Anda di halaman 1dari 14

NAMA : RESTU VENNI DEZOLA

NO. BP : 1910526016
JURUSAN : S1 MANAJEMEN INTAKE D3
TUGAS KECIL DI RUMAH KE- 6 KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP)
1. Meringkas Bab 7 buku, “Leadership in Organizations” oleh Gary Yukl (2013)?
Contingency Theories of Effective Leadership (Chapter 7)

Banyak penelitian awal tentang kepemimpinan yang efektif mencerminkan asumsi


implisit bahwa beberapa sifat pemimpin (misalnya, kecerdasan, kepercayaan diri) atau perilaku
yang didefinisikan secara luas (misalnya, berorientasi pada tugas, berorientasi pada hubungan,
partisipatif) secara positif terkait dengan bawahan. kinerja atau kepuasan dalam semua situasi
(Stogdill, 1974). Namun, penelitian tersebut gagal memberikan dukungan yang kuat untuk
konsepsi universal tentang kepemimpinan yang efektif. Kurangnya hasil yang konsisten
mendorong minat dalam mengembangkan " teori kontingensi ”Yang dapat menjelaskan mengapa
sifat atau perilaku yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif bervariasi untuk situasi
yang berbeda.
Tujuan bab ini adalah untuk mendeskripsikan dan mengevaluasi teori kontingensi awal
dan bukti dari penelitiannya. Bagian pertama dari bab ini memberikan gambaran umum tentang
teori kontingensi dan bagaimana mereka berbeda dari teori universal tentang kepemimpinan
yang efektif. Bagian selanjutnya menjelaskan tiga jenis pengaruh situasional. Kemudian
beberapa teori kontinuitas awal dijelaskan secara singkat, batasan konseptual yang umum untuk
sebagian besar teori adalah model keterkaitan, dan model keputusan normative.

Deskripsi Umum Teori Kontingensi


Teori kontingensi menggambarkan bagaimana aspek situasi kepemimpinan dapat
mengubah pengaruh dan efektivitas pemimpin. Sebagian besar teori kontingensi awal difokuskan
pada pengaruh diadik pada satu bawahan, tetapi beberapa teori termasuk pengaruh pemimpin
pada proses kelompok.

Jenis Variabel
Teori kontingensi kepemimpinan yang efektif memiliki setidaknya satu variabel
prediktor, setidaknya satu variabel dependen, dan satu atau lebih variabel situasional. Atribut
kepemimpinan yang digunakan sebagai variabel independen biasanya dijelaskan dalam istilah
kategori meta yang luas (misalnya, perilaku tugas dan hubungan). Variabel dependen di sebagian
besar teori adalah kepuasan atau kinerja bawahan, dan dalam beberapa kasus itu adalah kinerja
kelompok. Sebagian besar variabel situasional adalah kondisi yang tidak dapat diubah oleh
pemimpin dalam jangka pendek, termasuk karakteristik pekerjaan (misalnya, struktur tugas,
saling ketergantungan peran), karakteristik bawahan (misalnya, kebutuhan, nilai), karakteristik
pemimpin ( keahlian, tekanan interpersonal), dan karakteristik posisi kepemimpinan (otoritas
pemimpin, kebijakan formal). Beberapa teori kontingensi juga termasuk variabel mediasi (
kadang-kadang disebut "variabel intervening") untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin
dan variabel situasional pada hasil kinerja. Mediator biasanya merupakan karakteristik bawahan
yang menentukan kinerja individu.
Efek Kausal dari Variabel Situasional
Variabel situasional yang digunakan dalam teori kontingensi dapat memiliki berbagai
jenis efek sebab akibat, dan lebih dari satu jenis efek dapat terjadi untuk variabel situasional yang
sama (Howell, Dorfman, & Kerr, 1986; James & Brett, 1984; Yukl, 2009). Situasi Secara
Langsung Mempengaruhi Hasil atau Mediator. Variabel situasional dapat secara langsung
mempengaruhi mendapatkan hasil seperti kepuasan atau kinerja bawahan, atau variabel mediasi
yang merupakan penentu hasil. Ketika variabel situasional dapat membuat variabel mediasi atau
hasil lebih disukai, kadang-kadang disebut "Pengganti" untuk kepemimpinan. Variabel
situasional juga dapat mempengaruhi kepentingan relatif dari variabel mediasi sebagai penentu
hasil kinerja.
Situasi Secara Langsung Mempengaruhi Perilaku Pemimpin. Variabel situasional dapat
mempengaruhi secara langsung perilaku seorang pemimpin tetapi hanya secara tidak langsung
mempengaruhi variabel dependen. Aspek-aspek situasi seperti aturan formal, kebijakan,
ekspektasi peran, dan nilai-nilai organisasi dapat mendorong atau membatasi perilaku seorang
pemimpin, dan terkadang disebut sebagai tuntutan dan kendala. Selain pengaruh langsung dari
situasi pada perilaku pemimpin, mungkin ada pengaruh tidak langsung pada variabel terikat.
Situasi Menengah Pengaruh Perilaku Pemimpin. Variabel situasional disebut penambah
jika itu meningkatkan efek perilaku pemimpin pada variabel dependen tetapi tidak secara
langsung mempengaruhi variabel dependen. Misalnya memberikan pembinaan akan berdampak
lebih kuat pada kinerja bawahan bila pemimpin memiliki keahlian yang relevan. Keahlian ini
memungkinkan pemimpin untuk memberikan pembinaan yang lebih baik, dan bawahan lebih
cenderung mengikuti nasihat dari seorang pemimpin yang dianggap ahli.
Variabel moderator disebut a penetral ketika itu mengurangi efek perilaku pemimpin
pada variabel dependen atau mencegah terjadinya efek apa pun. Misalnya, menawarkan kenaikan
gaji kepada seorang karyawan untuk bekerja ekstra hari mungkin gagal jika karyawan tersebut
kaya dan tidak membutuhkan uang. Ketidakpedulian karyawan untuk membayar imbalan adalah
penetral untuk jenis taktik pengaruh ini.

Teori Kontingensi Awal


Enam teori kontingensi dijelaskan dalam bab ini, termasuk teori jalan-tujuan, teori pemimpin,
dan model keterkaitan ganda, teori pengganti kapal, teori kepemimpinan situasional, itu Model
kontingensi LPC, sumber daya kognitif, keterkaitan ganda. Model keputusan normatif dijelaskan
dalam Bab 5.
 Teori Jalan-Tujuan
Versi awal dari teori jalur-tujuan menggambarkan bagaimana perilaku
berorientasi tugas pemimpin ("kepemimpinan instrumental") dan perilaku berorientasi
hubungan ("kepemimpinan suportif") mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan
dalam situasi yang berbeda (Evans, 1970; House, 1971) .
Konsisten dengan teori harapan motivasi, pemimpin dapat memotivasi bawahan
dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang kemungkinan konsekuensi dari tingkat
usaha yang berbeda. Bawahan akan bekerja lebih baik ketika mereka memiliki ekspektasi
peran yang jelas dan akurat, mereka merasa bahwa upaya tingkat tinggi diperlukan untuk
mencapai tujuan tugas, mereka optimis bahwa mungkin untuk mencapai tujuan tugas, dan
mereka menganggap bahwa kinerja tinggi akan kembali sult dalam hasil yang bermanfaat
Menurut teori jalur-tujuan, pengaruh perilaku pemimpin terhadap kepuasan dan
usaha bawahan tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan
karakteristik bawahan. Variabel moderator situasional menentukan baik potensi untuk
peningkatan motivasi sub-dinat dan perencanaan di mana pemimpin harus bertindak
untuk meningkatkan motivasi. Variabel situasional juga mempengaruhi preferensi
bawahan terhadap pola perilaku kepemimpinan tertentu, sehingga mempengaruhi
pengaruh pemimpin terhadap kepuasan bawahan.
Salah satu proposisi kunci dari teori ini melibatkan pengaruh moderasi variabel
situasional pada kepemimpinan instrumental. Perilaku berorientasi tugas memiliki efek
yang lebih kuat pada kejelasan peran, kemanjuran diri, usaha, dan kinerja ketika bawahan
tidak yakin tentang bagaimana melakukan pekerjaan mereka, yang terjadi ketika mereka
memiliki tugas yang kompleks dan sulit dan sedikit pengalaman sebelumnya dengannya.
Proposisi kunci lainnya adalah bahwa kepemimpinan suportif memiliki efek yang lebih
kuat ketika tugasnya sangat membosankan, berbahaya, dan membuat stres. Dalam situasi
ini kepemimpinan suportif meningkatkan kepercayaan diri, usaha, dan kepuasan
bawahan.
 Teori Pengganti Kepemimpinan
Variabel situasional meliputi karakteristik bawahan, tugas, dan organisasi yang
berfungsi sebagai pengganti dengan secara langsung mempengaruhi variabel dependen
dan membuat perilaku pemimpin menjadi berlebihan. Pengganti untuk kepemimpinan
instrumental mencakup tugas yang sangat terstruktur dan berulang, aturan dan prosedur
standar yang ekstensif, dan pelatihan serta pengalaman ekstensif sebelumnya untuk
bawahan. Pengganti untuk kepemimpinan yang mendukung termasuk kelompok kerja
yang kohesif di mana anggotanya saling mendukung, dan tugas yang secara intrinsik
memuaskan dan tidak menimbulkan stres. Dalam situasi dengan banyak pengganti,
dampak potensial dari perilaku pemimpin pada motivasi dan kepuasan bawahan bisa
sangat berkurang.
 Teori Kepemimpinan Situasional
Fokus utama dari teori ini adalah pada perilaku jangka pendek, tetapi seiring
waktu pemimpin mungkin dapat meningkatkan kematangan bawahan dengan intervensi
perkembangan yang membangun keterampilan dan kepercayaan diri orang tersebut.
Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk meningkatkan kematangan bawahan
bergantung pada kompleksitas tugas dan keterampilan serta kepercayaan diri awal
bawahan. Mungkin diperlukan waktu beberapa hari atau selama beberapa tahun untuk
memajukan bawahan dari tingkat kematangan rendah ke tingkat tinggi pada tugas
tertentu. Hersey dan Blanchard menyadari bahwa kedewasaan bawahan juga dapat
mengalami kemunduran, yang membutuhkan penyesuaian yang fleksibel terhadap
perilaku pemimpin. Misalnya, setelah terjadi tragedi pribadi seperti kematian orang yang
dicintai, bawahan yang bermotivasi tinggi bisa jadi apatis.
 Model Kontingensi LPC
Model Kontingensi LPC Fiedler (1967; 1978) menjelaskan bagaimana situasi
memoderasi efek pada kinerja kelompok dari sifat pemimpin yang disebut skor rekan
kerja yang paling tidak disukai (LPC). Interpretasi skor LPC telah berubah beberapa kali
selama bertahun-tahun, dan apa arti sebenarnya dari ukuran tersebut masih
dipertanyakan. Interpretasi Fiedler (1978) adalah bahwa skor LPC mengungkapkan
hierarki motif pemimpin. Seorang pemimpin LPC yang tinggi sangat termotivasi untuk
memiliki hubungan antarpribadi yang dekat dan akan bertindak dengan sikap penuh
perhatian dan suportif jika hubungan perlu ditingkatkan.
Hubungan antara skor LPC pemimpin dan kinerja kelompok bergantung pada
variabel situasional kompleks yang disebut kesukaan situasional, yang secara bersama-
sama ditentukan oleh struktur tugas, kekuasaan posisi pemimpin, dan kualitas hubungan
pemimpin-anggota. Situasinya paling menguntungkan ketika pemimpin memiliki
kekuasaan posisi yang substansial, tugasnya sangat terstruktur, dan hubungan dengan
bawahan baik. Menurut teori, pemimpin LPC rendah lebih banyak efektif ketika
situasinya sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan, sedangkan
pemimpin LPC tinggi lebih efektif bila ada tingkat kesukaan situasional yang moderat.
Teori ini tidak secara jelas mengidentifikasi variabel mediasi untuk menjelaskan
bagaimana LPC pemimpin dan kesukaan situasional secara bersama-sama menentukan
kinerja kelompok.
 Teori Sumber Daya Kognitif
Teori sumber daya kognitif (Fiedler, 1986; Fiedler & Garcia, 1987) menjelaskan
kondisi di mana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman terkait dengan
kinerja kelompok. Menurut teori, kinerja kelompok pemimpin ditentukan oleh interaksi
yang kompleks antara dua sifat pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), satu jenis
perilaku pemimpin ( kepemimpinan direktif), dan dua aspek situasi kepemimpinan (stres
interpersonal dan distribusi pengetahuan tentang tugas).
Keputusan partisipatif lebih efektif bila anggota kelompok memiliki pengetahuan
dan informasi relevan yang tidak dimiliki oleh pemimpin, sedangkan keputusan otokratis
lebih efektif bila pemimpin memiliki lebih banyak keahlian tentang tugas daripada
bawahan. Aspek teori ini mirip dengan fitur kunci Model Keputusan Normatif. Namun,
Teori Sumber Daya Kognitif tidak memasukkan variabel mediasi eksplisit untuk
menjelaskan bagaimana stres interpersonal, kecerdasan pemimpin, dan pengalaman
pemimpin mempengaruhi penggunaan prosedur keputusan partisipatif, atau bagaimana
prosedur keputusan mempengaruhi kinerja kelompok pemimpin.

Model Keterkaitan Ganda


Model keterkaitan ganda menggambarkan bagaimana perilaku manajerial dan variabel
situasional secara bersama-sama mempengaruhi kinerja bawahan individu dan unit kerja
pemimpin. Keempat jenis variabel dalam model tersebut meliputi perilaku manajerial, variabel
mediasi, variabel kriteria, dan variabel situasional.

Variabel Mediasi
Variabel mediasi didefinisikan terutama di tingkat kelompok, seperti teori kepemimpinan tim.
 Komitmen tugas: anggota berusaha untuk mencapai kinerja tingkat tinggi dan
menunjukkan komitmen pribadi tingkat tinggi untuk tujuan tugas unit.
 Kemampuan dan kejelasan peran: anggota memahami tanggung jawab pekerjaan individu
mereka, tahu apa yang harus dilakukan, dan memiliki keterampilan untuk melakukannya.
 Organisasi pekerjaan: strategi kinerja yang efektif digunakan dan pekerjaan diatur untuk
memastikan pemanfaatan yang efisien dari personel, peralatan, dan fasilitas.
 Kerja sama dan saling percaya: anggota saling percaya, berbagi informasi dan ide, saling
membantu, dan mengidentifikasi dengan unit kerja.
 Sumber daya dan dukungan: kelompok memiliki dana anggaran, peralatan, perlengkapan,
perbekalan, personel, fasilitas, informasi, dan bantuan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan.
 Koordinasi eksternal: kegiatan kelompok disinkronkan dengan kegiatan yang saling
bergantung di subunit dan organisasi lain (misalnya, pemasok, klien).
Variabel mediasi berinteraksi satu sama lain untuk menentukan efektivitas kelompok atau
subunit organisasi. Kekurangan yang serius dalam satu variabel mediasi dapat menurunkan
keefektifan grup, meskipun variabel mediasi lainnya tidak kurang. Semakin besar kepentingan
relatif dari variabel mediasi tertentu, semakin banyak kinerja kelompok yang akan dikurangi oleh
kekurangan dalam variabel ini. Kepentingan relatif dari variabel mediasi tergantung pada jenis
unit kerja dan aspek lain dari situasi tersebut.

Variabel Situasional
Variabel situasional secara langsung mempengaruhi variabel mediasi dan dapat
membuatnya lebih atau kurang menguntungkan. Variabel situasional juga menentukan
kepentingan relatif dari variabel mediasi sebagai penentu kinerja kelompok. Variabel situasional
yang dapat mempengaruhi komitmen tugas termasuk sistem penghargaan formal dan properti
yang secara intrinsik memotivasi dari pekerjaan itu sendiri. Variabel situasional yang
mempengaruhi bawahan kejelasan kemampuan dan peran termasuk sifat pekerjaan, pelatihan dan
pengalaman sebelumnya dari bawahan pemimpin, dan keefektifan proses rekrutmen dan seleksi
organisasi.
Variabel situasional yang mempengaruhi organisasi pekerjaan dan penugasan tugas
kepada individu meliputi jenis teknologi, variasi tugas yang dilakukan oleh unit kerja pimpinan,
variasi keterampilan bawahan, dan jumlah aturan kerja dan prosedur standar yang ditentukan
oleh staf ahli atau kontrak serikat. Variabel situasional yang mempengaruhi kerjasama dan kerja
tim termasuk sifat pekerjaan, ukuran kelompok, stabilitas keanggotaan, kesamaan antara anggota
dalam nilai dan latar belakang, dan sistem penghargaan. Kerja sama dan kerja tim lebih penting
ketika kelompok memiliki tugas khusus dan saling bergantung atau ketika anggota bekerja
sendiri tetapi harus berbagi peralatan dan sumber daya yang langka.

Tindakan Jangka Pendek untuk Memperbaiki Kekurangan


Proposisi dasar dari teori ini adalah bahwa tindakan pemimpin untuk memperbaiki setiap
kekurangan dalam variabel mediasi akan meningkatkan kinerja kelompok. Seorang pemimpin
yang tidak efektif dapat memperburuk keadaan dengan bertindak dengan cara yang
meningkatkan daripada mengurangi kekurangan dalam satu atau lebih variabel mediasi.
Misalnya, seorang pemimpin yang sangat manipulatif dan koersif dapat mengurangi upaya
bawahan daripada meningkatkannya. Tindakan Pemimpin untuk Mengatasi Kekurangan dalam
Memediasi Variabel:
Bawahan bersikap apatis atau putus asa tentang pekerjaan itu.
 Tetapkan tujuan yang menantang dan ungkapkan keyakinan bahwa bawahan dapat
mencapainya.
 Mengartikulasikan visi yang menarik tentang apa yang dapat dicapai atau menjadi
kelompok.
 Gunakan persuasi rasional dan imbauan yang menginspirasi untuk memengaruhi
komitmen.
 Menurut contoh.
 Gunakan konsultasi dan delegasi.
 Berikan pengakuan.
 Hargai perilaku yang efektif.
Bawahan bingung tentang apa yang harus dilakukan atau bagaimana melakukan pekerjaannya.
 Buat tugas yang jelas.
 Tetapkan tujuan spesifik dan berikan umpan balik tentang kinerja.
 Memberikan lebih banyak arahan dari aktivitas yang sedang berlangsung.
 Memberikan petunjuk atau bimbingan sesuai kebutuhan.
 Mengidentifikasi kekurangan keterampilan dan mengatur pelatihan keterampilan yang
diperlukan.
 Rekrut dan pekerjakan orang-orang terampil untuk bekerja di unit.
Grup tidak terorganisir dan / atau menggunakan strategi kinerja yang lemah.
 Kembangkan rencana untuk mencapai tujuan.
 Mengidentifikasi dan mengoreksi masalah koordinasi.
 Atur ulang aktivitas untuk memanfaatkan orang, sumber daya, dan peralatan dengan lebih
baik.
 Mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas yang tidak efisien dan tidak perlu.
 Memberikan arahan yang lebih tegas tentang aktivitas yang sedang berlangsung dalam
krisis.
Ada sedikit kerja sama dan kerja tim di antara anggota grup.
 Menekankan kepentingan bersama dan mendorong kerja sama.
 Mendorong resolusi konflik yang konstruktif dan membantu menengahi konflik.
 Meningkatkan insentif kelompok dan mengurangi persaingan.
 Gunakan simbol dan ritual untuk membangun identifikasi dengan unit kerja.
 Memanfaatkan aktivitas teambuilding.
Grup memiliki sumber daya yang tidak memadai untuk melakukan pekerjaan.
 Permintaan atau pinjam sumber daya khusus yang dibutuhkan segera untuk pekerjaan itu.
 Temukan sumber pasokan yang lebih andal atau alternatif.
 Jatah sumber daya yang tersedia jika perlu.
 Memulai proyek perbaikan untuk meningkatkan peralatan dan fasilitas.
 Lobi dengan otoritas yang lebih tinggi untuk anggaran yang lebih besar.
Koordinasi eksternal dengan subunit lain atau pihak luar lemah.
 Jaringan dengan teman sebaya dan orang luar untuk mengembangkan hubungan yang
lebih kooperatif.
 Berkonsultasi lebih banyak dengan rekan dan orang luar saat membuat rencana.
 Jaga agar rekan kerja dan orang luar mendapatkan informasi tentang perubahan.
 Pantau dengan cermat untuk mendeteksi masalah koordinasi dengan cepat.
 Bertemu dengan rekan kerja dan pihak luar untuk menyelesaikan masalah koordinasi.
 Negosiasikan kesepakatan yang menguntungkan dengan rekan kerja dan pihak luar untuk
hasil kelompok.
Beberapa aspek situasi membatasi kebijaksanaan pemimpin dalam membuat perubahan dan
bereaksi terhadap masalah. Pengaruh ini mirip dengan "kendala" Stewart (1976) dan "penetral"
Kerr dan Jermier (1978). Sejauh mana seorang pemimpin mampu melakukan sesuatu dalam
jangka pendek untuk meningkatkan salah satu variabel mediasi dibatasi oleh kekuasaan posisi,
kebijakan organisasi, teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan, dan batasan hukum-
kontrak (misalnya, manajemen tenaga kerja persetujuan, kontrak dengan pemasok, persyaratan
yang diamanatkan oleh lembaga pemerintah).
Efek Jangka Panjang pada Kinerja Grup
Dalam jangka waktu yang lebih lama, pemimpin dapat membuat peningkatan yang lebih
besar dalam kinerja kelompok dengan memodifikasi situasi agar lebih menguntungkan.
Pemimpin yang efektif bertindak untuk mengurangi kendala, meningkatkan pengganti, dan
mengurangi pentingnya variabel mediasi yang tidak dapat diperbaiki. Efek ini biasanya
melibatkan urutan perilaku terkait yang dilakukan dalam jangka waktu lama. Beberapa contoh
tindakan yang mungkin dilakukan pemimpin untuk memperbaiki situasi adalah sebagai berikut:
1) Dapatkan lebih banyak akses ke sumber daya yang dibutuhkan untuk pekerjaan dengan
membina hubungan yang lebih baik dengan suptang, mencari sumber alternatif, dan
mengurangi ketergantungan pada sumber yang tidak dapat diandalkan.
2) Dapatkan lebih banyak kendali atas permintaan untuk produk dan layanan unit dengan
menemukan pelanggan baru tomers, membuka pasar baru, lebih banyak mengiklankan,
dan memodifikasi produk atau layanan agar lebih dapat diterima oleh klien dan
pelanggan.
3) Memulai aktivitas baru yang lebih menguntungkan untuk unit kerja yang akan
memanfaatkan personel dengan lebih baik, perlengkapan, dan fasilitas.
4) Memulai program perbaikan jangka panjang untuk meningkatkan peralatan, dan fasilitas
dalam pekerjaan unit (misalnya, mengganti peralatan lama, menerapkan teknologi baru).
5) Memperbaiki prosedur seleksi untuk meningkatkan tingkat keterampilan dan komitmen
karyawan.
6) Ubah struktur formal unit kerja untuk memecahkan masalah kronis dan mengurangi
tuntutan pada pemimpin untuk pemecahan masalah jangka pendek.

Kelemahan Konseptual dalam Teori Kontingensi


Teori kontingensi awal memiliki banyak kelemahan konseptual yang membuatnya sulit untuk
diuji dan membatasi kegunaan praktisnya.

Penekanan yang berlebihan pada kategori Meta Perilaku


Kategori perilaku pemimpin yang didefinisikan secara luas dapat membuat teori lebih
pelit dan tidak rumit, tetapi mereka memiliki kegunaan terbatas untuk memahami kepemimpinan
yang efektif dalam situasi yang berbeda. Perilaku komponen yang beragam dalam meta-kategori
seperti kepemimpinan instrumental atau suportif tidak sama-sama relevan untuk mempengaruhi
variabel hasil, dan variabel pemoder situasional dapat mempengaruhi perilaku komponen dengan
cara yang berbeda. Misalnya, tugas yang penuh tekanan dapat meningkatkan nilai beberapa
perilaku relasi (misalnya, kepemimpinan yang mendukung) tetapi tidak yang lain
(pendelegasian).

Deskripsi Hubungan yang Ambigu


Perilaku pemimpin yang memiliki efek positif terhadap variabel dependen dalam
beberapa situasi mungkin tidak memiliki efek atau efek negatif dalam situasi lain. Jadi, perilaku
pemimpin tingkat tinggi mungkin optimal dalam satu situasi, tetapi perilaku tingkat sedang atau
rendah mungkin optimal dalam situasi yang berbeda. Teori kontinuitas harus mengidentifikasi
situasi di mana bentuk hubungan berubah dan terlalu banyak perilaku (atau sejumlah besar
perilaku) memiliki efek negatif daripada efek positif.
Penjelasan yang Tidak Memadai tentang Efek Kausal
Kebanyakan teori kontingensi tidak memberikan penjelasan yang memadai tentang
alasan yang mendasari hubungan yang diusulkan. Penjelasan yang jelas membutuhkan variabel
mediasi yang merupakan penentu variabel dependen utama (misalnya, kinerja atau kepuasan)
dan dapat dipengaruhi oleh perilaku pemimpin dan aspek situasi.

Kurangnya Perhatian terhadap Pola Perilaku


Pentingnya pemeriksaan efek gabungan bahkan lebih besar untuk perilaku tertentu
daripada untuk meta-kategori, karena pola optimal dari perilaku tertentu akan lebih bervariasi
seiring perubahan situasi. Misalnya, kebutuhan untuk beberapa tugas dan hubungan perilaku
mungkin tetap tinggi untuk seorang pemimpin, tetapi campuran optimal dari perilaku tertentu
akan agak berbeda untuk tugas yang berbeda dan untuk bawahan yang berbeda.

Kurangnya Perhatian terhadap Efek Bersama dari Variabel Situasional


Kebanyakan teori kontingensi tidak secara eksplisit mempertimbangkan bagaimana
beberapa variabel situasional berinteraksi dalam efek moderasi mereka. Efek peningkatan dari
satu variabel situasional mungkin bergantung pada variabel situasional lainnya. Contoh diberikan
oleh Vroom dan Yetton (1973). Manfaat mengizinkan partisipasi oleh bawahan yang memiliki
informasi relevan yang tidak dimiliki oleh pemimpin (satu variabel situasional) bergantung pada
tingkat kesesuaian tujuan yang tinggi (variabel situasional lain), karena bawahan mungkin tidak
mau berbagi informasi yang akan merugikan masa depan mereka.

Kegagalan Membedakan Antara Mediator dan Moderator Situasional


Seperti disebutkan sebelumnya, mediator secara konseptual berbeda dari variabel
situasional yang secara langsung mempengaruhi perilaku pemimpin (tuntutan dan batasan) atau
variabel situasional (pengganti) yang secara langsung mempengaruhi mediator (atau hasil).
Kebingungan tentang hubungan sebab akibat tercipta dan potensi pengaruh pemimpin
diremehkan ketika mediator diperlakukan sebagai variabel situasional eksogen di luar kendali
pemimpin.

Penelitian tentang Teori Kontingensi


Secara umum, bukti yang mendukung teori kontingensi tentang kepemimpinan yang
efektif tidak konsisten dan sulit untuk ditafsirkan. Seperti dicatat sebelumnya, ambiguitas dan
masalah konseptual dalam teori kontingensi membuat mereka lebih sulit untuk diuji, dan
kebanyakan studi menggunakan metode penelitian yang lemah (Schriesheim & Kerr, 1977;
Yukl, 1989). Sampai saat ini, tidak ada teori kontingensi yang telah diuji secara memadai, dan
metode penelitian yang lebih kuat diperlukan untuk memberikan hasil yang lebih konklusif.
Alih-alih terlalu mengandalkan studi lapangan survei dengan sampel yang praktis, mereka
diharapkan untuk lebih menggunakan metode penelitian lain yang relevan.

Evaluasi Komparatif Teori Kontingensi


Salah satu dasar untuk mengevaluasi teori kepemimpinan dalam hal aplikasi praktis
untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Beberapa ilmuwan perilaku telah
mempertanyakan apakah teori kontingensi awal memiliki kegunaan untuk menunjukkan manajer
bagaimana menjadi lebih efektif. Kebanyakan teori kontingensi tidak memberikan panduan yang
cukup dalam bentuk prinsip-prinsip umum untuk membantu manajer mengenali persyaratan dan
pilihan kepemimpinan yang mendasari berbagai aktivitas dan masalah yang dihadapi mereka.
Apa yang mungkin diperlukan adalah teori dengan elemen universal (misalnya, prinsip umum)
dan elemen situasional (misalnya, pedoman untuk membantu mengidentifikasi perilaku yang
diinginkan untuk jenis situasi tertentu). Namun, terlepas dari batasan teori situasional dan
penelitian, mereka berfungsi untuk mengingatkan para pemimpin bahwa penting untuk
memantau perubahan dalam situasi dan menyesuaikan perilaku mereka dengan cara yang tepat.

Pedoman Kepemimpinan Adaptif


Agar efektif, pemimpin perlu menyesuaikan perilaku mereka dengan situasi yang berubah.
Panduan berikut dapat membantu para pemimpin menjadi lebih fleksibel dan adaptif dengan
situasi mereka. Pedoman tersebut didasarkan pada temuan dalam penelitian tentang teori
kontingensi dan penelitian lain yang menggunakan metode deskriptif seperti kejadian kritis,
observasi, studi kasus, dan biografi.
 Pahami situasi kepemimpinan Anda dan cobalah membuatnya lebih menguntungkan.
 Tingkatkan fleksibilitas dengan mempelajari cara menggunakan berbagai perilaku yang
relevan.
 Gunakan lebih banyak perencanaan untuk tugas yang panjang dan kompleks.
 Lebih banyak berkonsultasi dengan orang yang memiliki pengetahuan yang relevan.
 Memberikan lebih banyak arahan kepada orang-orang dengan peran yang saling
bergantung.
 Pantau tugas kritis atau orang yang tidak dapat diandalkan lebih dekat.
 Memberikan lebih banyak pembinaan kepada bawahan yang tidak berpengalaman.
 Lebih mendukung seseorang dengan tugas yang sangat membuat stres.

Pedoman Penanganan Krisis Seketika


Salah satu jenis situasi kepemimpinan yang sangat menantang adalah krisis atau
gangguan langsung yang membahayakan keselamatan orang atau keberhasilan suatu kegiatan.
Contoh jenis krisis ini mencakup kecelakaan serius, ledakan, bencana alam, kerusakan peralatan,
cacat produk, sabotase produk atau fasilitas, kekurangan pasokan, keadaan darurat kesehatan,
pemogokan karyawan, sabotase, serangan teroris, atau krisis keuangan. Peneliti dan beberapa
praktisi telah mengidentifikasi jenis tindakan pemimpin dan proses keputusan yang efektif dalam
krisis langsung.
 Mengantisipasi masalah dan mempersiapkannya.
 Belajar mengenali tanda peringatan dini untuk masalah yang akan datang.
 Dengan cepat mengidentifikasi sifat dan ruang lingkup masalah.
 Arahkan tanggapan oleh unit atau tim dengan cara yang percaya diri dan tegas.
 Beri tahu orang-orang tentang masalah utama dan apa yang sedang dilakukan untuk
mengatasinya.
 Gunakan krisis sebagai kesempatan untuk membuat perubahan yang diperlukan.

2. Bagaimana cara menjadi pemimpin sukses (successful leader) berdasarkan teori kontingensi
kepemimpinan (contingency theory of leadership)?
Jawab :
Teori Kontingensi (Contingency Theory)
a) Teori kontingensi mengatakan bahwa seorang pemimpin dapat menjadi pemimpin
sukses (successful) dan efektif (effective) apabila pemimpin itu memiliki sifat
kepemimpinan (leadership traits) dan perilaku kepemimpinan (leadership behaviors)
atau gaya kepemimpinan yang efektif (effective leadership style) dan sesuai dengan
situasional (contingency).
b) Teori kontingensi (contingency theory) pada hakekatnya adalah gabungan teori sifat
(trait theory) dan teori perilaku (behavioral theory) dan teori kontingensi (contingency
theory).
3. Bagaimana cara menjadi pemimpin sukses (successful leader) berdasarkan teori kontingensi
kepemimpinan (contingency theory of leadership) dengan menggunakan path-goal theory?
Jawab :
Path-goal theory/Teori Jalan-Tujuan
Versi awal dari teori jalur-tujuan menggambarkan bagaimana perilaku berorientasi tugas
pemimpin ("kepemimpinan instrumental") dan perilaku berorientasi hubungan
("kepemimpinan suportif") mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan dalam situasi yang
berbeda (Evans, 1970; House, 1971). Konsisten dengan teori harapan motivasi, pemimpin
dapat memotivasi bawahan dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang kemungkinan
konsekuensi dari tingkat usaha yang berbeda. Bawahan akan bekerja lebih baik ketika mereka
memiliki ekspektasi peran yang jelas dan akurat, mereka merasa bahwa upaya tingkat tinggi
diperlukan untuk mencapai tujuan tugas, mereka optimis bahwa mungkin untuk mencapai
tujuan tugas, dan mereka menganggap bahwa kinerja tinggi akan kembali sult dalam hasil
yang bermanfaat
Menurut teori jalur-tujuan, pengaruh perilaku pemimpin terhadap kepuasan dan usaha
bawahan tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan karakteristik
bawahan. Variabel moderator situasional menentukan baik potensi untuk peningkatan
motivasi sub-dinat dan perencanaan di mana pemimpin harus bertindak untuk meningkatkan
motivasi. Variabel situasional juga mempengaruhi preferensi bawahan terhadap pola perilaku
kepemimpinan tertentu, sehingga mempengaruhi pengaruh pemimpin terhadap kepuasan
bawahan.
Salah satu proposisi kunci dari teori ini melibatkan pengaruh moderasi variabel
situasional pada kepemimpinan instrumental. Perilaku berorientasi tugas memiliki efek yang
lebih kuat pada kejelasan peran, kemanjuran diri, usaha, dan kinerja ketika bawahan tidak
yakin tentang bagaimana melakukan pekerjaan mereka, yang terjadi ketika mereka memiliki
tugas yang kompleks dan sulit dan sedikit pengalaman sebelumnya dengannya. Proposisi
kunci lainnya adalah bahwa kepemimpinan suportif memiliki efek yang lebih kuat ketika
tugasnya sangat membosankan, berbahaya, dan membuat stres. Dalam situasi ini
kepemimpinan suportif meningkatkan kepercayaan diri, usaha, dan kepuasan bawahan.
4. Bagaimana cara menjadi pemimpin sukses (successful leader) berdasarkan teori kontingensi
kepemimpinan (contingency theory of leadership) dengan menggunakan leadership
substitutes theory?
Jawab :
leadership substitutes theory/ Teori Pengganti Kepemimpinan
Kerr dan Jermier (1978) mengidentifikasi aspek-aspek situasi yang membuat perilaku
berorientasi tugas ("kepemimpinan instrumental") atau perilaku berorientasi hubungan
("kepemimpinan suportif") oleh pemimpin yang ditunjuk menjadi mubazir atau tidak efektif.
Versi selanjutnya termasuk perilaku tambahan seperti perilaku hadiah kontingen (Howell,
Bowen, Dorfman, Kerr, & Podsakoff, 1990; Podsakoff, Niehoff, MacKenzie, & Williams,
1993).
Variabel situasional meliputi karakteristik bawahan, tugas, dan organisasi yang berfungsi
sebagai pengganti dengan secara langsung mempengaruhi variabel dependen dan membuat
perilaku pemimpin menjadi berlebihan. Pengganti untuk kepemimpinan instrumental
mencakup tugas yang sangat terstruktur dan berulang, aturan dan prosedur standar yang
ekstensif, dan pelatihan serta pengalaman ekstensif sebelumnya untuk bawahan. Pengganti
untuk kepemimpinan yang mendukung termasuk kelompok kerja yang kohesif di mana
anggotanya saling mendukung, dan tugas yang secara intrinsik memuaskan dan tidak
menimbulkan stres. Dalam situasi dengan banyak pengganti, dampak potensial dari perilaku
pemimpin pada motivasi dan kepuasan bawahan bisa sangat berkurang. Misalnya, sedikit
pengarahan diperlukan ketika bawahan memiliki pengalaman atau pelatihan sebelumnya yang
ekstensif, dan mereka sudah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa
yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.
5. Bagaimana cara menjadi pemimpin sukses (successful leader) berdasarkan teori kontingensi
kepemimpinan (contingency theory of leadership) dengan menggunakan situational
leadership theory?
Jawab :
Situational leadership theory/Teori Kepemimpinan Situasional
Hersey dan Blanchard (1977) mengajukan teori kontingensi yang disebut Teori
Kepemimpinan Situasional. Ini menentukan jenis perilaku kepemimpinan yang sesuai untuk
bawahan dalam berbagai situasi. Perilaku didefinisikan dalam istilah kepemimpinan direktif
dan suportif, dan versi teori yang direvisi juga termasuk prosedur keputusan (Graef, 1997).
Variabel situasinya adalah kematangan bawahan, yang meliputi kemampuan dan kepercayaan
diri seseorang untuk melakukan suatu tugas.
Fokus utama dari teori ini adalah pada perilaku jangka pendek, tetapi seiring waktu
pemimpin mungkin dapat meningkatkan kematangan bawahan dengan intervensi
perkembangan yang membangun keterampilan dan kepercayaan diri orang tersebut. Berapa
lama waktu yang dibutuhkan untuk meningkatkan kematangan bawahan bergantung pada
kompleksitas tugas dan keterampilan serta kepercayaan diri awal bawahan. Mungkin
diperlukan waktu beberapa hari atau selama beberapa tahun untuk memajukan bawahan dari
tingkat kematangan rendah ke tingkat tinggi pada tugas tertentu. Hersey dan Blanchard
menyadari bahwa kedewasaan bawahan juga dapat mengalami kemunduran, yang
membutuhkan penyesuaian yang fleksibel terhadap perilaku pemimpin. Misalnya, setelah
terjadi tragedi pribadi seperti kematian orang yang dicintai, bawahan yang bermotivasi tinggi
bisa jadi apatis.
6. Bagaimana cara menjadi pemimpin sukses (successful leader) berdasarkan teori kontingensi
kepemimpinan (contingency theory of leadership) dengan menggunakan the LPC
contingency model?
Jawab :
The LPC contingency model/ Model Kontingensi LPC
Model Kontingensi LPC Fiedler (1967; 1978) menjelaskan bagaimana situasi
memoderasi efek pada kinerja kelompok dari sifat pemimpin yang disebut skor rekan kerja
yang paling tidak disukai (LPC). Seorang pemimpin LPC yang tinggi sangat termotivasi
untuk memiliki hubungan antarpribadi yang dekat dan akan bertindak dengan sikap penuh
perhatian dan suportif jika hubungan perlu ditingkatkan. Pencapaian tujuan tugas adalah motif
sekunder yang akan menjadi penting hanya jika motif afiliasi utama sudah dipenuhi oleh
hubungan pribadi yang dekat dengan bawahan. Seorang pemimpin LPC rendah terutama
dimotivasi oleh pencapaian tujuan tugas dan akan menekankan perilaku berorientasi tugas
setiap kali masalah tugas muncul. Motif sekunder untuk membangun hubungan yang baik
dengan bawahan akan menjadi penting hanya jika kelompok tersebut bekerja dengan baik dan
tidak memiliki masalah serius yang berhubungan dengan tugas.
Interpretasi alternatif yang dikemukakan oleh Rice (1978) lebih menekankan nilai-nilai
pemimpin daripada motif. Menurut interpretasi ini, pemimpin dengan skor LPC rendah
menilai pencapaian tugas lebih banyak daripada hubungan interpersonal, sedangkan
pemimpin dengan skor LPC tinggi menilai hubungan interpersonal lebih dari pencapaian
tugas (Rice, 1978). Prioritas nilai ini diasumsikan tercermin dalam jumlah perilaku
berorientasi tugas dan berorientasi hubungan yang digunakan oleh para pemimpin.
7. Bagaimana cara menjadi pemimpin sukses (successful leader) berdasarkan teori kontingensi
kepemimpinan (contingency theory of leadership) dengan menggunakan cognitive resources
theory?
Jawab :
Cognitive resources theory/ Teori Sumber Daya Kognitif
Teori sumber daya kognitif (Fiedler, 1986; Fiedler & Garcia, 1987) menjelaskan kondisi
di mana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman terkait dengan kinerja
kelompok. Menurut teori, kinerja kelompok pemimpin ditentukan oleh interaksi yang
kompleks antara dua sifat pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), satu jenis perilaku
pemimpin ( kepemimpinan direktif), dan dua aspek situasi kepemimpinan (stres interpersonal
dan distribusi pengetahuan tentang tugas).
Keputusan partisipatif lebih efektif bila anggota kelompok memiliki pengetahuan dan
informasi relevan yang tidak dimiliki oleh pemimpin, sedangkan keputusan otokratis lebih
efektif bila pemimpin memiliki lebih banyak keahlian tentang tugas daripada bawahan. Aspek
teori ini mirip dengan fitur kunci Model Keputusan Normatif. Namun, Teori Sumber Daya
Kognitif tidak memasukkan variabel mediasi eksplisit untuk menjelaskan bagaimana stres
interpersonal, kecerdasan pemimpin, dan pengalaman pemimpin mempengaruhi penggunaan
prosedur keputusan partisipatif, atau bagaimana prosedur keputusan mempengaruhi kinerja
kelompok pemimpin.
8. Bagaimana cara menjadi pemimpin sukses (successful leader) berdasarkan teori kontingensi
kepemimpinan (contingency theory of leadership) dengan menggunakan cognitive resources
theory?
Jawab :
Cognitive Resources Theory/ Teori sumber daya kognitif
Teori sumber daya kognitif menggambarkan kondisi di mana sumber daya kognitif
seperti kecerdasan dan pengalaman terkait dengan kinerja kelompok. Menurut teori tersebut,
kinerja suatu kelompok pemimpin ditentukan oleh suatu kompleks interaksi antara dua sifat
pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), satu jenis perilaku pemimpin (kepemimpinan
direktif), dan dua aspek dari situasi kepemimpinan (stres interpersonal dan distribusi
pengetahuan tentang tugas).
9. Bagaimana cara menjadi pemimpin sukses (successful leader) berdasarkan teori kontingensi
kepemimpinan (contingency theory of leadership) dengan menggunakan normative decision
theory?
Jawab :
Keputusan partisipatif lebih efektif jika anggota kelompok memiliki relevansi
pengetahuan dan informasi tidak dimiliki oleh pemimpin, sedangkan keputusan otokratis lebih
dari itu efektif bila pemimpin memiliki lebih banyak keahlian tentang tugas daripada
bawahan.
10. Bagaimana cara menjadi pemimpin sukses (successful leader) berdasarkan teori kontingensi
kepemimpinan (contingency theory of leadership) dengan menggunakan the multiple-linkage
model?
Jawab :
Perilaku kepemimpinan yang didefinisikan secara luas di sebagian besar teori
sebelumnya digantikan oleh jenis perilaku yang lebih spesifik. Fitur unik lainnya mencakup
sejumlah besar variabel mediasi dan situasional, dan deskripsi yang lebih eksplisit tentang
proses tingkat grup. Penjelasan tentang bagaimana variabel-variabel tersebut relevan
termasuk ide-ide dari literatur tentang motivasi, teori organisasi, dan kepemimpinan tim.
Model multiple-linkage menggambarkan bagaimana perilaku manajerial dan variabel
situasional bersama-sama mempengaruhi kinerja bawahan individu dan unit kerja pimpinan.
11. Jelaskan perbandingan tujuh teori kontingensi kepemimpinan yang efektif (comparison of
seven contingency theories of effective leadership)?
Jawab :

12. Apakah kelemahan (weaknesses) teori kontingensi kepemimpinan (contingency theory of


leadership)?
Jawab :
1) Penekanan yang berlebihan pada kategori Meta Perilaku
2) Deskripsi Hubungan yang Ambigu
3) Penjelasan yang Tidak Memadai tentang Efek Kausal
4) Kurangnya Perhatian pada Pola Perilaku
5) Kurangnya Perhatian terhadap Efek Bersama dari Variabel Situasional
6) Kegagalan Membedakan Antara Mediator dan Moderator Situasional