4.1.

PENGAMATAN LINGKUNGAN
Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strategi, manajemen harus
mengamati lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman
yang mungkin terjadi. Pengamatan lingkungan adalah pemantauan,
pengevaluasian dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-
orang kunci dalam perusahaan. Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen
untuk menghindari kejutan strategis dan memastikan kesehatan manajemen dalam
jangka panjang.

 Variabel-variabel Lingkungan
Dalam melakukan pengamatan lingkungan, manajer strategis pertama-tama
harus mengetahui berbagai variabel yang ada dalam lingkungan sosial dan
lingkungan kerja, yaitu:
 Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energy,
dan informasi
 Kekuatan tekhnologi yang menghasilkan penemuan pemecahan
masalah
 Kekuatan hukum-politik yang mengalokasikan kekuasaan dan
menyediakan pemaksaan dan perlindungan hokum dan ayuran-aturan
 Kekuatan sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan
kebiasaan lingkungan.
Lingungan kerja termasuk elemen-elemen atau kelompok yang berpengaruh
langsung pada perusahaan dan pada gilirannya akan di pengaruhi oleh
perusahaan. Kelompok ini terdiri dari pemerintah, komunitas lokal, pemasok,
pesaing, pelanggan, kreditur, tenaga kerja/serikat buruh, kelompok kepentingan
khusus dan asosiasi perdagangan.

 Mengidentifikasi Faktor-faktor Strategis Eksternal

Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisis perkembangan
dalam lingkungan social adalah yang Pertama, identifikasi kira-kira tiga atau
lebih kecenderungan yang muncul di setiap kekuatan yang ada dalam
lingkungan social. Kedua, berusaha memastikan pengaruh yang paling mungkin
jika ada , dari setiap kecenderungan tersebut, terhadap sepuluh elemen yang ada
di lingkungan kerja perusahaan ( kelompok stakeholder).
1. Lingkungan Sosial
Ada begitu banyak faktor strategis yang mungkin dalam lingkungan
sosial secara umum setiap negara di dunia memiliki sekumpulan kekuatan
sosial yang unik beberapa negara yang bertetangga memiliki kesamaan, dan
yang lainnya berbeda.
 Di AS ada enam kecenderungan sosiokultural yang dapat membantu
menentukan masa yang akan datang.
1. Kepedulian terhadap lingkungan yang semakin meningkat: daur
ulang dan konservasi lebih dari sekedar slogan
2. Peryumbuhan pasar senior: jumlah penduduk yang berumur 55
tahun ke atas meningkat, membuat kelompok umur ini menjadi pasar
yang penting. perusahaan telah melakukan segmentasi populasi senior
ini menjadi dewasa muda dewasa tua dan tua setiap segmen
mempunyai perilaku dan kepentingan yang berbeda.
3. Ledakan kecil bayi baru: banyak perempuan lebih berkonsentrasi
pada bayi, menyebabkan turunnya  persentase perempuan untuk
masuk dalam angkatan kerja dan perempuan muda lebih
menginginkan untuk membentuk keluarga lebih awal dibanding
mereka yang lebih tua, ini merupakan tanda akan munculnya ‘
ledakan kecil’ bayi baru.
4. Penurunan pasar missal: ceruk pasar merupakan permulaan untuk
menentukan lingkungan pemasaran. orang menginginkan produk yang
lebih beradaptasi dengan kebutuhan pribadi.
5. Jarak dan lokasi tempat hidup: komunikasi yang semakin instan
seperti dengan mesin faksimili (fax), telepon mobil, dan surat
elektronik, meningkatkan efisiensi tetapi meningkatkan tekanan pada
orang.
6. Perubahan pada rumah tangga: menurut biro sensus di AS,  jumlah
orang yang hidup sendiri akan meningkat Dari 13% pada tahun 1960
menjadi 26% pada tahun 2000.

2. Lingkungan Kerja
Untuk memahami lingkungan kerja perusahaan , manajemen perlu
memonitor dan memahami keinginan dari setiap kelompok pemegang saham
dan kebutuhan perusahaan. Setiap kelompok stakeholder memiliki kriteria
sendiri untuk menentukan seberapa baik kinerja perusahaan dan terus-
menerus menilai aktivitas perusahaan dalam hal pengaruhnya terhadap
kelompok.  kelompok stakeholder percaya bahwa perusahaan tidak
melakukan aktivitasnya sebagaimana mestinya, kelompok akan menekan
organisasi untuk memperbaiki situasi. Oleh karena itu, semua level
manajemen harus peduli tidak hanya stakeholder prinsipal dalam lingkungan
kerja perusahaan tetapi juga pada kriteria-kriteria yang digunakan oleh
setiap kelompok untuk menilai kinerja perusahaan.  Manajer strategis
bertanggungjawab mencermati hal-hal yang menjadi perhatian stakeholder
 yang penting dan mempertimbangkan keinginan-keinginan mereka pada saat
pengambilan keputusan strategis. Pengamatan lingkungan sebaiknya
mencakup Analisis terhadap semua elemen kerja yang relevan.

4.2. ANALISIS INDUSTRI

 Analisis Industri
Industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk
barang atau jasa yang serupa, seperti jasa keuangan atau minuman ringan.
Pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan
kerja perusahaan sering di sebut analisis industri.
 Analisis Komparatif
M. E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa
perusahaan lebih memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam
industrinya. Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena
mungkin mengurangi laba. Sebaliknya, lemahnya kekuatan akan memberikan
kesempatan karena mungkin perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih
besar. Dalam jangka pendek, kekuatan yang kuat akan menjadi penghalang
aktivitas perusahaan titik dalam jangka panjang, dengan menggunakan strategi,
perusahaan mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi dari satu atau lebih
kekuatan untuk keunggulan perusahaan.
Dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai
pentingnya enam kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru,
persaingan di antara perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti,
bargaining power (kekuatan penawaran) pemasok, kekuatan penawaran
pembeli, dan kekuatan relative dari stakeholder yang lain.

Kekuatan – Kekuatan Yang Memacu Persaingan Industri

1. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru,
sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber
daya penting. Mereka akan menjadi ancaman untuk membangun perusahaan.
Beberapa penghalang masuk (barriers to entry) adalah:
 Skala ekonomi
Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan
ukuran yang besar. Mereka menghalangi pendatang baru dengan
memaksa mereka untuk memasuki industri pada skala besar dan risiko
balas dendam dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, atau masuk
dalam industri dengan skala kecil dan menerima kerugian biaya.
 Diferensiasi produk
 Identifikasi merk menciptakan penghalang masuk dengan memaksa
pendatang untuk memberikan pengeluaran yang cukup besar untuk
mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.
 Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan dalam
jumlah yang sangat besar akan menciptakan penghalang masuk yang
signifikan, terutama jika di gunakan untuk menutup biaya-biaya
seperti R&D.
 Biaya untuk berpindah(switching cost)
Switching cost adalah biaya yang di keluarkan satu kali oleh pembeli
ketika ia berpindah dari astu pemasok ke pemasok lain.
 Akses ke saluran distribusi
Pendatang baru mungkin membutuhkan penghalang masuk
mengamankan distribusi produknya. Jika saluran distribusi yang tepat
sudah di isi oleh perusahaan lain, pendatang baru harus membujuk
saluran tersebut untuk menerima produk – produknya melalui biaya
promosi.
 Independensi ukuran kerugian biaya
Perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya
yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu
mungkin berupa kekayaan pengetahuan produk yang di lindungi
dengan paten, akses untuk bahan mentah yang lebih baik, lokasi yang
lebih baik, atau subsidi pemerintah.
 Kebijakan pemerintah
Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industri
dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada
bahan baku.

2. Persaingan di Antara Perusahaan yang Telah Ada

Dalam sebagian besar industri, perusahaan saling tergantung.
Persaingan yang di gerakkan oleh satu perusahaan dapat di pastikan
mempengaruhi para pesaingnya, dan mungkin menyebabkan pambalasan
atau usaha perlawanan. Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan
dengan beberapa faktor :
 Jumlah pesaing
Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam ukuran dan
kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi.
 Tingkat pertumbuhan industri
Pertumbuhan industri yang cepat biasanya memberikan sejumlah
kesempatan bagi banyak perusahaan untuk tumbuh di dalamnya.
  Karakteristik produk atau jasa
Jika produk atau jasa secara mendasar sama tanpa menghiraukan apa
yang ditawarkan oleh perusahaan, maka produk atau jasa tersebut
sama dengan komoditas.
 Jumlah biaya tetap
Jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong
harga di bawah biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya.
 Kapasitas
Jika satu-satunya cara yang dapat di gunakan oleh perusahaan untuk
meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan
membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas
penuh pabrik baru mampu menjaga supaya harga unit tetap serendah
mungkin.
 Tingginya penghalang untuk keluar
Penghalang keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari
industri. Penghalang tersebut dapat berupa asset khusus atau loyalitas
manajemen pada bisnis yang ada.
 Diversitas pesaing
Pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan budaya
perusahaan. Mereka juga memiliki ide-ide yang sangat berbeda
tentang bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan
jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi
yang berlainan.
3. Ancaman produk atau jasa pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain
yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam
bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk
lain. Menurut Porter “Penggantian membatasi pendapatan potensial dari
suatu industri berpengaruh terhadap laba”. Jika tingkat switching cost
rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri.
4. Kekuatan penawaran pembeli
Pembeli mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk
menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih
baik, dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya.
Pembeli atau kelompok pembeli kuat jika beberapa kondisi berikut ini di
penuhi.
 Pembeli membeli sebagian besar dari produk atau jasa penjual.
 Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasikan ke
belakang dengan memproduksi produknya sendiri.
  Pemasok alternatif sangat di mungkinkan karena produknya standar
atau tidak berbeda.
 Biaya mengganti pemasok sangat rendah
 Produk yang di beli mewakili presentasi tinggi dari harga pokok
pembeli, karena itu menyediakan intensif bagi toko-toko sekitar untuk
harga yang lebih rendah.
 Pembeli mendapatkan laba yang rendah dank arena itu sangat
sensitive untuk harga pokok dan jasa yang berbeda
 Produk yang di beli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga dari
produk atau jasa pembeli, dan dengan mudah dig anti tanpa
mempengaruhi kerugian pada produk akhir.

5. Kekuatan penawaran pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka
untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang di
beli. Pemasok atau kelompok pemasok kuat jika beberapa persyaratan
berikut ini di penuhi
 Industri pemasok didominasi oleh seidikit perusahaan tetapi menjual
ke banyak perusahaan (misal,perusahaan minyak).
 Produk atau jasanya unik dan produk itu mempunyai biaya pengganti
yang menambah kekuatan (misal,, perangkat lunak pengolah kata).
 Produk pengganti tidak tersedia (misal, barang elektronik).
 Pemasok dapat mengintegrasikan depan dan bersaing secara langsung
dengan pelanggan sekarang ( misal, pembuat mikroprosesor)
 Industri pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa dari
kelompok pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok ( misal,
penjualan ban mesin pemotong rumput kurang penting bagi industri
ban dibandingkan penjualan ban mobil).

6. Kekuatan Relatif dari Stakeholder Lain

Freeman menambahkan kekuatan keenam dalam daftar Porter, yaitu
berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan kerja. Kelompok tersebut
terdiri dari pemerintah, serikat kerja, komunitas lokal, kreditur (termasuk
pemasok), assosiasi perdagangan, kelompok kepentingan khusus, dan
pemegang saham.

Evolusi Industri
Sebagian besar industri berkembang melalui serangkaian tahap dari
tumbuhan hingga dewasa sampai akhirnya menurut. Intensitas pada setiap
kekuatan yang telah disebutkan sebelumnya akan menentukan tahap-tahap
revolusi industri. Berdasarkan daur hidup produk, daur hidup industri sangat
berguna untuk menjelaskan dan meramalkan kekuatan dan tren keenam
kekuatan yang memacu persaingan industri. jika industri adalah baruh, orang
seling membeli produk tanpa mempertimbangkan harga karena produk tersebut
memenuhi kebutuhan unik. jika pesaing baru masuk ke industri, harga akan
turun karena terjadi persaingan titik perusahaan menggunakan kurva
pengalaman dan skala ekonomi untuk mengurangi biaya dengan lebih cepat
dibandingkan pesaing. perusahaan integrasi secara vertikal untuk mengurangi
biaya lebih lanjut dengan mengambil ahli pemasok dan distributor mereka. 
mencoba membedakan produk-produk mereka dari produk lain untuk
menghindari ketatnya persaingan harga yang biasa terjadi di tahap tahap
pertumbuhan. 
Ketika industri memasuki kedewasaan, produk cenderung menjadi
komoditas. pembeli akan menjadi lebih pintar karena mereka mendasarkan
keputusan membeli pada informasi yang lebih baik. harga menjadi perhatian
dominan dalam tingkat kualitas dan keistimewaan minimum.  salah satu contoh
untuk kecenderungan ini adalah industri videocassette recorder (VCR). Tahun
1990, perbedaan pada berbagai merek VCR sangat sedikit dan hampir tidak ada.
Pemakai menyadari hal itu, karena mengabaikan perbaikan biaya secara
signifikan si juga berarti mengeluarkan uang lebih banyak, membayar lebih
mahal dari biaya minimum untuk VCR dengan sedikit perubahan. Berpendapat
bahwa “Dalam suatu industry, selalu ada suatu kekuatan alami yang mengurangi
diferensiasi produk”. Mendukung kecenderungan tersebut adalah difusi
teknologi dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Sebagai contoh, ketika xerox
menghadapi persaingan ketat dari persaingan perusahaan perusahaan Jepang
yang dapat menjual mesin fotocopy dengan harga lebih murah dari Xerox,
manajemen memperkenalkan patok duga kompetitif, akibatnya perusahaan
membeli produk pesaing sebagai cara untuk menyingkirkan dan sebaliknya
melalui keahlian teknik menemukan bagaimana mendapatkan teknologi paten
untuk membuat produk yang sama atau lebih baik.

Kelompok-Kelompok Strategis Dan Pemetaan Strategis

Dalam   menganalisis suatu industri, mengkategorisasi berbagai pesaing
dalam suatu industri ke dalam kelompok-kelompok strategis, akan berguna. 
Menurut M. J. dan M. L.  Hatten,  kelompok strategis terdiri dari unit-unit bisnis
atau perusahaan perusahaan  yang menggunakan strategi strategi yang sama
dengan sumber daya yang sama.  Penelitian menunjukkan bahwa kelompok-
kelompok strategis sangat berguna bagi para manajer strategis untuk memahami
lingkungan persaingan dengan lebih baik.  Karena budaya dan struktur
perusahaan cenderung mencerminkan Jenis strategi yang digunakan,
perusahaan-perusahaan atau unit-unit bisnis yang menjadi anggota suatu
kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama, cenderung menjadi
musuh dan lebih serupa satu dengan yang lain dibanding pesaing pesaing dari
kelompok strategis yang lain dalam industri yang sama.
Kelompok-kelompok strategis dalam suatu industri dapat dipetakan
dengan membagi posisi posisi pasar  pesaing-pesaing industri pada suatu grafik
dua dimensi.  Pertama-tama, pilih dua variabel strategis atau karakteristik
karakteristik yang membedakan perusahaan-perusahaan dalam suatu industri
dan menggunakannya sebagai aksis vertikal dan horizontal.  Kedua, buat
Persilangan antara dua karakteristik masing-masing perusahaan. Ketiga, Buatlah
lingkaran disekeliling perusahaan-perusahaan yang hampir sama satu sama lain
untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis, dengan ukuran lingkaran
berbeda-beda untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap penjualan total
industri.

Penghalang Mobilitas
Suatu perusahaan atau unit bisnis dalam suatu industri atau kelompok
strategis membuat keputusan-keputusan strategis yang tidak dapat dengan
mudah ditiru oleh pesaing di luar kelompok tersebut tanpa mengeluarkan biaya
yang mahal dan waktu yang lama. Penghalang untuk masuk ke suatu pangsa
pasar. Penghalang-penghalang tersebut penting bagi manajer strategis karena
keberadaannya dapat mengurangi atau meningkatkan persaingan dalam suatu
pangsa pasar.
Menurut Porter, penghalang mobilitas adalah faktor-faktor yang
menentukan perpindahan perusahaan dari satu posisi strategis ke strategis yang
lain membuat.

Tipe-Tipe Strategis
Dalam menganalisis tingkat intensitas persaingan dalam suatu industri
atau kelompok strategis Menggambarkan berbagai pesaing untuk memprediksi
tujuan merupakan satu hal yang penting.  Menurut Miles dan snow, perusahaan 
pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan berdasarkan orientasi
strategis umum mereka sebagai salah satu tipe dari 4 tipe dasar strategis. Setiap
tipe memiliki strategis utama untuk menghadapi lingkungan dan memiliki
kombinasi struktur, budaya serta proses yang konsisten dengan strategi utama
tersebut. Perbedaan antara tipe-tipe strategi menjelaskan alasan perusahaan-
perusahaan yang menghadapi  situasi yang sama, ternyata bertindak dengan cara
yang berbeda dan mempertahankan cara bertindak tersebut dalam waktu yang
lama. tipe-tipe umum strategis terdiri dari beberapa karakteristik:
 1. Defenders  adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk
terbatas dan berfokus pada efisiensi kegiatan kegiatan operasi mereka yang
telah ada.  Orientasi pada harga tersebut membuat perusahaan tidak suka
melakukan inovasi pada daerah-daerah yang baru.
2. Prospectors  adalah  perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk luas,
dan berfokus pada inovasi produk dan peluang peluang pasar.  Orientasi
pada penjualan membuat mereka tidak efisien titik mereka cenderung untuk
lebih menekankan kreativitas dibandingkan efisiensi.
3. Analyzers  adalah perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua
wilayah pasar produk yang berbeda, berbeda,  satu tabel dan satu variabel.
perusahaan-perusahaan tipe ini menekankan pada efisiensi pada area yang
stabil dan inovasi pada area variabel.
4. Reaktors adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi
hubungan antara strategi struktur dan budaya. Tanggapan tanggapan mereka
(sering tidak efisien) terhadap tekanan tekanan lingkungan. Hal itu
menimbulkan kecenderungan untuk melakukan perubahan strategi secara
sepotong-potong ( tidak menyeluruh).

4.3 INTELIGEN INDUSTRI

Penelitian menunjukkan bahwa orang banyak melakukan pengamatan
terhadap lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh
informasi dari berbagai sumber, seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank,
konsultan, publikasi, pengamatan pribadi, bawahan, atasan, atau rekan kerja.
Banyak orang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh banyak data
dalam waktu singkat. Oleh karena itu, manajemen puncak harus
mengembangkan sistem untuk mendapatkan data dari pihak-pihak yang
memilikinya ke orang-orang yang dapat mengintegrasi data-data tersebut dengan
informasi-informasi lain, untuk menjadi suatu bentuk pengukuran lingkungan
yang komprehensif.

4.4 PERAMALAN
Asumsi Yang Membahayakan
Peramalan tidak lebih dari sekedar langkah yang penuh keyakinan
untuk menuju masa depan. Pengamatan lingkungan   menyediakan data yang
masuk akal mengenai situasi pada masa sekarang tetapi diperlukan intuisi dan
keberuntungan untuk memperkirakan masa depan secara tepat.  Kesalahan
asumsi-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering menimbulkan
kesalahan peramalan. Meskipun demikian banyak manajer yang formulasi
dan implementasi perencanaan strategi sedikit menyadari atau tidak
menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat asumsi.
Banyak perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan situasi masa
sekarang.

Teknik-teknik
Peramalan menggunakan berbagai teknik yang masing-masing
memiliki keuntungan dan kelemahan. Penelitian terhadap 500 perusahaan di
dunia menunjukkan bahwa bentuk peramalan yang paling banyak digunakan
adalah ekstrapolasi, lebih dari 70% menggunakan teknik ini, pada waktu-
waktu tertentu atau secara terus-menerus. Secara singkat dapat dikatakan
ekstrapolasi adalah perluasan kecenderungan saat ini kedalam masa depan.
Ditunjukkan pada contoh Tupperware, perusahaan tersebut menggunakan
asumsi bahwa dunia ini konsisten dan perubahan berjalan secara perlahan-
lahan pada jangka waktu yang pendek. Tipe pendekatan tersebut melibatkan
metode time series, yang berusaha memasukkan serangkaian peristiwa masa
lalu kedalam masa depan. Kelemahan utama peramalan adalah
kecenderungan masa  lalu didasarkan pada seperangkat pola atau hubungan di
antara begitu banyak variabel yang berbeda-beda sehingga perubahan pada
suatu variabel dapat secara drastis mengubah arah kecenderungan.  Aturan
umumnya adalah semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat
mendukung suatu kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk
memprediksi masa depan. Namun demikian, para ahli dalam bidang
peramalan mengatakan peramalan yang mencakup periode 2 tahun atau lebih
biasanya sangat tidak akurat.
Brainstorming, dan model-model statistikal juga merupakan teknik-
teknik peramalan yang populer. brainstorming adalah pendekatan non
kualitatif, yang memerlukan kehadiran orang-orang dengan pengetahuan
mengenai situasi yang akan diprediksi. aturan dasar brainstorming adalah
memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyeleksi atau
menyaringnya.Tidak ada kritik yang dilontarkan, dan ide-ide cenderung
dibangun pada ide-ide awal sampai tercapai konsensus. Teknik tersebut bagus
untuk manajer operasi yang lebih mengandalkan “perasaan mendalam” 
daripada teknik-teknik kuantitatif. model statistik adalah teknik kuantitatif
yang berusaha menemukan faktor-faktor penyebab atau setidak-tidaknya
faktor-faktor penjelas yang menghubungkan dua atau lebih  time series.
model statistik mencakup analisis regresi dan metode metode ekonometrik
lainnya.
Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling sering
digunakan setelah ekstrapolasi kecenderungan. mula-mula dikembangkan
oleh Royal Dutch Sell,  penulisan skenario adalah deskripsi terfokus
mengenai masa depan yang secara mendasar berbeda yang dihadirkan dalam
 naskah yang koheren atau dalam model naratif. Oleh karena itu skenario
hanyalah deskripsi tertulis mengenai keadaan masa depan dalam hal itu isu
dan variabel-variabel penting atau dapat juga dibuat dengan
menggabungkannya dengan teknik teknik peramalan lainnya.
Porter sangat merekomendasikan digunakannya skenario industri untuk
mengadakan analisis industri titik teknik teknik peramalan tersebut
memanfaatkan berbagai variabel dari lingkungan masyarakat dan menguji
pengaruhnya terhadap teknologi terutama dalam lingkungan kerja perusahaan.
proses tersebut dapat diterapkan dengan cara berikut ini.
1. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variabel-variabel
masyarakat: mulailah dengan variabel variabel
2. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variabel-variabel
masyarakat
3. Mengidentifikasi ketidakpastian pada setiap 6 kekuatan lingkungan
kerja
4. Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi
mengenai kecenderungan masa depan
5. Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan
individual ke dalam skenario yang konsisten secara internal
6. Menganalisis  situasi  industri yang muncul pada setiap skenario
7. Menentukan sumber daya keuangan bulan kompetitif di masing-
masing skenario
8. Memprediksi perilaku pesaing pada setiap skenario 

4.5 SINTESIS FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL-EFAS

Penggunaan bentuk EFAS meliputi beberapa langkah :
Pertama, Identifikasi dan tuliskan dalam kolom 1 antara 5 sampai 10 peluang
dan ancaman.
Kedua, Tentukan bobot dalam kolom 2 untuk setiap faktor mulai dari 1.0
(paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan faktor-faktor yang
memiliki kemungkinan mempengaruhi posisi strategis perusahaan pada saat
ini.
Ketiga, Tentukan rating dalam kolom 3 untuk setiap faktor dari 5 (hebat)
sampai dengan 1 (jelek) berdasarkan respon manajemen saat ini terhadap
faktor-faktor tertentu.  Setiap rating adalah penilaian mengenai seberapa baik
seorang analis mempercayai bahwa manajemen perusahaan mengatasi setiap
faktor eksternal.
 Keempat, Kalikan bobot (kolom 2) setiap faktor dengan ratingnya (kolom 3)
untuk memperoleh skor dibobotkan untuk faktor tersebut dalam kolom 4.
Kelima, Gunakan kolom 5 (komentar atau keterangan) untuk menjelaskan
mengapa suatu faktor dipilih dan bagaimana bobot dan rating faktor tersebut
dibuat.
Keenam,  tambahkan skor yang dibobotkan bagi semua faktor eksternal dalam
kolom 4 untuk menentukan total skor yang dibobotkan bagi perusahaan.
Setelah manajer strategi selesai menganalisis faktor-faktor strategis eksternal
perusahaan dalam hal peluang dan ancaman,  mereka harus melakukan hal yang
sama terhadap faktor-faktor strategis internal dalam hal kekuatan dan kelemahan.