1.4.

2 Kaitan Antara Kualitas dan Produktivitas

Menghasilkan produk berkualitas tinggi di lingkungan industri modern tidaklah mudah.
Signifikan Aspek masalahnya adalah evolusi teknologi yang cepat. 20 tahun terakhir telah
melihat eksploitasi teknologi di berbagai bidang seperti elektronik, metalurgi, keramik, bahan
komposit real, bioteknologi, dan ilmu kimia dan farmasi, yang telah menghasilkan banyak hal
produk dan layanan baru. Misalnya di bidang elektronika perkembangan internet sirkuit parut
telah merevolusi desain dan pembuatan komputer dan banyak elektronik produk kantor.
Teknologi sirkuit terintegrasi dasar telah digantikan oleh integrasi skala besar teknologi tion
(LSI) dan very large-scale integration (VLSI), dengan pengembangan yang sesuai ments dalam
desain dan manufaktur semikonduktor. Saat kemajuan teknologi terjadi dengan pesat dan ketika
teknologi baru digunakan dengan cepat untuk mengeksploitasi keunggulan kompetitif, masalah
dalam merancang dan membuat produk dengan kualitas unggul sangatlah rumit.

Seringkali, terlalu sedikit perhatian diberikan untuk mencapai semua dimensi proses yang
optimal: ekonomi, efisiensi, produktivitas, dan kualitas. Peningkatan kualitas yang efektif dapat
menjadi instrument mental dalam meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya. Untuk
mengilustrasikan, pertimbangkan pembuatannya komponen mekanis yang digunakan dalam
mesin fotokopi. Suku cadang diproduksi di proses pemesinan dengan kecepatan sekitar 100
bagian per hari. Untuk berbagai alasan, file proses beroperasi pada hasil lintasan pertama sekitar
75%. (Artinya, sekitar 75% dari proses tersebut keluaran sesuai dengan spesifikasi, dan sekitar
25% keluaran tidak sesuai.) Tentang 60% kejatuhan (25% tidak sesuai) dapat dikerjakan ulang
menjadi produk yang dapat diterima, dan sisanya harus dibuang. Biaya produksi langsung
melalui tahap produksi satu bagian sekitar $ 20. Bagian yang dapat dikerjakan ulang
menimbulkan proses tambahan biaya sebesar $ 4. Oleh karena itu, biaya produksi per bagian
$ 20 ( 100 ) +$ 4 (15)
barang yang diproduksi adalah : Biaya= =$ 22.89
90

Perhatikan bahwa hasil total dari proses ini, setelah pengerjaan ulang, adalah 90 bagian yang
baik per hari.

Sebuah studi teknik dari proses ini mengungkapkan bahwa variabilitas proses yang
berlebihan adalah tanggung jawab sible untuk dampak yang sangat tinggi. Sebuah prosedur
pengendalian proses statistik baru diimplementasikan yang mengurangi variabilitas, dan
akibatnya kejatuhan proses menurun dari 25% menjadi 5%. Dari 5% kejatuhan yang dihasilkan,
sekitar 60% dapat dikerjakan ulang, dan 40% dihilangkan. Setelah proses program kontrol
diterapkan, biaya produksi per bagian barang yang diproduksi.

$ 20 ( 100 ) +$ 4 (3)
Biaya= =$ 20.53
98

Perhatikan bahwa instalasi kontrol proses statistik dan pengurangan variabilitas yang
mengikuti menghasilkan pengurangan 10,3% dalam biaya produksi. Selain itu, produktivitas
naik hampir 10%; 98 suku cadang bagus diproduksi setiap hari dibandingkan dengan 90 suku
cadang bagus sebelumnya . Ini berarti peningkatan kapasitas produksi hampir 10%, tanpa
tambahan apapun, investasi nasional dalam peralatan, tenaga kerja, atau biaya atasan. Upaya
untuk memperbaiki proses ini dengan metode lain (seperti Just-in-Time, lean manufacturing, dll.)
kemungkinan besar akan dilakukan sepenuhnya tidak efektif sampai masalah dasar variabilitas
yang berlebihan diselesaikan.

1.4.3 Biaya Kualitas

Kontrol keuangan adalah bagian penting dari manajemen bisnis. Kontrol keuangan ini
melibatkan perbandingan biaya aktual dan yang dianggarkan, bersama dengan analisis dan
tindakan pada perbedaan antara aktual dan anggaran. Merupakan kebiasaan untuk menerapkan
kontrol keuangan ini pada departemen atau tingkat fungsional. Selama bertahun-tahun, tidak ada
upaya langsung untuk mengukur atau memperhitungkan biaya fungsi kualitas. Namun, banyak
organisasi sekarang secara resmi mengevaluasi biaya yang terkait dengan kualitas. Ada beberapa
alasan mengapa biaya kualitas harus dipertimbangkan secara eksplisit dalam sebuah organisasi.
Ini termasuk yang berikut:
1. Meningkatnya biaya kualitas karena peningkatan kompleksitas pabrikan produk factured yang
terkait dengan kemajuan teknologi.
2. Meningkatkan kesadaran akan biaya siklus hidup, termasuk perawatan, suku cadang, dan
biaya kegagalan lapangan
3. Insinyur dan manajer kualitas paling efektif dapat mengkomunikasikan masalah kualitas yang
dipahami manajemen.
Akibatnya, biaya kualitas muncul sebagai alat kontrol keuangan untuk manajemen dan
sebagai perusahaan membantu dalam mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya kualitas.
Secara umum, biaya kualitas adalah kategori biaya yang terkait memproduksi, mengidentifikasi,
menghindari, atau memperbaiki produk yang tidak memenuhi persyaratan. Banyak organisasi
manufaktur dan jasa menggunakan empat kategori biaya kualitas: pencegahan biaya, biaya
penilaian, biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalan eksternal. Kategori biaya ini
ditunjukkan pada Tabel 1.5. Kami sekarang membahas kategori ini secara lebih rinci.
Biaya Pencegahan. Biaya pencegahan adalah biaya yang terkait dengan upaya dalam desain
dan manufaktur yang diarahkan untuk mencegah ketidaksesuaian. Secara luas berbicara, biaya
pencegahan adalah semua biaya yang dikeluarkan dalam upaya "memperbaikinya untuk pertama
kali". Subkategori penting dari biaya pencegahan mengikuti.
Perencanaan dan rekayasa kualitas. Biaya yang terkait dengan pembuatan kualitas
keseluruhan
rencana pemeriksaan, rencana inspeksi, rencana keandalan, sistem data, dan semua rencana
khusus
dan kegiatan fungsi jaminan kualitas; penyusunan manual dan prosedur digunakan untuk
mengkomunikasikan rencana kualitas; dan biaya audit sistem.
Ulasan produk baru. Biaya penyusunan proposal penawaran, evaluasi baru desain dari sudut
pandang kualitas, persiapan tes dan program eksperimental untuk mengevaluasi kinerja produk
baru, dan aktivitas kualitas lainnya selama pengembangan dan praproduksi produk atau desain
baru.
Desain produk / proses. Biaya yang dikeluarkan selama desain produk atau pemilihan proses
produksi yang dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas produk secara keseluruhan. Misalnya,
organisasi mungkin memutuskan untuk membuat komponen sirkuit tertentu menjadi berlebihan
karena ini akan meningkatkan keandalan produk dengan meningkatkan waktu rata-rata antara
kegagalan. Sebagai alternatif, mungkin memutuskan untuk membuat komponen menggunakan
proses A. daripada proses B, karena proses A mampu menghasilkan produk pada toleransi yang
lebih ketat, yang akan menghasilkan lebih sedikit masalah perakitan dan manufaktur. Ini
mungkin termasuk tempat proses ini, jadi biaya untuk berurusan dengan selain penawar terendah
juga mungkin biaya pencegahan.
Pengendalian proses. Biaya teknik pengendalian proses, seperti diagram kontrol, monitor itu
proses pembuatan dalam upaya mengurangi variasi dan membangun kualitas ke dalam produk.
Hangus. Biaya operasi prapengiriman produk untuk mencegah kegagalan di awal masa pakai
lapangan.
Latihan. Biaya pengembangan, persiapan, penerapan, pengoperasian, dan pemeliharaan untuk-
program pelatihan mal untuk kualitas.
Akuisisi dan analisis data yang berkualitas. Biaya menjalankan sistem data kualitas
memperoleh data tentang kinerja produk dan proses; juga biaya untuk menganalisis data ini
mengidentifikasi masalah. Ini mencakup pekerjaan meringkas dan menerbitkan informasi
berkualitas untuk manajemen.
Biaya Penilaian. Biaya penilaian adalah biaya yang terkait dengan pengukuran, evaluasi
memeriksa, atau mengaudit produk, komponen, dan bahan yang dibeli untuk memastikan
kesesuaiannya standar yang telah diberlakukan. Biaya-biaya tersebut dikeluarkan untuk
menentukan kondisi produk dari sudut pandang kualitas dan pastikan sesuai dengan spesifikasi.
Jurusan subkategori ikuti.
Inspeksi dan pengujian material yang masuk. Biaya yang terkait dengan inspeksi dan
pengujianing dari semua materi. Subkategori ini termasuk menerima inspeksi dan pengujian;
inspeksi, uji, dan evaluasi di fasilitas vendor; dan audit berkala terhadap sistem jaminan kualitas.
Ini juga bisa mencakup penjual dalam pabrik.
Pemeriksaan dan pengujian produk. Biaya pemeriksaan kesesuaian produk di berbagai tahap
pembuatannya, termasuk pengujian penerimaan akhir, pengepakan dan pemeriksaan pengiriman,
dan pengujian apa pun yang dilakukan di fasilitas pelanggan sebelum memutar produk ke
pelanggan. Ini juga termasuk pengujian kehidupan, pengujian lingkungan, dan keandalan
pengujian keandalan.
Bahan dan jasa yang dikonsumsi. Biaya bahan dan produk yang dikonsumsi dalam pengujian
destruktif atau di evaluasi dengan uji reliabilitas.
Menjaga akurasi alat uji. Biaya pengoperasian sistem yang mempertahankan file alat ukur dan
perlengkapan di kalibrasi.
Biaya Kegagalan Internal . Biaya kegagalan internal terjadi ketika produk, komponen ,
material, dan layanan gagal memenuhi persyaratan kualitas, dan kegagalan ini ditemukan
sebelum pengiriman produk ke pelanggan. Biaya-biaya ini akan hilang jika tidak ada cacat pada
produk. Sub kategori utama dari biaya kegagalan internal mengikuti.
Membatalkan. Kerugian bersih tenaga kerja, material, dan biaya overhead akibat produk cacat
itu
tidak dapat diperbaiki atau digunakan secara ekonomis.
Mengolah lagi. Biaya mengoreksi unit yang tidak sesuai sehingga memenuhi spesifikasi. Di
beberapa biaya pengerjaan ulang operasi manufaktur termasuk operasi tambahan atau langkah-
langkah dalam proses manufaktur yang dibuat untuk mengatasi cacat kronis atau cacat sporadis.
Tes ulang. Biaya pemeriksaan ulang dan pengujian ulang produk yang telah mengalami
pengerjaan ulang atau modifikasi lainnya.
Kegagalan analisa. Biaya yang dikeluarkan untuk mengetahui penyebab kegagalan produk.
Waktu Henti. Biaya fasilitas produksi yang menganggur sebagai akibat dari ketidaksesuaian
dengan persyaratan. Jalur produksi mungkin turun karena bahan mentah tidak sesuai dipasok
oleh pemasok, yang tidak ditemukan saat menerima inspeksi.
Kerugian hasil. Biaya hasil proses yang lebih rendah daripada yang mungkin dapat dicapai
dengan peningkatan kontrol (misalnya, wadah minuman ringan yang terlalu penuh karena variasi
yang berlebihan kemampuan dalam peralatan pengisian).
Menurunkan / menurunkan spesifikasi. Perbedaan harga antara harga jual normal dan harga
apapun harga jual yang mungkin diperoleh untuk produk yang tidak memenuhi kebutuhan
pelanggan. Penurunan peringkat adalah praktik umum di industri tekstil, pakaian jadi, dan
elektronik. Masalah dengan penurunan peringkat adalah bahwa produk yang dijual tidak
memulihkan kontribusi penuh margin keuntungan dan biaya overhead seperti halnya produk
yang sesuai dengan spesifikasi biasa.
Biaya Kegagalan Eksternal. Biaya kegagalan eksternal terjadi jika produk tidak bekerja dengan
memuaskan setelah dikirimkan ke pelanggan. Biaya ini juga akan hilang jika setiap unit produk
memenuhi persyaratan. Subkategori biaya kegagalan eksternal mengikuti.
Penyesuaian keluhan. Semua biaya investigasi dan penyesuaian keluhan yang dibenarkan
dikaitkan dengan produk yang tidak sesuai.
Produk / bahan yang dikembalikan. Semua biaya yang terkait dengan penerimaan,
penanganan, dan penggantian dari produk atau bahan yang tidak sesuai yang dikembalikan dari
lapangan.
Biaya garansi. Semua biaya yang terlibat dalam layanan kepada pelanggan di bawah kontrak
garansi.
Biaya kewajiban. Biaya atau penghargaan yang timbul dari litigasi kewajiban produk.
Biaya tidak langsung. Selain biaya operasi langsung dari kegagalan eksternal, ada yang
signifikan
jumlah biaya tidak langsung. Ini terjadi karena ketidakpuasan pelanggan dengan level kualitas
produk yang dikirim. Biaya tidak langsung dapat mencerminkan sikap pelanggan perusahaan.
Mereka termasuk biaya kehilangan reputasi bisnis, kehilangan bisnis di masa depan, dan
hilangnya pangsa pasar yang pasti diakibatkan oleh pengiriman produk dan layanan itu tidak
sesuai dengan harapan pelanggan tentang kesesuaian untuk digunakan.
Analisis dan Penggunaan Biaya Kualitas. Seberapa besar biaya kualitas? Jawabannya, Tentu
saja, tergantung pada jenis organisasi dan keberhasilan peningkatan kualitas mereka upaya. Di
beberapa organisasi, biaya kualitas adalah 4% atau 5% dari penjualan, sedangkan di organisasi
lain bisa menjadi setinggi 35% atau 40% dari penjualan. Jelas sekali, biaya kualitas akan sangat
berbeda untuk produsen komputer berteknologi tinggi daripada untuk industri jasa yang khas,
seperti departemen toko ment atau jaringan hotel. Namun, di sebagian besar organisasi, biaya
kualitas lebih tinggi daripada yang diperlukan. penting, dan manajemen harus melakukan upaya
berkelanjutan untuk menilai, menganalisis, dan mengurangi biaya ini. Kegunaan biaya kualitas
berasal dari efek leverage; yaitu, dolar yang diinvestasikandalam pencegahan dan penilaian
memiliki hasil dalam mengurangi dolar yang dikeluarkan di internal dan eksternal kegagalan
yang melebihi investasi awal. Misalnya, satu dolar yang diinvestasikan dalam pencegahan
mungkin
mengembalikan tabungan $ 10 atau $ 100 (atau lebih) dari pengurangan kegagalan internal dan
eksternal. Analisis biaya kualitas memiliki tujuan utama pengurangan biaya melalui identifikasi
kation peluang perbaikan. Ini sering dilakukan dengan analisis Pareto. Analisis terdiri dari
mengidentifikasi biaya kualitas menurut kategori, atau produk, atau jenis cacat atau
ketidaksesuaian. Misalnya, pemeriksaan informasi biaya kualitas pada Tabel 1.6 cerning cacat
atau ketidaksesuaian dalam perakitan komponen elektronik ke sirkuit tercetak papan cuit
mengungkapkan bahwa solder yang tidak mencukupi adalah biaya kualitas tertinggi yang
dikeluarkan dalam operasi ini. Akun solder tidak mencukupi untuk 42% dari total cacat pada
jenis papan khusus ini dan untuk hampir 52% dari total biaya sisa dan pengerjaan ulang. Jika
proses gelombang solder bisa ditingkatkan, maka akan ada pengurangan dramatis dalam biaya
kualitas.
Seberapa besar kemungkinan pengurangan biaya kualitas? Meskipun biaya kualitas banyak
organisasi dapat dikurangi secara signifikan, tidak realistis untuk mengharapkan dapat dikurangi
menjadi nol. Sebelum tingkat kinerja itu tercapai, biaya tambahan untuk pencegahan dan
penilaian
akan meningkat lebih cepat daripada pengurangan biaya yang dihasilkan. Namun, perhatikan
kualitasnya biaya dalam hubungannya dengan upaya terfokus pada pengurangan variabilitas
memiliki kemampuan pengurangan biaya kualitas sebesar 50% atau 60% asalkan tidak ada upaya
terorganisir sebelumnya. Pengurangan biaya ini juga mengikuti prinsip Pareto; Artinya, sebagian
besar pengurangan biaya akan berasal dari serangan beberapa masalah yang bertanggung jawab
atas sebagian besar biaya kualitas. Dalam menganalisis biaya kualitas dan dalam merumuskan
rencana untuk mengurangi biaya kualitas penting untuk diperhatikan peran pencegahan dan
penilaian. Banyak organisasi juga mengabdikan diri terlalu jauh banyak upaya untuk menilai dan
tidak cukup untuk pencegahan. Ini adalah kesalahan yang mudah bagi sebuah organisasi.
zasi yang harus dibuat, karena biaya penilaian sering kali merupakan item baris anggaran di
bidang manufaktur. Di sisi lain, biaya pencegahan mungkin tidak menjadi item yang dianggarkan
secara rutin. Tidak jarang ditemukan di tahap awal dari program biaya kualitas yang biaya
penilaiannya delapan atau sepuluh kali lipat besarnya biaya pencegahan. Ini mungkin rasio yang
tidak masuk akal, karena dolar yang dihabiskan untuk mereka memiliki pengembalian yang jauh
lebih besar daripada dolar yang dihabiskan untuk penilaian. Menghasilkan angka biaya kualitas
tidak selalu mudah, karena sebagian besar kategori biaya kualitas gories bukanlah komponen
langsung dalam catatan akuntansi organisasi. Karena itu, mungkin sulit untuk mendapatkan
informasi yang sangat akurat tentang biaya yang timbul sehubungan dengan itu berbagai
kategori. Sistem akuntansi organisasi dapat memberikan informasi tentang kategori biaya
kualitas yang sesuai dengan akun bisnis biasa, seperti, untuk misalnya, pengujian dan evaluasi
produk. Selain itu, banyak perusahaan akan merinci informasi tentang berbagai kategori biaya
kegagalan. Informasi untuk kategori biaya untuk informasi akuntansi yang tepat tidak tersedia
harus dihasilkan dengan menggunakan estimasi atau dalam beberapa kasus, dengan membuat
prosedur pemantauan dan pengawasan khusus untuk diakumulasi biaya tersebut selama masa
studi. Pelaporan biaya kualitas biasanya dilakukan atas dasar yang memungkinkan secara
langsung evaluasi oleh manajemen. Manajer ingin biaya kualitas dinyatakan dalam indeks yang
membandingkan biaya kualitas dengan peluang untuk biaya kualitas. Akibatnya, metode laporan
biaya kualitas dalam bentuk rasio, dimana pembilangnya adalah biaya kualitas dolar dan
penyebut adalah beberapa ukuran aktivitas, seperti (1) jam kerja produksi langsung, (2) Jumlah
tenaga kerja produksi langsung, (3) dolar biaya pemrosesan, (4) dolar produksi biaya, (5) dolar
penjualan, atau (6) unit produk. Manajemen tingkat atas mungkin menginginkan standar yang
digunakan untuk membandingkan kualitas saat ini- angka biaya. Sulit untuk mendapatkan
standar absolut dan hampir sama sulitnya mendapatkan kualitas tingkat biaya perusahaan lain di
industri yang sama. Oleh karena itu, pendekatan yang biasa dilakukan adalah dengan pisahkan
kinerja saat ini dengan kinerja masa lalu sehingga, pada dasarnya, program biaya-kualitas
melaporkan perbedaan dari kinerja masa lalu. Analisis tren ini pada dasarnya adalah alat untuk
mendeteksi penyimpangan dari standar dan membawanya ke perhatian yang sesuai manajer.
Mereka tidak selalu menjadi alat untuk memastikan kualitas
perbaikan. Hal ini membawa kita pada pengamatan yang menarik: Beberapa pengumpulan dan
analisis biaya kualitas upaya gagal. Artinya, sejumlah perusahaan sudah memulai kegiatan
analisis biaya kualitas yang digunakan mereka untuk beberapa waktu, dan kemudian
meninggalkan program sebagai tidak efektif. Ada beberapa alasan mengapa ini terjadi. Yang
paling utama di antaranya adalah kegagalan menggunakan informasi biaya kualitas sebagai
mekanisme untuk menghasilkan peluang perbaikan. Jika kita menggunakan informasi biaya
kualitas sebagai scorekeeping alat saja, dan jangan melakukan upaya sadar untuk
mengidentifikasi area masalah dan mengembangkan perbaikan prosedur dan proses operasi,
maka program tidak akan berhasil sepenuhnya. Alasan lain mengapa pengumpulan dan analisis
biaya kualitas tidak memberikan hasil yang bermanfaat adalah bahwa manajer menjadi sibuk
dengan kesempurnaan dalam angka biaya. Penekanan berlebihan dalam memperlakukan biaya
kualitas sebagai bagian dari sistem akuntansi daripada sebagai pengendalian manajemen alat
adalah kesalahan serius. Pendekatan ini sangat meningkatkan jumlah waktu yang dibutuhkan
mengembangkan data biaya, menganalisisnya, dan mengidentifikasi peluang untuk peningkatan
kualitas. Sebagai waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan dan menganalisis data meningkat,
manajemen menjadi lebih tidak sabar dan kurang yakin akan keefektifan aktivitas. Program apa
pun yang muncul manajemen sebagai pergi ke mana-mana kemungkinan besar akan
ditinggalkan. Alasan terakhir kegagalan program biaya-kualitas adalah bahwa manajemen sering
kali memperkirakan kedalaman dan luasnya komitmen pencegahan yang harus dilakukan.
Penulis memiliki banyak kesempatan untuk memeriksa data biaya kualitas di banyak perusahaan.
Di perusahaan hanya saja tanpa program peningkatan kualitas yang efektif, dana yang
dialokasikan untuk pencegahan jarang melebihi 1% hingga 2% dari pendapatan. Ini harus
ditingkatkan ke ambang sekitar 5% hingga 6% dari pendapatan dan dolar pencegahan tambahan
ini harus dihabiskan sebagian besar untuk metode teknis peningkatan kualitas, dan bukan untuk
membuat program seperti TQM, Zero Defects, atau lainnya kegiatan serupa. Jika manajemen
gigih dalam upaya ini, maka biaya kualitas akan menurun secara substansial. Penghematan biaya
ini biasanya akan mulai terjadi dalam satu hingga dua tahun,
meski bisa lebih lama di beberapa perusahaan.

1.4.4 Aspek Hukum Kualitas

Konsumerisme dan pertanggungjawaban produk adalah alasan penting mengapa jaminan
kualitas merupakan strategi bisnis yang menggoda. Konsumerisme sebagian disebabkan oleh
banyaknya kegagalan di bidang produk konsumen dan persepsi bahwa kualitas layanan sedang
menurun. Kegagalan lapangan yang terlihat sering menimbulkan pertanyaan apakah produk saat
ini sebagus itu pendahulunya dan apakah produsen benar-benar tertarik pada kualitas.
Jawabannya kedua pertanyaan ini adalah ya. Produsen selalu sangat prihatin tentang kegagalan
lapangan karena biaya kegagalan eksternal yang besar dan ancaman terkait posisi kompetitif
mereka. Akibatnya, sebagian besar produsen telah melakukan perbaikan produk yang diarahkan
pada pengurangan kegagalan lapangan. Misalnya, teknologi solid-state dan integrated-circuit
telah sangat berkurang kegagalan peralatan elektronik yang dulu bergantung pada tabung
elektron. Hampir setiap lini produk hari ini lebih unggul dari kemarin.
Ketidakpuasan konsumen dan perasaan umum bahwa produk saat ini lebih rendah
pendahulu mereka muncul dari fenomena lain. Salah satunya adalah ledakan angka produk.
Misalnya, tingkat kegagalan lapangan 1% untuk peralatan konsumen dengan suatu produksi
volume 50.000 unit per tahun berarti 500 kegagalan lapangan. Namun, jika tingkat produksinya
500.000 unit per tahun dan tingkat kegagalan lapangan tetap sama, maka 5.000 unit akan gagal di
lapangan. Ini setara, dalam jumlah total pelanggan yang tidak puas, dengan kegagalan 10%
tingkat di tingkat produksi yang lebih rendah. Meningkatkan volume produksi meningkatkan
eksposur kewajiban yakin dengan produsennya. Bahkan dalam situasi di mana tingkat kegagalan
menurun, jika produksi volume suara meningkat lebih cepat daripada penurunan tingkat
kegagalan, jumlah pelanggan tomers yang mengalami kegagalan akan tetap meningkat.
Aspek kedua dari masalah ini adalah bahwa toleransi konsumen untuk cacat kecil dan
aes-
masalah ini telah menurun drastis, sehingga noda, cacat permukaan akhir, suara bising, dan
masalah penampilan yang dulunya ditoleransi kini menarik perhatian dan berakibat merugikan
reaksi konsumen. Akhirnya, daya saing pasar memaksa banyak pabrikan untuk memperkenalkan
desain baru sebelum sepenuhnya dievaluasi dan diuji agar tetap dapat bersaing.
itive. "Rilis awal" dari desain yang belum terbukti ini adalah alasan utama untuk kualitas produk
baru kegagalan. Akhirnya, masalah desain ini diperbaiki, tetapi tingkat kegagalan yang tinggi
tetap terhubung dengan produk baru seringkali mendukung keyakinan bahwa kualitas saat ini
lebih rendah dari kemarin. Tanggung jawab produk adalah kekuatan sosial, pasar, dan ekonomi
utama. Kewajiban hukum produsen dan penjual memberikan kompensasi atas cedera atau
kerusakan yang disebabkan oleh produk cacat tersebut bukan fenomena baru. Konsep tanggung
jawab produk telah ada untuk banyak orang tahun, tetapi penekanannya telah berubah baru-baru
ini. Kasus pertanggungjawaban produk utama pertama terjadi di 1916 dan diadili di hadapan
Pengadilan Banding New York. Pengadilan memutuskan bahwa mobil pabrikan memiliki
kewajiban pertanggungjawaban produk kepada pembeli mobil, bahkan melalui kontrak penjualan
berada di antara pembeli dan pihak ketiga — yaitu, dealer mobil. Arah hukum memiliki selalu
produsen atau penjual cenderung menanggung kewajiban ketika mereka telah melakukannya
ceroboh atau lalai secara tidak wajar dalam apa yang telah mereka rancang, produksi, atau
bagaimana mereka miliki
memproduksinya. Dalam beberapa tahun terakhir, pengadilan telah memberlakukan aturan yang
lebih ketat yang disebut ketat kewajiban. Dua prinsip merupakan karakteristik dari tanggung
jawab yang ketat. Yang pertama adalah tanggung jawab yang kuat baik untuk pabrikan maupun
merchandiser, yang membutuhkan respons langsung terhadap ketidakpuasan kualitas melalui
layanan produk, perbaikan, atau penggantian produk yang rusak. Ini meluas ke periode
penggunaan aktual oleh konsumen. Dengan memproduksi suatu produk, produsen dan penjual
harus menerima tanggung jawab untuk penggunaan akhir produk itu — tidak hanya untuk
kinerjanya, tetapi juga karena dampak lingkungannya, aspek keamanan penggunaannya, dan
sebagainya. Prinsip kedua melibatkan periklanan dan promosi produk. Di bawah ketat
pertanggungjawaban produk, semua pernyataan iklan harus didukung oleh kualitas perusahaan
yang valid atau data sertifikasi, sebanding dengan yang sekarang disimpan untuk identifikasi
produk di bawah regulas untuk produk seperti mobil. Kedua prinsip pertanggungjawaban produk
yang ketat ini menghasilkan tekanan yang kuat pada produsen, distributor, dan pedagang untuk
mengembangkan dan memelihara bukti berbasis faktual tingkat tinggi tentang kinerja dan
keamanan produk mereka. Bukti ini harus mencakup tidak hanya kualitas produk saat dikirimkan
ke konsumen, tetapi juga daya tahan atau keandalannya, perlindungannya dari kemungkinan efek
samping atau bahaya lingkungan, dan aspek keamanannya dalam penggunaan aktual. Program
jaminan kualitas yang kuat dapat membantu manajemen dalam memastikan hal ini informasi
akan tersedia, jika diperlukan.

1.4.5 Menerapkan Peningkatan Kualitas

Dalam beberapa bagian terakhir kita telah membahas filosofi peningkatan kualitas, tautan
antara kualitas dan produktivitas, dan implikasi ekonomi dan hukum kualitas. Ini adalah aspek
penting dari manajemen kualitas dalam suatu organisasi. Ada yang pasti aspek lain dari
keseluruhan manajemen kualitas yang memerlukan perhatian.
Manajemen harus menyadari bahwa kualitas adalah entitas multifaset, yang
menggabungkan delapan dimensi yang kita diskusikan di Bagian 1.1.1. Untuk referensi yang
mudah, Tabel 1.7 summa-Rizes dimensi kualitas ini.
Bagian penting dari manajemen strategis kualitas dalam bisnis apa pun adalah
pengakuan atas dimensi ini oleh manajemen dan pemilihan dimensi bersama bisnis akan
bersaing. Akan sangat sulit untuk bersaing dengan perusahaan yang dapat selesaikan bagian
strategi ini tanpa henti. Contoh yang bagus adalah dominasi Jepang dari merek perekam kaset
video (VCR). ket. Jepang tidak menemukan VCR; unit pertama untuk digunakan di rumah
dirancang dan dipro- diproduksi di Eropa dan Amerika Utara. Namun, VCR awal diproduksi
oleh perusahaan tersebut
sangat tidak dapat diandalkan dan sering kali memiliki tingkat cacat produksi yang tinggi. Ketika
Orang Jepang memasuki pasar, mereka memilih untuk bersaing sepanjang dimensi keandalan
dan
kesesuaian dengan standar (tidak ada cacat). Strategi ini memungkinkan mereka untuk dengan
cepat mendominasi pasar. Di tahun-tahun berikutnya, mereka memperluas dimensi kualitas
untuk memasukkan fitur tambahan. perbaikan, peningkatan kinerja, kemudahan servis,
peningkatan estetika, dan lain sebagainya. Mereka telah menggunakan kualitas total sebagai
senjata kompetitif untuk meningkatkan penghalang masuk ke pasar ini begitu tinggi bahwa
hampir tidak mungkin bagi pesaing baru untuk masuk. Manajemen harus melakukan jenis
pemikiran strategis tentang kualitas. Itu tidak perlu bahwa produk menjadi unggul dalam semua
dimensi kualitas, tetapi manajemen harus memilih dan mengembangkan "relung" kualitas yang
dapat digunakan untuk bersaing dengan sukses. Biasanya, dimensi ini akan menjadi dimensi
yang telah dilupakan atau diabaikan oleh kompetisi. Itu Industri otomotif Amerika telah sangat
dipengaruhi oleh pesaing asing yang mempraktikkan strategi ini dengan ahli. Peran penting
pemasok dalam manajemen mutu tidak boleh dilupakan. Faktanya, pemilihan tang dan
manajemen rantai pasokan mungkin merupakan aspek terpenting dari kesuksesan manajemen
mutu dalam industri seperti otomotif, dirgantara, dan elektronik, dimana persentase yang sangat
tinggi dari bagian-bagian dalam barang akhir diproduksi oleh pemasok luar. Banyak
perusahaan telah menerapkan program peningkatan kualitas pemasok resmi sebagai bagian dari
program mereka sendiri upaya peningkatan kualitas internal . Pemilihan pemasok berdasarkan
kualitas, jadwal, dan biaya, daripada biaya saja, juga merupakan keputusan manajemen
strategis yang vital yang dapat memiliki dampak signifikan jangka panjang terhadap daya saing
secara keseluruhan. Penting juga bahwa manajemen menyadari bahwa peningkatan kualitas
harus total,
aktivitas perusahaan, dan setiap unit organisasi harus berpartisipasi secara aktif. Memperoleh
partisipasi ini adalah tanggung jawab (dan tantangan yang signifikan bagi) manajemen senior.
Apa peran organisasi penjaminan kualitas dalam efek ini? Tanggung jawab jaminan kualitas
adalah untuk membantu manajemen dalam memberikan jaminan kualitas bagi perusahaan
produk. Secara khusus, fungsi jaminan kualitas adalah gudang teknologi yang berisi
keterampilan dan sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan produk dengan kualitas
yang dapat diterima di pasar-
tempat. Manajemen mutu juga memiliki tanggung jawab untuk mengevaluasi dan menggunakan
biaya mutu informasi untuk mengidentifikasi peluang perbaikan dalam sistem, dan untuk
membuatnya peluang yang diketahui manajemen yang lebih tinggi. Namun, penting untuk
diperhatikan bahwa kualitasnya fungsi tidak bertanggung jawab atas kualitas.
Bagaimanapun, organisasi kualitas tidak merancang, memproduksi, mendistribusikan, atau
memperbaiki produk. Dengan demikian, tanggung jawab atas kualitas didistribusikan. diucapkan
di seluruh organisasi.
Filsafat Deming, Juran, dan Feigenbaum menyiratkan bahwa tanggung jawab untuk kualitas
mencakup seluruh organisasi. Namun, ada bahayanya jika kita mengadopsi filosofi tersebut
bahwa “kualitas adalah pekerjaan semua orang,” maka kualitas tidak akan menjadi pekerjaan
siapa pun. Inilah mengapa kualitas perencanaan dan analisis itu penting. Karena kegiatan
peningkatan kualitas begitu luas, sukses Upaya yang tidak sia-sia membutuhkan, sebagai langkah
awal, komitmen manajemen puncak. Komitmen ini melibatkan penekanan pada pentingnya
kualitas, identifikasi tanggung jawab kualitas saudara dari berbagai unit organisasi, dan
akuntabilitas eksplisit untuk peningkatan kualitas dari semua manajer dan karyawan di
perusahaan.
Akhirnya, manajemen strategis kualitas dalam suatu organisasi harus melibatkan ketiga
perusahaan. ponents dibahas sebelumnya: perencanaan mutu , jaminan kualitas , dan kontrol
kualitas dan perbaikan . Selain itu, semua individu dalam organisasi harus memiliki berdiri alat
dasar peningkatan kualitas. Pusat di antara alat-alat ini adalah elemen konsep statistik mentary
yang membentuk dasar dari pengendalian proses dan yang digunakan untuk analisis data proses.
Semakin penting bahwa setiap orang dalam organisasi, dari manajemen puncak untuk personel
operasi, memiliki kesadaran akan metode statistik dasar dan tentang bagaimana metode ini
berguna dalam manufaktur, desain teknik, dan pengembangan dan dalam lingkungan bisnis
umum. Individu tertentu harus memiliki tingkat keterampilan yang lebih tinggi; untuk misalnya,
para insinyur dan manajer dalam fungsi penjaminan kualitas umumnya akan ahli dalam satu atau
lebih bidang kontrol proses, rekayasa keandalan, desain eksperimen, atau teknik analisis data.
Namun, poin kuncinya adalah filosofi bahwa metode statistic adalah bahasa komunikasi tentang
masalah yang memungkinkan manajemen untuk bergerak sumber daya dengan cepat dan secara
efisien mengembangkan solusi untuk masalah tersebut. Karena six-sigma menggabungkan
sebagian besar elemen untuk sukses yang telah kami identifikasi, telah terbukti kerangka kerja
yang sangat efektif untuk melaksanakan peningkatan kualitas.