IQ DAN KETERAMPILAN TEKNIS ITU PENTING,

TETAPI KECERDASAN EMOSIONAL ADALAH SINE QUA NON KEPEMIMPINAN.

WHATS MAKES A LEADER?

OLEH DANIEL GOLEMAN

SETIAP ORANG BISNIS tahu cerita tentang seorang eksekutif yang sangat cerdas dan sangat
terampil yang dipromosikan ke posisi kepemimpinan hanya untuk gagal dalam pekerjaannya. Dan
mereka juga tahu cerita tentang seseorang dengan kemampuan intelektual dan teknis yang solid
tetapi tidak luar biasa yang dipromosikan ke posisi yang sama dan kemudian melejit.

Anekdot semacam itu mendukung keyakinan luas bahwa mengidentifikasi individu dengan
"hal yang tepat" untuk menjadi pemimpin lebih merupakan seni daripada sains. Bagaimanapun, gaya
pribadi dari pemimpin yang luar biasa bervariasi: beberapa pemimpin pendiam dan analitis; yang
lainnya meneriakkan manifesto mereka dari puncak gunung. Dan sama pentingnya, situasi yang
berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda. Kebanyakan merger membutuhkan
negosiator yang sensitif sebagai pemimpin, sedangkan banyak perubahan haluan membutuhkan
otoritas yang lebih kuat.

Namun, saya telah menemukan bahwa para pemimpin yang paling efektif sama dalam satu hal
yang penting: mereka semua memiliki tingkat yang tinggi yang kemudian dikenal sebagai kecerdasan
emosional. Bukannya IQ dan keterampilan teknis tidak relevan. Mereka memang penting, tetapi
terutama sebagai "kemampuan ambang batas"; artinya, mereka adalah persyaratan tingkat awal
untuk posisi eksekutif. Tetapi penelitian saya, bersama dengan penelitian terbaru lainnya, dengan
jelas menunjukkan bahwa kecerdasan emosional adalah sine qua non kepemimpinan. Tanpanya,
seseorang dapat memiliki pelatihan terbaik di dunia, pikiran analitis yang tajam, dan persediaan ide-
ide cerdas yang tak ada habisnya, tetapi dia tetap tidak akan menjadi pemimpin yang hebat.

Selama setahun terakhir, saya dan kolega saya telah berfokus pada bagaimana kecerdasan
emosional bekerja di tempat kerja. Kami telah memeriksa hubungan antara kecerdasan emosional
dan kinerja yang efektif, terutama pada pemimpin. Dan kami telah mengamati bagaimana
kecerdasan emosional menunjukkan dirinya di tempat kerja. Bagaimana Anda bisa tahu jika
seseorang memiliki kecerdasan emosional yang tinggi, misalnya, dan bagaimana Anda bisa
mengenalinya dalam diri Anda? Di halaman-halaman berikut, kita akan mengeksplorasi pertanyaan-
pertanyaan ini, mengambil masing-masing komponen kecerdasan emosional-kesadaran diri,
pengaturan diri, motivasi, empati, dan keterampilan sosial - secara bergantian.
Lima Komponen Kecerdasan Emosional di Tempat Kerja

Definisi Tanda
Kesadaran Diri kemampuan untuk mengenali percaya diri
dan memahami suasana hati, penilaian diri yang realistis
emosi, dan dorongan Anda, selera humor yang mencela
serta pengaruhnya terhadap diri sendiri
orang lain
Regulasi diri kemampuan untuk kepercayaan dan integritas
mengontrol atau mengarahkan kenyamanan dengan
impuls dan suasana hati yang ambiguitas
mengganggu keterbukaan untuk berubah

kecenderungan untuk
menangguhkan penilaian
untuk berpikir sebelum
bertindak
Motivasi hasrat untuk bekerja karena dorongan kuat untuk
alasan yang melampaui uang mencapai
atau status optimisme, bahkan saat
menghadapi kegagalan
kecenderungan untuk Komitmen Organisasional
mengejar tujuan dengan
semangat dan ketekunan
Empati kemampuan untuk memahami keahlian dalam membangun
pembentukan emosi orang lain dan mempertahankan bakat
kepekaan lintas budaya
keterampilan dalam layanan kepada klien dan
memperlakukan orang sesuai pelanggan
dengan reaksi emosional
mereka
Keterampilan Sosial kemahiran dalam mengelola efektivitas dalam memimpin
hubungan dan membangun perubahan
jaringan persuasif
keahlian dalam membangun
kemampuan untuk dan memimpin tim
menemukan kesamaan dan
membangun hubungan

Mengevaluasi Kecerdasan Emosional

Sebagian besar perusahaan besar saat ini telah mempekerjakan psikolog terlatih untuk
mengembangkan apa yang dikenal sebagai "model kompetensi" untuk membantu mereka
mengidentifikasi, melatih, dan mempromosikan bintang-bintang yang mungkin ada di cakrawala
kepemimpinan. Para psikolog juga telah mengembangkan model seperti itu untuk posisi level
bawah. Dan dalam beberapa tahun terakhir, saya telah menganalisis model kompetensi dari
perusahaan r88, yang sebagian besar besar dan global dan termasuk yang seperti Lucent
Technologies, British Airways, dan Credit Suisse.
 Dalam melaksanakan pekerjaan ini, tujuan saya adalah untuk menentukan kapabilitas pribadi
mana yang mendorong kinerja luar biasa dalam organisasi ini, dan sejauh mana mereka
melakukannya. Saya mengelompokkan kemampuan menjadi tiga kategori: keterampilan teknis
murni seperti akuntansi dan perencanaan bisnis; kemampuan kognitif seperti penalaran analitis; dan
kompetensi yang menunjukkan kecerdasan emosional seperti kemampuan untuk bekerja dengan
orang lain dan efektivitas dalam memimpin perubahan.

Untuk membuat beberapa model kompetensi, psikolog meminta manajer senior di

perusahaan untuk mengidentifikasi kapabilitas yang menjadi ciri pemimpin organisasi yang paling
menonjol. Untuk membuat model lain, para psikolog menggunakan kriteria obyektif seperti
profitabilitas divisi untuk membedakan pemain bintang di tingkat senior dalam organisasi mereka
dari yang rata-rata. Orang-orang tersebut kemudian diwawancarai dan diuji secara ekstensif, dan
kemampuan mereka dibandingkan. Proses ini menghasilkan pembuatan daftar bahan untuk
pemimpin yang sangat efektif. Panjang daftar berkisar antara 7 sampai 15 item dan termasuk bahan-
bahan seperti inisiatif dan visi strategis.

Ketika saya menganalisis semua data ini, saya menemukan hasil yang dramatis. Yang pasti,
kecerdasan adalah pendorong kinerja yang luar biasa. Keterampilan kognitif seperti berpikir
gambaran besar dan visi jangka panjang sangat penting. Tetapi ketika saya menghitung rasio
keterampilan teknis, IQ, dan kecerdasan emosional sebagai bahan untuk kinerja yang sangat baik,
kecerdasan emosional terbukti dua kali lebih penting daripada yang lain untuk pekerjaan di semua
tingkatan.

Selain itu, analisis saya menunjukkan bahwa kecerdasan emosional memainkan peran yang
semakin penting di tingkat tertinggi perusahaan, di mana perbedaan dalam keterampilan teknis tidak
begitu penting. Dengan kata lain, semakin tinggi pangkat seseorang yang dianggap berkinerja
bintang, semakin banyak pula kemampuan kecerdasan emosional yang muncul sebagai alasan
keefektifannya. Ketika saya membandingkan pemain bintang dengan rata-rata di posisi
kepemimpinan senior, hampir 90% perbedaan profil mereka disebabkan oleh faktor kecerdasan
emosional daripada kemampuan kognitif.

Peneliti lain telah menegaskan bahwa kecerdasan emosional tidak hanya membedakan
pemimpin yang luar biasa tetapi juga dapat dikaitkan dengan kinerja yang kuat. Temuan mendiang
David McClelland, peneliti terkenal dalam perilaku manusia dan organisasi, adalah contoh yang baik.
Dalam studi tahun 1996 tentang sebuah perusahaan makanan dan minuman global, McClelland
menemukan bahwa ketika manajer senior memiliki massa kritis dalam kemampuan kecerdasan
emosional, divisi mereka mengungguli sasaran pendapatan tahunan sebesar 20%. Sedangkan
pemimpin divisi tanpa massa kritis berkinerja buruk dengan jumlah yang hampir sama. Menariknya,
penemuan McClelland juga berlaku di divisi perusahaan AS seperti di divisinya di Asia dan Eropa.

Singkatnya, angka-angka tersebut mulai memberi tahu kita kisah persuasif tentang hubungan
antara kesuksesan perusahaan dan kecerdasan emosional para pemimpinnya. Dan sama pentingnya,
penelitian juga menunjukkan bahwa orang dapat, jika mereka mengambil pendekatan yang benar,
mengembangkan kecerdasan emosional mereka. (Lihat sisipan "Can Emotional Intelligence Be
Learned?")
Kesadaran Diri

Kesadaran diri adalah komponen pertama dari kecerdasan emosional-yang masuk akal ketika
seseorang menganggap bahwa oracle Delphic memberikan nasehat untuk "mengenal diri sendiri"
ribuan tahun yang lalu. Kesadaran diri berarti memiliki pemahaman yang mendalam tentang emosi,
kekuatan, kelemahan, kebutuhan, dan dorongan seseorang.

Orang dengan kesadaran diri yang kuat tidak terlalu kritis atau berharap secara tidak realistis.
Sebaliknya, mereka jujur dengan diri mereka sendiri dan dengan orang lain. Orang yang memiliki
tingkat kesadaran diri yang tinggi mengenali bagaimana perasaan mereka memengaruhi mereka,
orang lain, dan kinerja pekerjaan mereka. Jadi, orang yang sadar diri yang tahu bahwa tenggat waktu
yang ketat memunculkan yang terburuk dalam dirinya merencanakan waktunya dengan hati-hati
dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik sebelumnya. Orang lain dengan kesadaran diri yang
tinggi akan dapat bekerja dengan klien yang menuntut. Dia akan memahami pengaruh klien
terhadap suasana hatinya dan alasan yang lebih dalam dari rasa frustrasinya. "Tuntutan sepele
mereka menjauhkan kita dari pekerjaan nyata yang perlu dilakukan," mungkin dia menjelaskan. Dan
dia akan melangkah lebih jauh dan mengubah amarahnya menjadi sesuatu yang membangun.

Kesadaran diri meluas ke pemahaman seseorang tentang nilai-nilai dan tujuannya. Seseorang
yang sangat sadar diri tahu ke mana tujuannya dan mengapa; Jadi, misalnya, dia akan bisa dengan
tegas menolak tawaran pekerjaan yang menggiurkan secara finansial tetapi tidak sesuai dengan
prinsip atau tujuan jangka panjangnya. Seseorang yang kurang kesadaran diri cenderung membuat
keputusan yang membawa kekacauan batin dengan menginjak nilai-nilai yang terkubur. "Uangnya
terlihat bagus jadi saya mendaftar," seseorang mungkin mengatakan dua tahun setelah bekerja,
"tetapi pekerjaan itu sangat kecil artinya bagi saya sehingga saya terus-menerus bosan." Keputusan
orang yang sadar diri sesuai dengan nilai-nilai mereka; akibatnya, mereka sering kali menemukan
pekerjaan yang membuat mereka bersemangat.

Bagaimana seseorang bisa mengenali kesadaran diri? Pertama dan terpenting, ini
menunjukkan dirinya sebagai keterusterangan dan kemampuan untuk menilai diri sendiri secara
realistis. Orang dengan kesadaran diri yang tinggi dapat berbicara secara akurat dan terbuka -
meskipun tidak harus secara berlebihan atau pengakuan - tentang emosi mereka dan dampak yang
mereka timbulkan pada pekerjaan mereka. Misalnya, seorang manajer yang saya kenal merasa
skeptis tentang layanan pembelanja pribadi baru yang akan diperkenalkan oleh perusahaannya,
sebuah jaringan department store besar. Tanpa meminta petunjuk dari tim atau atasannya, dia
menawarkan penjelasan kepada mereka: "Sulit bagi saya untuk berada di belakang peluncuran
layanan ini," akunya, "karena saya benar-benar ingin menjalankan proyek tersebut, tetapi saya tidak
terpilih. Bersabarlah denganku sementara aku berurusan dengan itu. " Manajer itu memang
memeriksa perasaannya; seminggu kemudian, dia mendukung penuh proyek tersebut.

Pengetahuan diri seperti itu sering kali muncul dalam proses perekrutan. Mintalah seorang
kandidat untuk menggambarkan saat dia terbawa oleh perasaannya dan melakukan sesuatu yang
kemudian dia sesali. Kandidat yang sadar diri akan jujur dalam mengakui kegagalannya — dan akan
sering menceritakan kisah mereka dengan senyuman. Salah satu ciri kesadaran diri adalah rasa
humor yang mencela diri sendiri.
Kesadaran diri juga dapat diidentifikasi selama tinjauan kinerja.

Orang yang sadar diri tahu dan nyaman berbicara tentang keterbatasan dan kekuatan mereka,
dan mereka sering menunjukkan rasa haus akan kritik yang membangun. Sebaliknya, orang dengan
kesadaran diri rendah menafsirkan pesan yang perlu mereka perbaiki sebagai ancaman atau tanda
kegagalan. Orang yang sadar diri juga bisa dikenali dari rasa percaya dirinya. Mereka memiliki
pemahaman yang kuat tentang kapabilitas mereka dan kecil kemungkinannya untuk mengatur diri
mereka sendiri untuk gagal, misalnya, terlalu memaksakan tugas. Mereka juga tahu kapan harus
meminta bantuan. Dan risiko yang mereka ambil dalam pekerjaan dihitung. Mereka tidak akan
meminta tantangan yang mereka tahu tidak dapat mereka tangani sendiri. Mereka akan bermain
dengan kekuatan mereka.

Pertimbangkan tindakan seorang karyawan tingkat menengah yang diundang untuk duduk
dalam rapat strategi dengan para eksekutif puncak perusahaannya. Meskipun dia adalah orang
paling junior di ruangan itu, dia tidak duduk di sana dengan tenang, mendengarkan dalam
keheningan yang terpesona atau menakutkan. Dia tahu dia memiliki logika yang jelas dan
keterampilan untuk menyajikan ide secara persuasif, dan dia menawarkan saran yang meyakinkan
tentang strategi perusahaan. Pada saat yang sama, kesadaran dirinya menghentikannya dari
mengembara ke wilayah di mana dia tahu dia lemah.

Terlepas dari nilai memiliki orang-orang yang sadar diri di tempat kerja, penelitian saya
menunjukkan bahwa para eksekutif senior tidak sering memberikan penghargaan yang layak untuk
kesadaran diri ketika mereka mencari calon pemimpin. Banyak eksekutif yang salah mengira
keterusterangan tentang perasaan "lemah" dan gagal menghormati karyawan yang secara terbuka
mengakui kekurangan mereka. Orang-orang seperti itu terlalu mudah dianggap "tidak cukup
tangguh" untuk memimpin orang lain.

Padahal, yang benar justru sebaliknya. Pertama-tama, orang pada umumnya mengagumi dan
menghormati keterusterangan. Lebih lanjut, para pemimpin terus-menerus diminta untuk membuat
keputusan yang membutuhkan penilaian jujur atas kemampuan mereka sendiri dan orang lain.
Apakah kita memiliki keahlian manajemen untuk mendapatkan pesaing?

Bisakah kita meluncurkan produk baru dalam enam bulan? Orang yang menilai diri mereka
sendiri dengan jujur yaitu, orang yang sadar diri - sangat cocok untuk melakukan hal yang sama
untuk organisasi yang mereka jalankan.

Regulasi diri

Impuls biologis mendorong emosi kita. Kita tidak dapat menyingkirkannya - tetapi kita dapat
melakukan banyak hal untuk mengelolanya. Pengaturan diri, yang seperti percakapan batin yang
berkelanjutan, adalah komponen kecerdasan emosional yang membebaskan kita dari tawanan
perasaan kita. Orang-orang yang terlibat dalam percakapan seperti itu merasakan suasana hati yang
buruk dan dorongan emosional seperti orang lain, tetapi mereka menemukan cara untuk
mengendalikannya dan bahkan menyalurkannya dengan cara yang bermanfaat.

Bayangkan seorang eksekutif yang baru saja menyaksikan tim karyawannya menyajikan
analisis yang gagal kepada dewan direksi perusahaan. Dalam kesuraman berikutnya, eksekutif
mungkin menemukan dirinya tergoda untuk menggedor meja dengan marah atau menendang kursi.
Dia akan melompat dan berteriak pada kelompok itu. Atau dia mungkin mempertahankan
keheningan yang suram, memelototi semua orang sebelum pergi.
 Tetapi jika dia memiliki bakat untuk mengatur diri sendiri, dia akan memilih pendekatan yang
berbeda. Dia akan memilih kata-katanya dengan hati-hati, mengakui kinerja tim yang buruk tanpa
terburu-buru membuat penilaian. Dia kemudian akan mundur untuk mempertimbangkan alasan
kegagalan tersebut. Apakah mereka pribadi-kurang usaha? Apakah ada faktor yang meringankan?
Apa perannya dalam bencana itu? Setelah mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan ini, dia akan
memanggil tim bersama-sama, menjelaskan konsekuensi insiden tersebut, dan menawarkan
perasaannya tentang hal itu. Dia kemudian akan mempresentasikan analisisnya tentang masalah dan
solusi yang dipertimbangkan dengan baik.

Mengapa pengaturan mandiri sangat penting bagi para pemimpin? Pertama-tama, orang yang
mengendalikan perasaan dan impuls mereka - yaitu, orang yang berakal sehat - mampu menciptakan
lingkungan kepercayaan dan keadilan. Dalam lingkungan seperti itu, politik dan pertikaian berkurang
tajam dan produktivitas tinggi. Orang-orang berbakat berkumpul di organisasi dan tidak tergoda
untuk keluar. Dan swa-regulasi memiliki efek trickle-down. Tidak ada yang ingin dikenal sebagai
pemarah ketika bos dikenal dengan pendekatannya yang tenang. Lebih sedikit suasana hati yang
buruk di atas berarti lebih sedikit di seluruh organisasi. Orang yang sudah menguasai emosinya bisa
berguling dengan perubahan. Mereka tidak panik.

Kedua, pengaturan diri penting untuk alasan persaingan. Semua orang tahu bahwa bisnis saat
ini penuh dengan ambiguitas dan perubahan. Perusahaan bergabung dan pecah secara teratur.
Teknologi mengubah pekerjaan dengan kecepatan yang membingungkan. Orang yang sudah
menguasai emosinya bisa berguling dengan perubahan. Ketika program perubahan baru
diumumkan, mereka tidak panik; sebaliknya, mereka dapat menangguhkan penilaian, mencari
informasi, dan mendengarkan para eksekutif menjelaskan program baru tersebut. Saat inisiatif
bergerak maju, mereka mampu bergerak bersamanya.

Terkadang mereka bahkan memimpin. Pertimbangkan kasus seorang manajer di sebuah

perusahaan manufaktur besar. Seperti rekan-rekannya, dia telah menggunakan program perangkat
lunak tertentu selama lima tahun. Program tersebut mengarahkan bagaimana dia mengumpulkan
dan melaporkan data dan bagaimana dia memikirkan strategi perusahaan. Suatu hari, para eksekutif
senior mengumumkan bahwa program baru akan dipasang yang secara radikal akan mengubah cara
informasi dikumpulkan dan dinilai di dalam organisasi. Sementara banyak orang di perusahaan
mengeluh getir tentang betapa mengganggu perubahan itu, manajer mempertimbangkan alasan
program baru dan yakin akan potensinya untuk meningkatkan kinerja. Dia dengan antusias
menghadiri sesi pelatihan - beberapa rekannya menolak - dan akhirnya dipromosikan untuk
menjalankan beberapa divisi, sebagian karena dia menggunakan teknologi baru dengan sangat
efektif.

Saya ingin mendorong lebih jauh pentingnya pengaturan diri bagi kepemimpinan dan
menyatakan bahwa hal itu meningkatkan integritas, yang tidak hanya merupakan kebajikan pribadi
tetapi juga kekuatan organisasi. Banyak hal buruk yang terjadi di perusahaan merupakan fungsi dari
perilaku impulsif. Orang jarang berencana untuk mengumpulkan keuntungan, membayar rekening
pengeluaran, masuk ke dalam kasir, atau menyalahgunakan kekuasaan untuk tujuan yang egois.
Sebaliknya, sebuah peluang muncul dengan sendirinya, dan orang-orang dengan kontrol impuls yang
rendah hanya mengatakan ya.

Sebaliknya, pertimbangkan perilaku eksekutif senior di sebuah perusahaan makanan besar.

Eksekutif itu sangat jujur dalam bernegosiasi dengan distributor lokal. Dia secara rutin akan
menjabarkan struktur biaya secara rinci, sehingga memberikan pemahaman yang realistis kepada
distributor tentang harga perusahaan. Pendekatan ini berarti eksekutif tidak bisa selalu mendorong
tawar-menawar yang sulit. Sekarang, kadang-kadang, dia merasakan dorongan untuk meningkatkan
laba dengan menahan informasi tentang biaya perusahaan. Tapi dia menantang dorongan itu - dia
melihat bahwa dalam jangka panjang lebih masuk akal untuk menangkalnya. Pengaturan
emosionalnya sendiri terbayar dalam hubungan yang kuat dan langgeng dengan distributor yang
menguntungkan perusahaan lebih dari keuntungan finansial jangka pendek apa pun.

Oleh karena itu, tanda-tanda regulasi diri emosional tidak sulit untuk dilewatkan:
kecenderungan untuk refleksi dan perhatian; kenyamanan dengan ambiguitas dan perubahan; dan
integritas-kemampuan untuk mengatakan tidak pada dorongan impulsif.

Seperti kesadaran diri, pengaturan diri sering kali tidak mendapatkan haknya. Orang yang bisa
menguasai emosinya kadang-kadang dipandang sebagai ikan yang dingin - tanggapan mereka
dianggap sebagai kurangnya gairah. Orang dengan temperamen yang berapi-api sering dianggap
sebagai pemimpin "klasik" - ledakan kemarahan mereka dianggap sebagai ciri karisma dan
kekuasaan. Tetapi ketika orang-orang seperti itu berhasil mencapai puncak, impulsif mereka sering
kali merugikan mereka. Dalam penelitian saya, ekspresi emosi negatif yang ekstrem tidak pernah
muncul sebagai pendorong kepemimpinan yang baik.

Motivasi

Jika ada satu ciri yang dimiliki oleh hampir semua pemimpin yang efektif, itu adalah motivasi.
Mereka didorong untuk mencapai melebihi harapan-harapan mereka sendiri dan orang lain. Kata
kuncinya di sini adalah mencapai. Banyak orang termotivasi oleh faktor eksternal seperti gaji yang
besar atau status yang berasal dari memiliki jabatan yang mengesankan atau menjadi bagian dari
perusahaan yang bergengsi. Sebaliknya, mereka yang memiliki potensi kepemimpinan dimotivasi
oleh keinginan yang tertanam kuat untuk berprestasi demi pencapaian.

Jika Anda mencari pemimpin, bagaimana Anda dapat mengidentifikasi orang-orang yang
termotivasi oleh dorongan untuk berprestasi daripada oleh penghargaan eksternal? Tanda pertama
adalah hasrat untuk pekerjaan itu sendiri - orang-orang seperti itu mencari tantangan kreatif, suka
belajar, dan sangat bangga dengan pekerjaan yang diselesaikan dengan baik. Mereka juga
menunjukkan energi yang tak kunjung padam untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik. Orang
dengan energi seperti itu sering kali tampak gelisah dengan status quo. Mereka gigih dengan
pertanyaan mereka tentang mengapa sesuatu dilakukan dengan satu cara dan bukan dengan cara
lain; mereka sangat ingin menjelajahi pendekatan baru untuk pekerjaan mereka.

Seorang manajer perusahaan kosmetik, misalnya, sempat frustasi karena harus menunggu dua
minggu untuk mendapatkan hasil penjualan dari orang-orang di lapangan. Dia akhirnya melacak
sistem telepon otomatis yang akan membunyikan setiap staf penjualannya pada pukul 5 sore. setiap
hari. Sebuah pesan otomatis kemudian mendorong mereka untuk memasukkan nomor mereka -
berapa banyak panggilan telepon dan penjualan yang mereka lakukan hari itu. Sistem
mempersingkat waktu umpan balik pada hasil penjualan dari minggu menjadi jam.

Kisah itu menggambarkan dua ciri umum orang yang didorong untuk berprestasi. Mereka
selamanya meningkatkan standar kinerja, dan mereka suka menjaga skor. Ambil bilah kinerja
terlebih dahulu. Selama penilaian kinerja, orang-orang dengan motivasi tingkat tinggi mungkin akan
meminta untuk "diregangkan" oleh atasan mereka. Tentu saja, seorang karyawan yang
menggabungkan kesadaran diri dengan motivasi internal akan mengenali batasannya - tetapi dia
tidak akan puas dengan tujuan yang tampaknya terlalu mudah untuk dipenuhi.
 Dan wajar saja jika orang yang didorong untuk melakukan lebih baik juga menginginkan cara
untuk melacak kemajuan - kemajuan mereka sendiri, tim mereka, dan perusahaan mereka.
Sedangkan orang dengan motivasi berprestasi rendah sering tidak jelas tentang hasil, mereka yang
memiliki motivasi berprestasi tinggi sering mencatat skor dengan melacak langkah-langkah sulit
seperti profitabilitas atau pangsa pasar. Saya mengenal seorang manajer uang yang memulai dan
mengakhiri harinya di Internet, mengukur kinerja dana sahamnya berdasarkan empat tolok ukur
yang ditetapkan industri.

Menariknya, orang-orang dengan motivasi tinggi tetap optimis meski skornya berlawanan
dengan mereka. Dalam kemudahan seperti itu, pengaturan diri digabungkan dengan motivasi
berprestasi untuk mengatasi frustrasi dan depresi yang datang setelah set-hack atau kegagalan.
Ambil kasus manajer portofolio lain di perusahaan investasi besar. Setelah beberapa tahun yang
sukses, dananya turun selama tiga kuartal berturut-turut, menyebabkan tiga klien institusional besar
mengalihkan bisnis mereka ke tempat lain.

Beberapa eksekutif akan menyalahkan orang yang menukik pada keadaan di luar kendali
mereka; yang lain mungkin melihat kemunduran sebagai bukti kegagalan pribadi. Namun, manajer
portofolio ini melihat peluang untuk membuktikan bahwa dia dapat memimpin perubahan. Dua
tahun kemudian, ketika dia dipromosikan ke tingkat yang sangat senior di perusahaan, dia
menggambarkan pengalaman itu sebagai "hal terbaik yang pernah terjadi pada saya; saya belajar
banyak dari itu."

Para eksekutif yang mencoba mengenali motivasi berprestasi tingkat tinggi pada orang-
orangnya dapat mencari satu bukti terakhir: komitmen pada organisasi. Ketika orang menyukai
pekerjaan mereka untuk pekerjaan itu sendiri, mereka sering merasa berkomitmen pada organisasi
yang memungkinkan pekerjaan itu. Karyawan yang berkomitmen cenderung tetap bersama
organisasi bahkan ketika mereka dikejar oleh kepala pemburu yang melambai-lambaikan uang.

Tidak sulit untuk memahami bagaimana dan mengapa motivasi untuk berprestasi
diterjemahkan ke dalam kepemimpinan yang kuat. Jika Anda menetapkan bilah kinerja tinggi untuk
diri Anda sendiri, Anda akan melakukan hal yang sama untuk organisasi ketika Anda berada dalam
posisi untuk melakukannya. Demikian pula, dorongan untuk melampaui tujuan dan minat untuk
menjaga skor bisa menular. Pemimpin dengan sifat-sifat ini sering kali dapat membangun tim
manajer di sekitar mereka dengan sifat yang sama. Dan tentu saja, optimisme dan komitmen
organisasional adalah fundamental untuk kepemimpinan - coba bayangkan menjalankan perusahaan
tanpa mereka.

Empati

Dari semua dimensi kecerdasan emosional, empati adalah yang paling mudah dikenali. Kita
semua pernah merasakan empati dari guru atau teman yang sensitif; kita semua dikejutkan oleh
ketidakhadirannya dalam pelatih atau bos yang tidak berperasaan. Tapi jika menyangkut bisnis, kita
jarang mendengar orang dipuji, apalagi dihargai, atas empati mereka. Kata itu tampaknya tidak
seperti bisnis, keluar dari tempatnya di tengah realitas pasar yang sulit.

Tapi empati tidak berarti semacam "Aku baik-baik saja, kamu baik-baik saja". Bagi seorang
pemimpin, itu tidak berarti mengadopsi emosi orang lain sebagai miliknya dan mencoba untuk
menyenangkan semua orang. Itu akan menjadi mimpi buruk-itu akan membuat tindakan menjadi
tidak mungkin. Sebaliknya, empati berarti mempertimbangkan dengan cermat perasaan karyawan -
bersama dengan faktor lain - dalam proses membuat keputusan yang cerdas.
 Untuk contoh empati dalam tindakan, pertimbangkan apa yang terjadi ketika dua perusahaan
pialang raksasa bergabung, menciptakan pekerjaan yang berlebihan di semua divisi mereka. Seorang
manajer divisi memanggil orang-orangnya dan memberikan pidato yang suram yang menekankan
jumlah orang yang akan segera dipecat. Manajer divisi lain memberikan pidato yang berbeda kepada
orang-orangnya. Dia terus terang tentang kekhawatiran dan kebingungannya sendiri, dan dia berjanji
untuk memberi tahu orang-orang dan memperlakukan semua orang dengan adil.

Perbedaan antara kedua manajer ini adalah empati. Manajer pertama terlalu khawatir tentang
nasibnya sendiri untuk mempertimbangkan perasaan rekan-rekannya yang dilanda kecemasan. Yang
kedua tahu secara intuitif apa yang orang-orang rasakan, dan dia mengakui ketakutan mereka
dengan kata-katanya. Apakah mengherankan bahwa manajer pertama melihat divisinya tenggelam
karena banyak orang yang mengalami demoralisasi, terutama yang paling berbakat, pergi?
Sebaliknya, manajer kedua terus menjadi pemimpin yang kuat, orang-orang terbaiknya tetap tinggal,
dan divisinya tetap produktif seperti biasanya.

Empati sangat penting saat ini sebagai komponen kepemimpinan karena setidaknya tiga
alasan: meningkatnya penggunaan tim; laju cepat globalisasi; dan kebutuhan yang berkembang
untuk mempertahankan bakat.

Pertimbangkan tantangan memimpin tim. Seperti yang bisa dibuktikan oleh siapa pun yang
pernah menjadi bagian, tim adalah kuali-kuali emosi yang meluap. Mereka sering dituduh mencapai
kesepakatan yang cukup keras dengan dua orang dan jauh lebih sulit karena jumlahnya meningkat.
Bahkan dalam kelompok dengan hanya empat atau lima anggota, aliansi terbentuk dan agenda
bentrok diatur. Pemimpin tim harus dapat merasakan dan memahami sudut pandang semua orang
di sekitar meja.

Itulah yang dapat dilakukan oleh manajer pemasaran di sebuah perusahaan teknologi
informasi besar ketika dia ditunjuk untuk memimpin tim yang bermasalah. Kelompok itu dalam
kekacauan, kelebihan beban pekerjaan dan melewati tenggat waktu. Ketegangan tinggi di antara
anggota. Mengotak-atik prosedur tidak cukup untuk menyatukan kelompok dan menjadikannya
bagian yang efektif dari perusahaan.

Jadi manajer mengambil beberapa langkah. Dalam serangkaian sesi tatap muka, dia
meluangkan waktu untuk mendengarkan semua orang di grup - apa yang membuat mereka frustrasi,
bagaimana mereka menilai rekan kerja mereka, apakah mereka merasa telah diabaikan. Dan
kemudian dia mengarahkan tim dengan cara yang menyatukannya: dia mendorong orang-orang
untuk berbicara lebih terbuka tentang rasa frustrasi mereka, dan dia membantu orang-orang
mengajukan keluhan yang membangun selama rapat. Singkatnya, empati memungkinkannya untuk
memahami riasan emosional timnya. Hasilnya tidak hanya meningkatkan kolaborasi di antara
anggota tetapi juga menambah bisnis, karena tim diminta bantuan oleh klien internal yang lebih
luas.

Globalisasi adalah alasan lain untuk meningkatnya pentingnya empati bagi para pemimpin
bisnis. Dialog lintas budaya dapat dengan mudah menimbulkan kesalahpahaman dan
kesalahpahaman. Empati adalah penawar. Orang yang memilikinya terbiasa dengan kehalusan
dalam bahasa tubuh; mereka dapat mendengar pesan di bawah kata-kata yang diucapkan. Di luar
itu, mereka memiliki pemahaman yang mendalam tentang keberadaan dan pentingnya perbedaan
budaya dan etnis.

Pertimbangkan kemudahan konsultan Amerika yang timnya baru saja mengajukan proyek
kepada klien potensial Jepang. Dalam urusannya dengan orang Amerika, tim itu terbiasa dihujani
pertanyaan setelah proposal semacam itu, tapi kali ini disambut dengan keheningan yang lama.
Anggota tim yang lain, menganggap keheningan sebagai ketidaksetujuan, siap untuk berkemas dan
pergi. Konsultan utama memberi isyarat kepada mereka untuk berhenti. Meskipun dia tidak terlalu
paham dengan budaya Jepang, dia membaca wajah dan postur kliennya dan tidak merasakan
penolakan tetapi minat-bahkan pertimbangan yang mendalam. Dia benar: ketika klien akhirnya
berbicara, itu adalah memberi pekerjaan kepada perusahaan konsultan itu.

Akhirnya, empati memainkan peran kunci dalam retensi bakat, khususnya dalam ekonomi
informasi saat ini. Para pemimpin selalu membutuhkan empati untuk mengembangkan dan
mempertahankan orang-orang yang baik, tetapi hari ini taruhannya lebih tinggi. Ketika orang-orang
baik pergi, mereka membawa serta pengetahuan perusahaan.

Di situlah coaching dan mentoring berperan. Telah berulang kali ditunjukkan bahwa coaching
dan mentoring tidak hanya menghasilkan kinerja yang lebih baik tetapi juga dalam meningkatkan
kepuasan kerja dan penurunan turnover. Tapi yang membuat pembinaan dan pendampingan
berhasil adalah sifat hubungan itu. Pelatih dan mentor yang menonjol masuk ke dalam kepala orang
yang mereka bantu. Mereka merasakan bagaimana memberikan umpan balik yang efektif. Mereka
tahu kapan harus mendorong kinerja yang lebih baik dan kapan harus menahan retas. Dalam cara
mereka memotivasi anak didiknya, mereka menunjukkan empati dalam tindakan.

Dalam apa yang mungkin terdengar seperti pengulangan, izinkan saya mengulangi bahwa
empati tidak mendapatkan banyak rasa hormat dalam bisnis. Orang-orang bertanya-tanya
bagaimana para pemimpin dapat membuat keputusan sulit jika mereka memberikan "perasaan"
kepada semua orang yang akan terpengaruh. Tetapi para pemimpin dengan empati melakukan lebih
dari sekadar bersimpati dengan orang-orang di sekitar mereka: mereka menggunakan pengetahuan
mereka untuk meningkatkan perusahaan mereka dengan cara yang halus namun penting.

Keterampilan sosial

Tiga komponen pertama kecerdasan emosional semuanya adalah keterampilan manajemen

diri. Dua yang terakhir, empati dan keterampilan sosial, menyangkut kemampuan seseorang untuk
mengelola hubungan dengan orang lain. Sebagai komponen kecerdasan emosional, keterampilan
sosial tidak sesederhana kedengarannya. Ini bukan hanya masalah keramahan, meskipun orang
dengan keterampilan sosial tingkat tinggi jarang memiliki sifat jahat. Keterampilan sosial, lebih
tepatnya, adalah keramahan dengan tujuan: menggerakkan orang ke arah yang Anda inginkan,
apakah itu kesepakatan tentang strategi pemasaran baru atau antusiasme tentang produk baru.

Orang-orang yang memiliki keterampilan sosial cenderung memiliki lingkaran kenalan yang
luas, dan mereka memiliki kemampuan untuk menemukan kesamaan dengan orang-orang dari
segala jenis - bakat untuk membangun hubungan. Itu tidak berarti mereka terus bersosialisasi; itu
berarti mereka bekerja sesuai dengan asumsi bahwa tidak ada hal penting yang diselesaikan sendiri.
Orang-orang seperti itu memiliki jaringan ketika saatnya untuk bertindak tiba.

Keterampilan sosial adalah puncak dari dimensi lain dari kecerdasan emosional. Orang
cenderung sangat efektif dalam mengelola hubungan ketika mereka dapat memahami dan
mengendalikan emosi mereka sendiri dan dapat berempati dengan perasaan orang lain. Bahkan
motivasi berkontribusi pada keterampilan sosial. Ingatlah bahwa orang yang didorong untuk
berprestasi cenderung optimis, bahkan saat menghadapi kemunduran atau kegagalan. Ketika orang-
orang optimis, "cahaya" mereka terpancar pada percakapan dan pertemuan sosial lainnya. Mereka
populer, dan untuk alasan yang bagus.
 Karena ini adalah hasil dari dimensi lain dari kecerdasan emosional, keterampilan sosial
dikenali di tempat kerja dalam banyak hal yang sekarang akan terdengar familier. Orang yang
memiliki keterampilan sosial, misalnya, mahir dalam mengelola tim - itulah empati mereka di tempat
kerja. Demikian pula, mereka adalah pembujuk ahli - sebuah manifestasi dari kesadaran diri,
pengaturan diri, dan empati yang digabungkan. Dengan keterampilan itu, pembujuk yang baik tahu
kapan harus membuat permohonan emosional, misalnya, dan kapan mengajukan alasan akan
bekerja lebih baik. Dan motivasi, jika terlihat oleh publik, menjadikan orang-orang seperti itu
kolaborator yang hebat; semangat mereka untuk bekerja menyebar ke orang lain, dan mereka
terdorong untuk mencari solusi.

Tetapi terkadang keterampilan sosial menunjukkan dirinya dengan cara yang tidak ditunjukkan
oleh komponen kecerdasan emosional lainnya. Misalnya, orang yang memiliki keterampilan sosial
kadang-kadang tampak tidak bekerja saat bekerja. Mereka tampaknya iseng mengobrol di lorong
dengan rekan kerja atau bercanda dengan orang-orang yang bahkan tidak terhubung dengan
pekerjaan "nyata" mereka. Namun, orang-orang yang memiliki keterampilan sosial merasa tidak
masuk akal untuk membatasi lingkup hubungan mereka secara sewenang-wenang. Mereka
membangun ikatan secara luas karena mereka tahu bahwa di masa yang berubah-ubah ini, suatu
hari nanti mereka mungkin membutuhkan bantuan dari orang-orang yang baru mereka kenal.

Misalnya, pertimbangkan kasus seorang eksekutif di departemen strategi produsen komputer

global. Pada 1993, dia yakin bahwa masa depan perusahaan terletak pada Internet. Selama tahun
berikutnya, dia menemukan semangat yang sama dan menggunakan keterampilan sosialnya untuk
menyatukan komunitas virtual yang melintasi tingkatan, divisi, dan negara. Dia kemudian
menggunakan tim de facto ini untuk membuat situs web perusahaan, di antara yang pertama oleh
perusahaan besar. Dan, atas inisiatifnya sendiri, tanpa anggaran atau status formal, dia
mendaftarkan perusahaan itu untuk berpartisipasi dalam konvensi industri Internet tahunan.
Memanggil sekutunya dan membujuk berbagai divisi untuk menyumbangkan dana, dia merekrut
lebih dari 50 orang dari selusin unit berbeda untuk mewakili perusahaan di konvensi tersebut.

Manajemen memperhatikan: dalam satu tahun konferensi, tim eksekutif membentuk dasar
untuk divisi Internet pertama perusahaan, dan dia secara resmi ditugaskan untuk itu. Untuk
mencapainya, eksekutif telah mengabaikan batasan konvensional, menjalin dan memelihara koneksi
dengan orang-orang di setiap sudut organisasi.

Apakah keterampilan sosial dianggap sebagai kemampuan kepemimpinan utama di sebagian

besar perusahaan? Jawabannya ya, apalagi jika dibandingkan dengan komponen kecerdasan
emosional lainnya. Orang tampaknya tahu secara intuitif bahwa pemimpin perlu mengelola
hubungan secara efektif; tidak ada pemimpin adalah sebuah pulau. Bagaimanapun, tugas pemimpin
adalah menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain, dan keterampilan sosial memungkinkannya.
Seorang pemimpin yang tidak bisa mengungkapkan empati mungkin juga tidak memilikinya sama
sekali. Dan motivasi seorang pemimpin akan sia-sia jika dia tidak dapat mengkomunikasikan
hasratnya kepada organisasi. Keterampilan sosial memungkinkan para pemimpin untuk
menggunakan kecerdasan emosional mereka.

Adalah bodoh untuk menegaskan bahwa IQ kuno dan kemampuan teknis bukanlah bahan
penting dalam kepemimpinan yang kuat. Tapi resepnya tidak akan lengkap tanpa kecerdasan
emosional. Pernah dianggap bahwa komponen kecerdasan emosional "bagus untuk dimiliki" dalam
diri para pemimpin bisnis. Tapi sekarang kita tahu bahwa, demi kinerja, ini adalah bahan yang "perlu
dimiliki oleh para pemimpin".
 Beruntunglah, kecerdasan emosional dapat dipelajari. Prosesnya tidak mudah. Itu
membutuhkan waktu dan, yang terpenting, komitmen. Tetapi manfaat yang datang dari memiliki
kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, baik untuk individu maupun organisasi,
membuatnya sepadan dengan usaha.