KELOMPOK 4

Anita Pratiwi 180810301104

Sofiyah Eka L.M 180810301085

Vanessa Gitaria 180810301153

Dayinta Sasa M. 180810301048

BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI

KESELARASAN TUJUAN

Pada umumnya, manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan

organisasi. Akan tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing
yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari
system pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat “keselarasan
tujuan (goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia
diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri,
yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan. Secara jelasnya, dalam dunia yang
tidak sempurna, keselarasan yang sempurna antara tujuan individu dan tujuan organisasi tidak
ada – sementara jika alasan tersebut tidak ada partisipan individual biasanya menginginkan
kompensasi sebanyak mungkin sementara oganisasi mempertahankan bahwa gaji hanya dapat
naik sejumlah tertentu tanpa mempengaruhi laba secara negative. Bila system pengendalian
memadai, setidaknya tidak akan ada yang mendorong individu untuk bertindak melawan
kepentingan organisasi. Sebagai contoh, bila system menekankan pada pengurangan biaya dari
manajer merespons dengan cara mengurangi biaya melalui pengorbanan kualitas yang
memadai atau mengurangi biaya dalam unitnya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah
yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi ke arah yang keliru. Untuk
mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang perlu
diajukan :
 1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka
sendiri?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN

Factor-faktor, baik siste formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku

manusia dalam organisasi perusahaan. Konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh
pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Bila ditinjau dari tujuan utamanya buku ini
menelaah system pengendalian yang bersifat formal, seperti perencanaan strategis,
penyusunan anggaran, maupun pelaporan. Namun, hal yang juga perlu untuk diperhatikan oleh
para perancang system pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses
informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi. Aspek-aspek
tersebut perlu diperhatikan karena untuk manjalankan strategi organisasi secara efektif
mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal. Oleh karena itu,
sebelum system formal didiskusikan, factor-faktor informal akan diuraikan. Factor-faktor itu
mencakup baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam
rangka meraih keselarasan dengan tujuan perusahaan.

1. Faktor-faktor Eksternal

Factor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di

dalam masyarakat, dimana organiasasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup
sikap yang secara kolektif sering juga disebut sebagai etos kerja. Etos kerja diwujudkan
melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan
yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas (dan bukannya sekadar menjalan tugas
secara tepat waktu). Beberapa sikap diatas bersifat local yaitu spesifik untuk kota atau
wilayah dimana organisasi beroperasi. Dalam rangka mendorong perusahaan untuk
beroperasi di kota atau Negara mereka, para anggota kamar dagang dan berbagai organisasi
promoter lainnya sering berkampanye. Mereka mengkampanyekan bahwa di tempat
mereka terdapat tenaga kerja yang loyal dan ulet. Sikap dan norma-norma lainnya bersifat
spesifik terhadap jenis industrinya. Misalnya, industry kereta api memiliki norma yang
berbeda dengan industry penerbangan. Di lain pihak, sikap dan norma juga bergantung
pada masing-masing Negara, sejumlah Negara seperti Jepang dan Singapura, memiliki
reputasi yang baik dalam etos kerjanya.

2. Factor-faktor Internal

Budaya

Dalam suatu organisasi, factor internal yang terpenting adalah budaya di dalam
organisasi itu sendiri. Budaya meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut,
norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan yang
secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya
sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan
dengan system pengedalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal
pengendalian actual. Biasanya, budaya sebuah perusahaan tidak pernah berubah
selama bertahun-tahun. Praktik-praktik tertentu bahkan telah menjadi ritual yang
dijalankan secara otomatis. Hal ini disebabkan oleh “inilah cara kami mengerjakan
semuanya disini”. Yang lainnya berupa pantangan (“kami memang tak pernah
melakukannya di sini”), meskipun tak seorang pun ingat apa yang menjadi alasannya.
Selain itu, budaya organisasional sangat dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan
CEO, serta oleh personalitas dan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah
di area-area yang menjadi tanggung jawab mereka. kadang, suatu organisasi memiliki
sebuah serikat pekerja, oleh karena itu aturan-aturan dan norma-norma yang
ditetapkan oleh serikat pekerja juga dapat berpengaruh besar pada budaya organisasi
perusahaan. Upaya-upaya untuk mengubah peraturan selalu mendapatkan perlawanan.
Smeakin besar serta lamanya sebuah perusahaan, maka perlawannya pun akan semakin
besar.

Gaya Manajemen

Barangkali factor internal yang memiliki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya,sikap-sikap bawahan
mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka. dengan demikian,
sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para
manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memiliki
charisma dan ramah, sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Selain itu, ada
manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada
banyak orang manajemen dnegan cara berjalan berkeliling ( management by walking
around, sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya menulis laporan).

Organisasi Informal

Dalam bagan organisasi, garis-garis menggambarkan hubungan-hubungan formal yaitu

pemegang otoritas resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Sebagai contoh,
bagan tersebut mungkin menunjukkan bahwa manajer produksi dari Divisi A
memberikan laporan kepada general manager divisi A. namun, dalam rangka
menjalankan tanggung jawab, manajer produksi divisi A juga menjalin komunikasi
dengan banyak orang lain dalam organisasi, seperti dengan beberapa manajer lain, unit-
unit pendukung, para staff di kantor pusat dan sejumlah orang yang barangkali sekedar
teman ataupun kenalan. Dalam situasi yang sangat ekstrem, dimana manajer produksi
disibukkan oleh aktivitas berkomunikasi dengan pihak-pihak yang disebutkan tadi,
kadang menyebabkan dia lupa untuk memperhatikan pesan-pesan yang disampaikan
oleh general manager. Hal ini khususnya terjadi ketika manajer produksi mengalami
proses evaluasi dalam aspek efisiensi produksi dan bukan dalam keseluruhan aspek
kinerja. Kenyataan-kenyataan yang ditemu selama berlangsungnya proses pengendalian
manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan
yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.

Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui
tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka
menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal ataupun jalur informal.
Jalur ini sangat beragam, namun tidak selalu jelas apa yang sesungguhnya diinginkan
 oleh pihak manajer senior. Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yang kompleks, dan
tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai
tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas, bahkan dalam situasi yang
terbaik sekalipun. Lagipula, pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini dapat
menjadi pertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki intrepetasi yang sangat
beragam. Contohnya mekanisme penyusunan anggaran bisa saja mengandung pesan
bahwa para manajer senior tidak sungguh-sungguh melakukan upaya penghematan
dalam penggunaan anggaran untuk perawatan peralatan dan pelatihan-pelatihan
pegawai, karena tindakan ini justru akan mengurangi laba yang akan diperoleh di masa
yang akan dating meskipun penghematan tersebut akan meningkatkan laba tahun
sekarang. Informasi yang diperoleh oleh manajer operasi tampaknya lebih kabur
dibandingkan dengan informasi yang bisa didapat melalui alat thermostat dari tungku
pembakaran.

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Sistem pengendalian formal diklasifikasikan menjadi dua jenis, yaitu sistem pengendalian
manajemen itu sendiri dan aturan-aturan.

Aturan-aturan

Aturan-aturan merupakan seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan
pengendalian. Instruksi–instruksi ini antara lain instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja,
prosedur standar operasi, panduan-panduan dan tuntutan-tuntutan etis. Sifat aturan ini
beragam, dari yang sangat remeh, hingga aturan yang sangat penting. Hampir semua aturan
bersifat jangka panjang.

Aturan merupakan pedoman kerja, dimana para anggota organisasi diizinkan, atau
bahkan diharapkan, untuk tidak menyimpang dari pedoman itu dalam segala kondisi, baik
ketika dirasa penyimpangan itu membawa manfaat bagi organisasi. Berikut ini adalah beberapa
jenis aturan :

1. Pengendalian Fisik
 Contoh dari pengendalian fisik ini misalnya penjaga keamanan, gudang-gudang yang
terkunci, televisi pengawas, dan juga pengendalian fisik lainnya.
2. Manual
Banyak hal yang perlu dipertimbangkan dalam memutuskan aturan-aturan yang
dituliskan di panduan dan juga dapat diklasifikasikan dalam pedoman, berapa
toleransinya dan banyak pertimbangan lainnya.
Aturan juga memiliki kadaluarsa seiring berjalannya waktu, sehingga aturan-aturan
tersebut perlu dikaji secara berkala sehingga tidak mengurangi validitas manual
tersebut secara keseluruhan.
3. Pengamanan Sistem
Tujuan perancangan berbagai pengamanan ke dalam sistem pemrosesan informasi
adalah untuk menjamin informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat
akurat dan mencegah atau meminimalkan kecurangan. Pengamanan meliputi
pemeriksaan silang secara terperinci, pembubuhan tanda tangan dan bukti bukti lain
bahwa sebuah transaksi telah dijalankan, melakukan pemilihan, menghitung uang
yang ada dan aktiva aktiva yang mudah dibawa sesering mungkin, serta sejumlah
prosedur lain yang akan diuraikan dalam buku teks mengenai auditing.
4. Sistem Pengendalian Tugas
Sistem pengendalian tugas adalah proses untuk menjamin bahwa tugas tugas
dijalankan secara efektif dan efisien. Tugas ini dikendalikan oleh perusahaan melalui
peraturan. Sedangkan jika menggunakan mesin otomatis maka mesin itu akan
menyediakan pengendalian sendiri.

Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Suatu
informasi dipergunakan untuk membuat perencanaan. perencanaan strategis kemudian
dikonversi menjadi anggaran tahunan yang berfokus pada pendapatan dan belanja yang
direncanakan untuk masing-masing tanggung jawab. Pusat tanggung jawab bertugas
menjalankan operasi-operasi yang menjadi tanggung jawabnya, kemudian menilai dan
 melaporkan hasilnya. hasil dari laporan tersebut dibandingkan dengan target yang tercantum
dalam anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. Jika memuaskan
akan mendapat penghargaan atau pujian. namun ketika tidak memuaskan akan dilakukan
tindakan tindakan korektif di pusat tanggung jawab serta memungkinkan untuk dilakukannya
revisi dalam rencana.

JENIS-JENIS ORGANISASI

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya,
jenis struktur akan memengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi.
Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa
dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1.    Struktur organisasi fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-
fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran. Ada sejumlah kelemahan pada
struktur organisasi fungsional, yaitu :
 Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam
menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi
dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi
pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba
yang dihasilkan masing-masing fungsi.
 Kedua, jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang
melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka
perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di
tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih
rendah.
 Ketiga, struktur organisasi fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
 Kelemahan ini bisa dikurangi dengan cara melengkapi struktur fungsional vertikal yang
ada dengan proses-proses lintas fungsi yang saling berhubungan seperti rotasi bidang
lintas fungsi dan penghargaan berdasarkan kerja sama tim.
2 Struktur unit bisnis, didalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas
dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.

Keunggulan organisasi unit bisnis adalah struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan
bagi manajemen secara umum, unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya
dibandingkan. dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-
keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan
oleh kantor pusat, dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau
peluang baru.

Kelemahan dari unit bisnis adalah adanya kemungkinan masing-masing staf unit bisnis
menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional, dikerjakan di kantor pusat.
Seorang manajer unit bisnis pada hakikatnya adalah seorang generalis, akan tetapi para
bawahannya adalah para spesialis fungsional dan mereka harus berurusan dengan masalah-
masalah yang sama seperti yang dihadapi oleh para spesialis yang ada di kantor pusat maupun
di unit-unit bisnis lainnya. Dalam sejumlah kasus, jajaran staf unit bisnis lebih banyak memakan
biaya dibanding dengan nilai yang diperoleh melalui divisionalisasi.Lebih jauh lagi, jumlah para
spesialis sangat sedikit, mungkin kesulitan dalam memperoleh orang-orang yang berkualitas.
Masalah-masalah ini dapat dikurangi dengan cara melengkapi organisasi unit bisnis ini dengan
keahlian fungsional tertentu secara terpusat.

4.   Struktur organisasi matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit
bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing struktur organisasi.
Struktur organisasi membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk
membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini dapat memanfaatkan
efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai
dan cepat oleh masing-masing unit bisnis.
Dalam organisasi matriks untuk melakukan suatu proyek, manajer suatu proyek selain
bertanggung jawab atas proyeknya juga bertanggung jawab terhadap unit fungsional.
Organisasi proyek merupakan organisasi sementara (dibentuk kemudian dibubarkan jika
selesai).

Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit
bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing struktur organisasi.
Struktur organisasi membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk
membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini dapat memanfaatkan
efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai
dan cepat oleh masing-masing unit bisnis.

FUNGSI KONTROLER

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian

2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan
3. Menyiapkan, menganalisis, dan menginterpretasi laporan kinerja, serta menganalisis
program dan mengkonsolidasikannya
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personal manajemen

Relasi ke Jajaran Organisasi

Staf berfungsi mengendalikan sistem dalam suatu perusahaan.
Kontroler bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem, dan
mengumpulkan serta melaporkan informasi.
Jajaran Manajemen bertanggungjawab untuk memanfaatkan informasi dari kontroler
untuk kepentingan pengambilan keputusan.
Hubungan-hubungan alternatif kontroler
Garis Putus-putus Garis Penuh

Kontroler Kontroler
Korporat Korporat

Manajer Unit
Manajer Unit
Bisnis
Bisnis

Kontroler Kontroler
Unit Bisnis Unit Bisnis

Dalam bagan tersebut, general manajer unit bisnis adalah atasan langsung kontroler,
dan dia memiliki wewenang dalam mempekerjakan, melatih, memindahkan,
memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para kontroler di unit yang
bersangkutan dengan mempertimbangkan masukan dari kontroler korporat. (bagan
sebelah kiri)
Namun, di perusahaan lain jugaada yang menerapkan kontroler korporat sebagai
atasan dari kontroler unit bisnis. (bagan sebelah kanan)

Terlepas dari hubungan-hubungan pelaporan tadi, diharapkan agar kontroler tidak

mentoleransi atau terlibat dalam memberikan informasi-informasi yang menyesatkan
atau menyebunyikan informasi-informasi yang tidak menyenangkan.