ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Oleh Kelompok 1:

Ni Wayan Ariestiani 1807531010/ 09

Ni Putu Shanti Millawati 1807531018/ 14

Ni Made Wilantari 1807531020/ 16

Ni Komang Maya Antari 1807531022/ 18

Ida Ayu Vika Aprilia 1807531046/ 34

Putu Dinda Sulistia Putri 1807531055/ 35

Kelas: EMA 412M (BP)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2020
 BAB I
PEMBAHASAN

1.1 Identifikasi Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan
yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis atau bahkan ancaman bagi perusahaan.
Bagi pengembangan strategik, analisis ini dibutuhkan tidak hanya terbatas pada rincian
analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa
hasil analisis itu dipergunakan. Oleh karena itu manajer puncak membutuhkan diagnosis
lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan eksternal. Secara umum, lingkungan perusahaan
dapat dikategorikan ke dalam dua bagian besar, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan
internal perusahaan. Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian
besar lagi yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Kategori
lingkungan Eksternal perusahaan adalah sebagai berikut:
1.1.1 Lingkungan Umum (General Environment)
Lingkungan umum merupakan lingkungan eksternal organisasi yang memiliki faktor-
faktor dengan lingkup yang luas, dan biasanya tidak berhubungan langsung dengan situasi
operasional suatu perusahaan. Faktor-faktor yang dimaksud diantaranya:
1. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi di tempat perusahaan
beroperasi. Dalam perencanaan strategik setiap perusahaan mempertimbangkan
kecenderungan ekonomi di segmen–segmen yang mempengaruhi industri. Hal–hal yang
menjadi perhatian dalam faktor ekonomi ini seperti ketersediaan kredit secara umum,
kecenderungan belanja masyarakat, tingkat inflasi, defisit dan surplus perdagangan,
tingkat tabungan masyarakat, dan lain sebagainya.
2. Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap,
opini, dan gaya hidup orang–orang di lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang
dari kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Jika sikap sosial berubah,
maka berubah juga permintaan dan penawaran produk. Seperti kekuatan-kekuatan lain di
lingkungan eksternal umum, kekuatan sosial bersifat dinamik, dan selalu berubah sebagai

1
 akibat upaya yang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan melalui pengendalian dan
penyesuaian diri pada faktor-faktor lingkungan.
3. Faktor Politik dan Hukum
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik/hukum merupakan pertimbangan penting bagi
para manajer dalam merumuskan pertimbangan penting bagi para manajer dalam
merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik/hukum menentukan parameter
legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik/hukum dikenakan
atas perusahaan melalui keputusan tentang program perpajakan, ketentuan upah
minimum kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif dan
banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen,
masyarakat umum dan lingkungan. Namun beberapa tindakan politik/hukum yang
dirancang untuk melindungi dan memberikan manfaat untuk perusahaan se perti halnya
hak paten, subsidi pemerintah, hibah dana riset produk, dan lain-lain.
4. Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai
perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang
kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk
yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam Teknik produksi dan pemasaran. Terobosan
teknologi dapat mempunyai dampak dramatik di lingkungan perusahaan. Terobosan
dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat
waktu produksi.
5. Faktor Pemerintah
Peran pemerintah dalam mekanisme penyampaian produk dari produsen ke konsumen
sangat besar. Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan f iskal dan
moneter ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis.
6. Faktor demografis
Faktor demografi ini diantaranya adalah ukuran populasi, struktur umum, distribusi
geografis percampuran etnis serta distribusi pendapatan.

2
1.1.2 Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang

menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relative
lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Analisis lingkungan
industri jauh lebih penting dan lebih menentukan aturan persaingan di bandingkan dengan
analisis lingkungan umum, karena kekuatan lingkungan umum dalam mempengaruhi
persaingan sifatnya sangat relatif. Analisa lingkungan industri ini dilakukan dengan
menggunakan pendekatan model 5 kekuatan, antara lain:

1. Ancaman dari Peserta Bisnis Baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah memasuki industri tertentu, maka intensitas
persaingan akan semakin meningkat. Hal ini tidak menguntungkan karena biasanya
pesaing baru akan lebih bergairah untuk bersaing dengan perusahaan yang sudah mapan.
Hal ini menjadi ancaman karena perusahaan baru cenderung memiliki strategi yang lebih
segar mulai dari efisiensi biaya, diferensiasi produk, teknologi yang lebih mutakhir,
tenaga ahli yang lebih banyak dan berpengalaman, serta modal yang relatif besar. Akan
tetapi, ada saatnya bahwa suatu perusahaan sangat sulit memasuki persaingan
dikarenakan oleh pengalaman memahami kondisi pasar, loyalitas konsumen yang kuat,
kurangnya saluran distribusi yang memadai, regulasi pemerintah, dan lokasi yang kurang
menguntungkan.
2. Kekuatan Tawar Menawar dari Supplier
Supplier (Pemasok) mempunyai daya tawar yang tinggi apabila perusahaan tersebut
adalah satu-satunya perusahaan penyedia bahan baku untuk perusahaan lain karena
perusahaan pemasok akan melakukan monopoli. Namun, apabila jumlah perusahaan
pemasok banyak maka daya tawar akan relative menurun karena persaingan yang ketat
dengan pemasok yang lain. Akan sangat menguntungkan apabila pihak produsen da n
pemasok saling bekerja sama melalui harga yang masuk akal, kualitas yang baik,
pengembangan layanan, pengiriman barang yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang
lebih rendah sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang
berkepentingan. Dengan semakin banyaknya industri, perusahaan menjalin kemitraan
strategis dengan pemasok yang terpilih dalam upaya untuk mengurangi biaya persediaan

3
 dan logistik, mempercepat ketersediaan komponen yang diperlukan, meningkatkan
kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya,
serta mengurangi pengeluaran, baik perusahaan maupun pemasok.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli Perusahaan berupaya untuk menghasilkan laba melalui modal yang
diinvestasikannya sementara konsumen ingin mendapatkan produk dengan harga yang
serendah mungkin dimana industri menghasilkan tingkat laba terendah yang dapat
diterima dari modal yang dihasilkannya. Daya tawar konsumen akan semakin tinggi
apabila produk yang ingin dibeli adalah produk yang tidak terdiferensiasi. Untuk
menghindari laba yang diterima terlalu rendah, maka perusahaan dapat melakukan
antisipasi dengan cara memberikan garansi produk atau pelayanan khusus. Konsumen
dapat memiliki daya tawar yang tinggi dalam kondisi berikut:
1. Mereka dapat dengan mudah beralih ke merek lain
2. Mereka memiliki tempat yang penting bagi perusahaan
3. Perusahaan mengalami masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Mereka memiliki informasi tentang produk, harga, dan biaya perusahaan
5. Mereka memiliki kendali apa dan kapan mereka dapat membeli produk.
4. Ancaman dari Produk Pengganti (Substitusi)
Barang substitusi adalah barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Di
banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen penghasil bar ang-
barang substitusi di industri lain, misalnya produsen wadah plastik bersaing dengan
produsen wadah kaca. Kekuatan kompetitif produk substitusi dapat diukur melalui
penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu dan juga rencana
perusahaan produk substitusi tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi. Namun,
suatu perusahaan dapat menekan kompetisi dengan produk substitusi dengan cara
melakukan diferensiasi produk, misalnya perbaikan kualitas, pelayanan purnajual, serta
lokasi usaha yang lebih strategis.
5. Intensitas Persaingan diantara Para Pesaing
Para pesaing dalam industri yang sama diidentifikasi sebagai variabel paling hebat dalam
suatu analisis kekuatan dalam persaingan industri. Hal ini disebabkan karena
keberhasilan perusahaan hanya akan tercapai apabila ia mampu menyusun keunggulan

4
 kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Semakin tinggi persaingan
antarperusahaan, maka tingkat profitabilitas industri akan semakin meningkat, namun
profitabilitas perusahaan cennderung menurun. Dimensi persaingan ini dapat jelas
terlihat dalam persaingan harga, kualitas, dan inovasi. Persaingan akan makin meningkat
apabila konsumen dapat dengan mudah beralih merek, ketika hambatan untuk
meninggalkan pasar tinggi, tatkala biaya tetap tinggi, kala produk rusak, ketika
permintaan konsumen menurun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas, serta
keberagaman strategi yang diusung oleh para pesaing industri yang sama.

1.2 Analisis dan Diagnosis Lingkungan Eksternal

1.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal membutuhkan pemahaman berbagai faktor di luar
perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan atau bahkan ancaman bagi
perusahaan. Oleh karena perusahaan bisa menghadapi lingkungan eksternal yang terus
berkembang diperlukan suatu analisis lingkungan eksternal. Terdapat empat komponen
dalam analisis eksternal, antara lain:
1. Scanning atau Pemindaian, mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan yang
mungkin terjadi dalam lingkungan umum.
2. Monitoring atau Pendeteksian, mendeteksi dini dengan mengobservasi perubahan dan
kecenderungan lingkungan secara terus-menerus. Kemampuan untuk mendeteksi arti
dari setiap kejadian lingkungan akan membantu kesuksesan monitoring tersebut.
3. Forecasting atau Peralaman, membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan
perubahan lingkungan dan tren yang dideteksi sebelumnya.
4. Assessing atau Penilaian, menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan
dan tren terhadap strategi dan manajemen perusahaan.
Perusahaan yang tidak memobilisasi serta memberdayakan manajer dan karyawan
mereka untuk mengidentifikasi, memonitor, meramalkan dan mengevaluasi berbagai
faktor eksternal utama bisa jadi tidak akan mampu mengantisipasi peluang dan ancaman
yang muncul dan akibatnya menjalankan strategi yang tidak efektif, kehilangan peluang,
dan mendorong kehancuran perusahaan.

5
1.2.2 Diagnosis Lingkungan Eksternal
Proses diagnosis lingkungan eksternal merupakan kelanjutan dari proses analisis
dan memberi penilaian yang signifikan terhadap berbagai kesempatan dan ancaman yang
ditemukan selama proses analisis lingkungan. Menurut Supriyono, diagnosis lingkungan
adalah kegiatan penyusun strategi yang terdiri atas pembuatan keputusan -keputusan
manajerial dengan menilai pentingnya informasi tentang kesempatan -kesempatan dan
ancaman-ancaman yang ditemukan dalam analisis lingkungan. Diagnosis merupakan
opini yang dihasilkan dari analisis fakta untuk menentukan sifat suatu masalah dengan
maksud melakukan tindakan untuk mengambil atau menggunakan kesempatan dari suatu
peluang atau menghindari ancaman secara efektif. Pada kondisi awal mungkin akan
ditemukan kesenjangan antara apa yang diharapkan akan dicapai dengan apa yang benar -
benar dicapai. Hal ini merupakan tahap awal pengambilan keputusan. Analisis
lingkungan akan menunjukkan kesenjangan antara kesempatan dan ancaman. Bila ini
ditemukan maka selanjutnya akan diteliti penyebabnya. Penelitian oleh para eksekutif
akan dipusatkan pada masalah ini, bila memang ada semangat untuk mengatasi masalah
yang ada, dan memang dimungkinkan oleh perusahaan untuk mengatasi masalahnya
untuk memperbaiki kondisi di masa depan.
Diagnosis memerlukan keputusan eksekutif untuk menentukan data mana yang
dapat dipercaya, mana yang dapat diabaikan, mana yang penting serta mana yang kurang
penting. Diagnosis terhadap data analisis lingkungan dipengaruhi oleh ketergantungan
perusahaan terhadap lingkungannya. Dalam menyusun diagnosis, para penyusun strategi
sangat dipengaruhi oleh kekuatan lingkungannya, misalnya para pemegang saham atau
pemilik kunci, persepsi mereka terhadap lingkungan, sikap permusuhan lingkungan
persaingan, dan sebagainya. Diagnosis yang komprehensif dan tepat waktu lebih
diperlukan pada lingkungan yang dinamis dan berubah -ubah dibandingkan pada
lingkungan yang stabil. Begitu pula lingkungan yang kompleks dan banyak
ketidakpastian memerlukan diagnosis yang komprehensif dan tepat waktu. Kesempatan
dan ancaman dapat pula dihasilkan dari lingkungan yang selalu berubah. Biaya penelitian
dan keterbatasan waktu merupakan faktor-faktor yang akan mempengaruhi diagnosis.
Bila biaya penelitian itu besar, ada kecendrungan para eksekutif melakukan lebih cepat
atau sedikit diagnosis.

6
 BAB II
KASUS

PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) adalah Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) yang bergerak di bidang jasa layanan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) dan
jaringan telekomunikasi di Indonesia. Pemegang saham mayoritas Telkom adalah Pemerintah
Republik Indonesia sebesar 52.09%, sedangkan 47.91% sisanya dikuasai oleh publik. Saham
Telkom diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (BEI) dengan kode “TLKM” dan New York
Stock Exchange (NYSE) dengan kode “TLK”.

Dalam upaya bertransformasi menjadi digital telecommunication company,

TelkomGroup mengimplementasikan strategi bisnis dan operasional perusahaan yang
berorientasi kepada pelanggan (customer-oriented). Transformasi tersebut akan membuat
organisasi TelkomGroup menjadi lebih lean (ramping) dan agile (lincah) dalam beradaptasi
dengan perubahan industri telekomunikasi yang berlangsung sangat cepat. Organisasi yang
baru juga diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam menciptakan
customer experience yang berkualitas.

Kegiatan usaha TelkomGroup bertumbuh dan berubah seiring dengan perkembangan

teknologi, informasi dan digitalisasi, namun masih dalam koridor industri telekomunikasi dan
informasi. Hal ini terlihat dari lini bisnis yang terus berkembang melengkapi legacy yang sudah
ada sebelumnya. Telkom mulai saat ini membagi bisnisnya menjadi 3 Digital Business Domain
yaitu Digital Connectivity, Digital Platform, dan Digital Services

Sebagai salah satu BUMN terbesar di Indonesia yang bergerak di bidang

Telekomunikasi, Telkom tidak terlepas dari tanggung jawab sosial terhadap masyarakat atau
Corporate Social Responsibility (CSR) dengan Paradigma “Telkom ada untuk Indonesia,
tumbuh dan berkembang bersama-sama masyarakat Indonesia”. Telkom meyakini,
meningkatnya kesejahteraan masyarakat akan berimbas pada tumbuh dan berkembangnya skala
usaha Telkom, demikian juga sebaliknya. Oleh karenanya sejalan dengan paradigma CSR
Telkom, maka Telkom menerapkan prinsip profit-people-planet (“3P”) dalam praktek
pelaksanaannya.

7
 BAB III
ANALISIS KASUS

A. Identifikasi Analisis Lingkungan Eksternal PT Telkom Indonesia

1. Lingkungan Umum (General Environment)
a. Faktor Ekonomi
Pertumbuhan ekonomi yang baik akan berpengaruh terhadap pola konsumsi
masyarakat terkhususnya pada dunia telekomunikasi dan digital. Salah satunya adalah
mencari penyedia jasa telekomunikasi maupun jaringan yang lebih cepat untuk
memudahkan usaha bisnis ataupun urusan pribadi. Dengan adanya peningkatan
terhadap perkembangan ekonomi di Indonesia, maka daya beli masyarakat juga akan
meningkat. Saat ini, masyarakat sebagai konsumen lebih memilih menggunakan
platform digital dalam melakukan segala jenis kegiatannya.
Namun, perkembangan yang pesat juga dapat dengan cepat merubah selera
masyarakat sehingga perusahaan dapat kehilangan pangsa pasarnya. Perubahan selera
yang cepat juga didukung dengan perubahan teknologi yang cepat. Maka diharapkan
PT Telkom mampu mengikuti perkembangan tersebut.
b. Faktor Sosial
Di Indonesia, tuntutan pelaksanaan CSR tertuang dalam upaya pemerintah
melalui pembuatan Pasal 1 Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang ketentuan
pelaksanaan tanggung jawab sosial dan lingkungan. Melalui undang- undang ini,
suatu perusahaan dituntut untuk melaksanakan program CSR, tidak terkecuali PT
Telkom. Dengan melakukan tanggung jawab sosial terhadap lingkungan sekitar dan
daerah terpencil di Indonesia, secara tidak langsung akan meningkatkan pengetahuan
masyarakat tehadap keberadaan PT Telkom yang hadir untuk dinikmati oleh seluruh
masyarakat Indonesia tanpa terkecuali. Selain itu, melakukan tanggung jawab sosial
akan membuat citra perusahaan yang positif, hal ini akan menduku ng iklim usaha
bagi PT Telkom yang dapat menjamin keberlangsungan perusahaan.
c. Faktor Politik dan Hukum
Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil dan
pemerintah akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk

8
 mempertahankan pertumbuhan ekonomi yang tidak berdampak negatif terhadap
kondisi regulasi telekomunikasi pada saat ini. Sebagai BUMN, intervensi dari
pemerintah kadang membuat Telkom tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan
pasar. Gangguan stabilitas politik dan gejolak sosial atas isu-isu spesifik akan
berdampak negatif bagi bisnis, operasi, keadaan keuangan, hasil usaha, dan prospek
serta harga pasar surat berharga.
Beberapa waktu yang lalu, di Indonesia sempat tersebar banyak berita palsu
atau hoax yang dengan sengaja disebarkan oleh para kalangan elit politik untuk
memenuhi tujuan tertentu. Penyebaran berita palsu ini menyebabkan adanya
peningkatan penggunaan media komunikasi oleh masyarakat karena tidak ingin
ketinggalan informasi mengenai perkembangan terbaru. Hal itu merupakan sebuah
peluang bagi PT Telkom. Namun, hal tersebut juga dapat menjadi ancaman karena
masyarakat menjadi gelisah saat mengetahui bahwa informasi tersebut tidak benar.
Paradigma dan kepercayaan masyarakat akan turun terhadap informasi yang b eredar
di sosial media sehingga dapat juga mengurangi penggunaan media informasi yang
akan berdampak pada PT Telkom.
d. Faktor Teknologi
Tantangan perusahaan penyedia teknologi jaringan dan jasa telekomunikasi
adalah menciptakan produk dan jasa yang lebih cepat dan inovatif, tantangan dimasa
depan adalah melakukan transformasi secara penuh untuk menjadikan perusahaan
yang lebih fokus lagi kepada pelanggan yang didukung oleh teknologi dan struktur
organisasi yang tepat dan yang dapat membuat seluruh insan Telkom untuk bekerja
bersama secara efektif.
Teknologi new wave telah berkembang secara pesat dalam sepuluh tahun
terakhir ini dan sedang merubah cara kita berkomunikasi anatara satu dengan yang
lainnya, dalam mengakses hiburan dan pekerjaan. Teknologi ya ng baru ini akan
menjadikan produk Telkom dilirik masyarakat, hal ini dikarenakan penggunaannya
yang lebi mudah dan praktis dalam melakukan kegiatan- kegiatan seperti kegiatan
berbisnis melalui aplikasi yang telah disediahkan oleh PT Telkom. Namun tidak dapat
dipungkiri bahwa perkembangan teknologi tersebut juga dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dengan PT Telkom sehingga dapat

9
 meningkatkan persaingan ini menjadi sebuah ancaman bagi PT Telkom. Terciptanya
teknologi yang semakin maju juga perlu diikuti oleh peningkatan kualitas sumber
daya manusia yang ada di perusahaan untuk mampu menciptakan ide yang inovatif
dan keterampilan dalam melakukan pekerjaan sehingga tidak kalah saing dengan
perusahaan sejenis lainnya.
e. Faktor Pemerintah
Pemerintah mendorong pertumbuhan industri digital dan menstimulasi
digitalisasi pertumbuhan ekonomi di Indonesia. Kementerian Komunikasi dan
Informasi, melalui Badan Aksesibilitas Teknologi dan Informasi (BAKTI), terus
mengupayakan pemerataan akses telekomunikasi dan membangun infrastruktur untuk
mendukung konektivitas internet agar dapat dimanfaatkan di daerah 3T (terluar,
tertinggal, terdepan) termasuk di daerah-daerah perbatasan Indonesia. Program
pemerataan ini akses telekomunikasi dan infrastruktur guna mendukung konektivitas
internet ini tentu saja juga menjadi kesempatan bagi PT Telkom untuk meningkatkan
cakupan pelanggannya. Dulu, akses internet belum dapat memasuki wilayah tertentu,
kemudian dengan adanya program tersebut maka layanan yang dimiliki oleh PT
Telkom juga dapat memasuki daerah tersebut.
f. Faktor Demografi
Kondisi demografi di Indonesia dimana populasi terbesar keempat di dunia dan
kelas menengah yang tumbuh pesat, serta ekonomi Indonesia yang memperlihatkan
pertumbuhan yang baik dan stabil yang diharapkan akan terus mendorong permintaan
akan layanan telekomunikasi dan data. Masyarakat yang semakin terbuka terhadap
globalisasi, gaya hidup digital, meningkatnya penggunaan perangkat ponsel cerdas,
dan tingginya aktivitas di jejaring sosial diharapkan akan mendorong pertumbuhan
layanan mobile internet. Kondisi tersebut akan memberikan peluang terhadap PT
Telkom untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kedepannya sehingga customer
akan menjadi pengguna tetap data dan layanan lainnya yang di tawarkan PT Telkom.
Ancaman yang dihadapi oleh PT Telkom dalam hal ini adalah harus menurunkan
kualitas layanan karena adanya persaingan harga data yang murah.

10
2. Lingkungan Industri
Analisa lingkungan industri ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan model 5
kekuatan Porter.
a. Ancaman dari Peserta Bisnis Baru
Besarnya keuntungan yang didapat dari suatu bisnis akan dengan cepat
menarik para peserta bisnis baru untuk terjun ke dalam persaingan bisnis. Sektor
telekomunikasi merupakan salah satu sektor yang paling diminati oleh perusahaan
multinasional dalam rangka ekspansi dan globalisasi. Namun, perusahaan -perusahaan
yang ingin memasuki industri ini tentu saja perusahaan yang sudah yakin dan mapan
dalam menjalankan bisnis di bidang pertelekomunikasian. Jika tidak maka perusahaan
tersebut akan mengalami kesulitan. Dengan begitu maka kecil kemungkinan adanya
pendatang baru untuk memasuki industri ini.
b. Kekuatan Tawar Menawar dari Supplier
Perusahaan yang bergantung pada sedikit pemasok akan memiliki bargaining
power yang lemah karena kelangkaan pemasok akan membuat pemasok mudah
menaikkan harga bahan baku sehingga profit margin suatu perusahaan semakin
menipis. Sebaliknya, perusahaan yang memiliki banyak alternatif pemasok akan
memiliki bargaining power yang lebih karena perusahaan tidak hanya bergantung
pada satu pemasok.
Dulu, perusahaan telekomunikasi menggunakan kabel tembaga untuk
mengakomodasi data dan informasi. Tapi saat ini kabel tembaga sudah tidak memadai
untuk digunakan sehingga beralih menggunakan kabel serat optik baik yang ada di
darat maupun di laut. Namun, kebutuhan akan kabel serat optik ini Sebagian besar
masih di-impor sehingga saat nilai tukar Rupiah melemah akan memnjadi boomerang
bagi perusahaan. Untungnya, pemasok kabel serat optik ini tidaklah langka, sehingga
kondisi bargaining power (daya tawar) tidak terlalu lemah.
c. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Apabila dalam suatu industri terdapat banyak pesaing, maka pelanggan akan
memiliki bargaining power (daya tawar) yang lebih kuat dan akan menurunkan
tingkat keuntungan perusahaan. Hal yang sama juga berlaku sebaliknya. Di
Indonesia, pada umunya para konsumen memiliki daya tawar yang tidak cukup kuat

11
 terhadap telekomunikasi. Hal tersebut disebabkan karena terbatasnya pilihan sarana
telekomunikasi yang memiliki pelayanan jasa yang baik. Ini merupakan sebuah
peluang yang besar untuk PT Telkom menawarkan jasanya
d. Ancaman dari Produk Pengganti (Substitusi)
Semakin banyaknya barang atau layanan yang dapat menggantikan produk
suatu perusahaan, maka posisi perusahaan akan semakin melemah. Layanan
komunikasi saat ini sudah melebihi layanan telepon dan SMS. Lima aplikasi teratas
pada playstore yaitu KakaoTalk, WeChat, Line dan Facebook, menandakan bahwa
konsumen lebih menginginkan cara berkomunikasi dengan bebas dan fitur-fitur yang
lebih beragam seperti email, pesan audio, video calls dan update status. Dalam hal ini,
konsumen perlahan meninggalkan BBM dan beralih menuju Whatsapp, hal ini telah
menandakan bahwa terdapat ancaman dari produk pengganti dan Telkomsel harus
mulai untuk merancang strategi agar tidak tertinggal oleh produk pengganti.
e. Intensitas Persaingan diantara Para Pesaing
Salah satu faktor penyebab tingginya tingkat persaingan yaitu perang harga dan
inovasi produk dari kompetitor. Dalam kasus PT Telkom Indonesia , ancaman yang
paling besar yang ada di Telkom adalah persaingan harga yang kompetitif. Terdapat
beberapa kompetitor baru yang berusaha menarik para pelanggan Telkomsel dengan
tarif telepon dan SMS yang lebih murah. Hal ini menyebabkan telkomsel berusaha
untuk menurunkan tarifnya. Namun, hal tersebut berpengaruh terhadap pertumbuhan
pendapatan yang semakin menurun. Pada tahun 2008, pertumbuhan pendapatan
Telkomsel hanya sebesar 1,4% sehingga Telkomsel membuat strategi untuk
memenangkan pelanggan baru ditahun 2008. Saat ini, banyak pelanggan yang
memiliki dua nomor yaitu CDMA dan GSM. Mereka lebih sering menggunakan
CDMA untuk menelpon dikarenakan tarifnya yang lebih murah dibanding GSM.
Walaupun demikian, industri telekomunikasi memiliki tingkat pertumbuhan yang
tinggi karena setiap orang memiliki kebutuhan komunikasi yang tinggi dan ditunjang
oleh pertumbuhan penduduk.

12
B. Analisis dan Diagnosis Lingkungan Eksternal
1. Analisis Lingkungan Eksternal
Banyak faktor yang mempengaruhi suatu perusahaan apabila dilihat dari lingkungan
eksternalnya yang berpengaruh terhadap kesempatan dan ancaman bagi perusahaan.
Berikut kaitan kasus PT Telkom Indonesia dengan empat komponen dalam analisis
eksternal:
• Scanning atau Pemindaian. Dalam kasus PT Telkom Indonesia, untuk menganalisis
lingkungan eksternal perlu dilakukan pengamatan berupa pengidentifikasian gejala
awal yang muncul yang dapat berpengaruh terhadap operasional PT Telkom
Indonesia secara umum. Lingkungan umum yang dimaksud adalah lingkungan
ekonomi, lingkungan sosial, lingkungan politik dan lingkungan hukum, lingkungan
demografi, lingkungan teknologi dan lingkungan pemerintah. Dengan melakukan
pengamatan atau pemindaian secara spesifik terhadap faktor-faktor yang timbul
dalam lingkungan umum, tentu para perencana strategi bisa melakukan tindakan
pencegahan atau perubahan apa yang harus dilakukan untuk kelangsungan
perusahaan.
• Monitoring atau Pendeteksian. Perusahaan perlu memperhatikan secara terus
menerus kejadian-kejadian yang membawa perubahan terhadap telekomunikasi
digital dan perekonomian negara. Dengan melakukan monitoring terhadap hal
tersebut tentu akan membantu PT Telkom Indonesia untuk mengetahui dampak apa
yang akan muncul terhadap terjadinya kejadian tertentu. Misalnya, tren yang cepat
berubah. Perkembangan dunia yang semakin maju membuat perubahan selera
masyarakat yang semakin cepat berubah. Hal ini membuat perusahaan dapat
kehilangan pangsa pasarnya yang dapat mengancam keberlanjutan dari kegiatan
bisnis sehingga perlu dilakukan perkembangan-perkembangan inovasi yang semakin
memudahkan masyarakat dan sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan masyarakat
saat ini.
• Forecasting atau Peramalan. Dengan melakukan peramalan, maka suatu perusahaan
dapat membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan lingkungan dan tren
yang dideteksi sebelumnya. Kaitannya dalam kasus PT Telkom Indonesia yaitu PT
Telkom Indonesia sangat memperhatikan tanggung jawab sosial terhadap masyarakat

13
 atau Corporate Social Responsibility (CSR). Dengan memperhatikan CSR diyakini
mampu mendatangkan manfaat yang signifikan bagi perusahaan. Pelaksanaan CSR
mampu menciptakan pertumbuhan berkelanjutan dan memunculkan citra positif di
kalangan masyarakat sehingga PT Telkom Indonesia lebih banyak diketahui oleh
masyarakat. Implementasi CSR mampu meningkatkan aksesibilitas perusahaan
dalam menambah modal.
• Assessing atau Penilaian. Dengan menentukan arti penting akan adanya perubahan
lingkungan dan tren maka akan berpengaruh terhadap strategi dan manajemen
perusahaan. Penilaian dapat meminimalisir adanya kemungkinan ancaman yang akan
dihadapi oleh PT Telkom Indonesia, perusahaan hendaknya terus melakukan inovasi
dan peningkatan kualitas, baik terhadap produk maupun jasa telekomunikasi sesuai
dengan kebutuhan pasar atau konsumen saat ini. Hal ini perlu dilakukan PT Telkom
untuk mempertahankan posisi saat ini dan untuk memenangkan persaingan.
2. Diagnosis Lingkungan Eksternal
Setelah melakukan proses analisis dan memberi penilaian yang signifikan terhadap
berbagai kesempatan dan ancaman yang ditemukan, maka perlu dilakukannya diagnosis
lingkungan eksternal. Diagnosis lingkungan eksternal diawali dengan tahap pengambilan
keputusan mengenai kesenjangan antara apa yang diharapkan akan dicapai dengan apa
yang benar-benar dicapai. Contohnya, dalam kasus PT Telkom Indonesia muncul
peluang dari adanya perubahan pola konsumsi masyarakat. Pertumbuhan ekonomi yang
baik akan berpengaruh terhadap pola konsumsi masyarakat khususnya pada dunia
telekomunikasi dan digital yang salah satunya adalah mencari penyedia jasa
telekomunikasi maupun jaringan yang lebih cepat untuk memudahkan usaha bisnis
konsumen. Dengan adanya peluang seperti ini, tentu harus mempertimbangkan keputusan
pihak eksekutif agar dapat bersaing dengan pesaing yang bergerak pada bidang usaha
yang sama dengan PT Telkom. Keputusan yang dihasilkan biasanya berupa trobosan baru
yang akan digunakan untuk bersaing di pasaran, seperti penggunaan internet d ulu yang
harus menggunakan kabel sekarang sudah berubah dengan hadirnya Indihome dari PT
Telkom yang lebih mudah dan praktis penggunaannya. Dalam pembuatan keputusan
tentu harus memperhatikan waktu agar tetap efisien, begitu pula dengan biaya yang

14
dikeluarkan untuk pembuatan inovasi baru tersebut harus menerapkan prinsip efektif d an
efisiensi.
Selain peluang yang muncul, terdapat juga ancaman yaitu meningkatnya
persaingan. Petumbuhan ekonomi secara tidak langsung akan meningkatkan penghasilan
dan pendapatan masyarakat, dengan meningkatnya roda ekonomi ini perusahaan-
perusahaan lain yang sejenis juga akan memanfaatkan dengan melakukan inovasi-
inovasi untuk menarik pelanggan seperti apa yang dilakukan PT Telkom Indonesia,
sehingga hal tersebut dapat membuat PT Telkom Indonesia kehilangan pangsa pasarnya
yang dapat mengancam keberlanjutan dari kegiatan bisnis sehingga perlu terus dilakukan
perkembangan inovasi yang semakin memudahkan masyarakat dan sesuai dengan
kebutuhan yang diperlukan masyarakat saat ini. Dengan kata lain, perusahaan harus
menyesuaikan dengan lingkunga dan situasi pasar. Selain itu, dengan melakukan
diagnosis lingkungan eksternal, diperlukan peranan para penyusun strategi, misalnya para
pemegang saham, persepsi mereka terhadap lingkungan dan sikap permusuhan
lingkungan persaingan.

15
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2011. Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1. Jakarta: Salemba Empat.

HendMth. 2015. Lingkungan Perusahaan. http://hendramth.blogspot.com/2015/03/bab-

vi.html?m=1 (diakses tanggal 1 Oktober 2020).

Telkom. ____. TENTANG TELKOMGROUP. https://telkom.co.id/sites/about-

telkom/id_ID/page/profil-dan-riwayat-singkat. (diakses tanggal 1 Oktober 2020).

Purnama, Dena. 2017. Analisis Manajemen Strategi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.
https://www.slideshare.net/denapurnama3/analisis-manajemen-strategi-pt-
telekomunikasi-indonesia-tbk. (diakses tanggal 1 Oktober 2020).

Yasa, Ni Nyoman Kerti. 2016. Manajemen Strategik, Analisis Lingkungan Untuk Menghasilkan
Alternatif Strategi. Denpasar: Udayana University Press

16