Anda di halaman 1dari 6

Penganggaran untuk Perencanaan dan

Pengendalian
 by indra.tam  00.46  4 komentar 

Semangat pagi..!!! Itulah semboyan kantor saya untuk tetap memotivasi diri kita sendiri agar
selalu bersemangat seperti pada pagi hari, even lembur sekalipun. Hmm, kali ini sudah
postingan saya yang ke-4 ya? Tidak terasa ternyata. Mudah-mudahan, postingan-postingan
saya sebelumnya dapat bermanfaat bagi orang lain. Dan kalau boleh, sedikit menjurus ke hal
lain (curcol boleh lah.. ckckck). Hari ini, ada teman kantor yang bertanya terkait postingan
pertama saya tentang Freeport Indonesia. Inti pertanyaan tersebut adalah apakah postingan
tersebut bersifat “pro” atau “kontra” terhadap PT Freeport Indonesia. Namun, saya hanya
membalas dengan “senyuman” saja. Nah, disini sekalian saya mau mengkonfirmasi jika ada
yang memiliki pertanyaan yang sama dengan teman kantor saya tersebut. Seperti yang sudah
saya jelaskan pada postingan pertama saya tersebut bahwa postingan tersebut
adalah summary yang saya peroleh dari media internet dan buku-buku (berbahasa asing) yang
saya dapatkan dari atasan saya supaya lebih lancar berbahasa asing katanya. Nah, buku-buku
tersebut berupa Tour Companion, Laporan Keberlanjutan, Sustainable Development
Report, dll yang langsung dari Freeport Indonesia sendiri karena kebetulan kantor saya
memiliki hubungan kerjasama dengan PTFI. Jadi, jika postingan saya tersebut lebih
menitikberatkan pada program-program Corporate Social Responsibility (CSR) PTFI ya
tentu wajar saja karena memang source-nya berasal dari buku-buku tentang itu. Namun, saya
tekankan sekali lagi bahwa saya tidak bermaksud untuk “pro” maupun “kontra” terhadap
PTFI dan saya meminta maaf sebesar-besarnya jika ada pihak-pihak yang merasa kurang
senang dengan postingan tersebut. Wokeh, jika sudah clear tentang pertanyaan tadi, kita
langsung saja ke postingan ke-4 saya ini. Kali ini saya mengambil tema
tentang PENGANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN. Salah
satu materi yang saya pelajari dalam mata kuliah Akuntansi Manajemen. Akhir kata, selamat
membaca dan terima kasih telah berkunjung ke blog ini. Semoga bermanfaat dan salam
damai!

DESKRIPSI PENGANGGARAN
Penganggaran dan Perencanaan serta Pengendalian
            Anggaran (budget), yang merupakan komponen utama dari perencanaan, adalah
perencanaan keuangan untuk masa depan; anggaran memuat tujuan dan tindakan dalam
mencapai tujuan-tujuan tersebut. Penganggaran sendiri adalah penyusunan rencana tindakan
yang dinyatakan dalam kerangka keuangan. Sebelum menyusun anggaran, organisasi terlebih
dahulu harus mengembangkan rencana strategis. Rencana strategis (strategic plan)
mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi masa depan, yang biasanya berjangka lima
tahun. Organisasi dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka panjang
dan jangka pendek. Tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar bagi penyusunan anggaran. Dengan
demikian, terdapat hubungan yang erat antara anggaran dan rencana strategis.
Tujuan Penganggaran
Sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi :
1.      Memaksa manager untuk membuat rencana.
2.      Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan.
3.      Sebagai standar bagi evaluasi kerja.
4.      Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.

Anggaran juga memberikan dasar bagi penggunaan sumber daya perusahaan dan
memotivasi karyawan. Pengendalian (controll), yang merupakan bagian penting dari sistem
anggaran, dilakukan dengan membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan secara
periodik (misalnya, bulanan). Perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan yang
direncanakan merupakan umpan balik yang menyingkapkan bahwa sistem tidak berjalan
baik. Di sini perlu diambil tindakan untuk mengetahui penyebab perbedaan tersebut, dan
kemudian memperbaikinya.

Dua Dimensi Penganggaran


Terdapat dua dimensi dalam penganggaran :
1.      bagaimana anggaran dibuat; dan
2.      bagaimana anggaran digunakan untuk mengimplementasikan rencana organisasi.

PEMBUATAN ANGGARAN
            Anggaran berkelanjutan (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus
berjalan. Bila satu bulan telah dilalui, satu bulan dimasa depan ditambahkan ke dalam
anggaran, sehingga perusahaan selalu memiliki rencana 12 bulan ke depan. Keuntungan dari
anggaran berkelanjutan adalah dapat memaksa menajer untuk selalu melakukan perencanaan
secara konstan.
Anggaran Induk
            Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif untuk
keseluruhan organisasi; terdiri atas berbagai anggaran individual. Anggaran induk dapat
dibagi menjadi anggaran operasi dan anggaran
keuangan. Anggaran operasi (operating budget) menjelaskan aktivitas yang menghasilkan
pendapatan untuk perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil utama
dari anggaran operasi adalah laporan laba-rugi proforma atau yang
dianggarkan. Anggaran keuangan (financial budget) memuat rincian dari arus kas masuk
dan keluar serta posisi keuangan keseluruhan. Arus kas masuk dan keluar yang direncanakan
terdapat dalam anggaran kas.

Pembuatan Anggaran Operasi


Anggaran operasi terdiri dari laporan laba-rugi yang dianggarkan serta beberapa data
pendukung :
1.      Anggaran penjualan.
2.      Anggaran produksi.
3.      Anggaran pembelian bahan langsung.
4.      Anggaran tenaga kerja langsung.
5.      Anggaran overhead.
6.      Anggaran beban penjualan dan administrasi.
7.      Anggaran persediaan akhir barang jadi.
8.      Anggaran harga pokok penjualan.

Skedul 1: Anggaran penjualan (sales budget) memuat kuantitas dan harga dari semua


produk yang diperkirakan akan terjual.

Skedul 2: Anggaran produksi (production budget) memberikan prakiraan produksi dalam


unit untuk memenuhi prakiraan penjualan dan persediaan akhir yang dikehendaki; persediaan
awal melengkapi prakiraan produksi. Untuk menghitung jumlah unit yang diproduksi,
diperlukan data jumlah unit yang dijual dan jumlah unit pada persediaan awal dan akhir :
diproduksi =   Unit penjualan yang diharapkan + Unit persediaan akhir – Unit persediaan awal

Skedul 3: Anggaran pembelian bahan langsung (direct material budget) menyatakan


pembelian yang perlu dilakukan sepanjang tahun atas setiap jenis bahan baku untuk
memenuhi produksi dan persediaan akhir yang dikehendaki. Setelah prakiraan penggunaan
bahan dapat dihitung, bahan yang dibeli dapat ditentukan dengan cara :
Pembelian =    Bahan langsung untuk diproduksi + Persediaan akhir bahan langsung
yang diinginkan – Persediaan awal Bahan langsung

Skedul 4: Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan total jam


tenaga kerja langsung yang diperlukan dan biaya yang terkait untuk membuat sejumlah unit
produk dalam anggaran produksi.
Skedul 5: Anggaran overhead (overhead budget) memperlihatkan semua biaya tidak
langsung yang diharapkan dalam proses produksi. Anggaran overhead dapat dipecah menjadi
komponen tetap dan variabel untuk mempermudah penyusunan anggaran.

Skedul 6: Anggaran beban penjualan dan


administrasi (selling and administrative expense budget) menjelaskan pengeluaran yang
direncanakan untuk kegiatan non produksi.

Skedul 7: Anggaran persediaan akhir barang jadi memberikan informasi yang diperlukan


untuk menyusun rencana dan juga merupakan masukan (input) penting dalam penyusunan
anggaran harga pokok penjualan.

Skedul 8: Anggaran harga pokok penjualan merinci biaya produksi untuk persediaan akhir
yang diharapkan dan unit yang terjual.

Skedul 9: Laporan laba-rugi yang dianggarkan memberikan laba bersih yang akan


direalisasi bila rencana yang dianggarkan menjadi nyata.

Contoh salah satu skedul yaitu Skedul 1: Anggaran Penjualan.


Skedul 1
CalBlock, Inc.
Anggaran Penjualan (dalam ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 1998
Kuartal
1 2 3 4 Tahun
Unit 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Harga jual per unit x $0,70 x $0,70 x $0,80 x $0,80 x $0,75
Penjualan $1.400 $4.200 $4.800 $1.600 $12.000

Pembuatan Anggaran Keuangan


            Anggaran lainnya yang terdapat dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan.
Anggaran keuangan yang biasanya disusun adalah :
1.      Anggaran kas.
2.      Anggaran neraca.
3.      Anggaran pengeluaran modal.

Skedul 10: Anggaran kas merupakan saldo awal, ditambah perkiraan penerimaan, dikurangi
perkiraan pengeluaran, ditambah atau dikurangi dengan peminjaman yang diperlukan.

Skedul 11: Neraca yang dianggarkan atau pro forma memberikan saldo akhir dari setiap
aktiva, kewajiban, dan ekuitas, bila rencana anggaran terpenuhi.

PENGGUNAAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA


Anggaran Statis vs Anggaran Fleksibel
            Anggaran statis (static budget) adalah anggaran  yang dibuat berdasarkan tingkat
aktivitas yang sudah ditentukan.
Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang menjadikan perusahaan
memiliki kemampuan untuk menghitung biaya yang diharapkan selama rentang aktivitas.
Anggaran fleksibel memiliki tiga kegunaan utama, yaitu :
1. Anggaran fleksibel yang dapat digunakan untuk menyusun anggaran sebelum adanya tingkat
aktivitas yang diharapkan.
2. Karena anggaran fleksibel dapat menentukan besarnya biaya pada berbagai tingkat aktivitas,
anggaran tersebut dapat digunakan untuk menghitung berapa biaya yang harus dikeluarkan pada
tingkat aktivitas aktual. Setelah biaya yang diharapkan diketahui, laporan kinerja yang
membandingkan biaya aktual dengan yang diharapkan dapat dibuat.
3. Anggaran fleksibel dapat membantu para manajer menghadapi ketidakpastian dengan melihat
hasil yang diharapkan pada berbagai tingkat aktivitas. Anggaran ini juga dapat digunakan untuk
memberikan hasil keuangan dari berbagai macam skenario kegiatan.

Dimensi Perilaku dari Penganggaran


            Perilaku positif terjadi bila tujuan dari setiap manajer sesuai dengan tujuan organisasi
dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian tujuan manajer dan tujuan
organisasi seringkali disebut keselarasan tujuan (goal congruence). Selain keselarasan
tujuan, para manajer juga perlu memiliki usaha untuk mencapai tujuan organisasi.
            Bila anggaran tidak diadministrasi dengan baik, manajer bawahan dapat menyimpang
dari tujuan organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional behaviour) ini merupakan
perilaku individu yang memiliki konflik dasar dengan tujuan organisasi.
            Sistem anggaran yang ideal adalah yang menuju keselarasan tujuan seutuhnya, dan
secara bersamaan memberikan dorongan kepada manajer untuk mencapai tujuan organisasi
dengan cara yang etis. Walaupun sistem anggaran semacam ini mungkin tidak pernah ada,
namun dari riset dan praktek telah diketahui kunci utama yang dapat menjadikan anggaran
memiliki pengaruh positif yang cukup besar tehadap perilaku. Ciri-ciri tersebut mencakup :
1.      Umpan balik terhadap kinerja secara berkala;
Laporan kinerja secara berkala dapat memberikan dorongan perilaku yang positif dan
memberikan kesempatan serta waktu bagi manajer untuk beradaptasi dalam kondisi yang
berubah-ubah. Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan manajer mengetahui apakah
biaya serta pendapatan aktual sesuai dengan jumlah yang dianggarkan. Penyelidikan selektif
terhadap variansyang besar memungkinkan manajer untuk memusatkan perhatian pada area
tertentu yang membutuhkan perhatian lebih. Proses ini disebut manajemen dengan
pengecualian (management by exception).
2.      Intensif moneter dan nonmoneter;
Hal yang digunakan perusahaan untuk mempengaruhi para manajer agar mengerahkan
kemampuan terbaiknya untuk mencapai tujuan organisasi disebut insentif (incentive). Insentif
dapat bersifat positif maupun negatif. Insentif negatif menggunakan ancaman hukuman untuk
memotivasi; sedangkan insentif positif menggunakan hadiah. Insentif moneter (monetery
incentive), pengendalian dilakukan dengan mengaitkan kinerja berdasarkan anggaran dengan
kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan merupakan sanksi ekonomi paling
akhir bagi yang memiliki kinerja buruk. Insentif nonmoneter (nonmonetery incentive),
termasuk perluasan pekerjaan, penambahan tanggung jawab dan otonomi, program
pengakuan nonmoneter, dan sebagainya dapat digunakan untuk meningkatkan sistem
pengendalian anggaran.
3.      Penganggaran partisipatif;
Penganggaran partisipatif (participative budgeting) memberikan kesempatan bagi para
manajer untuk ikut menyusun anggaran. Penganggaran partisipatif memiliki tiga masalah
yang potensial :
a.       Penetapan standar yang dapat terlalu tinggi ataupun terlalu rendah.
b.      Memasukkan slack dalam anggaran (seringkali disebut mengamankan anggaran atau
pudding the budget).
c.       Partisipasi semu.
4.      Standar yang realistis;
Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja; dengan demikian, tujuan harus
berdasarkan kondisi dan pengharapan yang realistis. Anggaran harus mencerminkan
kenyataan operasi, seperti tingkat aktivitas aktual, variasi musiman, efisiensi, dan
kecenderungan ekonomi secara umum.
5.      Pengendalian biaya;
Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang dapat dipengaruhi oleh
manajer bersangkutan.
6.      Pengukuran kinerja yang beragam.
Seringkali organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran sebagai satu-
satunya pengukur dari kinerja manajemen. Penekanan yang berlebihan pada pengukur ini
dapat menyebabkan perilaku disfungsional yang disebut perilaku miopia atau milking the
firm. Perilaku miopia (myopic behaviour) terjadi bila manajer mengambil tindakan yang
memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek tetapi membahayakan perusahaan dalam
jangka panjang. Cara terbaik untuk mencegah perilaku miopia adalah dengan mengukur
kinerja manajer manajer dari berbagai dimensi, termasuk beberapa atribut jangka panjang.

Anda mungkin juga menyukai