BALANCE SCORECARD

Pada tahun 1992, Robert Kaplan dan David Norton memperkenalkan suatu sistem alat
yang mereka sebut "The Balance Scorecard". Mereka mengatakan bahwa
kekurangan dari manajemen terhadap organisasi semata-mata karena menggunakan
alat keuangan tradisional, seperti return on investment dan earning pershare. Kaplan dan
Norton menyadari bahwa ukuran keuangan telah berbeda dengan baik dalam suatu
daerah industri. Tetapi keluaran dari langkah dengan kemampuan dan kompetensi
perusahaan yang mencoba dikuasai pada saat ini, tingginya persaingan lingkungan yang
dihadapi perusahaan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Latshaw dan Choi, 2002).
Balance Scorecard terdiri dari suatu susunan alat keuangan tradisional yang
mengindikasikan bahwa hasil dari tindakan telah diambil, dan sasaran terhadap alat
operasional mengindikatorkan terhadap kinerja laporan keuangan masa depan, yang lebih
penting lagi, BSC dimulai dengan strategi organisasi dari tujuan operasional dan tujuan
mendirikan, dan alat kinerja telah dikembangkan dalam jajaran dengan strategi organisasi.
Akhirnya, alat keuangan ditentukan untuk memastikan bahwa hubungan diantara strategi dan
perbaikan alat kinerja diterjemahkan kedalam memperbaiki keberhasilan keuangan.
Ada beberapa isu-isu kunci yang dibutuhkan dalam menyoroti hubungan
didalam Balance Scorecard. Pertama, strategi organisasi adalah point awal dari
proses bahwa memungkinkan top manajemen menjadikan dalam pikiran mereka apa yang
menjadi strategi perusahaan adalah apa tujuan yang dibutuhkan menyelesaikan berdasarkan
strategi. Secara objektif, kegiatan operasional dibutuhkan untuk menyempurnakan tujuan, dan
alat operasional keuangan diperlukan untuk memonitor keberhasilan operasional, atau semua
dilakukan berdasarkan strategi.
4 Persfektif dalam Balance Scorecard
Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan
ukuran, yang tersusun kedalam empat persfektif yang meliputi, financial, pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1992
dalam Lubis dan Sutapa, 2003). Empat persfektif Scorecard memberi keseimbangan antara
tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor
pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran
subjektif yang lebih lunak.
1.     Persfektif Financial
BSC tetap menggunakan persfektif financial karena ukuran financial sangat
penting bagi perusahaan. Ukuran financial memberikan petunjuk apakah strategi
 perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak
kepada peningkatan laba perusahaan. Pada saat perusahaan melakukan pengukuran
secara financial, maka hal pertama yang dilakukan adalah mendeteksi kebenaran industri
yang dimilikinya, apakah dalam tahap perkembangan growth, sustain, atau harvest(Norton
dan Kaplan; 1996, Monika; 2000). Ketiga tahapan tersebut mempunyai konsekuensi
yang berbeda terhadap ukuran penelitian. Dalam persfektif financial, scorecard
memungkinkan para eksekutif senior setiap unit bisnis untuk menetapkan bukan hanya
ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka panjang perusahaan, tetapi juga berbagai
variabel yang dianggap paling penting untuk menciptakan dan mendorong
tercapainya tujuan jangka panjang.
2.     Persfeklif Pelanggan
Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki.
Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan
financial perusahan. Persfektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan
berbagai ukuran pelanggan penting- kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan probabilitas
dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Para manager juga harus mengenali apa yang
dinilai tinggi oleh para segmen sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan.
Mereka kemudian dapat memilih tujuan dan ukuran dari tiga kelompok atribut, yang jika
memuaskan memungkinkan perusahaan mempertahankan dan memperluas bisnis
dengan pelanggan sasaran. Ketiga atribut itu adalah: atribut produk dan jasa, hubungan
pelanggan serta citra dan reputasi.
3.     Persfektif Proses Bisnis Internal
Dalam persfektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses
internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan
unit bisnis untuk:
a.       Memberikan proposisi nilai yang menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam
segmen pasar sasaran, dan
b.      Memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi dari para pemegang saham.
Persfektif proses ini mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yaitu pendekatan
tradisional dengan pendekatan BSC. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan
meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sedangkan pendekatan BSC memadukan
berbagai proses inovasi dalam persfektif proses bisnis internal. Pada peraga dibawah akan
digambar suatu persfektif rantai nilai proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja
tradisional terfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada
 pelanggan. Sistem tradisional digunakan dalam upaya mengendalikan dan memperbaiki
proses saat ini yang dapat diumpankan sebagai gelombang pendek penciptan
nilai. Gelombang pendek ini dimulai dengan diterimanya pesanan produk (jasa) perusahaan
dan pelanggan dan berakhir dengan menyerahkan kepada pelanggan. Perusahaan
menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan
kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh pelanggan.
4.     Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Persfektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber
utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan dihasilkan dari : person, sistem dan
prosedur perusahaan. Sementara kelompok pekerja yang utama dibedakan lagi menjadi
3 (tiga) yaitu : kepuasan, produk dan retensi yang memberikan ukuran hasil dari
investasi yang ditawarkan atas para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan. Berbagai
tujuan ini diartikulasikan dalam persfektif pembelajaran dan pertumbuhan Balance Scorecard.
Secara keseluruhan BSC menerjemahkan visi dan strategi keberbagai tujuan dan ukuran
dalam seperangkat persfektif yang seimbang. Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil
yang diinginkan perusahaan dan juga berbagai proses yang akan mendorong
tercapainya hasil masa depan yang diinginkan.
Dalam perkambangan selanjutnya BSC tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerja
organisasi saja, tetapi berkembang menjadi inti dari sistem manajemen strategik. (Lubis dan
Sutapa, 2003). Lebih dari sekedar pengukuran, BSC merupakan sistem manajemen
yang memotivasi breakthrough improvement dalam semua bidang kritis, seperti produk,
proses dan pelanggan serta pengembangan pasar.
Ada empat proses manajemen strategik yang mengkombinasikan tujuan jangka
panjang dan jangka pendek secara optimal yaitu :
-          Proses Translating the Vision. Proses ini membantu manager membangun konsensus visi
dan strategi organisasi.
-          Proses Communicating and Linking. Proses ini mengajak manajemen mengkonfirmasikan
tujuan individu dan departemen, setting tujuan, serta menghubungkan dengan reward dengan
kinerja.
-          Proses Business Planning. Proses ini memungkinkan perusahaan mengintegrasikan
perencanaan bisnis dan keuangan yang meliputi setting target, alokasi sumber daya,
pelurusan inisiatif strategi dan penetapan kejadian-kejadian penting.
-          Proses Feedback and Learning. Mengartikulasikan bagian visi, menyiapkan umpan balik
strategi, memfasilitasi review dan learning strategi.