Bab 2 – Memahami Strategi

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap

organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan
syarat strategi yang spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor
penentu keberhasilan berbeda, & keterampilan, perspektif, & perilaku yang berbeda pula. Oleh
karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah
perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan konteks

luas yang mana seseorang dapat mengevaluasi keoptimalan unsur-unsur sistem kendali
manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas (task priorities), faktor sukses
kunci (key success factors), serta skill, perspektif dan perilaku yang berbeda. Jadi, rancangan
sistem pengendalian harus terus memperhatikan apakah perilaku yang disebabkan oleh sistem
adalah satu hal yang called for by the strategy.

1. Tujuan Strategi
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,
suatu perusahaaan tidak punya tujuan ; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan
artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.
Tujuan yang ada pada perusahaan adalah hasil keputusan CEO perusahaan tersebut
dengan saran dari anggota manajemen senior lainnya, atau ditentukan oleh founder
perusahaan. Tujuan “perusahaan” bisa berupa :
 Profitabilitas
Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover.
Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode
dalam satu tahun (current quarter), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi
menurunkan profit saat ini, tapi dapat menngkatkan profit dalam jangka panjang.
Contohnya adalah jumlah yang dikeluarkan untuk iklan atau R&D. Dalam
konteks praktis, profitability yang dimaksud bisa berupa pendapatan (revenue),
jumlah laba maupun presentase laba.
 Memaksimalkan nilai pemegang saham
Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder
value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang
semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan
nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas,
mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi,
diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih
baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :
o Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara
untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah
perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara 2 macam
tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat
 meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang,
sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang
ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.
o Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin
menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya
tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak
bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan
kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut
untuk melakukan tanggung jawab yang lain.
 Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat
pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-
masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas ;
sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa
tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan,
sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan
yang terjadi di Asia selama tahun 1996 – 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa
bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat
menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.
 Pendekatan multiple stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market),
pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah
perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana para
pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting.
Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product market), di mana
para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan
berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia &
bahan-bahan mentah di pasar factor (factor market), di mana yang menjadi
konstituenutamanya adalah pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai
komunitas yang menyediakan sumber daya & menjadi tempat beroperasinya
perusahaan.
Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut, organisasi memiliki
tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut, yaitu : para
pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, & masyarakat.
Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-
tujuan dari setiap kelompok ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard)
untuk mengawasi / menilai kinerjanya.

2. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih,
walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas
jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya
dengan peluang industri. Tampilan di bawah ini menggambarkan secara sistematis
pengembangan strategi. Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep
dasar ini. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh
para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan & kelemahan sehubungan dengan
peluang & ancaman yang ada dalam lingkungan & kemudian memutuskan strategi yang
menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Banyak
perhatian selama 3 dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan kerangka yang
lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang & ancaman)
& analisis internal (mengidentifikasi kompetensi inti).

Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan :

o Strategi untuk organisasi keseluruhan

o Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis & organisasi
keseluruhan (korporat). Tampilan di bawah ini berisi rangkuman keprihatinan strategi
pada 2 tingkatan organisasi & opsi strategi generik (umum). Selebihnya dari bab ini
menjelaskan gagasan-gagasan yang dirangkum dalam tampilan di bawah ini dengan
adanya orientasi sistem ini, kita tidak akan mencoba analisis yang cermat dari muatan
strategi yang tepat.
 Tingkatan
Tingkatan Opsi Strategi
Isu Strategi Kunci Organisasi Primer
Strategi Generik
yang Terlibat

Corporate level  Apakah kita ada dalam Kantor korporat

(tingkat korporat / bauran industri yang  Industri tunggal
organisasi tepat ?  Diversifikasi
keseluruhan)  Apa industri / sub yang
industri yang harus kita berhubungan
masuki ?  Diversifikasi
yang tidak
berhubungan

Business unit level  Apakah yang

(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi  Membangun  Kantor korporat
misi dari unit bisnis  Mempertahankan & manajer umum
tersebut ?  Memanen unit bisnis
 Bagaimana unit bisnis  Menjual  Manajer umum
harus bersaing untuk  Biaya Rendah unit bisnis
mewujudkan misinya ?  Diferensiasi

3. Strategi Level Korporasi

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya
bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan
strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :
o Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi
o Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut

Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang
akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam

salah satu dari 3 kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam 1 lini
bisnis. Contohnya adalah Exxon-Mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak
bumi. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa
industri, & unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi
inti yang umum. Contohnya adalah Procter & Gamble (P&G) di mana perusahaan ini
memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta
gigi (Crest), shampoo (Head & Shoulders), & produk konsumen bermerek lainnya. P&G
memiliki 2 kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya : yakni
Keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia & Keahlian distribusi serta pemasaran
produk konsumen bermerek dengan harga rendah melalui supermarket. Perusahaan
dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling
berhubungan satu sama lain ; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial.
Contohnya adalah Textron. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat
terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen mesin
pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, & mesin turbin gas.

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategis berbeda adalah tingkat & jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan yang berbeda, sebagaimana yang ditunjukkan dalam tampilan di bawah ini.

o Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal

Salah satu sumbu dalam tampilan di bawah ini – tingkat diversifikasi –
berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi.
Pada 1 ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada 1 industri.
Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag
(peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas),
& NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya
untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.
 Keterangan : industri tunggal (McDonald’s, Wrigley), Diversifikasi yang
berhubungan (P&G, Dow-Corning, Corning Glass), Diversifikasi yang tidak
berhubungan (Textron, ITT, Litton, LTV)

o Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan / Konglomerasi

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam
sejumlah industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan tadi – tingkat keterkaitan – mengacu pada hakikat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada
sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti & pada
pembagian sumber daya yang umum. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal
transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum.
Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar
Textron berfungsi seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan
pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan
pengembalian keuangan yang tinggi. Konglomerasi seperti ini tumbuh khususnya
melalui akuisisi.
o Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri &
bisnisnya saling berhubungan 1 sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-
perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan.
 Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : yaitu Kemampuan
untuk membagi sumber daya umum & Kemampuan untuk membagi kompetensi
inti umum.
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara
internal melalui penelitian & pengembangan.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
mempunyai peran ganda : yakni (1) Serupa dengan suatu konglomerat, kepala
eksekutif dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan harus
membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis & (2)
Namun, tidak seperti konglomerat, kepala eksekutif dari perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara,
memperdalam, & meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang
menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.
o Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan
industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka
waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain.
Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk
mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan.
Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki
potensi untuk berhasil.
Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin
akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah,
karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi
sistem operasinya secara lintas unit bisnis.
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak
memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat
yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.
o Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung
spektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila
digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hamper semua
perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi
perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi
diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

4. Strategi level unit bisnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat
korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan (P&G Pampers unit) bersaing
dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor
korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak meghasilkan laba dari dirinya
sendiri ; melainkan pendapatan dihasilkan & biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis.
Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan : yaitu Misinya
(“Apakah tujuan keseluruhannya ?”) & Keunggulan kompetitifnya (“Bagaimana
sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya ?”).
o Misi Unit Bisnis
Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah
dikembangkan untuk membantu manajer level korporasi dalam mengalokasikan
sumber daya secara efektif.
Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model
BCG) dan General Electric Company / McKinsey & Company (Model
Perencanaan General Electric). 2 model ini memiliki metode yg berbeda untuk
menentukan misi untuk setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama
membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu build / bangun (meningkatkan
pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas / earning jangka pendek),
hold / pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis & posisi
kompetitifnya), harvest / panen (memaksimalkan earning jangka pendek & aliran
kas walaupun harus mengorbankan pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah
akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau penjualan segera).
Keterangan :
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya mungkin juga
didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk
membangun posisi persaingan sangat tinggi
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang secara seimbang
unit-unit ini bersifat swasembada (self-sufficient) & tidak memerlukan kas
dari bagian lain di organisasi tersebut
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas yang
berdasarkan nilai bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif
yang signifikan
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di mana bisnis
seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik
untuk membuatnya menjadi menguntungkan
Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif
industry tersebut & pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif
dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya
pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per
unit berkuramg dengan dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah
unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para
pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka
perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah & laba paling tinggi
dalam industri tersebut. Hubungan antara pangsa pasar & profitabilitas juga
secara empiris didukung oleh database Profit Impact of Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki
beberapa keterbatasan :
 Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di
mana basis persaingan utama adalah pada harga
 Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin
memiliki dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit
dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri
 Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi
terakumulasi dari barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan
hilangnya fleksibilitas di pasar
 Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila
teknologi baru muncul dalam industri tersebut
 Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang
mempengaruhi perilaku biaya adalah skala, lingkup, teknologi, &
 kompleksitas

Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa

dengan Matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi
di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya
berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :
 BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil
(proxy) untuk daya tarik industri. Dalam matriks General Electric,
daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang atas
faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar,
penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang using,
& sejenisnya
 BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi
persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General
Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa
pasar, kekuatan distribusi, & kekuatan rekayasa untuk menilai
posisi persaingan dari unit bisnis tersebut

o Keunggulan kompetitif unit bisni

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit
bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis
beroperasi ?, Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur
industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?.
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan
keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) &
analisis rantai nilai (value chain analysis).
 Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini
merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut
Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif
dari 5 competitive forces :
 Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-
faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah
pertumbuhan industri, diferensiabilitas produk, jumlah dan
keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk
keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.
 Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang
mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah jumlah
pembeli, switching cost (biaya peralihan) pembeli, kemampuan
pembeli untuk integrate backward, dampak produk dari unit bisnis
pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas /
kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi
pembeli.
 Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang
mempengaruhi bargaining power supplier adalah jumlah supplier,
kemampuan supplier untuk integrate forward, kehadiran  input
substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier.
 Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi
barang substitusi adalah harga / kinerja relatif barang substitusi,
switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk
menggunakan barang substitusi.
 Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor
yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan
modal, akses terhadap saluran distribusi, economies of scale,
diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk / proses,
tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan
yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

 Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan

profitabilitas dari industri itu
 Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah
strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan
berbeda dari 1 industri ke industri yang lain
 Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk
merumuskan strategi yang efektif

 Keunggulan bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan
& ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter
mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons
terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah &
Diferensiasi.
 Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan
seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar,
pengendalian biaya yang ketat, & minimalisasi biaya (dalam
beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa, tenaga
penjualan, / periklanan)
 Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran
produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan
sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

Analisis rantai nilai (value chain analysis)

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada

intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya
 yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih
rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti
pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari

operasi perusahaan – dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat
ditambah / dikurangi.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit

bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya
(cost-cum-differentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari
bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan
spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya & sumber diferensiasi.
Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari
sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang
sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang
dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran

nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi.
Pemasok tidak hanya menghasilkan & memberikan input yang digunakan
dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga
mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan. Demikian juga,
tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada
keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.

Daftar Pustaka
Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System, 11thed. Jakarta
: Salemba Empat.