maupun di luar perusahaan, yang bersifat bebas,
terbuka, mandiri, demokratis, dan bertanggung
jawab guna memperjuangkan, membela serta
melingdungi hak dan kepentingan pekerja/butuh
dan keluarganya.
2. Korps Pegawai Republik Indonesia
Di Indonesia Pegawai Negeri Sipil dianggap
sebagai profesi bukan pekerja, oleh karena itu
dilarang membentuk serikat pekerja/buruh. Untuk
para pegawai negeri diberntuk Korps Pegawai
Republik Indonesia (KORPRI) pada tahun 1971
melalui Keputusan Presiden Republik Indonesia
Nomor 82 Tahun 1971 tentang Korps Pegawai
Republik Indonesia juncto Keputusan Presiden
Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 2005 tentang
Pengesahan Perubahan Anggaran Dana Korps
Pegawai Republik Indonesia/ KORPRI merupakan
organisasi pegawai negeri yang terdiri dari:
(a) Pegawai Negeri Sipil di semua lembaga
pemerintah kementrian, lembaga pemerintah non-
kemetrian dan pegawai pemerintah daerah.
(b) Pegawai Badan Usaha Milik Negara,
Badan Hukul Milik Negara, Badan Layanan
Umum, Badan Usaha Milik Daerah, serta semua
anak perusahaannya.
(c) Perangkat Pemerintah Desa atau nama lain
dari desa.
Seperti Tentara Nasional Indonesia dan Polisi
Negara Republik Indonesia, KORPRI dilarang
memberntuk serikat pekerja/serikat buruh dab
dilarang melakukan pemogokan.
3. Organisasi Pengusaha
a) Asosiasi Pengusaha Indonesia
Di Indonesia organisasi pengusaha dibetnuk pada
taggal 7 Juni 1970, mula-mula organisasinya dalam
bentuk yayasan. Pada tahun 1985 diubah menjadi
Asosiasi Pengusaha Indonesia (APINDO). Tujuan
asosiasi ini adalah:
(1) Mempersatukan dan membina para
pengusaha serta memberikan pelayanan
kepentingan dalam hubungan industrial.
(2) Menciptakan dan memelihara
keseimbangan, ketenangan dan kegirahan kerja
serta usaha dalam pembinaan hubungan industrial
ketenagakerjaan.
b) Kamar Dagang dan Industri Indonesia
Kamar Dagang dan Industri Indonesia (KADIN)
tidak ada hubungannya secara langsung dengan
hubungan industrial. Organisasi ini membina dan
mengembangkan perusahaan-perusahaan dagang
dan indutri tempat para tenaga kerja/buruh bekerja.
KADIN adalah wadah bagi para pengusaha
Indonesia yang bergerak dalam bidang
perekonomian yang berasaskan Pancasila. KADIN
merupakan organisasi yang bersifat mandiri, bukan
organisasi pemerintah dan bukan organisasi politik
dan dalam melaksanakan tugasnya tidak mencari
keuntungan.
c) Asosiasi Perusahaan Sejenis (Sektoral)
Asosiasi Perusahaan Sejenis (Sektoral) juga tak ada
hubungannnya secara langsung dengan hubungan
industrial. Akan tetapi, di perusahaan para
anggotanya berkembang serikat pekerja/buruh
sektoral yang dapat membentuk Federasi Serikat
Pekerja Sektoral dan Konfederasi Serikat
Pekerja/Buruh Sektoral. Anggota Asosiasi
Perusahaan Sejenis terdiri dari :
(1) Sektor perdagangan yang beranggotakan
20 asosiasi dab gabungan pegusaha.
(2) Sektor peternakan terdiri dari 8 asosiasi
dan gabungan pengusaha.
(3) Sektor kehutanan beranggotakan 7
asosiasi dan gabungan pengusaha.
(4) Sektor pertambangan dan energi
beranggotakan 6 asosiasi dan gabungan pengusaha.
(5) Sektor industri logam dasar dan mesin
terdiri dari 11 asosiasi dan gabungan pengusaha.
(6) Sektor industri kimia dasar yang terdiri
dari 8 asosiasi gabungan perusahaan.
(7) Sektor aneka industri terdiri dari 11
asosiasi dan gabungan perusahaan.
(8) Sektor pariwisata pos dan telekomnuikasi
terdiri dari 8 asosiasi dan gabungan perusahaan.
(9) Sektor jasa keuangan, perbankan dan
asuransi beranggotakan 11 asosiasi dan gabungan
perusahaan.
(10) Sektor jasa, industri telekomunikasi masa
penerbitan dan jasa-jasa lain terdiri dari 3 asosiasi
dan gabungan usaha.
(11) Sektor jasa kontruksi dan real estate terdiri
dari 8 asosiasi dan gabungan usaha.
(12) Sektor tenaga kerja yang terdiri dari 9
asosiasi dan gabungan usaha.
4. Lembaga Kerja Sama Bipartit
Setiap perusahaan yang memperkerjakan 50 orang
pekerja atau lebih wajib membentuk Lembaga
Kerja Sama Bipartit (LKS Bipartit). LKS Bipartit
befungsi sebagai forum komunikasi, dan konsultasi
mengenai hal ketenagakerjaan di satu perushaan.
5. Lembaga Kerja Sama Tripartit
Lembaga Kerja Sama Tripartit (LKS Tripartit)
adalah forum komunikasi, konsultasi dan
musyawarah tentang masalah ketenagakerjaan yang
anggotanya terdiri dari unsur organisasi pengusaha,
serikat pekerja dan pemerintah. Lembaga Kerja
Sama Tripartit terdiri dari:
(1) Lembaga Kerja Sama Tripartit Nasional
(2) Lembaga Kerja Sama Tripartit Provinsi
(3) Lembaga Kerja Sama Tripartit
Kabupaten/Kota
(4) Lembaga Kerja Sama Tripartit Sektoral
Nasional
(5) Lembaga Kerja Sama Tripartit Sektoral
Provinsi
(6) Lembaga Kerja Sama Tripartit Sektoral
Kabupaten/Kota
6. Peraturan Perusahaan
Peraturan Perusahaan (PP) adalah peraturan yang
dibuat oleh pengusaha secara tertulis yang memuat
syarat-syarat kerja dan tata tertib perusahaan.
Pengusaha yang mempekerjakan pekerja/buruh
sekurang-kurang 10 orang wajib membuat PP yang
berisi syarat—yarat kerja yang belum diatur dalam
peraturan perundang-undangan dan rincian
pelaksanaan ketentun dalam peraturan perundang-
undangan.
C. Serikat Pekerja
a. Pro dan Kontra Serikat Pekerja
Orang-orang yang pro terhadap serikat pekerja
mengklaim bahwa serikat pekerja diperlukan guna
melindungi kalangan karyawan dari keputusan
manajemen yang sewenang-wenang. Orang-orang
yang anti terhadap serikat pekerja menuding bahwa
serikat pekerja menyalahgunakan kekuatan mereka
dengan mengabaikan efisiensi produktif, dan
bahwa serikat pekerja lebih mengancam ketimbang
melindungi hak individu pekerja untuk memiliki
pekerjaan yang aman.
b. Peran Manajer dalam Hubungan Kerja
Manajer berada di garis depan dalam seluruh
hubungan manajemen-pekerja. Manajer memikul
tanggung jawab utama atas hubungan harian
manajemen-serikat pekerja, sehingga penting bagi
manajer untuk mencermati isu-isu lingkungan kerja
yang terkait dengan serikat pekerja.
(1) Manajer perlu menyimak bagaimana sikap
para karyawan terhadap lingkungan kerja mereka
(2) Apabila terdapat serikat pekerja, para
manajer bertanggung jawab atas penerapan harian
ketentuan yang ada dalam perjanjian perundingan
kerja bersama.
(3) Manajer perlu memiliki pemahaman dasar
tentang undang-undang ketenagakerjaan
(4) Manajer acapkali diminta untuk bertindak
sebagai anggota komite untuk mendengar keluhan
yang dibawa oleh serikat pekerja kepada
perusahaan.
c. Bentuk dan Karakter Tentang Serikat
Pekerja dan Tanggapan Manajemen
Serikat pekerja harus membentuk mekanisme
tantangan-tanggapan institusional di dalam sebuah
organisasi. Walaupun mekanisme ini pada dasarnya
merupakan jalur dua arah, tantangan perdana dan
langsung adalah khas serikat pekerja. Serikat
pekerja menantang manajemen dengan dua cara
yaitu, tantangan negoisasi dan tantangan keluhan
dari hari ke hari.
d. Dampak Serikat Pekerja
Para karyawan bergabung dengan serikat pekerja
dalam upaya meningkatkan upah, kondisi kerja,
dan keselamatan kerja mereka. Terdapat dua
perspektif perihal dampak serikat pekerja yaitu,
perspektif monopoli dan perspektif suara kolektif.
1) Dampak Monopoli
Perspektif monopoli atas serikat pekerja berangkat
dari premis bahwa serikat pekerja menaikkan upah
di atas tingkat upah kompetitif. Serikat pekerja
tampaknya berpengaruh positif pula terhadap
tunjangan pelengkap (fringe benefits). Apabila
serikat pekerja menaikkan gaji terlalu tinggi di
suatu pasar kompetitif, maka mereka mengancam
jelangsungan hidup perusahaan dan dirinya sendiri.
Upah dapat dibawa keluar dari kompetisi melalui
beberapa cara. Pertama, tuntutan serikat pekerja
mungkin relatif tidak sensitive terhadap perubahan
upah. Kedua, tingkat organisasi serikat pekerja di
dalam suatu pasar tertntu dapat pula mempengaruhi
kekuatan monopoli serikat pekerja.
2) Dampak Suara Kolektif
Para karyawan mempunyai beberapa pilihan
manakala mereka tidak puas dengan pekerjaan
yaitu, mereka tidak berbuat apa-apa, mereka dapat
berhenti dari pekerjaan, atau mereka mengeluh dan
mencoba memperbaiki kondisi di seputar mereka.
Sebagian besar karyawan merasa lebih mudah
bertarung demi perbaikan kerja melalui serikat
pekerja. Penggabungan diri dan penggalangan
suara kolektif menawarkan perlindungan dari
ketakutan ancaman manajemen.
3) Dampak Terhadap Manajemen dan
Produktivitas
Serikat pekerja memiliki sumber kekuatan dan
pengaruh yang luar biasa terhadap praktik-praktik
manajerial, perilaku pekerja, dan kondisi dasar
pekerjaan.Serikat pekerja mengakibatkan erosi
signifikan atas otoritas pengambilan keputusan
manajerial untuk mengendalikan kalangan
karyawan.
4) Dampak Terhadap para Karyawan
(a) Favoritisme dan ketidakpastian mengenai
bayaran, jam kerja, dan kondisi kerja akan
berkurang.
(b) Para karyawan sangan mungkin menerima
proses pembelaan diri dan proteksi yang sama di
tempat kerja.
(c) Serikat pekerja mempunyai kekuatan
jumlah yang menjadi alat dari kalangan karyawan
untuk dapat menyatukan kekuatan individu mereka
ke dalam kekuatan kelompok yang sangat besar.
(d) Serikat pekerja mungkin mempersulit
beberapa karyawan untuk melakukan inisiatif
perorangan dan mendemonstrasikan kinerja yang
sangat menonjol.
E. Teori-Teori Perundingan dalam
Hubungan Ketenagakerjaan
1. Teori Perilaku Negosiasi
Walton dan McKersie mengakui fungsi lainnya
dari perlindungan kerja bersama, attitudinal
structuring, yang menggambarkan bagaimana
serikat pekerja dan manajemen saling
mempengaruhi satu sama lain dan membina suatu
hubungan. Attitudinal structuring merupakan
situasi perundingan dimana pihak yang berunding
memperat persahabatan, kepercayaan, respek, dan
kerja sama.
2. Teori Rentang Perundingan Pigou
Teori Rentang Perundingan Pigou dikembangkan
oleh A.C Pigou yang menyusun sebuah model
penentuan gaji berjangka pendek selama tahun
1920-an. Teori tentang perundingan Pigou
menjelaskan bagaimana proses manajemen dan
buruh mematok batas gaji atas dan bawah dimana
penyelesaian terakhir dibuat. Batas atas serikat
pekerja menunjukkan gaji ideal menurut serikat
pekerja.
3. Model Perundingan Hicks
Model perundingan Hicks terfokus pada biaya dan
lamanya kemacetan kerja. Hicks mengusulkan agar
juru runding serikat pekerja dan juru runding
manajemen menyeimbangkan biaya dan manfaat
suatu kemacetan kerja tatkala membuat konsesi di
meja perundingan.
G. Perundingan Kerja Bersama
Isu perundingan terbagi dalam tiga kategori, yaitu
wajib (mandatory), permisif, dan terlarang
(prohibited).
 1. Isu Mandatori
Isu yang harus dirundingkan berdasarkan undang –
undang ketenagakerjaan yang meliputi penentuan
gaji, jam kerja, dan persyaratan serta kondisi
kepegawaian lainnya. Isu ini berpengaruh langsung
dan segera terhadap pekerjaan karyawan.
Penolakan berunding merupakan dasar dari
tuntutan praktik ketenagakerjaan yang tidak adil.
2. Isu Permisif
Isu permisif dibahas hanya ketika kedua belah
pihak bersepakat membahasnya, biasanya meliputi
hal – hal menyangkutkepentingan kedua belah
pihak, termasuk kebijakan penentuan harga,
pensiun dan tunjangan yang diterima oleh para
karyawan, atau peraturan keselamatan kerja.
3. Isu Illegal atau Terlarang
Isu terlarang merupakan pokok bahasan yang
dilarang oleh undang-undang. Isu-isu ini tidak
dapat dirundingkan jika kedua belah pihak
menghendakinya. Isu ini meliputi closed-shop
agreements, diskriminasi golongan individu yang
terlindungi, dan bot-cargo agreements.
Negosiator
Negosiator adalah anggota tim perunding dari
kedua belah pihak dan lazimnya mewakili bidang
tertentu dalam kontak atau kecakapan dalam
bidang khusus yang akan dirundingkan.
Negoisator-negosiator dari kedua belah pihak
biasanya diketuai oleh ketua negosiator.
Struktur Perundingan
Struktur formal terdiri atas perusahaan dan
kalangan karyawan yang secara formal terikat
kontrak negoisasi. Struktur informal terdiri atas
pihak-pihak yang secara signifikan terpengaruh
oleh negoisasi. Terdapat empat jenis struktur
perundingan:
a) Perundingan satu serikat pekerja-satu
perusahaan (single union-single employer
bargaining) merupakan struktur perundingan
khusus dan lebih diminati oleh sebagian besar
perusahaan.
b) Perundingan multiperusahaan
(multiemployer-bargaining) terdiri atas satu serikat
pekerja yang berunding dengan leboh dari satu
perusahaan.
c) Perundingan terkoorinasi (coordinated
bargaining) kadang juga disebut perundingan
koalisi (coalition bargaining) terdiri atas beberapa
serikat pekerja yang berunding dengan satu
perusahaan.
d) Perundingan nasional atau lokal
(national/local bargaining) terdiri atas sebuah
kesepahaman yang dingeosiaikan pada tingkat
nasional seputar persoalan-persoalan konomik dan
pada tingkat local mengenai kondisi kerja atau
pokok bahasan kontrak lainnya.
Proses Perundingan
Proses perundingan terdiri atas empat fase:
1) Penyajian tuntutan. Kedua belah pihak
menyajikan tuntutan mereka dimulai dari serikat
pekerja dan tim manajemen mengajukan
pertanyaan atas isu-isu dan menilai pentingnya
tuntutan. Hal ini membentuk iklim negosiasi dan
aturan prosedur yang akan diikuti biasanya
diputuskan dalam pertemuan pertama.
2) Analisis tuntutan. Tuntutan akan diajukan
oleh kedua pihak, termasuk hal yang harus
dipenuhi sebelum persetujuan. Negosiator
memeriksa daftar dari pihak lain dan menentukan
isu yang benar. Wilayah di mana kedua belah pihak
bernegosiasi membentuk zona perundingan
(barganing zone) yang masing – masing pihak
memiliki batas tolerasi dan menolak ketika
melewati batasan.
3) Kompromi. Kompromi berlaku ketika
kepentingan kedua pihak tidak sejalan. Kompromi
dapat berjalan di meja perundingan yang mana
subkomite perwakilan kedua belah pihak
menyelidiki isu dan menyodorkan alternatif
sehingga kompromi dapat dicapai dengan membuat
usulan tandingan sampai kata sepakat.
4) Penyelesaian informal dan ratifikasi.
Kedua belah pihak kembali ke kelompok pemandu
untuk persetujuan yang bersifat sementara yang
diperiksa oleh manajemen puncak setelah mencapai
keputusan kompromi.
Strategi Perundingan
Terdapat 3 strategi perundingan yang digunakan
untuk meningkatkan barganing power, yaitu:
1) Perundingan Distributif
Perundingan ini berhubungan dengan situasi
konflik yang masing-masing pihak berjuang secara
agresif untuk mendapatkan upah yang lebih besar
dan perundingan dapat lancar ketika kedua belah
pihak bersaing memperebutkan sumber daya yang
terbatas.
Serikat pekerja mengawali perundingan dengan
memaparkan tuntutan tertulis yang memberikan
keterbukaan diri terhadap konsensi selama proses
berlangsung sehingga usulan tersebut dapat
dipercaya. Karyawan menggunakan perundingan
ini untuk menyakinkan manajemen atas
ketersediaan mogok keja yang dapat mengganggu
perusahaan dan manajemen menyakinkan serikat
pekerja dalam menanggung pemogokan.
2) Perundingan Integratif
Perundingan integratif merupakan bentuk negosiasi
pemecahan masalah yang kooperatif. Kedua belah
pihak akan mencermati bidang permasalahan dan
mencoba mencapai solusi yang akan diterima oleh
kedua belah pihak. Pembahasan yang biasa dalam
perundingan ini adalah hubungan kepercayaan,
respect, dan pengakuan legitimasi yang dilakukan
dengan terbuka dan sering berlangsung.
3) Perundingan intraorganisasional
Proses penyelsaian pencarian bidang yang berbeda
dalam mencapai kepentingan bersama diantara
anggota kelompok yang sama. Partisipan kedua
belah pihak mengambil keputusan di kalangan
mereka saat berlangsung dan sebelumnya.
H. Kebuntuan Perundingan
Ketika kedua belah pihak mencapai sebuah
kepahaman dan ingin berkompromi, proses
perundingan biasanya menghasilkan penyelesaian
damai.
Perundingan yang baik ialah:
1) Kedua belah pihak hendaknya bersedia
mematuhi tenggat waktu normal, ditempat yang
masuk akal, untuk membahas beragam isu
perundingan dari kedua belah pihak. Upaya serius
harus dikerahkan untuk menjembatani perbedaaan
dan mencapai dasar-dasar mufakat yang dapat
diterima.
2) Sebuah usulan tandingan seyogyanya
ditawarkan bilamana usulan pihak lainnya ditolak.
3) Posisi pada ketentuan kontrak tidak boleh
berubah secara konsisten.
4) Perilaku yang mengelak-elak selama
negosiasi harus dijauhkan.
5) Harus ada kemauan untuk menjabarkan
kesepahaman lisan ke dalam kontrak tertulis.
1. Mogok Kerja (Strike)
Mogok kerja adalah penolakan karyawan untuk
bekerja. Menurut pasal 1 ayat 23 2003 UU
ketenagakerjaan, mogok kerja adalah tindakan
pekerja/ buruh yang direncanakan dan dilaksanakan
secara bersama-sama dan/atau oleh serikat kerja/
serikat buruh untuk menghentikan atau
memperlambat pekerjaan.
Biaya Mogok Kerja
Pemogokan membebani perusahaan karena
pemogokan memaksa penutupan seluruh atau
sebagian operasi perusahaan dan disertai lenyapnya
penjualan dan pelanggan. Keputusan perusahaan
untuk menanggung mogok kerja meliputi
pengkalkulasian biaya menyetujui versus biaya
tidak menyetujui pihak lawan.
Kesediaan Manajemen Untuk Menghadapi Mogok
Kerja
Dalam kondisi bagaimana manajemen paling
mampu menghadapi suatu pemogokan, faktor-
faktor berikut perlu dicermati :
1) Permintaan produk : manajemen kurang
mampu menghadapi mogok kerja tatkala
permintaan produknya tinggi karena hal itu
menyebabkan raibnya pendapatan dan laba usaha.
2) Kerapuhan : suatu mogok kerja yang
dilakukan oleh karyawan-karyawan tertentu akan
berdampak pada kehilangan pendapatan permanen,
dengan demikian meningkatkan biaya pemogokan
bagi manajemen. Seperti : buruh pabrik gula pada
waktu musim panen tebu.
3) Teknologi : sebuah organisasi yang
intensif modal tidak akan begitu bergantung kepada
para karyawan dan lebih mampu memakai penyelia
atau karyawan lainnya sebagai pengganti karyawan
yang mogok.
4) Tersedianya karyawan-karyawan
pengganti : penggunaan karyawan-karyawan
pengganti untuk beroperasi selama pemogokan
meningkatkan risiko bagi para pemogok.
5) Beberapa tempat produksi dan kontrak
yang membingungkan : beberapa tempat produksi
dan kontrak yang membingungkan memungkinkan
perusahaan untuk menggeser produksi dari fasilitas
yang dilanda pemogokan.
6) Fasilitas terpadu : ketika fasilitas
menghasilkan sesuatu yang dibutuhkan fasilitas
lain untuk produksinya maka perusahaan kurang
begitu siap untuk menghadapi pemogokan karena
gangguan produksi akan berdampak tidak hanya ke
fasilitas itu saja.
7) Tidak adanya produk subtitusi : sebuah
pemogokan akan menjadi lebih mahal bagi
perusahaan apabila para pelanggan mempunyai
sumber alternatif yang langsung tersedia.
2. Penutupan Perusahaan (Lockout)
Penutupan perusahaan (lockout) adalah penolakan
manajemen untuk membolehkan para karyawan
masuk kerja. Pasal 1 ayat 23 UU ketenagakerjaan
2003, penutupan perusahaan sebagai tindakan
pengusaha untuk menolak pekerja/buruh seluruh
nya atau sebagaian untuk menjalankan tugasnya.
Lockout merupakan senjata tandingan manajemen
untuk menghantam pemogokan serikat kerja.
Lockout akan berjalan efektif tatkala manajemen
menghadapi serikat pekerja yang lemah, pada saat
perbendaharaan dana serikat pekerja sudah habis.
Lockout dilancarkan demi dua tujuan proteksi bagi
perusahaan. Pertama, lockout dapat diberlakukan
untuk mencegah kesulitan ekonomi yang
diakibatkan oleh perlambatan kerja, perusakan,
atau ketidakpastian seputar penghentian pekerjaan.
Kedua, hal ini terjadi manakala perusahaan dalam
sebuah unit multiperundingan melihat serikat
pekerja mencoba memakai strategi gergaji
melawan manajemen. Strategi gergaji adalah
pemogokan berturut-turut terhadap anggota-
anggota dari unit perundingan multiperusahaan.
Lockout diperbolehkan setelah terpojok kebuntuan
pada butir-butir perundingan.
3. Picketing
Petugas serikat pekerja yang mengkoordinasikan
pemogokan dan menghalangi perusahaan dari
melanjutkan aktivitas bisnisnya. Supaya efektif,
barisan piket tidak harus selalu membutuhkan
banyak massa pemogok. Sekelompok kecil barisan
piket dapat memaksa penghentian aktivitas
perusahaan sekiranya mereka mendapat sambutan
dari karyawan-karyawan lain atau serikat pekerja
lainnya.
4. Boycott
Tatkala sekelompok pelanggan secara bersama-
sama menolak melakukan transaksi-transaksi bisnis
dengan sebuah perusahaan. Boikot merupakan
senjata ekonomi yang ampuh untuk menuntut
perubahan didalam organisasi.
5. Mediasi
Proses mediasi biasanya meminta pihak ketiga
untuk mendengarkan kedua belah pihak,
menjembatani perbedaan, mengusulkan kompromi
baru, dan menentuka dasar-dasar kesepakatan
untuk negosiasi lebih lanjut. Tujuan mediasi adalah
untuk membujuk kedua belah pihak supaya
memulai kembali negosiasi dan mencapai
penyelesaian. Mediator merupakan pihak ketiga
yang tidak mempunyai otoritas mengikat yang
membantu manajemen dan serikat pekerja dalam
mencapai kesepahaman.
6. Arbitrasi
Arbitrasi adalah penyerahan perselisihan kepada
pihak ketiga yang netral. Abitrasi advisori, opini
arbitrator dimaksudkan untuk mengarahkan pihak-
pihak yang bersitegang menuju solusi yang adil
tanpa harus memaksa mereka menerima
rekomendasi arbitrator. Arbitrasi tawaran akhir,
biasanya mengikat dan mensyaratkan arbitrator
untuk memilih posisi manajemen ataupun
karyawan, yang mana yang lebih masuk akal.
Ratifikasi Perjanjian
Kesepahaman sementara atas semua ketentuan
kontrak. Manajemen puncak umumnya diberi
penjelasan ringkas mengenai kemajuan yang
dicapai disetiap perundingan. Proses perundingan
lebih rumit bagi serikat pekerja, karena point point
yang diusulkan belum tuntas tetapi perundingan
harus segera dilaksanakan kembali.
PEMUTUSAN HUBUNGAN
KERJA
1 Alasan-alasan Pemutusan Hubungan Kerja
Pemutusan hubungan kerja tidak boleh dilakukan
secara sepihak dan sewenang-wenang, PHK hanya
dapat dilakukan dengan alasan-alasan tertentu
setelah diupayakan bahwa PHK tidak perlu terjadi.
Perusahaan dapat melakukan Pemutusan Hubungan
Kerja (PHK) atas dasar UU No. 13 tahun 2003
mengenai Ketenagakerjaan, pihak perusahaan dapat
saja melakukan PHK dalam berbagai kondisi
seperti di bawah ini:
a. Pengunduran diri secara baik-baik atas
kemauan sendiri
b. Pengunduran diri secara tertulis atas
kemauan sendiri karena berakhirnya
hubungan kerja
c. Pengunduran diri karena mencapai usia
pensiun.
d. Pekerja melakukan kesalahan berat
 e. Pekerja ditahan pihak yang berwajib.
f. Perusahaan/perusahaan mengalami
kerugian
g. Pekerja mangkir terus menerus
h. Pekerja meninggal dunia
i. Pekerja melakukan pelanggaran
j. Perubahan status, penggabungan,
pelemburan atau perubahan kepemilikan
k. Pemutusan Hubungan Kerja karena
alasan Efisiensi
l. Karena perusahaan tutup atau Karena
keadaan memaksa (Force Majeur)
Untuk mengundurkan diri, pekerja harus memenuhi
syarat :
• Pekerja wajib mengajukan permohonan
selambatnya 30 hari sebelumnya
• Pekerja tidak memiliki ikatan dinas
• Pekerja tetap melaksanakan kewajiban
sampai mengundurkan diri.
Selain itu ada faktor pekerja yang habis masa
kontraknya adalah pekerja yang hubungan kerjanya
telah berakhir seperti yang tertera dalam Perjanjian
Kerja Waktu Tertentu (PKWT). Apabila pekerja
tidak melanggar peraturan perusahaan dalam
pelaksanaan PKWT ini, maka PHK yang terjadi
termasuk kategori putus demi hukum. PHK
semacam ini tidak mewajibkan perusahaan untuk
memberikan uang pesangon, uang penghargaan
maupun uang penggantian hak.
2.2 Teknik (cara dan proses) Pemutusan
Hubungan Kerja
- Cara cara mem PHK karyawan
1. Memberikan Peringatan Sebelumnya
Satu cara untuk melancarkan proses PHK secara
adil adalah untuk memberikan mereka sebuah
peringatan atau ultimatum. Panggil karyawan
tersebut ke kantormu dan beritahu mereka bahwa
performa/sikap mereka tidak bagus, dan kalau tidak
membaik, Anda tidak ada punya pilihan lain selain
mem-PHK kan mereka.
2. Lakukan Pembicaraan di Akhir Hari, Bertatap
Muka
3. Langsung Bicara Intinya
4. Sandwich Method
Sandwich method intinya adalah membungkus
sebuah peristiwa negatif ditengah peristiwa baik.
Dalam konteks ini, artinya adalah untuk tidak
hanya bicara tentang keburukan karyawan yang
menyebabkan pemberhentian tersebut, tapi juga
bicara tentang kebaikannya.
5. Tutup Meeting dengan Mood Positif
Tutuplah meeting ini dengan mood yang positif.
Berterima kasih lah karyawan tersebut atas semua
kontribusi nya sampai hari ini dan doakanlah yang
terbaik untuk masa depan mereka.
Mem-PHK karyawan bukanlah sebuah
pengalaman yang enak, tetapi kadang-kadang
sangat diperlukan demi kebaikan perusahaan.
Terutama di kasus-kasus dimana karyawan sudah
bukan cuma tidak prestasi, tetapi juga mulai
merusak kinerja perusahaan dan orang
sekelilingnya (meracuni sumur), aksi cepat dari
sang manajer di dalam proses pemecatan ini sangat
penting bagi perusahaan dan orang-orang di
dalamnya.
Menurut UU No. 2/2004, jika terjadi perselisihan
PHK berikut dengan akibat hukumnya, maka
penyelesaiannya dapat diupayakan melalui
mekanisme seperti tersebut di bawah ini, serta
masing-masing penjelasannya:
1. Bipartit
Penyelesaian perselisihan dengan cara lain, seperti
mediasi, konsiliasi, arbitrase dan Pengadilan
Hubungan Industrial, hanya dapat dilakukan jika
sebelumnya telah melalui tahap penyelesaian
secara bipartit. Bahkan permohonan penyelesaian
perselisihan hubungan industrial boleh ditolak oleh
instansi yang bertanggung jawab di bidang
ketenagakerjaan, jika ternyata upaya penyelesaian
perselisihan melalui bipartit belum dilakukan oleh
pihak-pihak yang berselisih.
Pada prakteknya, adakalanya perundingan
secara bipartit tidak dapal dilakukan oleh pihak
pengusaha dan pekerja, kendalanya dapat terletak
pada pekerja itu sendiri, misalnya kekhawatiran
akan mendapatkan tekanan, atau intimidasi dari
pihak pengusaha, sehingga pekerja lebih memilih
tidak melakukan perundingan secara bipartit
dengan pengusaha yang akan merugikan
kepentingan pekerja. Namun dapat juga terjadi
sebaliknya, pengusaha kesulitan untuk mengadakan
perundingan secara bipartit dengan pekerja karena
secara kebetulan melibatkan pekerja dalam jumlah
besar, misalnya dalam kasus mogok kerja.
Cara lain yang sering digunakan adalah dengan
langsung mengajukan permohonan kepada instansi
yang bertanggung jawab di bidang
ketenagakerjaan. Umumnya permohonan ini akan
ditindaklanjuti dengan menyampaikan surat
panggilan ke masing-masing pihak yang berselisih.
Apabila para pihak hadir memenuhi panggilan
tersebut, maka instansi terkait akan menyarankan
agar pihak-pihak yang berselisih terlebih dahulu
melakukan perundingan bipartit di tempat dan
waktu tersebut juga. Perundingan bipartit dilakukan
dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan yang
mengatur tentang perundingan bipartit.
2. Mediasi
Apabila penyelesaian perselisihan tidak dapat
diselesaikan melalui perundingan bipartit, maka
tahapan selanjutnya adalah dengan mengupayakan
penyelesaian melalui mediasi. Penyelesaian
perselisihan melalui mediasi dilakukan oleh
mediator yang berada disetiap kantor instansi yang
bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan.
Pasal 10 UU No. 2/2004 disebutkan bahwa dalam
waktu selambat-lambatnya 7 (tujuh) hari kerja
setelah menerima pelimpahan penyelesaian
perselisihan, mediator telah mengadakan penelitian
tentang duduk perkara dan segera mengadakan
sidang mediasi.
3. Konsiliasi
Apabila penyelesaian melalui mediasi ternyata
gagal, maka pihak-pihak yang berselisih memiliki 2
(dua) opsi untuk penyelesaian selanjutnya, yaitu
mekasnisme konsiliasi atau Pengadilan Hubungan
Industrial. Penyelesaian perselisihan PHK dapat
diupayakan penyelesaiannya melalui konsiliasi
oleh pihak-pihak yang berselisih, dilakukan setelah
terlebih dahulu ditawarkan oleh instansi yang
bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan,
yaitu pada saat permohonan penyelesaian
perselisihan didaftarkan/dicatatkan. Penyelesaian
perselisihan melalui konsiliasi dilakukan oleh
konsiliator yang terdaftar pada kantor instansi yang
bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan.
Konsiliator adalah seseorang yang dipandang
memiliki kompetensi dan berpengalaman di bidang
ketenagakerjaan yang kemudian diangkat menjadi
konsiliator.
4. Arbitrase
Arbitrase Hubungan Industrial, yang
selanjutnya disebut arbitrase adalah “Penyelesaian
suatu perselisihan kepentingan, dan perselisihan
antar serikat pekerja hanya dalam satu perusahaan,
di luar Pengadilan Hubungan Industrial melalui
kesepakatan tertulis dari para pihak yang berselisih
untuk menyerahkan penyelesaian perselisihan
kepada arbiter yang putusannya mengikat para
pihak dan bersifat final”. Sedangkan Arbiter
Hubungan Industrial, yang selanjutnya disebut
arbiter adalah “Seorang atau lebih yang dipilih oleh
para pihak yang berselisih dari daftar arbiter yang
ditetapkan oleh Menteri untuk memberikan putusan
mengenai perselisihan kepentingan, dan
perselisihan antar serikat pekerja hanya dalam satu
perusahaan yang diserahkan penyelesaiannya
melalui arbitrase yang putusannya mengikat para
pihak dan bersifat final”.
5. Pengadilan Hubungan Industrial
Berdasarkan Pasal 55 UU No. 2/2004,
Pengadilan Hubungan Industrial merupakan
pengadilan khusus yang berada pada lingkungan
peradilan umum. Keberadaan Pengadilan
Hubungan Industrial ini adalah sebuah terobosan
penting di dalam menjawab kebutuhan atas
penyelesaian setiap perselisihan hubungan
industrial yang sederhana, cepat, dan efisien.
Pengadilan Hubungan Industrial adalah akhir dari
rangkaian proses PPH1 dan menjadi upaya
terakhirjika cara-cara PPHI yang disediakan,
seperti bipartit, mediasi, konsiliasi, arbitrase, belum
juga menghasilkan penyelesaian yang dapat
diterima oleh para pihak yang berselisih.
2.3 Akibat Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
1. Dampak bagi Karyawan
Dengan adanya pemberhentian karyawan
tersebut tentu sangat berpengaruh sekali terhadap
karyawan itu sendiri. Dengan diberhentikan dari
pekerjaannya maka berarti karyawan tersebut tidak
dapat lagi memenuhi kebutuhan secara maksimal
untuk karyawan dan keluarganya. Sehingga
penghasilan untuk mencukupi kebutuhan
perekonomian keluarga karyawan pun akan
berkurang. Dapat meningkatkan pengangguran di
masyarakat,dan tingkat kriminal akan meningkat
2. Dampak Bagi Perusahaan
Selain dampak bagi karyawan itu sendiri,
proses pemutusan hubungan kerja itu akan
memberikan dampak positif dan negatif bagi
perusahaan. Dampak positif bagi perusahaan
dengan adanya proses pemutusan hubungan kerja
karyawan adalah memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan karyawan yang lebih baik dari
karyawan yang sebelumnya, dan mengurangi biaya
pengeluaran gaji/efisiensi. Sedangkan dampak
negatif bagi perusahaan yaitu image perusahaan
akan berkurang di mata investor dan masyarakat,
perusahaan akan kehilangan pekerjanya dan
perusahaan akan membutuhkan biaya yang cukup
besar untuk mendapatkan (merekrut) pekerja baru,
dan kuantitas produksi perusahaan menjadi
menurun.