Anda di halaman 1dari 670

Perilaku Organisasi

Penulis:
Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D

ISBN: 798.602.392.408.0
e-ISBN: 798.602.392.409.7

Penelaah Materi: Dr. Nurus Sa’adah, S.Psi., M.Si., Psikolog


Pengembang Desain Instruksional: Irmawaty, S.E., M.Si.

Penyunting : 1. Haryati, S.S.


2. Irmawaty, S.E., M.Si.
Perancang Kover dan Ilustrasi : Aris Suryana Suryadi
Penata Letak : 1. Ayuningtyas Nur Aisyah, A.Md.
2. M. Imron Rosyid, S.Ikom.

Penerbit:
Universitas Terbuka
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147
Laman: www.ut.ac.id.

Edisi kedua
Cetakan pertama, Februari 2019

2019 oleh Universitas Terbuka

Hak cipta dilindungi Undang-Undang ada pada Penerbit Universitas Terbuka


Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini


dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit

Katalog Dalam Terbitan (KDT)


Nama : Sobirin, Achmad
Judul : Perilaku Organisasi (BMP); 1—9 / EKMA4158 / 3SKS / Drs. Achmad Sobirin,
M.B.A., Ph.D
Edisi : 2 | Cetakan : 1
Deskripsi : Tangerang Selatan : Universitas Terbuka, 2019 | 674 halaman ; 21 cm
(termasuk daftar referensi)
ISBN : 798.602.392.408.0 e-ISBN : 798.602.392.409.7
Subyek : 1. Organisasi, Perilaku
2. Organization, Behavior
Nomor klasifikasi : 302.35 [23] 201900031

Dicetak oleh
iii

Daftar Isi

TINJAUAN MATA KULIAH ....................................................... ix

MODUL 1: ESENSI DAN RUANG LINGKUP STUDI 1.1


PERILAKU KEORGANISASIAN
Kegiatan Belajar 1:
Manusia, Organisasi, dan Manajemen ............................................ 1.3
Latihan …………………………………………........................... 1.31
Rangkuman …………………………………................................. 1.33
Tes Formatif 1 ……………………………..……........................... 1.34

Kegiatan Belajar 2:
Ruang Lingkup Studi Perilaku Keorganisasian .............................. 1.36
Latihan …………………………………………........................... 1.59
Rangkuman …………………………………................................. 1.61
Tes Formatif 2 ……………………………..……........................... 1.62

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... 1.64


DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 1.65

MODUL 2: DASAR-DASAR PERILAKU INDIVIDU: 2.1


HUKUM PERBEDAAN INDIVIDU
Kegiatan Belajar 1:
Kepribadian dan Kemampuan Diri Karyawan ................................ 2.5
Latihan …………………………………………........................... 2.32
Rangkuman …………………………………................................. 2.33
Tes Formatif 1 ……………………………..……........................... 2.34

Kegiatan Belajar 2:
Nilai-nilai Individu dan Sikap Kerja ................................................ 2.36
Latihan …………………………………………........................... 2.60
Rangkuman …………………………………................................. 2.61
Tes Formatif 2 ……………………………..……........................... 2.62
iv

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... 2.64


DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 2.65

MODUL 3: PERSEPSI DAN STRES DI TEMPAT KERJA 3.1


Kegiatan Belajar 1:
Persepsi ........................................................................................... 3.4
Latihan …………………………………………........................... 3.33
Rangkuman …………………………………................................. 3.35
Tes Formatif 1 ……………………………..……........................... 3.36

Kegiatan Belajar 2:
Stres di Tempat Kerja ...................................................................... 3.39
Latihan …………………………………………........................... 3.64
Rangkuman …………………………………................................. 3.65
Tes Formatif 2 ……………………………..……........................... 3.66

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... 3.69


DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 3.70

MODUL 4: MOTIVASI: TEORI DAN PENERAPANNYA 4.1


Kegiatan Belajar 1:
Teori Motivasi ................................................................................ 4.4
Latihan …………………………………………........................... 4.36
Rangkuman …………………………………................................. 4.38
Tes Formatif 1 ……………………………..……........................... 4.39

Kegiatan Belajar 2:
Motivasi Kerja: Evaluasi dan Penghargaan Kinerja ........................ 4.42
Latihan …………………………………………........................... 4.67
Rangkuman …………………………………................................. 4.68
Tes Formatif 2 ……………………………..……........................... 4.70

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... 4.72


DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 4.73
v

MODUL 5: DINAMIKA KELOMPOK 5.1


Kegiatan Belajar 1:
Dasar-dasar Perilaku Kelompok dan Tim Kerja .............................. 5.4
Latihan …………………………………………........................... 5.34
Rangkuman …………………………………................................. 5.36
Tes Formatif 1 ……………………………..……........................... 5.37

Kegiatan Belajar 2:
Tim Kerja ........................................................................................ 5.39
Latihan …………………………………………........................... 5.55
Rangkuman …………………………………................................. 5.56
Tes Formatif 2 ……………………………..……........................... 5.57

Kegiatan Belajar 3:
Pengambilan Keputusan Kelompok ................................................ 5.59
Latihan …………………………………………........................... 5.76
Rangkuman …………………………………................................. 5.77
Tes Formatif 3 ……………………………..……........................... 5.79

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... 5.81


DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 5.82

MODUL 6: Hubungan Antarmanusia dalam Organisasi: 6.1


Komunikasi, Konflik, dan Negoisasi
Kegiatan Belajar 1:
Komunikasi ..................................................................................... 6.4
Latihan …………………………………………........................... 6.37
Rangkuman …………………………………................................. 6.38
Tes Formatif 1 ……………………………..……........................... 6.40

Kegiatan Belajar 2:
Konflik dan Negosiasi .................................................................... 6.42
Latihan …………………………………………........................... 6.63
Rangkuman …………………………………................................ 6.65
Tes Formatif 2 ……………………………..…….......................... 6.66
vi

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... 6.68


DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 6.69

MODUL 7: KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN 7.1


Kegiatan Belajar 1:
Kepemimpinan ................................................................................ 7.3
Latihan …………………………………………........................... 7.37
Rangkuman …………………………………................................. 7.39
Tes Formatif 1 ……………………………..…….......................... 7.40

Kegiatan Belajar 2:
Kekuasaan ....................................................................................... 7.43
Latihan …………………………………………........................... 7.68
Rangkuman …………………………………................................. 7.70
Tes Formatif 2 ……………………………..……........................... 7.71

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ......................................... 7.74


DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 7.75

MODUL 8: PROSES ORGANISASI: STRUKTUR DAN 8.1


KULTUR
Kegiatan Belajar 1:
Struktur Organisasi ......................................................................... 8.3
Latihan …………………………………………........................... 8.35
Rangkuman …………………………………................................. 8.36
Tes Formatif 1 ……………………………..……........................... 8.37

Kegiatan Belajar 2:
Budaya Organisasi .......................................................................... 8.40
Latihan …………………………………………........................... 8.69
Rangkuman …………………………………................................. 8.70
Tes Formatif 2 ……………………………..……........................... 8.72

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... 8.74


DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 8.75
vii

MODUL 9: PERILAKU KEORGANISASIAN LINTAS 9.1


BUDAYA
Kegiatan Belajar 1:
Pengaruh Budaya Masyarakat terhadap Praktik Perilaku 9.3
Organisasi
Latihan …………………………………………........................... 9.35
Rangkuman …………………………………................................. 9.36
Tes Formatif 1 ……………………………..……........................... 9.37

Kegiatan Belajar 2:
Praktik Perilaku Organisasi dalam Keragaman Budaya Masyarakat 9.40
Latihan …………………………………………........................... 9.59
Rangkuman …………………………………................................. 9.60
Tes Formatif 2 ……………………………..……........................... 9.61

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... 9.63


DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 9.64
DAFTAR RIWAYAT PENULIS ................................................... 9.66
ix

Tinjauan Mata Kuliah

B uku Materi Pokok (BMP) Perilaku Organisasi, diharapkan dapat


menjadi salah satu referensi berharga dalam pengembangan organisasi,
baik organisasi publik maupun organisasi yang berorientasi pada profit. Buku
materi pokok ini memberikan pemahaman tentang konsep-konsep dan teori
perilaku untuk mempelajari perilaku seseorang maupun perilaku kelompok
dalam organisasi, termasuk organisasi perusahaan.
Buku Materi Pokok (BMP) Perilaku Keorganisasian ini membahas
tentang perilaku yang timbul sebagai akibat dari hubungan antara manusia
dengan organisasi, dan antara organisasi dengan lingkungannya. Hubungan-
hubungan tersebut menghasilkan tiga jenis perilaku, yakni: Perilaku Individu,
Perilaku Kelompok dan Perilaku Organisasi. Dalam memahami perilaku
manusia dalam organisasi, biasa dikenal sebagai Perilaku Individu, kita perlu
memahami aspek-aspek (faktor psikologis) yang melatarbelakangi perilaku
tersebut, yaitu kepribadian dan kemampuan diri seseorang; nilai dan sikap.
Pada prosesnya, faktor psikologis dan faktor organisasional lainnya akan
membentuk perilaku individu seperti persepsi, stress kerja dan motivasi kerja
seseorang. Selain itu, hubungan antar manusia dalam organisasi, baik
hubungan vertikal maupun horizontal, juga diperlukan pemahaman tentang
Dinamika Dalam Kelompok atau Perilaku Kelompok. Isu yang perlu
dipahami dalam Perilaku Kelompok diantaranya adalah komunikasi, konflik
dan negosiasi, kepemimpinan dan kekuasaan. Organisasi sebagai sebuah
entitas memiliki perilaku tersendiri yang disebut sebagai Perilaku Organisasi
yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lain. Unsur utama
pembentuk Perilaku Organisasi yang dibahas dalam BMP ini adalah struktur
organisasi, dan budaya organisasi. Terakhir, implementasi Perilaku
Keorganisasian, dalam praktik, biasanya sangat dipengaruhi oleh Lingkungan
Budaya Masyarakat dimana organisasi tersebut beroperasi. Oleh karena itu
bahasan tentang Perilaku Keorganisasian Lintas Budaya juga menjadi sebuah
keniscayaan.
x
Modul 1

Esensi dan Ruang Lingkup


Studi Perilaku Keorganisasian
Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.

PE N DA H UL U AN

P ada kehidupan modern seperti sekarang ini sering dikatakan bahwa


manusia tidak bisa lepas dari organisasi. Sejak dilahirkan hingga
meninggal pun manusia selalu membutuhkan dan berhubungan dengan
organisasi. Akibat yang ditimbulkannya adalah organisasi tumbuh menjamur
di sekitar kita dan bahkan mempengaruhi berbagai aspek kehidupan manusia.
Tumbuh dan berkembangnya organisasi di sisi lain menyebabkan organisasi
menjadi bidang kajian yang tidak pernah habis untuk ditelaah. Berbagai
disiplin ilmu, seperti sosiologi, antropologi, psikologi, ekonomi, manajemen,
melalui sudut pandang dan disiplin masing-masing terlibat dalam kajian
organisasi.
Dari beragam kajian tentang organisasi, salah satunya menjadi tema
pokok modul ini, yaitu mengkaji organisasi dari aspek perilaku yang biasa
disebut sebagai Perilaku Keorganisasian. Fokus perhatian dari studi
perilaku keorganisasian adalah perilaku manusia di dalam organisasi maupun
perilaku organisasi secara keseluruhan. Studi Perilaku Keorganisasian dengan
demikian lebih mencermati interaksi antarmanusia di dalam organisasi baik
dalam hal kedudukan manusia sebagai individu maupun manusia sebagai
kelompok, interaksi, dan saling pengaruh antara manusia dengan organisasi,
dan interaksi antara organisasi dengan lingkungannya. Semua kajian ini
tujuan akhirnya adalah agar organisasi bisa secara efisien dan efektif
membantu manusia mencapai tujuan-tujuannya dan manusia itu sendiri bisa
mencapai tingkat kepuasan seperti yang diharapkan.
Modul 1 bermaksud mengantarkan mahasiswa memahami esensi dan
ruang lingkup studi perilaku keorganisasian. Latarbelakang, dan tujuan
mempelajari perilaku keorganisasian. Disamping itu, untuk memahami studi
perilaku keorganisasian secara komprehensif, Modul 1 juga akan
menjelaskan sejarah, tren perkembangan dan tantangan yang dihadapi oleh
1.2 Perilaku Organisasi ⚫

bidang studi perilaku keorganisasian. Mengingat bahwa untuk memahami


perilaku keorganisasian tidak bisa lepas dari memahami organisasi itu sendiri
maka dalam Modul 1 mahasiswa akan terlebih dahulu diperkenalkan dengan
esensi organisasi. Modul 1 dibagi menjadi dua kegiatan belajar (KB). KB
pertama membahas secara umum esensi organisasi yang meliputi (1)
pengertian, karakteristik dan dimensi organisasi, dan proses penciptaan nilai
tambah; (2) bahasan tentang manfaat organisasi bagi manusia; dan (3)
bahasan tentang peranan dan kemampuan yang harus dimiliki oleh seseorang
manajer dalam mengelola organisasi. Sedangkan KB 2 membahas gambaran
umum perilaku keorganisasian. Topik yang akan dibahas diantaranya adalah
pengertian perilaku keorganisasian; tujuan mempelajari studi perilaku
keorganisasian; kontribusi disiplin ilmu lain terhadap bidang studi perilaku
keorganisasian; cara menganalisis perilaku keorganisasian; dan sejarah, tren
perkembangan dan tantangan bidang studi perilaku keorganisasian dimasa
datang.
Setelah selesai mempelajari modul satu, sangat diharapkan mahasiswa
dapat memahami dan sekaligus menjelaskan arti penting organisasi bagi
kehidupan manusia. Disamping itu, mahasiswa diharapkan pula bisa
menjelaskan landasan berpijak dalam mempelajari perilaku organisasi dan
mengapa perilaku organisasi perlu dipelajari. Secara umum, tujuan
pembelajaran Modul 1 adalah sebagai berikut:
1. menjelaskan pengertian, karakteristik, dan dimensi organisasi serta
proses penciptaan nilai tambah;
2. menjelaskan manfaat organisasi bagi kehidupan manusia;
3. menjelaskan peranan dan kemampuan manusia yang harus dimiliki
untuk mengelola organisasi;
4. menjelaskan pengertian perilaku keorganisasian;
5. menjelaskan tujuan mempelajari perilaku keorganisasian;
6. menjelaskan peran dan kontribusi ragam disiplin ilmu lain terhadap
perilaku keorganisasian;
7. menjelaskan cara menganalisis perilaku keorganisasian;
8. menjelaskan sejarah, tren, dan tantangan dalam mempelajari perilaku
keorganisasian.
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.3

kegiatan belajar 1

Manusia, Organisasi, dan Manajemen

S ecara harfiah, kata organisasi berasal dari bahasa Yunani “organon” yang
berarti alat bantu atau instrumen. Dilihat dari asal katanya, dengan
demikian, organisasi pada dasarnya adalah alat bantu yang sengaja didirikan
atau diciptakan untuk membantu manusia memenuhi kebutuhan dan
mencapai tujuan-tujuannya. Universitas Terbuka (UT) misalnya adalah
sebuah organisasi yang sengaja didirikan untuk memberi kesempatan kepada
masyarakat pekerja, tanpa harus meninggalkan pekerjaan mereka,
memperoleh pendidikan tinggi bermutu. UT dengan demikian adalah alat
bantu. Meski bisa disebut sebagai alat bantu, dalam batas-batas tertentu
organisasi berbeda dengan alat bantu yang lain katakanlah dengan teknologi.
Perbedaan utamanya terletak pada keterlibatan manusia pada kedua alat
bantu tersebut. Bagi organisasi manusia dianggap memiliki peran sentral.
Dikatakan demikian karena manusia merupakan penggerak utama di dalam
kehidupan organisasi. Namun, harus diakui pula bahwa manusia bukan
sekedar menjadi penggerak (subjek) yang menjalankan organisasi, tetapi juga
objek yang harus dikelola agar organisasi bisa berfungsi sebagaimana
mestinya. Sementara itu, manusia bagi alat bantu yang lain (teknologi
misalnya) melulu sebagai subjek yang menjalankan dan mengendalikan alat
bantu tersebut. Itulah sebabnya organisasi jauh lebih kompleks dan lebih sulit
dikendalikan dibanding alat bantu lainnya. Utamanya sekali lagi karena
setiap individu bisa menjadi subjek sekaligus objek. Disamping itu, setiap
individu yang terlibat dalam organisasi memiliki kebutuhan masing-masing
yang terkadang berbeda diantara mereka, namun dalam batas-batas tertentu
semuanya harus dipenuhi.
Karena alasan itu pulalah mengelola organisasi dengan baik bukan
merupakan pilihan, tetapi sebuah keharusan. Dalam bahasa yang lebih
sederhana organisasi perlu manajemen agar bisa berfungsi sesuai tujuan awal
didirikannya organisasi, yakni bisa memenuhi kebutuhan dan tujuan
seseorang atau sekelompok orang. Dengan demikian, organisasi dan
manajemen seperti dua sisi dari satu mata uang, keduanya saling terkait dan
saling membutuhkan. Di sisi lain, baik organisasi maupun manajemen juga
membutuhkan kehadiran manusia dan menempatkan manusia pada posisi
1.4 Perilaku Organisasi ⚫

sentral. Oleh sebab itu, organisasi, manajemen, dan manusia merupakan satu
kesatuan yang tidak bisa dipisahkan (lihat Gambar 1.1), ketiganya saling
bergantung. Namun, karena organisasi dan manajemen hanyalah alat bantu
maka manusia dalam pertalian tersebut menempati posisi sentral di mana
keberadaan organisasi dan manjemen sengaja diciptakan manusia untuk
kepentingan manusia itu sendiri.

Manusia

Organisasi Manajemen

Gambar 1.1
Hubungan antara Organisasi, Manusia, dan Manajemen

Berdasarkan penjelasan ini maka KB 1 bermaksud memperkenalkan


mahasiswa gambaran umum organisasi dalam kaitannya dengan manajemen
dan manusia. KB 1 akan dibagi menjadi tiga subpokok bahasan. Sub pokok
bahasan pertama, tentang organisasi, akan terlebih dahulu diuraikan. Uraian
meliputi definisi organisasi, dimensi-dimensi organisasi, dan metafora
organisasi. Uraian dilanjutkan dengan subpokok bahasan kedua, yakni
mengenai tujuan didirikannya organisasi dan pihak-pihak yang memperoleh
manfaat dari organisasi. Subpokok bahasan ketiga menjelaskan peran
manajemen dan manajer dalam pengelolaan organisasi. Termasuk dalam
subpokok bahasan ini adalah keterampilan yang harus dimiliki seorang
manajer agar ia bisa mengelola organisasi secara efisien dan efektif.
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.5

A. ORGANISASI

Uraian tentang organisasi akan dititikberatkan pada beberapa aspek


penting organisasi berikut ini, yaitu:
1. Definisi organisasi.
2. Karakteristik organisasi.
3. Dimensi-dimensi organisasi.
4. Metafora gunung es – aspek formal dan informal organisasi.
5. Jenis-jenis organisasi.
6. Mengukur efektivitas organisasi.

B. DEFINISI ORGANISASI

Organisasi sering didefinisikan sebagai sekelompok manusia (group of


people) yang bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan bersama (common
goals). Meski definisi ini cukup populer, tetapi banyak ahli mengatakan
bahwa definisi ini terlalu sederhana. Definisi yang lebih komprehensif
misalnya diberikan oleh Stephen F. Robbins sebagai berikut:

Organisasi adalah unit sosial yang sengaja didirikan untuk jangka waktu
yang relatif lama, beranggotakan dua orang atau lebih yang bekerja
bersama-sama dan terkoordinasi, mempunyai pola kerja tertentu yang
terstruktur, dan didirikan untuk mencapai tujuan bersama atau satu set
tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.

Sejalan dengan definisi di atas, David Cherrington (1989) juga


memberikan definisi organisasi yang kurang lebih sama, yakni:

Organisasi adalah sistem sosial yang mempunyai pola kerja yang teratur
yang didirikan oleh manusia dan beranggotakan sekelompok manusia
dalam rangka untuk mencapai satu set tujuan tertentu.

Kedua definisi di atas pada dasarnya mempunyai kesamaan, namun jika


dicermati ada sedikit perbedaan yakni terkait dengan tujuan yang ingin
dicapai organisasi. Definisi yang diberikan Robbins menegaskan bahwa
organisasi memiliki “tujuan bersama”. Yang dimaksudkan dengan tujuan
bersama di sini adalah adanya anggapan bahwa tujuan yang ingin dicapai
oleh masing-masing anggota organisasi tidak berbeda dengan tujuan yang
ingin dicapai oleh organisasi itu sendiri. Anggapan ini didasarkan pada suatu
1.6 Perilaku Organisasi ⚫

asumsi bahwa tujuan didirikannya organisasi adalah agar para anggotanya


bisa mencapai tujuan yang dikehendaki. Oleh karena itu, selama mereka
masih mau bergabung dengan organisasi berarti mereka mau saling
membantu dalam mencapai tujuan masing-masing. Keinginan saling
membantu dalam mencapai tujuan itulah yang oleh Stephen Robbins disebut
sebagai tujuan bersama.
Sementara itu, Cherrington beranggapan bahwa alasan seseorang mau
menjadi anggota sebuah organisasi bisa saja berbeda. Seseorang mau
bergabung dengan sebuah organisasi mungkin beralasan bahwa ia bisa
memperoleh penghasilan yang cukup untuk menghidupi keluarga. Yang lain
mungkin beranggapan bahwa ia bisa mengaktualisasikan dirinya daripada
harus bergabung dengan organisasi lain. Sementara itu, anggota yang lain
lagi merasa bahwa organisasi di mana ia terlibat akan memberi
gengsi/kebanggaan baginya, dan masih banyak alasan lain mengapa
seseorang mau bergabung dengan organisasi.
Dengan berbagai alasan seperti tersebut di atas, Cherrington
berkesimpulan bahwa tujuan yang ingin dicapai para anggota organisasi
belum tentu sama. Cherrington tidak membantah bahwa tujuan organisasi
tidak mungkin tercapai jika para anggotanya tidak mau memberi kontribusi
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Demikian sebaliknya, para anggota
organisasi tidak akan mau memberi kontribusi terhadap pencapaian tujuan
organisasi manakala organisasi tersebut tidak membantu anggota mencapai
tujuannya. Cherrington lebih lanjut menegaskan bahwa saling membantu
diantara para anggota organisasi bukan berarti bahwa tujuan mereka sama.
Oleh karena itu, Cherrington menegaskan bahwa istilah yang lebih tepat
untuk mendefinisikan tujuan organisasi adalah untuk mencapai satu set
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Tentang adanya perbedaan tujuan - antara tujuan individu (tujuan para
anggota organisasi) dengan tujuan didirikannya organisasi ditegaskan oleh
Jeniffer M. George dan Gareth Jones yang menyatakan “Organisasi adalah
kumpulan manusia yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan individu
dan tujuan organisasi”. Penjelasan ini sekali lagi menegaskan bahwa tujuan
individu dan tujuan organisasi boleh jadi berbeda. Sementara itu, Richard
Daft mendefinisikan organisasi dengan memberi tekanan pada karakter
organisasi. Definisi tersebut adalah sebagai berikut:
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.7

Organisasi adalah sebuah entitas sosial yang berorientasi pada tujuan


dengan suatu sistem kegiatan yang terstruktur dan mempunyai batas-
batas yang bisa teridentifikasi.

Istilah “batas-batas yang bisa teridentifikasi” itulah yang bisa disebut


sebagai identititas diri organisasi. Batas-batas inilah yang membedakan satu
organisasi dengan organisasi lainnya. Yang juga harus dipahami bersama di
sini adalah bahwa yang dimaksud dengan batas-batas organisasi bukanlah
batas geografis. Memang bagi sebuah organisasi yang dinamakan negara,
membedakan satu negara dengan negara lain biasa menggunakan batas
geografis, tetapi bagi jenis organisasi yang lain seperti perusahaan misalnya,
batas geografis bukanlah cara yang tepat untuk membedakan satu perusahaan
dengan perusahaan lain. Jika perusahaan tersebut adalah perusahaan
multinasional yang berlokasi di beberapa negara atau perusahaan domestik
yang berlokasi di beberapa wilayah maka batasan organisasi biasanya
dikaitkan dengan dimensi organisasi (uraian tentang identitas diri organisasi
akan dijelaskan pada bagian lain)
Dari beberapa definisi organisasi sebagaimana telah dijelaskan di atas
maka dapat disimpulkan bahwa organisasi dapat didefinisikan sebagai
berikut:
“Organisasi adalah unit sosial atau entitas sosial yang didirikan oleh
manusia untuk jangka waktu yang relatif lama, beranggotakan
sekelompok manusia – minimal dua orang, mempunyai kegiatan yang
terkoordinir, teratur dan terstruktur, didirikan untuk mencapai tujuan
tertentu dan mempunyai identitas diri yang membedakan satu entitas
dengan entitas lainnya”

C. KARAKTERISTIK ORGANISASI

Definisi di atas juga menegaskan bahwa secara umum organisasi


mempunyai lima karakteristik utama, yakni (1) unit/entitas sosial, (2)
beranggotakan minimal dua orang, (3) berpola kerja yang terstruktur, (4)
mempunyai tujuan yang ingin dicapai, dan (5) mempunyai identitas diri.
Penjelasan masing-masing karakteristik adalah sebagai berikut:

1. Unit/Entitas Sosial
Organisasi adalah rekayasa sosial hasil karya manusia (man-made) yang
bersifat tidak kasat mata (intangible) dan abstrak sehingga organisasi sering
disebut sebagai artificial being. Karena sifatnya tersebut, organisasi dengan
1.8 Perilaku Organisasi ⚫

demikian lebih merupakan realitas sosial daripada sebagai realitas fisik.


Meskipun demikian, bukan berarti organisasi tidak membutuhkan fasilitas
fisik. Fasilitas fisik, seperti gedung, peralatan kantor maupun mesin-mesin
masih tetap dibutuhkan (meski tidak harus dimiliki) karena dengan fasilitas
fisik inilah sebuah organisasi bisa melakukan kegiatannya. Di samping itu,
dari fasilitas fisik ini pula orang luar mudah mengenali adanya entitas sosial.
Meski begitu tidak berarti pula bahwa hanya dengan semata-mata
merujuk pada keberadaan fasilitas fisik kita bisa mendefinisikan adanya
sebuah organisasi. Sebagai contoh, sebelum bergabung dengan CIMB Niaga,
Bank BII bisa disebut sebagai organisasi karena merupakan realitas sosial.
Namun setelah itu, Bank BII sebagai realitas sosial sudah berakhir karena
sudah berganti nama menjadi Bank CIMB Niaga meskipun karyawan Bank
BII masih dipekerjakan oleh Bank CIMB Niaga dan gedung Bank BII juga
masih ada namun sudah berganti nama menjadi CIMB Niaga.
Sebagai entitas sosial, organisasi umumnya didirikan untuk jangka waktu
yang relatif lama bisa berumur puluhan tahun atau ratusan tahun bahkan bisa
mencapai waktu yang tidak terbatas. Keberadaan sebuah organisasi tidak
terkait dengan masih ada/tidaknya pendiri organisasi tersebut. Sekalipun para
pendiri sudah tidak lagi terlibat dengan organisasi karena meninggal dunia
atau karena alasan lain, tidak menyebabkan organisasi tersebut dengan
sendirinya bubar. Sebagai contoh, Matsushita Electric Industrial (MEI) –
perusahaan elektronik terkenal dari Jepang yang didirikan pada tahun
1930-an sampai sekarang masih eksis meski pendirinya Kenosuke Matsushita
sudah lama meninggal dunia.
Organisasi kadang-kadang juga sengaja didirikan untuk jangka waktu
tertentu (bersifat ad hoc) dan dengan sendirinya bubar atau dibubarkan
setelah kegiatan yang berkaitan dengan pendirian organisasi tersebut
berakhir. Kegiatan sebuah proyek atau kepanitiaan misalnya merupakan
beberapa jenis organisasi yang mempunyai umur terbatas. Panitia Pesta
Pernikahan, Panitia Penyelenggaraan Pekan Olahraga Nasional (PON) atau
Panitia Pembangunan Masjid segera dibubarkan manakala kegiatan
pernikahan, kegiatan olahraga atau kegiatan pembangunan masjid tersebut
selesai dikerjakan.

2. Beranggotakan Minimal Dua Orang


Sebagai hasil karya cipta manusia, organisasi bisa didirikan oleh
seseorang yang mempunyai kemampuan, pengetahuan dan sarana lainnya.
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.9

Kadang-kadang juga didirikan oleh dua orang atau lebih yang sepakat dan
mempunyai ide yang sama untuk mendirikan organisasi. Tanpa melihat siapa
yang mendirikan atau berapa pun banyaknya pendiri sebuah organisasi, yang
pasti manusia dianggap sebagai unsur utama dari organisasi. Tanpa
keterlibatan manusia sebuah entitas sosial tidak bisa dikatakan sebagai
organisasi. Bahkan secara ekstrim bisa dikatakatan bahwa tidak ada satu pun
organisasi yang tidak melibatkan manusia dalam kegiatannya. Artinya
keterlibatan manusia dalam organisasi adalah sebuah keharusan. Istilah
populernya adalah organization is by people for people – organisasi didirikan
oleh manusia untuk kepentingan manusia.
Namun, untuk dikatakan sebagai organisasi, seseorang tidak bisa bekerja
sendirian misalnya hanya dibantu mesin-mesin atau robot, tetapi harus
melibatkan orang lain–satu orang, dua orang, tiga orang atau lebih yang
bekerja sama dalam satu ikatan, baik dalam ikatan fisik – tempat kerja yang
sama atau pun dalam satu jaringan kerja. Dengan kata lain, salah satu
persyaratan agar sebuah entitas sosial disebut organisasi adalah harus
beranggotakan dua orang atau lebih agar kedua orang tersebut bisa saling
kerja sama, melakukan pembagian kerja, dan agar terdapat spesialisasi dalam
pekerjaan.

3. Berpola Kerja yang Terstruktur


Prasyarat bahwa organisasi harus beranggotakan minimal dua orang
menegaskan bahwa berkumpulnya dua orang atau lebih belum dikatakan
sebagai organisasi manakala berkumpulnya dua orang atau lebih tersebut
tidak terkoordinasi dan tidak mempunyai pola kerja yang terstruktur. Sebagai
contoh, ketika terjadi kebakaran di sebuah kampung, biasanya para tetangga
secara sukarela membantu memadamkan kebakaran tersebut. Ada diantara
mereka yang mengambil air, menyelamatkan barang-barang dari amukan api,
menolong orang dari jebakan api, menyiramkan air ke tempat yang terbakar
atau bahkan ada sebagian orang yang hanya sekedar melihat kejadian dan
mungkin ada wartawan yang meliput kejadian tersebut. Berkumpulnya
beberapa orang tetangga dalam kaitannya dengan upaya mereka untuk
memadamkan kebakaran, belum cukup untuk mengatakan bahwa kegiatan
tersebut adalah organisasi paling tidak karena mereka sekedar bekerja
bersama-sama bukan bekerja sama dengan pola kerja yang terstruktur.
1.10 Perilaku Organisasi ⚫

4. Mempunyai Tujuan
Organisasi didirikan bukan untuk siapa-siapa dan bukan tanpa tujuan.
Manusia adalah pihak yang paling berkepentingan terhadap didirikannya
sebuah organisasi. Organisasi didirikan karena manusia sebagai makhluk
sosial, sukar untuk mencapai tujuan individualnya jika segala sesuatunya
harus dikerjakan sendiri. Kalau toh dengan bekerja sendiri tujuan individual
tersebut bisa dicapai, tetapi akan lebih efisien dan efektif jika cara
pencapaiannya dilakukan dengan bantuan orang lain melalui sebuah
organisasi. Artinya, tujuan didirikannya sebuah organisasi adalah agar
sekelompok manusia yang bekerja dalam satu ikatan kerja lebih mudah
mencapai tujuannya daripada mereka harus bekerja sendiri-sendiri.
Dalam hal ini harus dipahami bahwa meski ada kerja sama diantara
sekelompok orang dalam satu ikatan kerja, tetapi tidak bisa diinterpretasikan
bahwa tujuan mereka sama. Ada kemungkinan tujuan masing-masing
individu berbeda, tetapi kesediaan mereka berada dan bergabung dalam
sebuah organisasi menunjukkan, atau dianggap, bahwa mereka mempunyai
kesepakatan untuk saling membantu dalam mencapai satu set tujuan baik
tujuan masing-masing individu (tujuan anggota organisasi) maupun tujuan
organisasi itu sendiri (tujuan para pendiri organisasi).

5. Mempunyai Identitas Diri


Ketika sepotong besi dipadukan dengan besi lain maka perpaduan besi
tersebut bisa menjadi sebuah mesin yang berbeda dengan mesin lainnya. Jika
beberapa suara diaransir maka jadilah sebuah lagu yang berbeda dengan lagu
lainnya. Demikian juga jika sekelompok manusia diorganisir untuk
melakukan kegiatan maka jadilah sekolompok manusia tersebut entitas sosial
yang berbeda dengan entitas sosial lainnya.
Sebuah mesin mudah dibedakan dengan mesin lainnya melalui tampilan
fisiknya, sebuah lagu berbeda dengan lagu lainnya melalui nada suaranya,
namun tidak demikian dengan organisasi. Perbedaan satu entitas sosial
dengan entitas sosial lainnya sulit untuk ditengarai karena beberapa alasan.
Pertama, sifat organisasi yang intangible dan abstrak menyulitkan seseorang
untuk melihat atau menyentuh organisasi. Kedua, organisasi sebagai
subsistem dari sistem sosial yang lebih besar memungkinkan para
anggotanya saling berinteraksi dengan anggota masyarakat di luar organisasi.
Bahkan ketiga sering terjadi bahwa seseorang menjadi anggota lebih dari satu
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.11

organisasi sehingga batasan organisasi seolah-olah menjadi kabur kalau


batasan tersebut hanya dilihat dari keanggotaan seseorang.
Meskipun demikian, bukan berarti sebuah organisasi tidak mempunyai
batasan dan identitas diri. Identitas diri sebuah organisasi secara formal
misalnya bisa diketahui melalui akta pendirian organisasi tersebut yang
menjelaskan siapa yang menjadi bagian dari organisasi dan siapa yang bukan,
kegiatan apa yang dilakukan, bagaimana organisasi tersebut diatur atau siapa
yang mengaturnya. Disamping itu, organisasi juga dapat diidentifikasikan
melalui variabel yang sifatnya informal dan sulit dipahami, tetapi
keberadaannya tidak diragukan. Variabel tersebut biasa disebut sebagai
budaya. Seorang antropolog dari Filipina – F, Landa Jocano bahkan
menegaskan bahwa sekelompok orang yang bekerja sama tidak akan
dikatakan sebagai organisasi manakala kelompok tersebut tidak mempunyai
budaya. Jadi, budaya dalam hal ini dianggap sebagai variabel yang menjadi
karakteristik sebuah organisasi dan membedakan organisasi tersebut dengan
organisasi lainnya.

D. DIMENSI ORGANISASI

Seperti halnya manusia yang mempunyai kepribadian atau personality,


organisasi sebagai artificial being juga mempunyai sifat yang sama yang
biasa disebut sebagai karakter organisasi. Karakter ini mencerminkan sosok
sebuah organisasi yakni bagaimana ia berperilaku dan mengapa ia beda
dengan organisasi lainnya. Secara umum, karakter sebuah organisasi dapat
dipahami melalui dimensi-dimensi organisasi yang dibedakan kedalam dua
tipe, yaitu dimensi struktural dan dimensi kontektual. Dimensi struktural
adalah karakteristik organisasi yang bersumber pada sisi internal organisasi
seperti tingkat formalitas organisasi, standarisasi pekerjaan, kompleksitas
organisasi, hierarki organisasi dan sebagainya (lihat Tabel 1.1). Elemen-
elemen ini merupakan determinan karakteristik organisasi, dan menjadi dasar
untuk menilai sosok (construct) organisasi dan membandingkan satu
organisasi dengan organisasi lainnya.
Sementara itu, dimensi kontektual merupakan karakteristik organisasi
secara menyeluruh yang ditentukan oleh ukuran (besar/kecilnya) organisasi,
teknologi yang digunakan, lingkungan organisasi, tujuan dan budaya
organisasi. Dimensi kedua (dimensi kontektual) ini menjadi faktor penentu
bagi keberadaan sebuah organisasi secara menyeluruh dan berpengaruh
1.12 Perilaku Organisasi ⚫

terhadap dimensi struktural organisasi. Kedua dimensi ini jika dipahami


secara baik dapat bermanfaat untuk memahami organisasi secara
keseluruhan, memahami perilaku organisasi dan bisa menjadi dasar untuk
menilai keberhasilan organisasi.

Tabel 1.1
Dimensi Struktural dan Kontektual Organisasi

Dimensi Struktural Dimensi Kontektual


Formalisasi organisasi Ukuran organisasi
Spesialisasi Teknologi yang digunakan
Standarisasi Lingkungan organisasi
Hierarki otoritas Tujuan organisasi
Kompleksitas Budaya organisasi
Sentralisasi
Profesionalisme
Rasio karyawan (anggota) organisasi

1. Dimensi Struktural
a. Formalisasi organisasi
Dimensi ini berkaitan dengan seberapa banyak sebuah organisasi
membuat dan mendokumentasikan aturan. Termasuk dalam aturan
organisasi yang di dokumentasikan, misalnya deskripsi kerja, prosedur
kerja, manual kerja, dan aturan-aturan tertulis lainnya. Semakin banyak
aturan yang dibuat dan ditetapkan organisasi, maka semakin formal pula
organisasi tersebut, demikian sebaliknya – semakin sedikit aturan yang
dibuat, organisasi tersebut semakin tidak formal. Dalam praktik ada
kecenderungan bahwa semakin besar sebuah organisasi semakin banyak
pula aturan yang dibuat sehingga organisasi yang lebih besar cenderung
lebih formal. Organisasi pemerintah misalnya, mempunyai aturan yang
cukup banyak dan detail. Sebaliknya, perusahaan keluarga yang relatif
masih kecil cenderung tidak begitu banyak aturan yang dibuat sehingga
semakin tidak formal.
b. Spesialisasi
Dimensi ini sering disebut sebagai division of labor atau pembagian
kerja. Organisasi dengan tingkat spesialisasi yang tinggi memberi arti
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.13

bahwa karyawan hanya mengerjakan tugas yang sangat spesifik. Contoh


tentang perusahaan rokok sebagaimana disebutkan di atas merupakan
contoh perusahaan yang membagi pekerjaan secara ketat yang berarti
pula bahwa spesialisasi diterapkan di perusahaan tersebut. Sebaliknya,
bagi organisasi yang tingkat spesialisasinya rendah menuntut para
karyawan untuk mengerjakan tugas yang cukup bervariasi. Perusahaan
yang masih kecil (biasanya perusahaan keluarga) di mana tidak ada
pembagian kerja yang jelas merupakan contoh organisasi yang rendah
tingkat spesialisasinya. Dalam perusahaan semacam ini, seringkali
pemilik juga merangkap manajer dan sekaligus sebagai karyawan.
c. Standarisasi kerja
Yang dimaksud dengan standarisasi kerja adalah suatu ukuran kerja atau
cara kerja tertentu yang harus dipatuhi oleh karyawan dalam melakukan
kegiatan kerja khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang sejenis. Untuk
menghasilkan produk dengan presisi yang tinggi biasanya membutuhkan
standarisasi kerja yang tinggi pula. Itulah sebabnya, jika manusia sudah
dianggap tidak mampu mengatasi masalah standarisasi kerja, banyak
perusahaan khususnya yang berteknologi tinggi mengalihkan
pekerjaannya kepada robot-robot yang secara otomatis bisa menjaga
irama kerja dan standar produk.
d. Hierarki organisasi
Dimensi ini biasanya ditunjukkan dalam bentuk struktur atau hierarki
organisasi. Dalam struktur organisasi dijelaskan siapa atasan siapa
bawahan, kepada siapa seorang bawahan harus bertanggung jawab dan
melaporkan pekerjaannya, dan seberapa luas masing-masing manajer
memiliki kewenangan untuk mengawasi bawahannya (span of control).
Jika seorang manajer memiliki span of control yang sempit umumnya
organisasi tersebut menjadi hierarkis sebab dengan semakin sedikit
bawahan yang harus diawasi berarti butuh banyak jenjang struktur.
e. Kompleksitas organisasi
Dimensi ini menunjukkan jumlah aktivitas atau subsistem yang ada
didalam organisasi. Secara umum, tingkat kompleksitas organisasi dapat
diukur melalui tiga macam dimensi yaitu kompleksitas vertikal,
horizontal dan spatial/ruang. Kompleksitas vertikal adalah jumlah
tingkatan didalam hirarki organisasi. Sedangkan yang dimaksud dengan
kompleksitas horizontal adalah jumlah departemen atau jenis pekerjaan
1.14 Perilaku Organisasi ⚫

yang ada didalam organisasi. Sementara itu kompleksitas ruang/spatial


adalah jumlah lokasi dimana organisasi berada.
f. Sentralisasi
Yang dimaksud dengan sentralisasi adalah hierarki pengambilan
keputusan didalam organisasi. Jika semua keputusan berada pada
pimpinan puncak organisasi, bisa dikatakan bahwa organisasi ini adalah
organisasi yang sentralistik. Sebaliknya, jika pengambilan keputusan
didelegasikan kepada bawahan maka organisasi seperti ini disebut
sebagai organisasi yang terdesentralisasi.
g. Profesionalisme
Profesionalisme adalah tingkat pendidikan formal dan latihan-latihan
yang harus dimiliki karyawan untuk suatu posisi jabatan tertentu. Jika
untuk menduduki sebuah jabatan didalam organisasi seorang karyawan
diharuskan memiliki pendidikan tertentu dan/atau mempunyai
pengalaman pelatihan yang cukup lama maka organisasi tersebut adalah
organisasi profesional. Sebagai contoh, seseorang untuk bisa dikatakan
sebagai dokter harus melalui jenjang pendidikan tertentu yang lamanya
tidak kurang dari 18 tahun (terhitung sejak Sekolah Dasar). Sebaliknya,
kadang-kadang ada organisasi yang tidak mensyaratkan pendidikan dan
pelatihan tertentu karena tuntutan pekerjaan memang tidak
membutuhkannya.
h. Rasio personel
Dimensi ini merujuk pada penempatan karyawan pada berbagai fungsi
organisasi dan berbagai departemen dalam lingkungan organisasi.
Termasuk dalam rasio personel misalnya rasio karyawan administratif,
rasio karyawan untuk pekerjaan–pekerjaan klerikal, rasio untuk staf
profesional, dan rasio tenaga kerja langsung dan tenaga kerja tidak
langsung.

2. Dimensi Kontektual
a. Ukuran atau besaran organisasi
Dimensi ini biasanya ditunjukkan dengan jumlah karyawan yang bekerja
pada sebuah organisasi. Untuk mengetahui seberapa besar sebuah
organisasi biasanya bisa dilihat dari jumlah karyawan organisasi secara
keseluruhan. Tetapi bisa juga dilihat dari jumlah karyawan untuk bagian-
bagian tertentu, seperti seberapa banyak karyawan yang bekerja di
pabrik. Selain menggunakan jumlah karyawan, ukuran besaran
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.15

organisasi juga bisa dilihat dari jumlah penjualan atau jumlah aset yang
dimiliki organisasi.
b. Teknologi yang digunakan
Teknologi adalah salah satu alat untuk mengubah input menjadi output.
Oleh karena itu, teknologi yang digunakan oleh sebuah organisasi
biasanya berkaitan dengan sistem produksi organisasi tersebut. Semakin
canggih teknologi yang digunakan sering dikatakan bahwa perusahaan
semakin maju, demikian sebaliknya.
c. Lingkungan organisasi
Lingkungan organisasi meliputi semua elemen diluar organisasi yang
berpengaruh terhadap keberadaan organisasi. Termasuk dalam
lingkungan organisasi, misalnya industri, pemerintah, pelanggan,
pemasok, organisasi pesaing, komunitas penduduk, budaya, politik,
ekonomi dan teknologi serta gaya hidup masyarakat. Lingkungan
tersebut disebut sebagai lingkungan luar. Disamping itu, lingkungan
dalam organisasi, seperti tenaga kerja dan budaya organisasi juga
berpengaruh terhadap keberadaan organisasi.
d. Tujuan dan strategi organisasi
Dimensi ini menunjukkan tujuan dan daya kompetitif sebuah organisasi.
Tujuan organisasi biasanya dinyatakan secara tertulis yang
mengindikasikan keinginan yang hendak dicapai oleh sebuah organisasi.
Sementara itu, strategi organisasi adalah rencana tindakan – dalam
jangka panjang, yang menjelaskan bagaimana sebuah organisasi
mengalokasikan sumber daya yang dimilikinya, bagaimana organisasi
akan melakukan tindakan-tindakan dalam menghadapi perubahan
lingkungan organisasi dan bagaimana tujuan organisasi bisa tercapai.
Tujuan dan strategi organisasi dengan demikian mencerminkan
skop/lingkup kegiatan organisasi dan hubungan organisasi dengan
karyawan, pelanggan, pemasok, dan kompetitor.
e. Budaya organisasi
Budaya organisasi sering dipahami sebagai satu set nilai, keyakinan,
pemahaman, dan norma perilaku yang dipahami dan dipraktikkan secara
bersama-sama oleh karyawan. Budaya organisasi biasanya tidak tertulis,
tetapi keberadaannya didalam organisasi tidak bisa disanksikan. Budaya
organisasi ini kadang-kadang muncul/dinyatakan dalam bentuk slogan,
upacara-upacara yang dilakukan oleh organisasi, sejarah organisasi, cara
berpakaian karyawan atau tata ruang perkantoran.
1.16 Perilaku Organisasi ⚫

Ketiga belas dimensi organisasi seperti tersebut di atas – dimensi


struktural dan kontektual, masing-masing tidak berdiri sendiri melainkan
saling bergantung satu sama lain. Sebagai contoh, organisasi yang cukup
besar dengan teknologi yang cukup mapan dan didukung oleh lingkungan
yang stabil cenderung akan menciptakan organisasi yang formal,
tersentralisir, dan mengarah pada spesialisasi. Dimensi-dimensi ini jika
dipahami lebih baik, bisa dijadikan dasar untuk memahami karakteristik dan
cara mengelola organisasi serta menilai keberhasilan organisasi tersebut
sebab secara tidak langsung dimensi-dimensi tersebut memberikan informasi
tentang organisasi secara keseluruhan. Selain itu, dimensi-dimensi ini juga
mencerminkan bagaimana perilaku manusia didalam organisasi.

E. METAFORA GUNUNG ES – ASPEK FORMAL DAN INFORMAL


ORGANISASI

Jika kita kembali ke dimensi-dimensi organisasi khususnya dimensi No.


1 – tentang formalisasi organisasi, di sana dijelaskan bahwa semakin
organisasi memiliki banyak aturan, organisasi menjadi semakin formal.
Demikian sebaliknya semakin sedikit aturan, organisasi menjadi semakin
informal. Penjelasan ini secara tidak langsung menegaskan bahwa baik aspek
formal maupun informal sesungguhnya merupakan bagian integral dari
kehidupan sehari-hari organisasi – keduanya saling berinteraksi dan saling
memberi pengaruh. Hanya saja kadang-kadang dijumpai sebuah organisasi
yang aspek formalnya jauh lebih dominan daripada aspek informalnya.
Demikian sebaliknya ada juga organisasi yang aspek informalnya sangat
menonjol seolah-olah organisasi tersebut tidak membutuhkan aspek formal
meski pada kenyataannya kehadiran aspek formal tidak bisa dihindarkan.
Sebagai contoh, organisasi bisnis yang dikelola oleh keluarga – sering
disebut sebagai bisnis keluarga cenderung mengedepankan aspek informal
daripada formal.
Keberadaan aspek formal dan informal sebuah organisasi digambarkan
secara jelas oleh Richard J. Selfridge and Stanley L. Sokolik sebagaimana
dikutip oleh Donald Harvey and Donald Brown. Selfridge and Sokolik
mengumpamakan organisasi layaknya sebuah gunung es – ada bagian yang
muncul ke permukaan dan bagian lainnya berada dibawah permukaan laut.
Dari kedua bagian tersebut, bagian yang berada dibawah permukaan biasanya
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.17

jauh lebih besar jika dibandingkan dengan bagian yang muncul ke permukaan
(lihat Gambar 1.2). Jika organisasi dimetaforakan dengan gunung es maka
bagian yang berada di bawah permukaan laut identik dengan aspek informal
organisasi, sedangkan bagian yang muncul ke permukaan mencerminkan
aspek formal organisasi.
Yang dimaksudkan dengan aspek formal organisasi adalah
elemen/komponen organisasi yang mudah diakses orang luar, bersifat
rasional dan sangat berkaitan dengan struktur organisasi. Komponen
organisasi ini biasa disebut sebagai overt component dan terkadang juga
disebut hard component (perangkat keras organisasi). Termasuk dalam
komponen formal, misalnya: visi dan misi, tujuan dan sasaran, strategi,
struktur, sistem, prosedur, kebijakan, deskripsi kerja, rentang kendali dan
pengukuran tingkat efisiensi dan efektivitas organisasi. Sedangkan yang
dimaksud dengan aspek informal organisasi atau covert component atau soft
component (perangkat lunak organisasi) adalah komponen organisasi yang
bersifat tersembunyi (hidden), afektif, berorientasi sosial dan psikologikal,
dan berkaitan dengan aspek keperilakuan. Diantaranya adalah: politik dan
kekuasaan, pola hubungan antarpersonal dan kelompok, sentimen dan norma
kelompok, pandangan personal terhadap kompetensi organisasi dan individu,
persepsi karyawan terhadap kepercayaan organisasional (organizational
trust), persepsi karyawan terhadap keterbukaan organisasi, orientasi nilai dan
persepsi karyawan, kepuasan karyawan, emotional intelligence, motivasi dan
harapan karyawan dan masih banyak lagi aspek perilaku manusia yang bisa
dikategorikan sebagai covert component. Sederhananya, perangkat lunak
organisasi merupakan semua komponen yang berkaitan langsung dengan dan
melekat pada diri seseorang dan budaya yang melingkupinya.
1.18 Perilaku Organisasi ⚫

Komponen
organisasi yang
aspek formal bersifat terbuka dan
mudah diakses pihak
luar

Komponen organisasi
yang tersembunyi,
afektif, dan berorientasi
sosial dan psikologikal
serta berkaitan dengan
aspek keperilakuan
aspek informal

Gambar 1.2
Metafora Gunung Es–Aspek Formal dan Informal Organisasi

Dengan memahami organisasi layaknya sebuah gunung es di mana aspek


fomal dan informal organisasi selalu hadir berdampingan bisa disimpulkan
bahwa kedua komponen ini seharusnya dikelola secara seimbang agar
organisasi bisa berfungsi sebagaimana mestinya. Para pengelola organisasi
tidak bisa begitu saja mengabaikan salah satunya. Meskipun demikian, dalam
praktik, komponen kedua – perangkat lunak organisasi seringkali luput dari
perhatian. Para pengelola organisasi cenderung lebih memperhatikan
komponen pertama karena sifatnya yang mudah diobservasi pihak luar dan
ukuran keberhasilannya sangat jelas. Teori dan konsep dalam ilmu
manajemen pada dasarnya lebih berpihak pada cara pengelolaan organisasi
seperti ini. Sejak dikembangkan pertama kali oleh Frederick Taylor pada
awal tahun 1900-an, ilmu manajemen lebih menitikberatkan perhatiannya
pada aspek formal atau perangkat keras organisasi. Namun menyadari bahwa
ilmu manajemen yang lebih berorientasi formal bukan tanpa kelemahan,
aspek informal organisasi mulai mendapat perhatian. Dimotori oleh disiplin
ilmu psikologi, peran manusia dalam kehidupan organisasi mulai dikaji dan
ditelaah untuk mendapat simpulan sejauh mana manusia baik dalam
kedudukannya sebagai individu maupun sebagai bagian dari kelompok harus
dipahami, diarahkan dan bahkan dikendalikan perilakunya sehingga
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.19

kehadiran manusia didalam organisasi memberi kontribusi terhadap kinerja


organisasi. Dari sinilah manusia sebagai perangkat lunak organisasi mulai
dikelola. Dari sini pula bidang kajian perilaku organisasi mulai mendapat
tempat.

F. JENIS-JENIS ORGANISASI

Dilihat dari alasan mengapa sebuah organisasi didirikan, secara garis


besar organisasi bisa dibedakan menjadi dua jenis, yaitu organisasi
berorientasi ekonomi (biasa disebut sebagai organisasi berorientasi laba –
profit oriented organization) dan organisasi tidak beorientasi ekonomi
(disebut organisasi nirlaba–not-for-profit organization). Organisasi
berorientasi ekonomi adalah jenis organisasi yang sengaja didirikan untuk
membantu manusia memenuhi kebutuhan ekonomi, khususnya kebutuhan
ekonomi para pendirinya atau pemilik organisasi tersebut. Masyarakat umum
mengenal organisasi seperti ini sebagai organisasi perusahaan atau secara
sederhana disebut perusahaan. Karena berorientasi ekonomi maka ukuran
keberhasilan perusahaan adalah sejauh mana organisasi mampu
meningkatkan kesejahteraan ekonomi para pendiri yang diukur dengan
meningkatnya jumlah kekayaan (biasanya dinyatakan dalam satuan mata
uang) para pendiri. Sederhananya, organisasi perusahaan sejak awal memang
sengaja didirikan untuk menghasilkan uang. Sejak awal, dengan demikian,
mindset para pendiri perusahaan adalah menggunakan uang untuk
menghasilkan uang. Bahkan para pekerjanya juga dituntut untuk memiliki
mindset yang sama. Itulah sebabnya laba menjadi salah satu ukuran penting
dalam menilai keberhasilan organisasi perusahaan (proses penciptaan nilai
tambah akan diuraikan pada bagian berikut).
Berbeda dengan perusahaan, organisasi nirlaba (not-for-profit
organization), seperti tersirat dari namanya, ukuran keberhasilan organisasi
seperti ini bukan laba melainkan ukuran-ukuran lain sesuai dengan tujuan
awal pendirian organisasi. Demikian juga orientasinya bukan kepada pemilik,
tetapi kepada para konstituen yang dilayaninya. Artinya, organisasi nirlaba
lebih berorientasi kepada kesejahteraan para konstituen daripada
kesejahteraan para pendirinya. Sebagai contoh, ukuran keberhasilannya
organisasi politik yang biasa disebut sebagai partai politik adalah sejauh
mana partai politik mampu membuat keputusan yang berdampak pada
peningkatan kesejahteraan para konstituen terutama hak-hak sipil mereka
1.20 Perilaku Organisasi ⚫

sebagai warga negara. Semakin banyak masyarakat yang mau bergabung


dengan partai politik tertentu berarti semakin tinggi dukungan masyarakat
kepada partai politik tersebut dan bertambah pula kekuasaan para
pemimpinnya untuk membuat keputusan yang menyejahterakan mereka.
Sementara itu, Non Government Organization (NGO) yang di Indonesia
disebut sebagai Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) sejak awal didirikan
untuk mengontrol lembaga-lembaga formal, terutama pemerintah. Tujuannya
agar sepak terjang pemerintah dalam melayani masyarakat bisa lebih baik
dan terus meningkat.

G. PERAN ORGANISASI BAGI KEHIDUPAN MANUSIA

Seperti telah disebutkan di depan, organisasi didirikan manusia bukan


sebagai tujuan akhir melainkan hanya sebagai sarana dan bukan untuk siapa-
siapa kecuali untuk kepentingan manusia itu sendiri. Pernyataan ini
menunjukkan bahwa ada alasan-alasan tertentu mengapa seseorang atau
sekelompok orang mendirikan organisasi. Gareth Jones misalnya mengatakan
bahwa seseorang mendirikan organisasi pada dasarnya untuk menciptakan
nilai tambah yang berupa produk atau pun jasa dan berbagai macam output
yang diharapkan dapat memenuhi kebutuhan beberapa kelompok orang yang
berbeda kepentingan. Secara sistemik, proses penciptaan nilai tambah dalam
sebuah organisasi terjadi melalui tiga tahap, yaitu masukan (input), proses
transformasi (konversi), dan keluaran (output) (lihat Gambar 1.3).
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.21

Gambar 1.3
Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai Tambah

Pada Gambar 1.3 dicontohkan proses pembentukan nilai tambah dari


sebuah organisasi – sebut saja KFC. Tahap pertama dalam pembentukan nilai
tambah adalah input. Termasuk dalam kategori input misalnya bahan baku,
sumber daya manusia, informasi dan pengetahuan, uang dan modal. Bagi
organisasi jasa (seperti pada contoh ini), konsumen juga dianggap sebagai
input sebab tanpa keterlibatan konsumen organisasi tersebut tidak bisa
beroperasi. Bagi sebuah organisasi, input adalah barang langka yang harus
diperoleh melalui lingkungan luar organisasi. Langkanya input menyebabkan
organisasi harus memilihnya secara selektif dan menggunakannya secara
efisien agar bisa menghasilkan nilai tambah yang terbaik. Ketepatan
pemilihan input sangat menentukan kelangsungan hidup organisasi dimasa
datang.
Tahap berikutnya, yakni tahap proses transformasi. Pada tahap ini input
diubah dan diolah menjadi output. Faktor yang menentukan keberhasilan
proses transformasi adalah teknologi yang digunakan, seperti mesin-mesin
dan komputer; kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia, dan
1.22 Perilaku Organisasi ⚫

fasilitas-fasilitas organisasi lainnya. Di sini bisa dikatakan bahwa kualitas


input, sebaik apapun, tidak memberi jaminan bahwa hasil output-nya baik
(optimal) jika tidak didukung oleh proses transformasi yang baik pula.
Dengan demikian, proses transformasi juga berpengaruh terhadap kualitas
output yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, kualitas dari nilai
tambah yang dihasilkan organisasi bergantung pada kualitas teknologi,
kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia, termasuk kemampuan
sumber daya manusia untuk belajar dari lingkungan dan merespon
perubahan-perubahan lingkungan organisasi.
Tahapan terakhir dalam proses pembentukan nilai tambah adalah
dihasilkannya output yang berupa produk/jasa. Di sini organisasi diuji apakah
penciptaan nilai yang dilakukannya diterima oleh lingkungan atau tidak. Jika
masyarakat mau membeli output tersebut maka bisa dikatakan bahwa
masyarakat mau menerima kehadiran organisasi. Selanjutnya, uang yang
diterima dari masyarakat/pelanggan (karena kesediaan mereka membeli
produk/jasa) bisa digunakan untuk membeli input baru dan investasi baru dan
seterusnya organisasi bisa bertahan hidup dan tumbuh berkembang.
Perkembangan organisasi merupakan indikator bahwa organisasi sebagai
sebuah alat yang mampu memenuhi kebutuhan manusia.
Proses pembentukan nilai tambah seperti tersebut di atas tentunya tidak
bisa dilakukan sendirian oleh organisasi melainkan harus melibatkan
berbagai pihak yang lain yang berbeda kepentingan. Gareth Jones
mengatakan bahwa kelompok yang berbeda kepentingan ini sering disebut
sebagai stakeholders (pemangku kepentingan). Stakeholders mempunyai
motivasi untuk ikut berpartisipasi dalam organisasi baik secara langsung
maupun tidak langsung karena mereka berharap akan memperoleh imbalan
yang lebih besar dibandingkan dengan kontribusi yang diberikannya. Imbalan
yang diharapkan stakeholder, misalnya uang, kekuasaan dan status dalam
organisasi. Sedangkan kontribusi yang diberikannya berupa modal,
keterampilan (skill), pengetahuan, dan keahlian.
Secara umum stakeholder dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yakni
kelompok yang berada didalam organisasi (inside organization) dan
kelompok yang berada di luar organisasi (outside organization). Kontribusi
dan imbalan masing-masing kelompok dapat dilihat pada Tabel 1.2. Tabel ini
sekaligus menegaskan kembali pernyataan awal bahwa meski banyak pihak
mau bergabung dengan organisasi, namun tujuan keterlibatan mereka
berbeda-beda. Dalam hal organisasi yang berorientasi ekonomi seperti pada
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.23

contoh ini, pemilik modal yang berarti pemilik organisasi misalnya sangat
berharap akan memperoleh deviden atau kenaikan harga saham. Sedangkan
serikat buruh berharap karyawan memperoleh imbalan yang layak dan
kepastian mendapat pekerjaan.

Tabel 1.2
Pihak-pihak yang Berkepentingan dalam Organisasi

Stakeholders
(Pemangku Kontribusi yang Diberikan Insentif yang Diharapkan
Kepentingan)

PIHAK DALAM
1. Pemilik modal 1. uang dan modal 1. deviden dan apresiasi harga
2. Manajer 2. keterampilan dan saham
ekspertis 2. gaji, bonus, status, dan
3. Karyawan 3. keterampilan dan kekuasaan
ekspertis 3. upah, bonus, promosi, dan
pekerjaan yang mapan

PIHAK LUAR
1. Pelanggan 1. pendapatan dari 1. kualitas dan harga produk
2. Pemasok konsumen 2. pendapatan dari pembelian
3. Pemerintah 2. input yang berkualitas input
4. Komunitas 3. peraturan pemerintah 3. kompetisi yang fair
5. Serikat buruh 4. infrastruktur sosial dan 4. pendapatan, pajak, dan
6. Masyarakat ekonomi pekerjaan
umum 5. perjanjian kerja yang 5. imbalan yang pantas
fair dan bebas 6. kebanggaan nasional
6. loyalitas dan reputasi
konsumen

H. MANAJEMEN ORGANISASI

Di depan telah dijelaskan bahwa setiap organisasi, tidak peduli apakah


organisasi tersebut adalah organisasi bisnis (berorientasi laba) atau organisasi
tidak berorientasi laba, keduanya pasti membutuhkan manajemen. Kebutuhan
akan manajemen lebih dimaksudkan agar organisasi bisa berperan sebagai
alat bantu manusia dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Ada dua
ukuran penting yang biasa digunakan untuk mengukur keberhasilan
1.24 Perilaku Organisasi ⚫

organisasi, yaitu efisiensi dan efektivitas organisasi. Untuk mencapai kedua


tujuan tersebut, kedudukan seorang manajer menjadi sangat penting. Para
manajer menempati peran penting di dalam organisasi karena mereka adalah
sekelompok orang yang diberi mandat oleh pemilik organisasi untuk
mengelola semua aset organisasi termasuk didalamnya keuangan, teknologi,
sumber daya manusia dan aset nonfisik lainnya. Melihat peran penting
tersebut pada subpokok bahasan ini akan dibahas peranan manajer di dalam
organisasi dan keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer.

I. PERANAN MANAJER DALAM ORGANISASI

Di atas telah disebutkan bahwa stakeholder yang berasal dari dalam


organisasi (inside stakeholders) terdiri dari tiga kelompok, yaitu pemilik
modal (stockholders), manajer, dan karyawan. Komposisi ketiga inside
stakeholders dan kedudukan masing-masing komponen akan membentuk
sebuah piramida seperti tampak pada Gambar 1.4 sebagai berikut:

Stackholder/pemilik modal

Para manajer

Karyawan

Gambar 1.4
Komposisi Stakeholders yang Berada didalam Organisasi

Stackholders atau pemilik modal adalah sekelompok orang yang


memiliki organisasi yang dalam Tabel 1.2 menempati posisi paling atas.
Posisi paling atas menunjukkan bahwa pemilik modal mempunyai otoritas
paling tinggi diantara ketiga komponen stakeholders yang berada didalam
organisasi. Sedangkan wujud kepemilikannya dinyatakan dalam pemilikan
lembar saham (yang bisa dijualbelikan). Oleh karena itu, pemilik modal
belum tentu orang yang sejak semula ikut mendirikan organisasi. Meskipun
demikian, mereka lah yang menentukan arah tujuan organisasi. Itulah
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.25

sebabnya ketika terjadi perubahan kepemilikan organisasi, misalnya karena


likuidasi, akuisisi, atau merger dengan organisasi lain; terjadi perubahan arah
tujuan organisasi. Gareth Jones menyatakan bahwa arah tujuan organisasi
yang ditetapkan oleh stockholder disebut sebagai tujuan offisial organisasi
dan biasanya dinyatakan dalam Pernyataan Misi Organisasi (Misssion
Statement).
Meski sebagai otoritas tertinggi dalam organisasi, pemilik modal
biasanya tidak terlibat langsung dalam kegiatan sehari-hari organisasi.
Keberadaan mereka didalam organisasi diwakili oleh sekelompok orang yang
disebut Dewan Komisaris. Dewan Komisaris kemudian
menunjuk/mengangkat Manajer Puncak yang diserahi tugas untuk
menetapkan Tujuan Operasional. Secara berturut-turut, melalui mekanisme
yang ada, Manajer Puncak kemudian mengangkat manajer lainnya dan
karyawan organisasi.
Penjelasan ini menunjukkan bahwa hubungan pemilik modal – manajer
adalah hubungan employer – employee di mana pemilik modal adalah
employernya (majikan) dan manajer adalah employeenya (buruh). Jadi,
seorang manajer pada dasarnya sama dengan karyawan lainnya, yakni
mereka adalah buruh (dalam bahasa yang kasar) dari pemilik modal. Yang
barangkali membedakan manajer dari karyawan biasa adalah manajer
(khususnya Manajer Puncak) memperoleh mandat dari pemilik modal untuk
menjaga, mengelola, dan mengembangkan harta milik pemilik modal.
Mandat ini diberikan pemilik modal dalam bentuk keleluasaan para manajer
untuk mengambil keputusan yang menyangkut keberadaan organisasi.
Sedangkan karyawan biasa umumnya tidak mempunyai akses untuk
pengambilan keputusan organisasi.
Karena status dan otoritas yang dimiliki para manajer maka manajer
mempunyai peranan yang sangat penting dalam sebuah organisasi. Diantara
peran penting yang dimiliki oleh seorang manajer adalah dalam menentukan
tujuan operasional organisasi di mana dasar penentuan tujuan ini adalah
tujuan official organisasi sebagaimana telah ditetapkan oleh stockholders.
Bisa dikatakan bahwa keberadaan manajer sangat berpengaruh terhadap
keberhasilan organisasi. Untuk itu, seorang manajer harus memiliki satu set
perilaku (peran manajerial) sehingga organisasi bisa mencapai tujuan seperti
yang diharapkan para pemilik modal. Dalam hal ini Henry Mintzberg
mengidentifikasikan 10 peran penting yang harus dimiliki oleh seorang
manajer seperti tampak pada Gambar 1.5 berikut ini.
1.26 Perilaku Organisasi ⚫

Sumber: Henry Minzberg

Gambar 1.5
Peran Manajer dalam Organisasi

1. Peran Interpersonal
Peran interpersonal muncul karena status dan otoritas formal yang
dimiliki para manajer. Peran ini meliputi hubungan antarmanusia yang
berupa ketokohan, kepemimpinan, dan kemampuan seorang manajer menjadi
penghubung. Dalam peran ketokohan seorang manajer menjadi representasi
organisasi dalam acara-acara seremonial dan kegiatan-kegiatan simbolik.
Seorang walikota misalnya melakukan pengguntingan pita sebagai tanda
dibukanya secara resmi beroperasinya sebuah perusahaan. Pengguntingan
pita yang dilakukan oleh walikota mencerminkan bahwa keberadaan
perusahaan direstui oleh komunitas/masyarakat setempat; seorang pimpinan
cabang sebuah bank, ketika menduduki pos baru mengundang makan siang
klien yang dianggap sebagai tanda bahwa dia (bank tersebut) memberi
perhatian pada para nasabahnya; dan seorang dekan harus memberikan
wejangan pada acara pernikahan staffnya sebagai tanda bahwa fakultas
peduli terhadap kesejahteraan karyawan. Semua yang dilakukan tokoh-tokoh
tersebut tampaknya tidak penting, tetapi setiap manajer dituntut untuk bisa
melakukan tugas tersebut karena hal ini akan memberikan citra positif dan
sebagai bibit keberhasilan organisasi.
Peran kepemimpinan merupakan tanggung jawab seorang manajer dalam
mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bawahannya dalam
rangka mencapai tujuan organisasi. Selain itu, seorang manajer dalam
memainkan perannya sebagai seorang pemimpin harus bisa menciptakan visi
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.27

ke depan agar setiap karyawan bisa mengidentifikasikan dirinya dengan


organisasi. Peran kepemimpinan juga berkaitan dengan bagaimana seorang
manajer merekrut, membina, dan mempromosikan karyawan.
Dalam peran penghubung, seorang manajer adalah intermediary yang
menghubungkan organisasi dengan dewan komisaris (sebagai representasi
pemilik modal) dan juga menghubungkan organisasi dengan dunia luar
organisasi, seperti pemerintah, supplier, konsumen, dan klien. Peran ini
dilakukan seorang manajer agar mereka memberi dukungan terhadap
keberhasilan organisasi.

2. Peran Informasional
Manajer sering dijuluki sebagai pusat syaraf bagi organisasi. Julukan ini
muncul karena dalam melakukan kegiatannya manajer selalu membuat
jaringan kerja (networking) dengan pihak lain dalam rangka berbagi
informasi dan membuat kontrak/kesepakatan. Kesepakatan ini kadang-
kadang dilakukan oleh seorang manajer pada saat dia melakukan peran
ketokohan atau sebagai penghubung. Untuk mencapai tujuan tersebut maka
informasi harus dimonitor, disebarluaskan dan disampaikan kepada pihak
yang berkepentingan. Termasuk peran manajer dalam memonitor informasi
misalnya mendapatkan, menerima, dan menyeleksi informasi masuk. Dalam
hal ini, ibarat radar yang memantau lingkungan, manajer juga memantau
lingkungan organisasi untuk mendapatkan informasi yang mungkin
berpengaruh terhadap keberadaan organisasi. Tentu saja tidak semua
informasi yang didapatkan manajer akan digunakan untuk kepentingan
organisasi. Informasi harus terlebih dahulu diseleksi mana yang diperlukan
mana yang tidak.
Peran manajer dalam penyebarluasan informasi dimaksudkan agar
manajer bisa berbagi pengalaman dengan bawahan dan anggota organisasi
lainnya. Tetapi terkadang seorang manajer tidak menyebarluaskan informasi
ke semua bawahan atau semua anggota organisasi karena informasi tersebut
menjadi rahasia perusahaan. Dalam perusahaan rokok misalnya, yang boleh
mengetahui formula campuran rokok hanya kalangan terbatas. Hal ini tidak
lain karena formula tersebut sifatnya rahasia perusahaan.
Peran manajer sebagai juru bicara organisasi dimaksudkan agar manajer
dapat menyampaikan beberapa informasi tentang kondisi organisasi kepada
pihak luar. Media yang biasa digunakan untuk penyampaian informasi ini
misalnya laporan tahunan organisasi, melalui press release atau media-media
1.28 Perilaku Organisasi ⚫

lain. Peran ini juga amat penting. Misalnya, ketika citra organisasi memburuk
maka seorang manajer perlu turun tangan untuk menyampaikan bantahan dan
memperbaiki citra organisasi.

3. Peran Pengambilan Keputusan (Decisional)


Setelah seorang manajer memperoleh informasi, ia kemudian
menggunakannya untuk mengambil keputusan organisasi, misalnya tentang
kapan dan bagaimana organisasi harus menetapkan tujuan, mengubahnya,
dan melakukan tindakan-tindakan untuk mencapai tujuan tersebut. Diantara
ketiga kategori peran manajer dalam organisasi, peran pengambilan
keputusan bisa dikatakan sebagai peran yang paling penting, sebab dari
keputusan manajer lah organisasi bisa berhasil atau sebaliknya. Dalam hal ini
manajer bisa disebut sebagai inti dari sistem pengambilan keputusan
organisasi. Dia bertindak sebagai entreprenur, arbriter, pengalokasi sumber
daya, dan sebagai negosiator.
Dalam peranannya sebagai entreprenur, apa yang dilakukan manajer
termasuk merencanakan dan melakukan perubahan-perubahan organisasi
adalah dalam rangka meneguhkan kedudukan organisasi dan meningkatkan
daya saingnya. Manajer memainkan peran ini ketika ia misalnya memulai
proyek baru, melakukan survei, melakukan tes pasar, atau memasuki bisnis
baru. Bill Gates atau Kenesoke Matsushita barang kali contoh yang tepat
untuk menggambarkan peran seorang manajer dalam entreprenuership.
Ketika organisasi menghadapi berbagai masalah dan terjadinya
perubahan lingkungan organisasi yang berada di luar kendali mereka, maka
dibutuhkan kehadiran seorang manajer yang bisa bertindak untuk mengatasi
persoalan-persoalan tersebut. Berbagai persoalan yang biasa dihadapi oleh
sebuah organisasi misalnya pemogokan tenaga kerja, bangkrutnya suppliers,
terputusnya kerja sama dengan pelanggan, perubahan peraturan pemerintah,
dsb. Di sinilah peran seorang manajer sebagai pemecah persoalan
(disturbance handler) sangat dibutuhkan. Persoalan-persolan tersebut kadang
terjadi karena lemahnya manajemen yang mengabaikan perubahan
lingkungan sampai akhirnya terjadi krisis organisasi, tetapi bukan tidak
mungkin bahwa persoalan tersebut muncul pada organisasi yang dikelola
secara baik.
Persoalan internal organisasi di mana masing-masing unit saling
memperebutkan sumber daya yang terbatas jumlahnya, merupakan hal biasa
dalam organisasi. Tentu saja kondisi ini tidak boleh menjadikan elemen-
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.29

elemen organisasi menjadi disintegrasi karena persoalan tersebut. Itu


sebabnya seorang manajer harus bertindak sebagai pengalokasi sumber daya
(resource allocator) yang adil yang mengalokasikan sumber daya sesuai
dengan kebutuhan dan arah tujuan organisasi. Untuk tujuan itu maka seorang
manajer harus memahami kondisi organisasi secara menyeluruh dan
memahami kebutuhan masing-masing unit. Untuk itu, kadang-kadang
manajer terpaksa harus menutup satu unit aktivitas dan di sisi lain membuka
aktivitas baru. Sekali lagi hal ini semata-mata ditujukan untuk kepentingan
organisasi.
Terakhir, peran yang hampir sama dengan pengalokasi sumber daya,
tetapi dalam perspektif yang lebih luas adalah peran manajer sebagai
negosiator. Dalam peran ini manajer mencoba memecahkan berbagai
persoalan khususnya perbedaan antara satu pihak dengan lain agar tercapai
sebuah kesepakatan. Perbedaan ini bisa muncul antar individu, tetapi juga
bisa terjadi antar kelompok. Secara umum, bisa dikatakan bahwa negosiasi
merupakan bagian integral dari pekerjaan seorang manajer karena tidak satu
organisasi pun yang selalu berjalan mulus.
Satu hal yang harus dipahami dari kesepuluh peran yang harus
dimainkan oleh seorang manajer adalah masing-masing peran tidak berdiri
sendiri melainkan saling terkait antara satu peran dengan peran lainnya.
Sebagai contoh, kepemimpinan seorang manajer akan berpengaruh terhadap
bagaimana dia mengatasi persoalan sumber daya, perbedaan antarunit, dan
persoalan lainnya dalam organisasi.

J. KETERAMPILAN MANAJERIAL

Agar bisa berperan sebagaimana disebutkan di atas, ada beberapa


persyaratan yang harus dimiliki oleh seorang manajer, diantaranya seorang
manajer harus memiliki keterampilan manajerial (manajerial skills) yang
berupa: keterampilan teknis (technical skill), keterampilan hubungan antara
manusia (human skill) dan keterampilan konseptual (conceptual skill).
Apakah seorang manajer lebih dituntut untuk memiliki keterampilan
konseptual, hubungan antarmanusia atau teknikal, sangat bergantung pada
level manajerialnya. Seseorang yang berada di puncak organisasi tentu saja
dituntut untuk memiliki keterampilan konseptual lebih banyak daripada
keterampilan teknis. Demikian sebaliknya, bagi manajer bawah seharusnya
lebih banyak memiliki keterampilan teknis. Sementara itu, baik manajer level
1.30 Perilaku Organisasi ⚫

atas, menengah maupun bawah dituntut untuk memiliki kemampuan


hubungan antarmanusia yang sama sebagaimana dilukiskan pada Gambar 1.6
di bawah ini.

Manajer level Manajer level Manajer level


Bawah menengah atas

Ketrampilan teknikal

Gambar 1.6
Keterampilan yang Dibutuhkan untuk Masing-masing Level Manajerial

Keterampilan teknis. Keterampilan teknis adalah kemampuan


seseorang untuk mengaplikasikan ilmu pengetahuan yang dimilikinya,
khususnya pengetahuan yang sangat khusus atau spesialis. Akuntan, insinyur,
dan dokter adalah beberapa contoh profesi yang memerlukan keahlian khusus
dan keterampilan teknis. Keterampilan ini biasanya diperoleh melalui
pendidikan formal yang sangat intensif dibidangnya. Namun demikian, tidak
semua keterampilan teknis diperoleh seseorang melalui pendidikan formal,
kadang-kadang melalui pengalaman kerja yang panjang dan menekuni satu
bidang pekerjaan tertentu seseorang dapat memperoleh dan mengembangkan
keterampilan teknis. Seorang manajer tentunya dituntut untuk mempunyai
keterampilan teknis agar kegiatan organisasi bisa berjalan lebih efektif.
Keterampilan hubungan antarmanusia. Kemampuan untuk bekerja
sama, memahami, dan memotivasi orang lain merupakan keterampilan
hubungan antarmanusia yang harus dimiliki oleh seorang manajer. Meskipun
seorang manajer mempunyai keterampilan teknis yang tinggi, tetapi tidak
mempunyai keterampilan hubungan antarmanusia yang baik, misalnya tidak
bisa berkomunikasi dengan baik, tidak bisa memotivasi orang lain, tidak bisa
mendelegasikan pekerjaan-pekerjaannya, tidak pernah bisa mendengarkan
saran orang lain, tidak bisa mengatasi konflik, dan tidak bisa memahami
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.31

kebutuhan orang lain maka manajer tersebut diperkirakan akan gagal dalam
menjalankan perannya sebagai seorang manajer.
Keterampilan konseptual. Seorang manajer harus mempunyai kesiapan
dan kemampuan mental untuk mengananlisis dan mendiagnosis masalah-
masalah yang bersifat kompleks. Keterampilan manajer seperti ini disebut
keterampilan konseptual. Sebagai contoh, ketika seorang manajer hendak
mengambil keputusan maka ia harus bisa menemukan masalah yang tepat,
menemukan beberapa alternatif untuk memecahkan masalah tersebut,
mengevaluasi alternatif-alternatif yang ada, dan memilih alternatif terbaik
sehingga keputusan yang diambilnya menguntungkan semua pihak,
khususnya bagi organisasi yang berada di bawah kendalinya. Dalam hal ini,
keterampilan teknis dan keterampilan hubungan antarmanusia saja dianggap
tidak cukup jika manajer tersebut tidak bisa secara konseptual mengambil
keputusan yang tepat.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan apa yang Saudara ketahui tentang organisasi dan bagaimana


hubungan antara organisasi dengan manusia dan manajemen?
2) Mengapa manusia membutuhkan organisasi?
3) Dalam hubungannya dengan pengelolaan organisasi, mengapa seorang
manajer, terlepas dari level manajerialnya, harus memiliki kemampuan
hubungan antarmanusia?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Organisasi secara harfiah adalah sebuah alat bantu yang sengaja


diciptakan manusia untuk membantu manusia memenuhi kebutuhan dan
mencapai tujuan. Meski demikian, organisasi bukan sembarang alat
bantu karena organisasi memiliki kekhasan dibandingkan alat bantu yang
lain. Kekhasan organisasi bisa dilihat dari kedudukan dan peran manusia.
Pertama, organisasi tidak akan pernah ada jika tidak ada manusia yang
1.32 Perilaku Organisasi ⚫

terlibat didalamnya. Kedua, bagi alat bantu yang lain meski sama seperti
organisasi, yakni melibatkan manusia, namun manusia bertindak semata-
mata sebagai subjek yang menjalankan alat bantu tersebut. Sementara
bagi organisasi, manusia bukan semata-mata sebagai subjek yang
menjalankan organisasi, tetapi juga sebagai objek yang harus dikelola.
Ketiga, penjelasan ini secara tidak langsung menegaskan bahwa
organisasi harus dikelola, bahkan mengelola organisasi jauh lebih
kompleks dibandingkan dengan mengelola alat bantu lainnya karena
kedudukan ganda manusia – sebagai subjek dan objek. Dalam rangka
mengelola organisasi itulah kebutuhan akan manajemen organisasi
bukan merupakan pilihan, tetapi sebuah keharusan. Organisasi dan
manajemen dengan demikian sangat berperan terhadap tercapai tidaknya
kebutuhan dan tujuan yang ingin dicapai seseorang.
2) Manusia membutuhkan organisasi karena (1) manusia memiliki berbagai
macam kebutuhan yang jumlahnya tidak terhingga yang semuanya ingin
dipenuhi, (2) untuk memenuhi semua kebutuhan tersebut sayangnya
tidak bisa dilakukan secara mandiri karena keterbatasan yang
dimilikinya, (3) manusia yang pada dasarnya adalah makhluk sosial
cenderung berpaling pada orang lain untuk membantunya atau jika
dimungkinkan diajak bekerja sama. Ketiga alasan inilah yang menjadi
dasar pertimbangan mengapa seseorang membutuhkan organisasi.
Dengan organisasi, manusia berharap sebagian besar kebutuhannya bisa
terpenuhi. Karena alasan itu pula tidak jarang seseorang terlibat dalam
kegiatan organisasi yang berbeda pada saat bersamaan.
3) Manajer sebuah organisasi secara hierarkhis pada dasarnya bisa
dibedakan menjadi 3 kelompok – manajer tingkat atas, tingkat
menengah, dan tingkat bawah. Pengelompokan ini membawa
konsekuensi pada keterampilan yang harus dimilikinya. Misalnya,
manajer tingkat atas, karena skop yang dimanaj sangat luas dan
bervariasi, dituntut lebih banyak memiliki keterampilan konseptual.
Demikian sebaliknya, manajer tingkat bawah dituntut lebih memiliki
keterampilan teknikal karena skopnya yang relatif sempit. Meski
demikian, terlepas dari level manajerialnya, setiap manajer dituntut
memiliki keterampilan hubungan antarmanusia yang sama. Hal ini
disebabkan di manapun posisi seorang manajer dia pasti selalu
berhubungan dengan manusia lain – entah sebagai bawahan, atasan,
teman kerja atau pun relasi diluar organisasi. Tingginya interaksi
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.33

antarmanusia inilah yang menjadi alasan mengapa seorang manajer


dituntut memiliki keterampilan hubungan antarmanusia mengingat sekali
lagi manusia memiliki peran sentral dalam kehidupan sebuah organisasi.

R A NG KU M AN

KB I menjelaskan pengertian dan karakteristik organisasi. Hal lain


yang menjadi fokus perhatian KB I adalah dimensi-dimensi organisasi
dan arti penting organisasi bagi manusia. Disamping itu, KB 1 juga
menjelaskan peranan dan keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang
manajer dalam menjalankan kegiatan organisasi agar organisasi tersebut
mencapai tujuan-tujuannya. Secara umum, apa yang telah diuraikan di
depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai berikut:
1) Organisasi adalah unit sosial atau entitas sosial yang didirikan oleh
manusia untuk jangka waktu yang relatif lama, beranggotakan
sekelompok manusia – minimal dua orang, mempunyai kegiatan
yang terkoordinir, teratur dan terstruktur, didirikan untuk mencapai
tujuan tertentu dan mempunyai identitas diri yang membedakan satu
entitas dengan entitas lainnya.
2) Berangkat dari pengertian tersebut, organisasi mempunyai 5
komponen utama, yaitu:
a) organisasi adalah sebuah entitas sosial;
b) organisasi beranggotakan dua orang atau lebih;
c) organisasi mempunyai kegiatan yang terstruktur dan tersistem;
d) organisasi mempunyai tujuan, dan
e) organisasi mempunyai batas-batas yang bisa teridentifikasi.
3) Secara umum, karakteristik organisasi bisa dibedakan menjadi dua
dimensi, yaitu dimensi struktural dan kontektual.
4) Terlepas dari dimensi-dimensi organisasi, organisasi itu sendiri bisa
dipahami melalui sebuah metafora, yakni metafora gunung es yang
membedakan organisasi dari aspek formal dan informal.
5) Organisasi didirikan bukan tanpa tujuan. Tujuan terpenting dari
didirikannya organisasi adalah agar scare resources (sumber daya
langka) bisa diubah menjadi produk/jasa yang bernilai tambah
sehingga kebutuhan manusia bisa terpenuhi secara optimal.
6) Proses penciptaan nilai tambah ditempuh melalui tiga tahap, yakni
a) masukan (input);
b) proses transformasi; dan
c) keluaran (output).
1.34 Perilaku Organisasi ⚫

7) Pada umumnya, tujuan sebuah organisasi dinyatakan di dalam


“pernyataan misi organisasi”. Tujuan seperti ini biasanya disebut
sebagai tujuan official dan ditetapkan oleh stockholders. Sedangkan
tujuan operasional adalah tujuan yang ditetapkan oleh manajer
puncak sebagai bentuk operasionalisasi dari tujuan official.
8) Agar organisasi bisa berjalan seperti yang dikehendaki, diperlukan
seorang atau beberapa orang manajer yang memiliki peran
interpersonal, informasional, dan peran decisional (pengambilan
keputusan).
9) Sesuai dengan kedudukannya dalam hierarkhi organisasi,
keterampilan yang dimiliki oleh seorang manajer bervariasi.
Manajer yang menduduki posisi tertinggi dituntut untuk memiliki
keterampilan konseptual, sedangkan manajer di bawahnya dituntut
memiliki keterampilan teknis lebih baik. Sementara itu, di manapun
kedudukan seorang manajer, keterampilan hubungan antarmanusia
tampaknya tidak bisa dihindarkan.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Berikut ini adalah karakteristik sebuah organisasi, kecuali ....
A. sebuah entitas sosial
B. sekelompok orang yang bekerja bersama-sama
C. memiliki identitas diri
D. memiliki tujuan yang hendak dicapai

2) Yang termasuk dalam dimensi kontektual organisasi adalah ....


A. tujuan dan strategi organisasi
B. hierarki organisasi
C. rasio personel
D. formalisasi organisasi

3) Untuk menciptakan nilai tambah, organisasi melakukan aktivitas mulai


dari input, proses, dan output. Diantara elemen yang bisa dikelompokkan
ke dalam input adalah ....
A. keterampilan sumber daya manusia
B. pelanggan
C. kepuasan pelanggan
D. teknologi
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.35

4) Komponen informal organisasi meliputi komponen yang berkaitan


dengan manusia sebagai individu dan kelompok, diantaranya ….
A. diskripsi kerja
B. kebijakan sumber daya manusia
C. rentang kendali
D. politik dan kekuasaan

5) Berikut ini adalah keterampilan umum yang harus dimiliki seorang


manajer, kecuali ....
A. keterampilan konseptual
B. keterampilan hubungan antarmanusia
C. keterampilan teknikal
D. keterampilan mendamaikan perselisihan keluarga

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
1.36 Perilaku Organisasi ⚫

Kegiatan Belajar 2

Ruang Lingkup Studi


Perilaku Keorganisasian

K egiatan Belajar 1 mengajak mahasiswa untuk mempelajari gambaran


umum organisasi sebagai landasan untuk memahami studi perilaku
keorganisasian. Sedangkan pada KB 2 mahasiswa akan dijelaskan tentang
apa itu perilaku keorganisasian dan mengapa kita perlu mempelajari bidang
studi ini. Uraian awal tentang kedua pokok bahasan tersebut dimaksudkan
agar mahasiswa memahami dan mampu menjelaskan lingkup kajian studi
perilaku keorganisasian dan pentingnya mempelajari bidang studi ini
khususnya dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi,
dan kepuasan kerja karyawan.
Disamping kedua pokok bahasan di atas, mahasiswa juga akan
diperkenalkan dengan aspek-aspek penting lain dalam memahami studi
perilaku keorganisasian mengingat bahwa perilaku keorganisasian
merupakan bidang studi multidisiplin yang dinamis yang selalu berinteraksi
dengan perubahan lingkungan eksternal. Diantaranya penjelasan tentang
disiplin ilmu yang memberi kontribusi terhadap bangunan (construct) bidang
studi perilaku organisasi, bagaimana melakukan analisis terhadap studi
perilaku keorganisasian, dan sejarah, tren perkembangan, dan tantangan-
tantangan yang dihadapi studi perilaku keorganisasian dimasa datang.
Secara ringkas topik-topik penting yang akan menjadi pokok bahasan
dalam KB 2 adalah sebagai berikut:
1. Pengertian perilaku keorganisasian. Pokok bahasan ini akan menjelaskan
apa itu perilaku keorganisasian dan ruang lingkupnya.
2. Tujuan mempelajari studi perilaku keorganisasian. Pokok bahasan ini
bertujuan untuk menjawab pertanyaan mengapa kita perlu mempelajari
studi perilaku keorganisasian.
3. Kontribusi disiplin ilmu lain terhadap bidang studi perilaku
keorganisasian. Di sini akan dijelaskan beberapa displin ilmu yang
secara langsung membantu kita memahami studi perilaku
keorganisasian. Topik bahasan ini menjadi penting karena bidang studi
perilaku keorganisasian sebagai ilmu terapan yang interdisiplin.
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.37

4. Cara menganalisis perilaku keorganisasian. Dalam pokok bahasan ini


beberapa level analisis, seperti level individual, kelompok, organisasi
dan lingkungan eksternal akan didiskusikan dengan tujuan agar kita tidak
terjebak dalam kesimpulan-kesimpulan sempit seolah-olah studi perilaku
keorganisasian hanya bisa dianalisis melalui satu perspektif saja.
5. Tren perkembangan dan tantangan bidang studi perilaku keorganisasian
dimasa datang. Perilaku keorganisasian adalah bidang studi yang
dinamik yang selalu berinteraksi dengan perubahan lingkungan
organisasi. Karenanya, dengan topik bahasan ini kita bisa memahami
pengaruh faktor lingkungan terhadap perilaku manusia didalam
organisasi.

A. PENGERTIAN PERILAKU KEORGANISASIAN

Dalam bukunya Organizational Theory and Design (1992), Richard L.


Daft membedakan pengertian perilaku keorganisasian dari teori organisasi.
Teori organisasi adalah bidang studi yang membahas organisasi secara
makro, sedangkan perilaku keorganisasian adalah bidang studi yang
membahas organisasi secara mikro. Meski tampak adanya perbedaan
pengertian, bidang kajian teori organisasi dan perilaku keorganisasian
sebetulnya sama, yakni organisasi dan bahkan manusia didalam organisasi.
Namun demikian, keduanya merupakan bidang studi yang berbeda. Dalam
teori organisasi manusia hanya dibahas secara agregat sebab dalam bidang
studi ini unit analisisnya adalah organisasi secara keseluruhan (analisis
makro). Sedangkan dalam perilaku keorganisasian, manusia justru
menempati posisi sentral (analisis mikro). Di sini manusia akan diperlakukan
sebagai tempat berpijak untuk memahami organisasi secara keseluruhan.
Penjelasan yang hampir sama tentang perbedaan teori organisasi dan
perilaku organisasi juga dikemukakan oleh Keith Davis dan John Newstrom
(1989) dalam bukunya Human Behavior at Work. Kedua penulis ini
mengatakan bahwa perilaku keorganisasian adalah bidang studi yang
mempelajari bagaimana manusia berperilaku dan bertindak didalam
organisasi. Dalam hal ini Davis dan Newstrom lebih tegas dalam
mengartikan perilaku keorganisasian, yakni perilaku dan tindakan manusia
didalam organisasi. Dalam pandangan mereka, tanpa mengabaikan variabel-
variabel lain yang ikut mempengaruhinya, perilaku dan tindakan manusia
merupakan variabel utama yang mempengaruhi perilaku sebuah organisasi.
1.38 Perilaku Organisasi ⚫

Dari kedua penjelasan di atas, bisa dikatakan bahwa dalam bidang studi
perilaku keorganisasian, kita berupaya memahami organisasi dengan
perspektif manusia sebagai titik sentralnya. Penjelasan ini sekali lagi
menegaskan bahwa tema pokok dari perilaku keorganisasian adalah manusia.
Namun karena manusia itu sendiri, sebagai objek studi, bersifat
multiperspektif, maka tidak semua aspek yang berkaitan dengan manusia
akan menjadi tema pokok dalam bidang studi ini. Hanya aspek-aspek
manusia yang relevan dan terkait dengan organisasi saja yang menjadi pusat
perhatian bidang studi perilaku organisasi.
Secara umum, ada dua cara dalam memandang manusia didalam
organisasi. Pertama, manusia dipandang sebagai individu dan kedua manusia
dipandang sebagai bagian dari kelompok. Sebagai individu, manusia
mempunyai sifat dan karakter yang unik yang berbeda antara satu individu
dengan individu yang lain. Sampai batas-batas tertentu, sifat dan karakter ini
tidak berubah meski seseorang telah bergabung dengan organisasi dalam
jangka waktu lama. Kalau toh mengalami perubahan, hal itu tidak terjadi
dalam waktu pendek melainkan secara gradual dan memakan waktu yang
relatif lama. Sulitnya perubahan sifat dan karakter manusia ini dikarenakan
dalam diri manusia sudah terbentuk mental programming, atau lazim disebut
sebagai mind set, yakni pola pikir, perilaku, pola tindak, dan nilai-nilai
individu yang sebagiannya berasal dari faktor turunan (heredity) dan
sebagiannya lagi dibangun dari pengalaman masa lalu orang tersebut dan
lingkungan sebelum bergabung dengan organisasi. Variabel lingkungan yang
membentuk mind set seseorang misalnya lingkungan keluarga, teman
bergaul, dan tempat pendidikan.
Di sisi lain, ketika seseorang berinteraksi dengan orang lain dalam kurun
waktu yang cukup lama, mempunyai kegiatan sejenis dan mempunyai
orientasi yang sama sehingga mereka bisa saling berbagi pengalaman dan
harapan maka diantara mereka akan membentuk suatu sistem sosial yang
disebut kelompok. Sebuah kelompok, dengan demikian, terbentuk karena
masing-masing individu mempunyai kepentingan, orientasi dan harapan yang
sama. Oleh karena itu, mereka lambat laun membangun mental programming
yang bisa diterima oleh semua (atau paling tidak sebagian besar) anggota
kelompok. Mental programming yang terbentuk dalam sebuah kelompok
inilah yang disebut collective mental programming. Wujud dari collective
mental programming adalah terbentuknya norma perilaku kelompok. Sebagai
catatan, collective mental programming bukan merupakan penjumlahan atau
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.39

sekedar kumpulan dari individual mental programming sebab variabel yang


menentukan terbentuknya kedua mental programming berbeda.
Fungsi norma perilaku kelompok adalah sebagai pedoman berpikir,
berperilaku, dan bertindak diantara anggota kelompok. Fungsi lain adalah
sebagai faktor pembentuk karakteristik (identitas diri) kelompok yang
membedakan kelompok tersebut dengan kelompok lainnya. Dengan
demikian, dengan terbentuknya norma perilaku kelompok berarti jika ada
seorang anggota kelompok berperilaku atau bertindak di luar norma, maka
orang tersebut dianggap mempunyai perilaku dan tindakan menyimpang.
Konsekuensinya adalah orang tersebut bisa diberi sanksi sosial oleh
kelompoknya dan bahkan kadang-kadang bisa dikeluarkan dari
keanggotaannya dalam kelompok.
Dari penjelasan tentang kedudukan dan peranan manusia didalam
organisasi baik sebagai individu maupun sebagai kelompok, bisa dikatakan
bahwa perilaku sebuah organisasi sangat bergantung pada bagaimana
manusia didalam organisasi berperilaku dan bertindak. Namun, perilaku
organisasi tidak semata-mata dipengaruhi oleh kedudukan manusia sebagai
individu dan kelompok melainkan dipengaruhi pula oleh dimensi-dimensi
organisasi seperti struktur, proses, dan kultur organisasi. Disamping itu,
dimensi-dimensi organisasi ini, secara langsung maupun tidak, juga bisa
dipengaruhi oleh perilaku manusianya.
Oleh karena itu, yang menjadi titik sentral dalam pembahasan perilaku
keorganisasian bukan sekedar manusia sebagai individu, juga bukan sekedar
manusia dalam kedudukannya sebagai kelompok, tetapi termasuk saling
pengaruh antara manusia dengan aspek-aspek manusia yang relevan dengan
organisasi. Hal ini sejalan dengan pengertian perilaku keorganisasian, seperti
dikemukakan oleh Stephen Robbins sebagai berikut:

Organizational behavior is a field of study that investigates the impact


that individuals, groups, and structure have on behavior within
organization, for the purpose of applying such knowledge toward
improving an organization’s effectiveness

(Perilaku keorganisasian adalah bidang studi yang menginvestigasi


individu, kelompok dan struktur organisasi, dan dampaknya terhadap
perilaku didalam organisasi dengan harapan bahwa dengan menerapkan
pengetahuan tersebut efektivitas organisasi dapat ditingkatkan)
1.40 Perilaku Organisasi ⚫

Untuk memperjelas apa yang disampaikan Stephens Robbins, elaborasi


lebih lanjut dari definisi di atas adalah sebagai berikut. Pertama, perilaku
keorganisasian adalah sebuah bidang studi. Hal ini mengandung pengertian
bahwa perilaku keorganisasian merupakan suatu area tersendiri dengan
common body of knowledge yang terpisah dari bidang studi lain. Seperti telah
dijelaskan di depan misalnya, Perilaku Keorganisasian berbeda dengan teori
organisasi meski keduanya menelaah manusia didalam organisasi. Kedua,
sebagai bidang studi yang berdiri sendiri, maka ruang lingkup bahasannya
juga sangat spesifik. Dalam hal ini yang dipelajari bidang studi perilaku
keorganisasian adalah determinan perilaku manusia didalam organisasi baik
perilaku individu maupun perilaku kelompok. Jennifer George dan Gareth
Jones bahkan secara lebih tegas mengatakan bahwa disamping mempelajari
faktor-faktor yang mempengaruhi bagaimana seseorang sebagai individu dan
sebagai anggota kelompok berperilaku dan bertindak, bidang studi perilaku
keorganisasian juga mempelajari bagaimana sebuah organisasi mengelola
lingkungannya.
Ketiga, dalam mempelajari perilaku manusia dan perilaku organisasi,
bidang studi ini merupakan ilmu pengetahuan yang bersifat terapan (applied
science). Yang dimaksud dengan ilmu terapan disini adalah bidang studi ini
mencoba menerapkan pengetahuan-pengetahuan yang ada - termasuk teori,
konsep, dan aplikasinya, khususnya pengetahuan tentang manusia sebagai
individu, kelompok dan semua aspek yang melingkupinya dalam rangka
untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan meningkatkan kepuasan kerja
karyawan.
Dari penjelasan-penjelasan di atas akhirnya dapat disimpulkan bahwa
perilaku keorganisasian adalah suatu bidang studi terapan yang mempelajari
perilaku manusia didalam organisasi, baik manusia dalam kapasitasnya
sebagai individu maupun manusia sebagai kelompok, dan hubungan antara
manusia dengan variabel yang releven dengan organisasi dalam rangka untuk
meningkatkan efektivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Variabel-
variabel tersebut adalah dimensi-dimensi organisasi dan lingkungan
organisasi.

B. TUJUAN MEMPELAJARI PERILAKU KEORGANISASIAN

Seperti telah dijelaskan pada KB 1, ketika seseorang mendirikan sebuah


organisasi, tujuan akhirnya bukanlah sekedar berdirinya organisasi tersebut
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.41

melainkan agar ia bisa mencapai tujuan lain lebih efisien dan efektif. Di sisi
yang lain karena organisasi terdiri dari sekelompok orang di mana tidak
semua orang yang terlibat didalam organisasi tersebut ikut mendirikannya
(atau dengan kata lain, mereka semata-mata hanya sebagai
anggota/karyawan), bisa jadi keterlibatan mereka mempunyai alasan dan
tujuan tersendiri, yang berbeda dengan alasan didirikannya organisasi.
Adanya perbedaan kepentingan yang terjadi didalam organisasi, antara
kepentingan para pendiri/pemilik organisasi dengan kepentingan para
anggota organisasi merupakan salah satu alasan – kalau tidak bisa dikatakan
sebagai alasan utama mengapa kita mempelajari perilaku organisasi. Alasan
lain, seperti telah diungkap dalam penjelasan tentang metafora gunung es
adalah untuk menutup kelemahan ilmu manajemen yang cenderung lebih
menitikberatkan perhatiannya pada aspek formal organisasi, namun
mengabaikan aspek informal. Kalau lah dalam ilmu manajemen juga dikenal
manajemen sumber daya manusia tetap saja orientasinya lebih bersifat
formal. Dalam hal ini manusia seolah-olah hanya bagian dari sistem
organisasi yang selalu taat dengan ketentuan manajemen. Padahal dalam
kenyataannya, terlepas bahwa manusia bisa menjadi subjek maupun objek
organisasi, setiap individu pasti punya kepentingan yang berbeda. Disinilah
studi perilaku organisasi memainkan peranannya.
Dalam kegiatan sebuah organisasi, perbedaan kepentingan tersebut tidak
bisa dihilangkan begitu saja. Menghilangkan kepentingan salah satu pihak
justru bisa mengganggu jalannya organisasi dan salah satu atau bahkan kedua
belah pihak pasti menjadi korbannya. Sebagai contoh, jika kepentingan
pemilik organisasi terganggu atau dihilangkan (ditandai dengan buruknya
kinerja organisasi) dan akhirnya tujuan pendirian organisasi tidak tercapai,
misalnya karena karyawan hanya sekedar memperkaya diri dan hanya
menjadi penunmpang gratis (free riders), bukan tidak mungkin, cepat atau
lambat, organisasi tersebut akan mengalami kebangkrutan. Jika organisasi
harus menghentikan kegiatannya dan tidak bisa beroperasi lagi karena
bangkrut maka yang rugi bukan hanya pemilik organisasi, tetapi para
karyawan juga bisa kehilangan kesempatan memperoleh penghasilan,
menjaga status sosialnya atau mendapatkan promosi jabatan.
Sebaliknya, jika para pemilik organisasi hanya sekedar mementingkan
tujuannya dengan mengabaikan kepentingan para karyawan (ditandai dengan
menurunnya ketidakpuasan karyawan), misalnya karena organisasi terlalu
otoriter terhadap mereka atau reward systemnya terlalu rendah dibandingkan
1.42 Perilaku Organisasi ⚫

dengan organisasi sejenis, maka dampak yang paling sederhana adalah


rendahnya tingkat motivasi karyawan. Sedangkan dampak yang lebih luas
misalnya karyawan enggan berpartisipasi, tidak mempunyai rasa memiliki
terhadap organisasi, tidak memberi kontribusi bagaimana seharusnya
organisasi berbuat untuk masa depannya dan ujung-ujungnya terjadilah
kekeringan organisasi (organizational drift). Semua itu secara keseluruhan
bisa mengakibatkan organisasi tidak optimal atau bahkan gagal dalam
mencapai tujuan-tujuannya.
Pendek kata, menghilangkan atau mengabaikan salah satu kepentingan
dari orang-orang yang terlibat didalam organisasi hanya akan menyebabkan
gagalnya organisasi tersebut dan tujuan orang-orang yang terlibat didalamnya
tidak tercapai. Hal seperti ini seharusnya tidak terjadi jika kita memahami
dan mengelola perilaku manusia yang terlibat didalam organisasi serta
mengendalikan semua variabel yang relevan dengannya.
Dengan demikian, tujuan mempelajari studi perilaku keorganisasian
adalah agar kita, khususnya para manajer yang diberi mandat para pemilik
organisasi, bisa mendeskripsikan, menjelaskan dan memprediksi, dan
mengendalikan perilaku manusia didalam organisasi sehingga tujuan
didirikannya organisasi dan tujuan orang-orang yang terlibat didalamnya bisa
tercapai secara optimal.
Mendeskripsikan perilaku manusia. Tujuan pertama mempelajari
studi perilaku keorganisasian adalah agar kita bisa mengenali, mendiagnosis,
dan menjelaskan kejadian-kejadian, yang secara teratur dan prediktabel
terjadi dalam sebuah organisasi. Mengenali kejadian seperti ini sangat
bermanfaat bagi para manajer, sebab bisa digunakan untuk
mengidentifikasikan masalah, menjelaskan apa yang sedang terjadi dalam
sebuah organisasi dan menjelaskan apa yang seharusnya dilakukan para
manajer. Sebagai contoh, katakanlah sebuah organisasi membentuk komite
gabungan yang anggota-anggotanya terdiri dari kelompok pria dan wanita,
dan keduanya mempunyai kedudukan yang sama. Namun, jika usulan-usulan
dari anggota wanita, usulan yang brilian sekalipun, selalu ditolak dan
diabaikan anggota pria maka bisa diidentifikasikan dan dijelaskan apa
sesungguhnya yang sedang terjadi didalam organisasi tersebut. Bisa jadi
penolakan tersebut karena adanya bias jender atau adanya ketidaksetaraan
dalam memperlakukan karyawan.
Demikian juga, jika kita mendapati bahwa sebuah kegiatan ternyata lebih
produktif jika dikerjakan secara berkelompok daripada dikerjakan secara
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.43

individual maka dari hasil pengamatan tersebut kita bisa mengatakan bahwa
mendorong karyawan bersaing dengan sesama teman kerja merupakan upaya
yang sia-sia. Sebaliknya, mendorong mereka bekerja sama, dalam sebuah tim
kerja, justru bisa meningkatkan kinerja organisasi. Contoh-contoh ini sekali
lagi mengindikasikan bahwa mendeskripsikan apa yang sedang terjadi dalam
organisasi sekaligus bisa digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan
menjelaskan perilaku manusianya. Dengan demikian, para manajer bisa
mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan.
Menjelaskan dan memprediksi perilaku manusia. Tujuan kedua
mempelajari perilaku keorganisasian adalah untuk menjelaskan apa yang
sedang terjadi dalam organisasi dan, apa kemungkinan dan akibatnya dimasa
datang. Jadi tujuan kedua ini adalah untuk memprediksi masa depan
organisasi dengan menggunakan kejadian masa kini sebagai prediktornya.
Sebagaimana kita ketahui, organisasi umumnya didirikan bukan untuk jangka
pendek melainkan untuk jangka panjang bahkan, kalau mungkin, untuk
waktu yang tidak terbatas. Oleh karena itu, dalam kehidupan organisasi
tersebut pasti terjadi suatu pola aktivitas yang sifatnya ajeg. Artinya bahwa
pola yang sama juga bisa terjadi dan akan berlanjut di masa datang.
Disini, dengan demikian tujuan mempelajari perilaku keorganisasian
bukan sekedar memahami dan menjelaskan apa yang sedang terjadi pada saat
ini, tetapi juga bisa mengidentifikasikan faktor-faktor yang menyebabkan
mengapa pola aktivitas tersebut berjalan ajeg. Bagi para manajer,
pemahaman seperti ini dirasa sangat penting sebab dengan memahami apa
yang sedang terjadi bisa digunakan untuk mengantisipasi dan memprediksi
hal-hal yang sama yang mungkin terjadi di masa datang. Demikian pula
dengan mengacu pada pola kejadian sebelumnya, kita bisa mengambil
keputusan-keputusan penting yang berguna bagi organisasi di masa
mendatang sehingga jalannya organisasi bisa semakin stabil dan organisasi
bisa hidup lebih lama. Sebagai contoh, jika kita terus-menerus memotivasi
karyawan dengan uang sebagai alat pemicunya, maka bisa dipastikan bahwa
tanpa pemicu uang, di masa datang karyawan tidak akan mau berpartisipasi
dalam meningkatkan kinerja organisasi.
Mengendalikan perilaku manusia. Tujuan ketiga adalah
mengendalikan perilaku manusia didalam organisasi. Harus kita sadari bahwa
tidak semua perilaku manusia didalam organisasi selaras dan cocok dengan
kepentingan organisasi mengingat berkumpulnya beberapa orang didalam
organisasi berasal dari latar belakang keluarga, pendidikan, dan karakter yang
1.44 Perilaku Organisasi ⚫

berbeda. Disamping itu, mereka juga mempunyai kepentingan yang berbeda.


Oleh karena itu, perilaku manusia didalam organisasi harus dikendalikan
dengan pengertian perilaku yang disfungsional harus dicegah, dan
sebaliknya, prilaku yang diharapkan perlu didorong dan ditumbuh
kembangkan dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi.
Mengendalikan perilaku manusia bukan merupakan sesuatu yang tidak
mungkin mengingat bidang studi ini mempunyai berbagai macam teknik dan
bermacam-macam cara untuk melakukan intervensi terhadap perilaku
manusia. Demikian juga mengendalikan perilaku manusia bukan sekedar
mengawasi atau mengarahkannya, tetapi sekaligus, jika diperlukan,
mengubahnya manakala perilaku tersebut disfungsional. Sebagai contoh,
seorang karyawan yang biasa bekerja mandiri tentunya sangat baik bagi
pengembangan karir dirinya. Perilaku semacam ini juga memberi kontribusi
positif dalam pencapaian tujuan organisasi. Itu sebabnya dalam batas-batas
tertentu, perilaku ini juga sangat diharapkan dan mendapat dukungan dari
organisasi. Namun, jika kebiasaan kerja mandiri kemudian mengakibatkan
orang tersebut enggan membantu orang lain yang sedang menghadapi
kesulitan dalam bekerja (karena orang yang biasa kerja mandiri umumnya
mengharapkan orang lain juga bekerja mandiri), maka perilaku tersebut bisa
dianggap disfungsional dan harus diubah atau paling tidak harus
dikendalikan. Lebih-lebih, perilaku semacam ini semakin tidak pas jika
organisasi tempat mereka bekerja sangat menjunjung nilai-nilai kebersamaan
(collectivism) bukan nilai-nilai individualism.
Semua upaya mengendalikan perilaku manusia ini, sekali lagi, tujuannya
agar kinerja organisasi dapat tercapai dan disisi lain karyawan juga mencapai
tujuannya. Sayangnya, upaya organisasi mengendalikan perilaku manusia
seringkali menghadapi kondisi-kondisi yang dilematis. Misalnya, dalam
batas-batas tertentu bekerja sambil merokok bisa menurunkan kinerja
(produktivitas karyawan) dan tentunya merugikan organisasi secara
keseluruhan. Organisasi seharusnya mengendalikan perilaku yang demikian,
namun melarang karyawan merokok bukan pekerjaan yang sederhana karena
karyawan juga mempunyai hak-hak asasi yang harus dijunjung. Yang
menjadi pertanyaan sekarang adalah apakah merokok termasuk hak asasi
karyawan atau bukan. Oleh karena itu, mengendalikan perilaku karyawan
harus dilakukan secara hati-hati agar kedua belah pihak tidak merasa
dilanggar hak-haknya.
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.45

C. LEVEL ANALISIS DALAM STUDI PERILAKU


KEORGANISASIAN

Studi perilaku keorganisasian dapat dilakukan melalui tiga unit analisis


yang berbeda, yakni pada level individual, kelompok, dan organisasi.
Didalam sebuah organisasi, setiap kejadian bisa dianalisis melalui ketiga
level ini. Demikian juga, setiap perilaku yang kita amati dan jenis-jenis
masalah yang kita diagnosis sangat bergantung pada masing-msing level
tersebut. Sebagai contoh, jika terjadi perselisihan antara manajer quality
control (QC) dengan manajer pabrikasi, maka perselisihan ini bisa dianalisis
dari masing-masing level yang berbeda.
Pada level individual, misalnya, terjadinya perselisihan tersebut mungkin
karena kedua manajer tersebut mempunyai kepribadian yang berbeda,
akibatnya selalu terjadi miskomunikasi dan hubungan interpersonal keduanya
tidak berjalan lancar. Pada level kelompok, perselisihan tersebut mungkin
disebabkan masing-masing kelompok mempunyai sistem nilai dan norma
perilaku yang berbeda. Bagi departemen quality control, kualitas adalah
segalanya. Dalam pandangan mereka banyaknya jumlah produk tidak ada
artinya jika kualitasnya rendah. Departemen pabrikasi mungkin
berpandangan sebaliknya, yang penting adalah jumlah produk yang
dihasilkan meski ada sedikit yang cacat, sebab banyaknya jumlah produk
yang dihasilkan akan mendorong efisiensi organisasi. Perbedaan orientasi
inilah yang bisa jadi menjadi penyebab perselisihan kedua belah pihak.
Sedangkan pada level organisasi, perselisihan tersebut mungkin
disebabkan tidak sempurnanya hierarki dan sistem organisasi. Akibatnya,
persaingan antardepartemen di mana masing-masing departemen berusaha
menunjukkan bahwa departemennya mempunyai peranan yang lebih penting
dibandingkan departemen lain. Karena masing-masing departemen merasa
lebih superior dibanding departemen lainnya, akibat lanjutannya adalah
kedua belah pihak tidak pernah mencapai titik temu. Dalam konteks
organisasi, dengan demikian perselisihan ini bisa diatasi dengan mengubah
struktur atau hierarki organisasi.
Gambar 1.7 di bawah ini menunjukkan ketiga unit analisis sebagai dasar
untuk mendiagnosis perilaku manusia didalam organisasi.
1.46 Perilaku Organisasi ⚫

Lingkungan
Eksternal

Lingkungan
Eksternal

Gambar 1.7
Tiga Level sebagai Dasar untuk Menganalisis Perilaku Keorganisasian

Level individual. Pada level individual, setiap kejadian akan didiagnosis


berdasarkan perilaku individu. Sebagaimana telah kita ketahui, setiap orang
yang bergabung dengan organisasi, bersamanya dibawa pula kepribadian,
sistem nilai, dan sikap yang berbeda antara satu individu dengan individu
lainnya. Perbedaan ini tentu saja akan menyebabkan perilaku seseorang
berbeda dengan orang yang lain. Akibatnya, jika sebuah organisasi
katakanlah sebuah BUMN diprivatisasi maka reaksi karyawannya bermacam-
macam. Ada diantara mereka yang tidak peduli dengan perubahan status
perusahaan tersebut, tetapi ada juga yang mengalami stres berkepanjangan.
Ada yang bersikap posistif dan ada yang negatif. Semua reaksi ini tidak lain
karena masing-masing individu mempunyai kepribadian, persepsi, dan sikap
yang berbeda-beda.
Level kelompok. Meskipun sebuah kelompok terdiri dari beberapa
individu yang mempunyai tugas dan pekerjaan yang sama/sejenis dan
melaporkan pekerjaan tersebut kepada atasan yang sama pula, bukan berarti
perilaku kelompok sama dengan kumpulan dari perilaku individu.
Penyebabnya karena setiap kelompok mempunyai norma perilaku tersendiri
yang mereka bangun bersama dan diterima oleh setiap orang atau sebagian
besar anggota kelompok. Oleh karena itu, perilaku kelompok tersebut akan
terus dipertahankan - sebagai identitas diri mereka, dan disosialisasikan
diantara mereka selama kelompok tersebut masih eksis. Disisi lain mereka
akan menolak perilaku kelompok lain utamanya demi menjaga dan
melindungi eksistensi mereka. Sebagai contoh, usulan tentang mekanisasi
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.47

atau komputerisasi pembuatan produk barangkali akan memecahkan masalah


buruknya kualitas produk. Namun, upaya yang baik ini belum tentu mendapat
dukungan semua pihak. Bagi bagian quality control misalnya, komputerisasi
ini sangat mereka dukung karena dengan demikian akan mempermudah
pekerjaan mereka. Namun, bagi kelompok pekerja pabrik, usulan ini
barangkali tidak bisa diterima begitu saja. Penyebabnya karena ada
kecenderungan bahwa mekanisasi/komputerisasi akan berakibat terhadap
pengurangan tenaga kerja dan jika hal ini terjadi maka biasanya karyawan
bagian pabrik yang pertama-tama akan dikurangi. Oleh karena itu,
mekanisasi dianggap sebagai ancaman bagi kelompok pekerja pabrik.
Level organisasi. Organisasi adalah kumpulan dari individu, namun
seperti halnya dalam perilaku kelompok, kumpulan perilaku individu bukan
cerminan dari perilaku organisasi. Pada level ini semua kejadian yang terjadi
didalam organisasi akan dianalisis dalam konteks organisasi. Dalam hal ini,
dimensi-dimensi organisasi, seperti struktur, desain, dan kultur organisasi
akan dipahami sebagai determinan yang mempengaruhi perilaku individu dan
perilaku kelompok, dan secara keseluruhan akan berpengaruh terhadap
perilaku organisasi. Sebagai contoh, jika sebuah organisasi didesain sebagai
organisasi yang hierarkis dan tersentralisasi maka dalam kaitannya dengan
aliran informasi misalnya, bisa diperkirakan bahwa informasi akan mengalir
dari pimpinan puncak ke level organisasi paling bawah. Akibatnya,
pengambilan keputusan menjadi sangat lambat karena segala sesuatunya
harus diputuskan di atas. Demikian juga karena manajer level bawah tidak
pernah diberi kesempatan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan maka
manajer-manajer bagian bawah tersebut tidak pernah mengalami proses
pembelajaran sehingga kapabilitasnya rendah. Akibat lainnya, tingkat
partisipasi, rasa memiliki, dan kontribusi terhadap organisasi pun menjadi
rendah pula.
Lingkungan eksternal organisasi. Disamping level individual,
kelompok dan organisasi, lingkungan eksternal organisasi juga menjadi
variabel penting dalam menganalisis perilaku keorganisasian. Penyebabnya
karena manusia tidak bisa hidup dalam lingkungan yang terisolasi. Mereka
pasti berinteraksi baik dengan sesama dalam lingkup organisasi maupun
dengan mereka yang berada diluar organisasi. Oleh karena itu, kejadian-
kejadian dalam organisasi juga dipengaruhi oleh beberapa faktor yang berasal
dari luar organisasi. Atau dengan kata lain, faktor lingkungan eksternal
merupakan variabel penting yang tidak boleh diabaikan dalam memahami
1.48 Perilaku Organisasi ⚫

perilaku manusia dan perilaku organisasi. Sebagai contoh rendahnya


produktivitas kerja karyawan, mungkin bukan semata-mata karena karyawan
tersebut tidak suka bekerja, atau karena karyawan tersebut sedang
menghadapi masalah dengan karyawan lain atau karena fasilitas organisasi
yang tidak mencukupi, tetapi mungkin karena karyawan mengetahui bahwa
teman kerja dari perusahaan lain dengan pekerjaan yang sama memperoleh
penghasilan yang lebih tinggi. Contoh lain misalnya, tingginya turnover
karyawan bisa diartikan berbeda ketika kondisi perekonomian berbeda.
Ketika perekonomian sedang boom, tingginya turnover bisa diartikan bahwa
karyawan mempunyai banyak kesempatan bekerja di tempat lain. Sebaliknya
ketika perekonomian sedang jatuh, tingginya turnover mempunyai arti bahwa
organisasi tidak bisa menjaga stabilitas produksi sehingga jumlah karyawan
pun ikut terpengaruhi. Contoh-contoh ini sekali lagi menunjukkan bahwa
lingkungan eksternal organisasi bisa berpengaruh terhadap prilaku manusia di
dalam organisasi.

D. KONTRIBUSI DISIPLIN ILMU LAIN

Bidang studi perilaku keorganisasian pada dasarnya adalah domain


disiplin ilmu psikologi. Namun, karena disiplin ilmu psikologi mempunyai
keterbatasan dalam memahami dan menjelaskan perilaku manusia didalam
organisasi maka kontribusi disiplin lain dalam memahami perilaku manusia
tampaknya tidak bisa dihindarkan. Itulah sebabnya, perilaku keorganisasian
yang mulai berkembang sejak tahun 1960-an menjadi bidang studi yang
bersifat interdisiplin. Diantara disiplin yang cukup dominan dalam memberi
kontribusi terhadap perkembangan disiplin perilaku organisasi adalah:
psikologi, sosiologi, dan antropologi. Selain itu, disiplin lain yang ikut
memberi kontribusi disiplin ini diantaranya adalah Ilmu Politik, Sejarah dan
Ilmu Ekonomi.
Gambar 1.8 di bawah ini memberikan ilustrasi tentang disiplin ilmu yang
memberi kontribusi terhadap perkembangan disiplin perilaku keorganisasian.
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.49

Sumber: D.J. Charrington, 1989: 6

Gambar 1.8
Disiplin Ilmu yang Memberi Kontribusi Perilaku Keorganisasian

Psikologi. Psikologi merupakan salah satu disiplin ilmu yang memberi


kontribusi dan mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap
perkembangan bidang studi perilaku keorganisasian. Sebagai disiplin yang
sudah cukup tua - sudah berkembang sejak tahun 1800-an, perkembangan
ilmu psikologi sudah demikian maju dan menjadi semakin kompleks.
Implikasinya, sejak tahun 1900-an disiplin psikologi dibagi menjadi beberapa
subdisiplin diantaranya: psikologi ekperimen, psikologi sosial, psikologi
klinis, psikologi pendidikan, dan psikologi organisasi. Dari beberapa
subdisiplin dalam ilmu psikologi, subdisiplin psikologi organisasi inilah yang
menjadi induk bidang studi perilaku keorganisasian. Sebagai contoh,
beberapa topik seperti motivasi yang menjadi salah satu bahasan utama
dalam psikologi organisasi juga menjadi perhatian pada bidang studi perilaku
1.50 Perilaku Organisasi ⚫

keorganisasian. Demikian juga topik-topik lain seperti persepsi, sikap, dan


stres menjadi topik bahasan baik pada psikologi organisasi maupun pada
studi perilaku keorganisasian.
Kalau dilihat dari perspektif sejarah, tulisan Hugo Munsterberg
“Psychology and Industrial Efficiency” yang ditulis pada tahun 1913
barangkali bisa dikatakan sebagai awal kontribusi psikologi terhadap
perkembangan disiplin perilaku keorganisasian. Saat itu Hugo Munsterberg
misalnya menyarankan agar dalam menyeleksi para insinyur (dalam bidang
perkerataapian) dan operator telepon hendaknya para manajer
mempertimbangkan perbedaan kemampuan dan kepribadian satu individu
dengan individu lainnya. Tulisan Munsterberg tersebut dengan demikian
menjadi titik awal penerapan psikologi organisasi dalam konteks manajerial.
Sejak saat itu hingga sekarang peranan ilmu psikologi semakin meningkatkan
pemahaman kita dalam memahami bagaimana seseorang berperilaku di
dalam organisasi.
Sosiologi. Tidak beda dengan ilmu psikologi, sosiologi juga mempunyai
sejarah panjang yang berawal pada abad ke-19. Adalah Auguste Comte–
seorang filusuf Perancis yang saat itu berupaya mendesain dan
mengklasifikasikan kembali ilmu pengetahuan dengan memasukkan istilah
sosiologi sebagai bagian darinya. Oleh karena itu, Comte sering disebut
sebagai Bapak Sosiologi. Comte yakin bahwa fenomena sosial masyarakat
bisa diidentifikasi dan dijelaskan dengan ilmu pengetahuan sebab fenomena
tersebut tidak lepas dari hukum-hukum yang berlaku umum–bisa
digeneralisasi. Berdasarkan konsep dari Comte, sosiologi kemudian bisa
diartikan sebagai sebuah studi tentang sistem sosial dan hubungan
antarmanusia dalam masyarakat. Dalam kaitannya dengan pengembangan
disiplin perilaku keorganisasian, sosiologi bersama-sama dengan psikologi
organisasi juga memberi kontribusi yang sangat berarti khususnya yang
berkaitan dengan dinamika kelompok. Konsep tentang dinamika kelompok
yang akan dibahas pada Modul 5 sangat banyak dipengaruhi oleh teori sosial
dan hubungan sosial masyarakat dalam bidang studi sosiologi dan psikologi
organisasi.
Antropologi. Antropologi merupakan bidang studi yang mempelajari
hubungan antara manusia dengan lingkungannya. Sekelompok orang yang
tinggal bersama dalam kurun waktu yang cukup lama, disamping akan
membentuk sistem sosial tersendiri, juga akan berbagi pengalaman,
pengetahuan, ide, keyakinan, dan sistem nilai yang akhirnya menjadi
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.51

pandangan hidup bersama – common way of life. Pandangan hidup inilah


yang dijadikan tuntunan hidup yang dianggap benar sebagai dasar untuk
bertindak diantara mereka sehingga perlu dipertahankan. Oleh karena itu,
pandangan hidup tersebut akan diinternalisasikan diantara anggota komunitas
dan disosialisasikan kepada generasi berikutnya. Pandangan hidup seperti
inilah yang disebut sebagai budaya. Tidak berbeda dengan komunitas dalam
sebuah masyarakat, organisasi juga mempunyai pandangan hidup yang
biasanya diungkapkan dalam pernyataan visi dan misi organisasi. Pandangan
hidup dalam konteks organisasi seperti ini kemudian dikenal dengan istilah
budaya organisasi atau kadang-kadang disebut sebagai budaya korporat atau
budaya perusahaan. Sejak tahun 1970-an, budaya organisasi menjadi bagian
yang tidak terpisahkan dalam literatur perilaku keorganisasian.
Disiplin-disiplin lain. Disamping psikologi, sosiologi dan antropologi,
disiplin lain yang memberi kontribusi terhadap pengembangan disiplin
perilaku organisasi, antara lain ilmu politik, sejarah dan ilmu ekonomi.
Kontribusi Ilmu Politik dalam studi perilaku keorganisasian misalnya dapat
dijumpai pada bahasan tentang politik organisasi, kekuasaan, otoritas, dan
konflik. Topik-topik tersebut sangat populer dalam ilmu politik dan juga
mendapat perhatian yang sama dalam bidang studi perilaku keorganisasian.
Demikian juga Ilmu Sejarah sangat bermakna bagi studi perilaku
keorganisasian terutama jika kita ingin memahami perkembangan ilmu
manajemen dan organisasi. Dengan mempelajari sejarah manajemen dan
organisasi misalnya, kita dapat belajar mengenai pengalaman-pengalaman
masa lalu dari seorang atau beberapa orang yang berhasil atau gagal dalam
mengelola sebuah organisasi. Terakhir, dari Ilmu Ekonomi kita bisa
menerapkan beberapa model ekonomik dalam pengambilan keputusan,
khususnya ketika kita menghadapi beberapa alternatif pilihan. Dewasa ini,
behavioral science banyak menerapkan model-model ekonomik sebagai cara
untuk memahami perilaku manusia.

E. SEJARAH, TREN PERKEMBANGAN, DAN TANTANGAN


KE DEPAN BIDANG STUDI PERILAKU KEORGANISASIAN

1. Sejarah Singkat Perilaku Keorganisasian


Bisa dikatakan bahwa organisasi sesungguhnya sudah ada bersamaan
dengan kehadiran manusia di muka bumi. Namun sebagai bidang studi,
organisasi belum lama berkembang. Organisasi baru berkembang setelah
1.52 Perilaku Organisasi ⚫

masyarakat Eropa tidak tabu lagi pada kegiatan bisnis. Sejak saat itu
organisasi terus berkembang dan tingkat akselerasi perkembangannya mulai
memuncak pada pertengahan abad 18 saat terjadi revolusi industri di Inggris.
Itu sebabnya revolusi industri sering dijadikan tonggak untuk membedakan
organisasi modern dari organisasi tradisional.
Pada KB ini hanya akan dibahas perkembangan organisasi pasca revolusi
industri khususnya dalam kaitannya dengan perkembangan studi perilaku
keorganisasian. Dilihat dari sejarah perkembangannya, awal mula studi
perilaku keorganisasian terjadi pada saat Elton Mayo–seorang psikolog
dibantu tim peneliti dari Harvard University dan Yayasan Rockefeller pada
tahun 1927 dan 1932 melakukan penelitian di Western Electric Hawthorne
Plant yang berlokasi di Western Chicago dan Cicero, Illinois–sebuah
penelitian yang belakangan sangat populer dan melahirkan satu pendekatan
(mazhab) baru, yakni Human Relation Approach. Intinya, hasil penelitian ini
membantah mazhab yang berkembang sebelumnya (yang dikembangkan
Frederick Taylor) yang mengatakan bahwa manusia hanyalah sebagai faktor
produksi seperti halnya faktor produksi yang lain di mana hubungan sosial
manusia tidak boleh dibawa kedalam kehidupan organisasi. Mayo sebaliknya
mengatakan bahwa justru hubungan sosial manusia menjadi salah satu faktor
penting dalam meningkatkan produktivitas.
Meski human relation approach sering disebut sebagai fondasi bagi
studi perilaku keorganisasian, embrio dari bidang studi ini sesungguhnya
sudah ada sejak tahun 1913 ketika Hugo Munsterberg menulis “Psychology
and Industrial Efficiency”. Saat itu Hugo Munsterberg menyarankan agar
dalam menseleksi para insinyur (dalam bidang perkeretaapian) dan operator
telepon hendaknya para manajer mempertimbangkan perbedaan kemampuan
dan kepribadian masing-masing individu. Namun tampaknya saran
Muntersberg tidak banyak ditanggapi karena pada saat itu masyarakat
industri Amerika sedang dilanda euforia terhadap pendekatan scientific
management. Baru setelah Elton Mayo melakukan studi di Hawthrone Plant
para manajer mulai yakin bahwa dengan memberi perhatian terhadap peran
manusia bukan berarti mengorbankan produktivitas sebagaimana diajarkan
oleh Taylor. Sebaliknya, memberi perhatian terhadap karyawan sebagai
manusia, menciptakan suasana kerja yang bersahabat dan membiarkan para
karyawan membangun kelompok informal justru bisa menaikkan
produktivitas kerja. Dari sinilah mulai terjadi perubahan praktik manajemen
dan di sisi lain para akademisi terus menyempurnakan dan mengembangkan
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.53

konsep pendekatan human relation mengingat konsep yang dibangun Mayo


bukan tanpa kelemahan.
Selain penelitian Mayo, paling tidak ada 4 (empat) bidang studi lain
yang berkembang pada sekitar perang dunia kedua yang ikut membantu kita
memahami studi perilaku keorganisasian. Keempat bidang studi tersebut
adalah studi kepemimpinan, teori pengambilan keputusan, teori manajemen
terbuka (open system theory), dan teori kontijensi (contingency theory).
Studi kepemimpinan. Studi kepemimpinan merupakan studi yang
sudah cukup tua. Meskipun demikian, intensitas penelitian terhadap bidang
kajian ini mulai intensif setelah Amerika mengalami depresi ekonomi pada
awal tahun 1930-an. Pada mulanya kajian terhadap studi kepemimpinan lebih
menekankan pada kaitan antara kepemimpinan dengan kepribadian dan
karakter seseorang. Namun memasuki tahun 1940-an, pemahaman terhadap
konsep kepemimpinan mulai bergeser. Pemimpin yang berhasil bukan
semata-mata karena kepribadian dan karakter yang dimiliki seseorang, tetapi
juga karena hubungan baik antarindividu dengan posisi seseorang di dalam
organisasi.
Teori pengambilan keputusan. Menjelang perang dunia kedua, bidang
studi organisasi mulai menerapkan teknik matematik dan statistik sebagai
dasar untuk pengambilan keputusan manajemen. Teori sampling, teori
antrian, analisis peluang pokok dan desain eksperimen adalah sebagian dari
teori pengambilan keputusan yang mulai banyak dikembangkan dan
diterapkan pada studi organisasi dan manajemen pada periode tersebut.
Pengembangan teori ini berlanjut menjelang dan sesudah berakhirnya Perang
Dunia Kedua bersamaan dengan semakin meningkatnya permintaan barang-
barang konsumen. Pada kondisi semacam ini perhatian para manajer bukan
bagaimana mendorong konsumen membeli barang-barang yang mereka
produksi, melainkan bagaimana memenuhi permintaan tersebut dengan cara-
cara berproduksi secara efisien. Itulah sebabnya konsep operation research
yang sesungguhnya dikembangkan untuk membantu kegiatan operasi Perang
Dunia Kedua, secara cepat diaplikasikan pada kegiatan industri. Beberapa
metode kuantitatif yang banyak digunakan untuk membantu pengambilan
keputusan industri, antara lain game theory, pengendalian persediaan, linear
programming, probability theory, teori antrian, dan sampling theory.
Open system theory. Mulai tahun 1960-an kembali terjadi pergeseran
dalam cara memandang organisasi. Cara pandang ini disebut open system
theory karena organisasi dipandang sebagai sebuah sistem terbuka di mana
1.54 Perilaku Organisasi ⚫

setiap individu yang terlibat dengan organisasi, baik itu pekerja maupun
konsumen, bebas menentukan pilihan apakah harus tetap berhubungan
dengan organisasi atau meninggalkannya. Demikian juga organisasi itu
sendiri terbuka bagi lingkungan dan dalam batas-batas tertentu eksistensinya
akan dipengaruhi oleh lingkungan eksernal.
Contingency theory. Beberapa tahun setelah Henri Fayol
mengemukakan teori manajemen yang belakangan dikenal sebagai teori
manajemen klasik, masih ada anggapan bahwa teori tersebut berlaku secara
universal dan bebas nilai. Pada tahun 1950-an prinsip universalitas dari teori
manajemen klasik mulai menjadi pertanyaan serius. Pada periode tersebut
mulai muncul anggapan bahwa universalitas prinsip manajemen sangat
bergantung pada situasi yang mempengaruhinya. Prinsip ini disebut sebagai
contingency management yang menyatakan bahwa situasi yang berlaku pada
saat tertentu akan sangat mempengaruhi diterapkannya prinsip-prinsip
manajemen. Artinya manajemen sebuah organisasi tidak berlaku umum
namun sangat bergantung pada situasi di mana organisasi tersebut berada,
bergantung pada siklus kehidupan organisasi, dan bergantung pada orang-
orang yang bekerja pada organisasi. Berdasarkan prinsip kontingensi dan
didukung oleh open system theory, maka pemahaman terhadap individu,
organisasi, dan lingkungannya menjadi kebutuhan teramat penting yang tidak
bisa diabaikan. Dari sinilah studi tentang perilaku keorganisasian mulai
mendapatkan tempat baik di kalangan akademisi maupun praktisi.

2. Tren Perkembangan dan Tantangan ke Depan Studi Perilaku


Keorganisasian
Turbulensi perubahan lingkungan eksternal yang begitu tinggi yang
terjadi dalam beberapa dekade terakhir menyebabkan para manajer tidak bisa
lagi mengelola organisasi yang dipimpinannya secara tradisional layaknya
mengelola organisasi seperti pada tahun 1950-an dan 1960-an, ketika
lingkungan eksternal organisasi relatif masih stabil. Di masa mendatang
peranan para manajer dalam mengelola organisasi banyak mengalami
perubahan. Para manajer dengan demikian dituntut lebih inovatif, kreatif, dan
harus lebih adaptif agar organisasi yang dipimpinnya bisa survive dan
mencapai tujuan-tujuannya. Oleh karena itu, mereka dituntut untuk
melakukan desain ulang dalam mengelola organisasi yang dipimpinnya dan
orang-orang yang bekerja didalamnya. Hal ini misalnya secara eksplisit
dikemukakan oleh Sumantra Ghoshal dan Christopher Barlett dalam tiga seri
tulisannya yang dimuat dalam Harvard Business Review. Ghoshal dan
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.55

Barlett mengatakan bahwa seorang pimpinan puncak tidak bisa lagi berkutat
dan memberi perhatiannya semata-mata kepada masalah strategi organisasi,
tetapi sudah harus beralih kepada masalah penetapan tujuan organisasi.
Demikian juga, proses untuk mencapai tujuan harus lebih diprioritaskan
daripada semata-mata mempersoalkan struktur organisasi dan terakhir,
memperhatikan persoalan manusia lebih bermakna daripada sekedar
persoalan sistem organisasi.
Akibat dari perubahan-perubahan di atas, persyaratan untuk menjadi
seorang manajer dan keterampilan (skill) yang harus dimilikinya juga
mengalami perubahan. Sebagai contoh, dari simposium yang diselenggarakan
oleh Board of Director of American Society for Training and Development
misalnya disimpulkan bahwa sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang
eksekutif dimasa datang berbeda jika dibandingkan dengan sifat-sifat
eksekutif di masa lalu sebagaimana tampak pada Tabel 1.3 sebagai berikut:

Tabel 1.3
Sifat-sifat Eksekutif di Masa Lalu dan Masa Datang

Sifat-sifat Manajer Masa Lalu Sifat-sifat Manajer Masa Depan


Orang yang serba tahu. Pimpinan sebagai seorang pembelajar.
Memiliki visi domestik. Memiliki visi global.
Memprediksi masa depan berbasis masa Memiliki intuisi untuk masa depan
lalu. organisasi.
Memperhatikan kepentingan orang per Memperhatikan kepentingan institusi dan
orang. kepentingan orang per orang.
Manajer adalah satu-satunya orang yang
Memfasilitasi orang lain memiliki visi.
memiliki visi.
Semata-mata menggunakan kekuasaan. Menggunakan kekuasaan dan fasilitas.
Menetapkan tujuan dan cara-cara untuk Menitik beratkan terhadap proses
mencapainya. pencapaian tujuan.
Berada sendirian di atas. Menjadi bagian dari tim eksekutif.
Hanya sekedar mengikuti tata nilai yang Bisa menerima hal-hal yang bersifat
ada. paradoksal di tengah adanya keos.
Monolingual. Multikultural.
Lebih ditujukan agar memperoleh Lebih ditujukan agar memperoleh
kepercayaan dari komisaris dan pemegang kepercayaan pemilik, konsumen, dan
saham. karyawan.

Perubahan-perubahan dalam cara mengelola organisasi seperti tersebut


di atas sekaligus mengakibatkan perubahan dalam cara memahami perilaku
organisasi. Hal ini terjadi mengingat organisasi dan manusia didalam
1.56 Perilaku Organisasi ⚫

organisasi merupakan bagian dari ruang lingkup prilaku keorganisasian.


Kedepan, dengan demikian studi perilaku keorganisasian akan menghadapi
beberapa tantangan yang tidak bisa dihindarkan. Sebagaimana dikemukakan
Jennifer George dan Gareth Jones, studi prilaku keorganisasian menghadapi
beberapa tantangan, diantaranya:
a. Bagaimana mengelola sumber daya manusia sehingga organisasi
memperoleh keunggulan kompetitif.
b. Bagaimana mengembangkan etika dan tanggung jawab sosial organisasi.
c. Bagaimana mengelola perbedaan.
d. Bagaimana mengelola perilaku keorganisasian manakala sebuah
organisasi beroperasi dalam skala internasional.
e. Bagaimana mengelola perubahan teknologi yang kemungkinan
mempengaruhi tugas-tugas manajer dan para karyawannya.

3. Mengelola SDM Demi Keunggulan Kompetitif


Kemampuan sebuah organisasi menghasilkan produk dan jasa yang
diinginkan para konsumen pada dasarnya merupakan produk dari perilaku
seluruh anggota organisasi – perilaku pimpinan puncak organisasi (perilaku
sekelompok orang yang merencanakan strategi); perilaku manajer menengah
(perilaku sekelompok orang yang mengelola dan mengkoordinasikan sumber
daya organisasi dan sumber daya manusia); dan perilaku manajer lini dan
perilaku para pekerjanya (perilaku sekelompok orang yang secara langsung
menghasilkan produk/jasa).
Hampir dipastikan bahwa produk/jasa yang dihasilkan sebuah organisasi
tidak akan sampai ke tangan konsumen (konsumen tidak mau membeli
produk/jasa tersebut) jika produk/jasa tersebut tidak mampu bersaing dan
unggul dalam bersaing dengan produk/jasa sejenis lainnya. Jika hal ini terjadi
maka organisasi tersebut tidak bisa bertahan hidup dan apalagi berkembang.
Oleh karena itu, organisasi harus memiliki keunggulan kompetitif, misalnya
kegiatan operasinya efisien, kualitas produknya lebih baik, karyawannya
inovatif, kreatif, dan memiliki respon yang tinggi terhadap kebutuhan
konsumen. Semua itu bisa dicapai jika para manajer memahami peran
sumber daya manusia. Dengan studi perilaku keorganisasian dengan
demikian para manajer tertantang untuk mendesain sumber daya manusia
yang mempunyai keunggulan kompetitif.
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.57

4. Mengembangkan Etika dan Kesejahteraan Para Anggota


Organisasi
Tantangan kedua adalah bagaimana seorang manajer bisa
mengembangkan etika organisasi demi meningkatkan kesejahteraan pada
anggotanya. Etika adalah aturan – tertulis maupun tidak, keyakinan dan nilai-
nilai yang menegaskan apa yang dianggap benar dan dianggap salah. Dengan
demikian, etika adalah tata nilai yang berlaku dalam sebuah organisasi.
Perilaku manusia dan cara-cara yang ditempuh oleh seorang manajer dan
para pekerjanya ketika menghadapi suatu situasi tertentu, misalnya dalam
mencapai tujuan organisasi sangat bergantung pada bagaimana sebuah
organisasi membangun etika/tata nilainya.
Karena pentingnya etika organisasi, di masa yang akan datang sebuah
organisasi dituntut bukan sekedar bisa mencapai tujuan-tujuannya, tetapi
harus memperhatikan bagaimana tujuan-tujuan tersebut dicapai. Hal ini
berarti seorang manajer harus bisa menciptakan lingkungan kerja agar dalam
mencapai sesuatu tidak menggunakan pendekatan ends justify means – tujuan
menghalalkan cara, sebaliknya para manajer harus menciptakan lingkungan
kerja agar means justify ends – cara menentukan tujuan. Penciptaan
lingkungan seperti ini menjadi penting karena dengan semakin ketatnya
persaingan bisnis boleh jadi masalah etika menjadi terabaikan. Dengan
membangun etika organisasi disisi lain para manajer diharapkan dapat
meningkatkan kesejahteraan semua konstituen yang terlibat dalam kegiatan
organisasi yang dengan demikian memenuhi tanggung jawab sosial
organisasi.

5. Mengelola Perbedaan
Alasan didirikannya sebuah organisasi adalah untuk mencapai satu set
tujuan tertentu. Hal ini berarti tugas seorang manajer adalah mengarahkan
semua komponen organisasi agar tujuan organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya bisa tercapai. Disisi lain, untuk mencapai tujuan tersebut para
manajer harus merekrut dan mempekerjakan beberapa karyawan yang pada
tingkatan tertentu memiliki berbagai latar belakang yang tidak sama–
pendidikan, keahlian, etnik, suku, agama atau ras yang tidak sama.
Perbedaan-perbedaan ini akan semakin terasa dengan semakin kompleks dan
variatifnya kegiatan organisasi. Itulah sebabnya organisasi sering dikatakan
sebagai tempat berkumpulnya banyak orang dengan berbagai latar belakang.
1.58 Perilaku Organisasi ⚫

Meski arah tujuan organisasi adalah satu bukan berarti perbedaan-


perbedaan yang ada didalam organisasi harus dihilangkan. Sebaliknya,
seorang manajer harus bisa menyelaraskan dua kepentingan yang berbeda
sebab justru karena adanya perbedaan, organisasi menjadi semakin dinamik.
Itulah bentuk tantangan ketiga yang dihadapi oleh para manajer dimasa
datang, yakni bagaimana seorang manajer mengelola perbedaan (diversity)
yang terjadi dalam lingkungan kerja. Dan dengan memahami studi perilaku
keorganisasian dengan baik, para manajer diharapkan bisa mengatasi
tantangan di atas.

6. Mengelola Lingkungan Global


Sejak tahun 1980-an, bersamaan dengan perubahan tata lingkungan
bisnis dunia, para manajer dihadapkan pada tingkat persaingan yang begitu
tajam. Penyebabnya tidak lain karena setiap pelaku bisnis tidak hanya harus
bersaing dengan para pelaku bisnis dari dalam negeri, tetapi juga dengan para
pesaing dari luar negeri. “Ayam Goreng Suharti” misalnya yang semula
hanya bersaing dengan “Mbok Berek” dan penjual ayam goreng lokal
lainnya, sekarang harus bersaing juga dengan “KFC” atau “McDonald”. Hal
yang sama juga terjadi pada perusahaan minuman ringan yang dulu dikenal
dengan nama “limun”. Pada tahun 1970-an pasar minuman ringan dalam
negeri dikuasai oleh perusahaan limun lokal, namun dengan datangnya
“Coca-cola” dan “Pepsi cola” – dua raksasa yang menguasai pasar dunia,
hampir tidak ada perusahaan lokal yang bisa bertahan hidup. Penyebabnya,
sekali lagi, karena globalisasi.
Globalisasi dengan demikian tidak bisa dihindari dan tidak perlu
dipertentangkan lagi. Bagi para manajer, yang penting adalah mendesain
sumber daya manusia agar mereka sadar bahwa dalam menjalankan kegiatan
bisnis perilaku sebagai masyarakat global harus dimiliki oleh setiap anggota
organisasi. Inilah barangkali tantangan keempat yang dihadapi oleh studi
perilaku keorganisasian, yakni mengarahkan dan mengendalikan perilaku
manusia menuju ke masyarakat global.

7. Perubahan Teknologi
Tantangan kelima yang dihadapi studi perilaku keorganisasian adalah
perubahan teknologi yang terjadi sejak tahun 1980-an dari energy based ke
electronic based technology. Energy based technology yang dibangun sejak
revolusi industri menghasilkan mesin-mesin mekanistik yang mampu
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.59

menghasilkan mass product dengan tingkat standarisasi yang tinggi. Dari sisi
sumber daya manusia, mesin-mesin yang mekanistik ini ternyata
membutuhkan operator dengan kualifikasi terlatih, mempunyai keterampilan
dan pengetahuan yang spesifik. Akibatnya, sifat manusia lebih mekanistik
dan terkotak-kotak.
Ketika teknologi berbasis energi digantikan oleh electronic based
technology, terjadilah perubahan dalam pengelolaan organisasi. Teknologi
yang terakhir ini menghasilkan artificial intellegent machines dengan
sifatnya yang organik dan terintegrasi, memungkinkan orang untuk
berkomunikasi dan berinteraksi dengan lebih leluasa tanpa mengenal batas
ruang dan waktu dan menjadikan dunia seolah-olah menjadi semakin kecil
dan terintegrasi. Dari sisi perilaku manusia, mudahnya akses informasi
menjadikan umat manusia makin terbuka, makin tahu, makin cerdas, dan
makin menuntut dan cerewet.
Penjelasan di atas, sekali lagi menegaskan bahwa perubahan lingkungan
organisasi baik internal maupun eksternal menjadikan cara pengelolaan
organisasi juga mengalami perubahan. Hal ini berarti para manajer juga harus
mengubah gaya kepemimpinannya jika menghendaki organisasi yang
dipimpinnya bisa bertahan hidup dan terus berkembang. Disisi lain, bidang
studi perilaku keorganisasian sebagai bidang studi yang dinamik juga
mempunyai tanggung jawab untuk meredesain ulang pola perilaku manusia
di dalam organisasi sehingga perubahan-perubahan di atas bisa diantisipasi
dengan baik.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan apa yang Saudara ketahui tentang perilaku organisasi dan


mengapa studi perilaku organisasi perlu dipelajari dalam ilmu
manajemen?
2) Bagaimana seharusnya Saudara mempelajari perilaku organisasi?
3) Uraikan tren perkembangan studi perilaku organisasi di masa yang akan
datang!
1.60 Perilaku Organisasi ⚫

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Perilaku organisasi adalah suatu bidang studi terapan yang mempelajari


perilaku manusia didalam organisasi, baik manusia dalam kapasitasnya
sebagai individu maupun manusia sebagai kelompok; mempelajari
hubungan antara manusia dengan organisasi dan hubungan antara
organisasi dengan lingkungannya dalam rangka untuk meningkatkan
efektivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Bagi seorang
manajer, pemahaman terhadap hubungan-hubungan seperti ini bukan
merupakan pilihan melainkan sebuah keharusan karena berjalan atau
tidaknya kehidupan organisasi sangat ditentukan oleh manusia sebagai
pelaku dan penggerak utama organisasi. Atau dengan kata lain, jika para
manajer gagal memahami persoalan-persoalan di atas dikhawatirkan
organisasi tidak bisa mencapai tujuan yang diharapkan.
2) Perilaku organisasi dapat dipahami melalui tiga level analisis berbeda,
yakni level individual, kelompok, dan organisasi. Cara memahami
perilaku organisasi seperti ini bisa diartikan bahwa setiap kejadian yang
sama dalam sebuah organisasi bisa dianalisis dengan cara berbeda
tergantung pada level analisisnya. Hal ini bisa diartikan pula bahwa
setiap persoalan yang terjadi didalam sebuah organisasi tidak selalu
menuntut cara penyelesaian yang sama. Sebagai contoh, konflik antara
departemen pemasaran dengan departemen produksi boleh jadi
bersumber pada persoalan individu masing-masing, norma perilaku
masing-masing departemen atau tidak cocoknya struktur organisasi yang
menyebabkan kedua departemen selalu berselisih paham.
3) Meski dari dulu sampai sekarang esensi studi perilaku organisasi tidak
mengalami perubahan, namun lingkungan yang melingkupi keberadaan
organisasi justru banyak mengalami perubahan. Dewasa ini dan di masa
mendatang lingkungan organisasi sangat jauh berbeda dengan situasi
tahun 1960-an saat studi perilaku organisasi mulai dikembangkan.
Dewasa ini dan ke depan misalnya, teknologi informasi berkembang
pesat yang berakibat pada pola hubungan antarmanusia menjadi
demikian sederhana tidak harus melalui hubungan langsung, seperti pada
era sebelumnya. Demikian juga diversity – keragaman tidak lagi menjadi
hal yang menakutkan, tetapi justru dianggap sebagai aset perusahaan.
Semua ini tentunya berdampak pada pola perilaku karyawan yang tidak
ditemui pada periode sebelumnya. Bagi para manajer, semua perubahan
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.61

ini tentunya merupakan sebuah tantangan yang harus dihadapi.


Konsekuensinya, managerial skill mereka juga harus berubah.

R A NG KU M AN

Secara umum, KB 2 menjelaskan ruang lingkup studi perilaku


keorganisasian. Hal-hal penting yang menjadi fokus perhatian KB 2
adalah sebagai berikut:
1) Pengertian perilaku keorganisasian dan alasan mengapa perilaku
keorganisasian perlu dipelajari. Perilaku keorganisasian adalah
bidang studi terapan yang mengkaji hubungan antarmanusia didalam
organisasi baik manusia sebagai individu maupun sebagai anggota
kelompok, dan hubungan antara manusia dengan organisasi yang
semua itu diharapkan menjadikan organisasi semakin efektif dan
kepuasan kerja karyawan meningkat. Untuk itu, diharapkan perilaku
keorganisasian bisa mendeskripsikan, menjelaskan, dan
memprediksi, dan mengendalikan perilaku manusia didalam
organisasi.
2) Level analisis dalam studi perilaku keorganisasian. Dalam studi
perilaku keorganisasian setiap kejadian dapat dianalisis melalui tiga
unit analisis berbeda. Demikian juga setiap perilaku yang kita amati
dan masalah yang kita hadapi sangat bergantung pada ketiga unit
analisis tersebut. Unit analisis yang dimaksud adalah unit analisis
individual, kelompok dan organisasi. Disamping ketiga unit analisis
ini lingkungan eksternal juga menjadi faktor yang tidak bisa
diabaikan.
3) Perilaku keorganisasian adalah bidang studi multidisiplin dalam
pengertian bidang studi ini tidak bisa dianalisis hanya dengan
menggunakan satu bidang ilmu tertentu melainkan menggunakan
berbagai disiplin ilmu berbeda. Diantara bidang ilmu yang banyak
berkontribusi terhadap bidang studi perilaku organisasi adalah
psikologi, sosiologi, antropologi, politik, ekonomi, dan sejarah.
4) Bidang studi perilaku organisasi adalah bidang studi yang dinamis
yang selalu mengalami perkembangan sejalan perubahan lingkungan
yang melingkupinya. Oleh karena itu, sifat-sifat seorang manajer
harus berubah di masa datang karena menghadapi lingkungan
berbeda. Ke depan para manajer menghadapi tantangan baru,
misalnya menjadikan SDM sebagai aset yang kompetitif,
meningkatnya tuntutan tanggung jawab sosial perusahaan, tuntutan
1.62 Perilaku Organisasi ⚫

untuk mengakomodasi perbedaan, globalisasi dan semakin


dinamisnya teknologi informasi.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Berikut ini adalah tujuan mempelajari perilaku keorganisasian,


kecuali ....
A. mengendalikan perilaku manusia dalam kehidupan organisasi
B. menjelaskan dan memprediksi perilaku manusia dalam organisasi
C. menempatkan manusia sebagai obyek dalam kehidupan organisasi
D. memahami perilaku manusia agar tercipta efektivitas organisasi

2) Dalam mempelajari perilaku organisasi, manusia biasanya diperlakukan


sebagai....
A. objek
B. individu
C. bagian dari anggota kelompok
D. sosok yang menempati peran sentral dalam kehidupan organisasi

3) Perilaku keorganisasian merupakan bidang studi multidisiplin. Berikut


ini adalah disiplin ilmu yang memberi kontribusi terhadap
pengembangan perilaku organisasi, kecuali ....
A. ilmu ekonomi
B. ilmu politik
C. ilmu antropologi
D. semua jawaban benar

4) Konflik yang terjadi antara karyawan bagian penjualan dengan karyawan


bagian pengiriman barang sesungguhnya bisa diselesaikan dengan
menggunakan level analisis ....
A. individual
B. kelompok
C. organisasional
D. ketiga level analisis di atas bisa digunakan untuk menyelesaikan
masalah tersebut
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.63

5) Sifat-sifat seorang eksekutif di masa mendatang adalah sebagai berikut ....


A. orang yang serba tahu
B. bisa menerima hal-hal yang bersifat paradoks
C. memperhatikan orang per orang
D. hanya sekadar mengikuti tata nilai yang ada

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
1.64 Perilaku Organisasi ⚫

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1
1) B
2) A
3) B
4) D
5) D

Tes Formatif 2
1) C
2) D
3) D
4) D
5) B
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.65

Daftar Pustaka

Achmad Sobirin. 2000. “Privatisasi: Implikasinya terhadap Perubahan


Perilaku Manusia dan Budaya Organisasi”, Jurnal Siasat Bisnis, Vol. 1,
No. 5, hlm. 25 – 48.

Alan Wilkin. 1989. Creating Corporate Character. San Francisco: Jossey-


Bass.

B. Czarniazwska- Joerge. 1992. dalam bukunya Exploring Complex


Organization, Sage Publication.

Charles Perrow. 1979. Complex Organization: A Critical Essay, 2nd edition,


Dallas, Tex.: Scott, Foresman and Company.

David Cherrington.1989. Organizational Behavior: The Management of


Individual and Organizational Performance, Boston: Allyn and Bacon,
hlm. 12-13.

Donald Harvey and Donald Brown.1996. An Experiential Approach to


Organizational Development. Upper River Saddle: New Jersey, Prentice
Hall International edition., hlm. 207.

F. Landa Jocano. 1985. Toward Filipino Corporate Culture. Metro Manila,


Punlad Research House, hlm. 23.

Gareth Jones. 1995. Organizational Theory: Text and Cases, Reading Mass.:
Addison Wesley Publishing Company, hlm. 19.

Geert Hofstede. 1980. Culture’s Consequences: International Differences in


Work Related Values. Beverly Hill, CA: Sage Publication, hlm. 15–16.

Gerald Lenski and Jean Lenski. 1987. Human Societies: An Introduction to


Macrosociology, 5th edition, New York, McGraw Hill Book Company,
hlm. 24.
1.66 Perilaku Organisasi ⚫

Henry Mintzberg.1991. The Manager’s Job: Folklore and Fact, in Barry M.


Staw (editor), Psychological Dimensions of Organizational Behavior,
New York: Macmillan Publishing Company, hlm. 424-437.

Henry Lane and Joseph DiSteffano. 1992. International Management


Behavior, 2nd edition. Kent Publishing Company., hlm.50.

James McConnell. 1986. Understanding Human Behavior, 5th edition. New


York: CBS Publishing, pp.12-14. McConnell misalnya menjelaskan
bahwa perilaku manusia paling tidak bisa dilihat dari tiga sudut pandang:
biologis, intra-psychic, dan sosial/behavioral.

Jennifer M. George and Gareth Jones. 1999. Understanding and Managing


Organizational Behavior, 2nd edition, Reading Mass.: Addison Wesley,
hlm. 3.

John R. Schermerhorn, Jr. 1996. Management, 5th edition, New York: John
Wiley and Sons, Inc., hlm. 7.

John Kotter. 1997. Matsushita Leadership: Lessons from the 20 th Century’s


Most Remarkable Entreprenuer. New York: The Free Press.

Keith Davis and John Newstorm. 1989. Human Behavior at Work, 8th
edition. New York: McGraw-Hill Inc., hlm.5.

Martin Albrow. 1997. Do Organizations Have Feeling? London, Routledge,


hlm. 1.

Max Weber, 1864-1920, The Protestant Ethic and The Spirit of Capitalism,
reprint by Roxbury publishing company, 2nd edition; The Sociology of
Religion. 1993. Boston: Beacon Press; H.H. Gerth and C.W. Mills. 1946.
From Max Weber: Essays in Sociology, New Tork: Oxford University
Press.

Prithtviral Chattopadhyay. 1999. “Beyond Direct and Systematical Effects:


The influence of Demographic Dissimirality on Organizational
Citizenship Behavior”, Academy of Management Journal, pp. 273-287.
⚫ EKMA4158/MODUL 1 1.67

Robert Katz. 1974. Skills of an Effective Administrator, Harvard Business


Review, September-October, hlm. 90-102.

Richard L. Daft.1992. Organization Theory and Design, 4th edition,


Singapore: Info Access Distribution, PTE LTD., hlm. 7.

Stephen Robbins. 1996. Organizational Behavior: Concepts, Controversies


and Apllications, hlm. 4.

Stephen P. Robbins. 2000. Organizational Behavior: Concepts,


Controversies and Applications, 8th edition, Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall Inc., hlm. 8.

Sumantra Ghoshal and Christopher Barlett. 1995. Changing The Role of Top
Management: Beyond Structure to Process, Harvard Business Review.,
hlm. 63–71.

Vijay Sathe. 1985. Culture and Related Corporate Realities. Homewood


Illinois: Richard D. Irwin Inc.

Wren.1994. The Evolution of Management Thought, Joh Wiley and Son, Inc.,
hlm. 9.

Wahyudi Prakarsa. 1994. “Aspek Manajemen Umum dalam Pengelolaan


Perguruan Tinggi.” Makalah disampaikan pada Seminar Nasional:
Menuju Manajemen Perguruan Tinggi yang Efisien, Malang, 27-28 Juli
1994.
Modul 2

Dasar-dasar Perilaku Individu:


Hukum Perbedaan Individu
Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.

PE N DA H UL U AN

O rganisasi adalah tempat berkumpulnya beberapa orang (baca: karyawan)


yang berasal dari berbagai macam latar belakang. Mereka berasal dari
lingkungan keluarga, sosial, pendidikan, etnik, ras, agama, dan budaya
berbeda. Selain itu, kapabilitas, keahlian, karakter, kepribadian, tata nilai dan
sikap mereka juga berbeda. Demikian juga alasan atau motivasi seseorang
bekerja pada sebuah organisasi juga bermacam-macam. Meskipun pada
umumnya seseorang bekerja karena alasan ekonomi – untuk memperoleh
penghasilan demi menghidupi keluarga, tidak jarang sebagian dari mereka
bekerja karena sekedar menjaga status sosial atau menjaga harga diri, dan
beragam alasan lainnya.
Keragaman komposisi karyawan seperti gambaran di atas seringkali
ditanggapi secara berbeda oleh organisasi berbeda bergantung pada cara
pandang dan sikap masing-masing organisasi. Beberapa organisasi, terutama
pada masa lalu, menganggap perbedaan merupakan sumber persoalan
organisasi. Paling tidak ada kekhawatiran jika perbedaan tersebut pada
akhirnya akan mengganggu jalannya organisasi. Beberapa organisasi lainnya,
terutama yang beroperasi pada masa kini, berpandangan sebaliknya. Perbedaan
dianggap sebagai aset bagi organisasi. Pandangan ini didasarkan pada suatu
anggapan bahwa keberagaman dan perbedaan individu karyawan justru bisa
menciptakan kompetisi yang sehat dan ujung-ujungnya organisasi menjadi
semakin dinamis. Oleh karena itu, para manajer justru berupaya untuk
memahami dengan seksama dan mengakomodasi keragaman karyawan
(employee diversity) beserta perbedaan individual mereka (individual
differences).
Tren ke depan tampaknya keberagaman dan perbedaan individual
karyawan, cenderung diakomodasi. Meskipun demikian, harus disadari bahwa
mengelola keberagaman jauh lebih menantang dan lebih banyak membutuhkan
2.2 Perilaku Organisasi ⚫

energi dan perhatian. Terlepas dari itu semua, paling tidak ada dua alasan
mengapa keberagaman menjadi tren. Pertama, para manajer menyadari bahwa
perbedaan individual karyawan sesungguhnya bersifat alami. Setiap individu
secara natural pasti memiliki kekhasan yang membedakan dirinya dengan
orang lain. Kekhasan seperti ini biasa disebut sebagai hukum perbedaan
individu (law of individual difference). Hukum perbedaan individu juga
berlaku bagi kehidupan organisasi. Artinya perbedaan individu akan selalu
hadir ditengah-tengah kehidupan sebuah organisasi. Bisa dikatakan para
manajer tidak akan mampu menghilangkan sama sekali perbedaan tersebut.
Oleh karena itu, daripada menghabiskan waktu dan energi hanya untuk
meniadakan perbedaan namun hasilnya nihil, para manajer dituntut berpikiran
rasional, yakni lebih baik memanfaatkan perbedaan tersebut untuk
kepentingan organisasi.
Kedua, berbeda dengan masa lalu, dewasa ini lingkungan eksternal
organisasi cenderung mengalami gejolak/turbulensi yang sangat tinggi dan
mengalami perubahan setiap saat. Pendek kata, lingkungan eksternal
organisasi pada masa kini jauh lebih kompleks dan dinamis dibandingkan masa
lalu. Dalam lingkungan organisasi seperti ini, tidak bisa tidak, organisasi juga
dituntut untuk lebih fleksibel dan dinamis agar kelak di kemudian hari
organisasi bisa bertahan hidup dan berkembang. Dinamika organisasi seperti
ini hanya mungkin diraih jika orang-orangnya memiliki perbedaan dan juga
dinamis.
Mengingat bahwa perbedaan individu karyawan merupakan sebuah
keniscayaan dan manfaat bagi organisasi maupun bagi karyawannya jauh lebih
banyak maka yang harus dilakukan para manajer adalah pertama, para manajer
harus mampu mengelola perbedaan tersebut agar perbedaan tidak menjadikan
organisasi disfungsi melainkan memberi manfaat bagi organisasi itu sendiri
maupun bagi karyawannya. Kedua, para manajer juga harus menyadari bahwa
perbedaan individu karyawan akan berakibat pada perbedaan perilaku mereka
yang ujung-ujungnya, baik secara langsung maupun tidak langsung, pasti
memberi dampak positif dan dampak negatif bagi organisasi. Untuk
menghindari dampak negatif tentunya kemampuan para manajer dalam
mengelola perbedaan menjadi sebuah keharusan. Barangkali inilah tantangan
terbesar yang dihadapi para manajer untuk mengubah dampak negatif dari
perbedaan individu karyawan menjadi keunggulan organisasi.
Perbedaan perilaku individu karyawan yang bersumber pada hukum
perbedaan individual akan dibahas secara detail bukan hanya pada Modul 2,
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.3

tetapi juga Modul 3 dan Modul 4. Ketiga modul ini nantinya akan memotret
organisasi dari perilaku individu karyawan. Manusia (dalam hal ini karyawan)
akan dipotret dalam kedudukannya sebagai individu bukan sebagai bagian dari
kelompok. Atau dengan kata lain, level analisisnya adalah individual. Seperti
tampak pada Gambar 2.1, bahasan pada ketiga modul tersebut akan dimulai
dari uraian tentang perbedaan individu karyawan yang komponen-komponen
dasarnya terdiri dari: kepribadian dan kemampuan diri karyawan, di samping
nilai-nilai individu dan sikap karyawan (Modul 2). Sedangkan fokus perhatian
Modul 3 adalah persepsi karyawan yang akan dikaitkan dengan tingkat stres
karyawan. Terakhir, Modul 4 akan difokuskan pada teori dan konsep motivasi
kerja.

Perbedaan
individu:

Kepribadian
Kemampuan diri
Nilai-nilai individu
Sikap

Gambar 2.1
Implikasi Perbedaan Individu terhadap Perilaku
Individu Karyawan

Pokok bahasan pada Modul 2, seperti disebut di atas adalah perbedaan


individu karyawan, meliputi: kepribadian, kemampuan diri karyawan, nilai-
nilai individu dan sikap. Akibat dari perbedaan tersebut setiap orang memiliki
perilaku yang berbeda meski ia telah berinteraksi dengan orang lain dalam
sebuah organisasi dalam kurun waktu lama. Perbedaan perilaku tersebut
dengan sendirinya akan berpengaruh terhadap kinerja dan kepuasan kerja
masing-masing karyawan.
Modul 2 dibagi menjadi dua kegiatan belajar (KB), yaitu KB 1
menguraikan perbedaan individu karyawan terutama yang disebabkan
perbedaan kepribadian dan kemampuan diri. Sedangkan KB 2 menguraikan
perbedaan individu karyawan yang disebabkan perbedaan nilai personal dan
2.4 Perilaku Organisasi ⚫

sikap mereka terhadap pekerjaan dan organisasi serta implikasi manajerialnya.


Dengan selesainya Modul 2 mahasiswa diharapkan mampu memahami konsep
perbedaan individu karyawan dan sekaligus mampu menjelaskan implikasinya
terhadap perilaku individu karyawan dan kepuasan kerja mereka serta
implikasinya terhadap kinerja organisasi. Secara ringkas, tujuan pembejalaran
Modul 2 adalah mahasiswa mampu:
1. menjelaskan perbedaan individu melalui kepribadian;
2. menjelaskan pengertian kepribadian;
3. menjelaskan teori-teori kepribadian;
4. menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kepribadian;
5. menjelaskan dimensi kepribadian;
6. menjelaskan perbedaan individu berdasarkan perbedaan kemampuan diri;
7. menjelaskan perbedaan kemampuan diri – mental, emotional intelligence
dan fisik.
8. menjelaskan perbedaan individu berdasarkan perbedaan nilai-nilai
individual;
9. menjelaskan peran dan sumber nilai-nilai individual;
10. menjelaskan tipe nilai individual;
11. menjelaskan konflik nilai dan cara mengatasinya;
12. menjelaskan perbedaan individu melalui sikap kerja;
13. menjelaskan pengertian dan komponen sikap kerja;
14. menjelaskan hubungan antara sikap kerja dan perilaku individu;
15. menjelaskan cara mengubah sikap kerja;
16. menjelaskan dampak sikap kerja terhadap kepuasan kerja, komitmen
organisasi, dan keterlibatan kerja.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.5

kegiatan belajar 1

Kepribadian dan Kemampuan


Diri Karyawan

S ebut saja dua buah nama Ety dan Eny dan katakan juga bahwa keduanya
adalah saudara kembar. Seperti pada umumnya kembar-kembar yang lain,
mereka berdua seperti kata pepatah “bak pinang dibelah dua”. Secara fisik,
keduanya sulit dibedakan. Postur tubuh, warna kulit, raut muka maupun
potongan rambut keduanya sangat mirip. Bukan hanya itu, atribut-atribut yang
disandangnya (cara berpakaian misalnya), tingkah laku, cara bertindak dan
cara berjalan semakin memperkuat bahwa keduanya hampir tidak bisa
dibedakan. Oleh karena itu, siapapun yang tidak mengenal keduanya secara
dekat seringkali terkecoh. Misal ketika bermaksud menyapa Eny ternyata yang
disapa adalah Ety, atau sebaliknya.
Pertanyaannya adalah apakah betul bahwa Ety dan Eny sama sekali tidak
bisa dibedakan? Ternyata bisa. Disamping harus diakui adanya beberapa
kesamaan, dalam batas-batas tertentu keduanya juga berbeda. Bahkan,
sesungguhnya, keduanya lebih banyak perbedaannya daripada kesamaannya.
Jika kita tidak bisa membedakan mereka barangkali lebih disebabkan kita tidak
atau kurang mengenalnya. Sebaliknya, seandainya kita adalah orang tua,
suami, kakak, adik atau kerabat dekatnya, hampir pasti kita bisa mengenali dan
membedakan yang mana Ety dan yang mana Eny baik secara fisik maupun
dalam berperilaku. Boleh jadi Ety memiliki ciri-ciri yang tidak dimiliki Eny.
Misalnya, katakanlah Ety lebih memiliki kemampuan verbal sementara Eny
lebih kuat dalam kemampuan numeric. Demikian juga dalam berperilaku, Ety
barangkali lebih pendiam dibandingkan Eny. Alhasil, sesedikit apapun
keduanya tetap saja berbeda.
Ilustrasi di atas memberi gambaran bahwa sekalipun dua orang terlahir
kembar dan dibesarkan dalam keluarga yang sama, tetap saja masing-masing
memiliki kekhasan tersendiri yang membedakannya satu dari yang lain.
Apalagi jika keduanya tidak kembar, berasal dari keluarga dan lingkungan
yang berbeda dan masing-masing memiliki pengalaman hidup tersendiri, boleh
jadi akan lebih banyak ditemukan perbedaan dari kedua orang tersebut
daripada kesamaan-kesamaannya. Menyadari dan memahami kesamaan atau
sebaliknya perbedaan individual seseorang bukan hanya bermanfaat bagi
2.6 Perilaku Organisasi ⚫

kehidupan kita sehari-hari, tetapi juga manakala kita terlibat dalam kegiatan
organisasi.
Dalam kehidupan organisasi, memahami perbedaan-perbedaan tersebut
bisa jadi bermanfaat untuk memahami cara berpikir, cara seseorang
mengungkapkan perasaan atau keluh kesah (feelings) dan perilaku masing-
masing karyawan. Demikian juga perbedaan individual boleh jadi berpengaruh
terhadap tingkat kepuasan kerja, kinerja, tingkat stress, dan gaya
kepemimpinan seseorang. Selain itu, karena setiap hari para karyawan saling
berinteraksi maka saling memahami perbedaan masing-masing bukan saja
berguna bagi masing-masing karyawan, tetapi juga dapat digunakan para
manajer untuk meningkatkan efektivitas kerja organisasi.
KB 1 bermaksud menguraikan dan memberi penjelasan terhadap dua
pertanyaan pokok, yakni mengapa seseorang berbeda dan mengapa seseorang
sama dengan orang lain. Secara umum, perbedaan individual seseorang dapat
dikelompokkan menjadi dua kategori, yakni perbedaan karena kepribadian
(personality) dan perbedaan karena kemampuan diri (ability). Berdasarkan
penjelasan ini KB 1 dibagi menjadi dua subpokok bahasan. Subpokok bahasan
pertama menjelaskan pengertian, makna dan faktor-faktor yang
mempengaruhi kepribadian serta bagaimana kepribadian dan lingkungan kerja
mempengaruhi cara berpikir, cara seseorang mengungkapkan perasaan dan
perilaku seorang karyawan. Sementara itu, subpokok bahasan kedua
menguraikan perbedaan kemampuan (ability) seseorang. Termasuk dalam
pokok bahasan bagian kedua adalah uraian tentang jenis-jenis kemampuan
seseorang dan uraian tentang bagaimana kemampuan tersebut harus dikelola
secara baik agar menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi.

A. KEPRIBADIAN (PERSONALITY)

Hukum perbedaan individu – law of individual differences mengatakan


bahwa secara hakiki setiap orang itu berbeda. Perbedaan ini secara kasat mata
bisa dilihat dari perbedaan perilaku masing-masing individu. Tentunya banyak
faktor yang mempengaruhi perbedaan tersebut. Salah satunya, akan menjadi
fokus bahasan pada KB 1 ini adalah kepribadian seseorang. Untuk memahami
apa itu kepribadian dan bagaimana aplikasinya dalam kehidupan organisasi,
bahasan dimulai dari penjelasan tentang pengertian kepribadian sebagai
berikut.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.7

B. PENGERTIAN KEPRIBADIAN

Kurt Lewin, salah seorang pionir dalam bidang psikologi sosial,


mengatakan bahwa perilaku seseorang merupakan kombinasi dari kepribadian
dan lingkungan tempat orang tersebut tinggal dalam kurun waktu lama. Kurt
Lewin merumuskan teorinya kedalam satu formula:

B = f (P, E)

Di mana B adalah Behavior (Perilaku),


P adalah Personality (Kepribadian) dan
E adalah Environment (Lingkungan).

Formula bisa diinterpretasikan bahwa kepribadian seseorang merupakan


unsur penting pembentuk perilaku. Sebagai gambaran, kalau kita mendapati
orang yang selalu ingin sempurna dalam mengerjakan sesuatu (seorang
perfectionist), atau yang berperilaku sangat kritis yang selalu mempersoalkan
apa yang terjadi dalam organisasi, atau orang yang tidak sabaran, atau sangat
cerewet atau sangat intens dalam bekerja atau kadang-kadang kita juga
mempunyai teman kerja yang pemalu dan pendiam, teman kerja yang susah
diberi pengertian sementara teman kerja yang lain cukup mudah bergaul dan
sangat ceria dalam menghadapi pekerjaan, sangat boleh jadi perilaku orang-
orang tersebut dipengaruhi oleh kepribadian masing-masing yang berbeda.
Oleh karena itu, agar kita bisa memahami perilaku seseorang baik dalam
kehidupan sehari-hari maupun dalam organisasi, terlebih dahulu kita harus
memahami kepribadiannya. Atau bisa dikatakan bahwa hampir tidak mungkin
memahami perilaku seseorang jika kita tidak memahami kepribadiannya.
Secara definitif, kepribadian (personality) merupakan satu set
karakteristik dan kecenderungan-kecenderungan seseorang yang bersifat
permanen (tidak mudah berubah dalam jangka pendek) yang menjadikan orang
tersebut berbeda atau sama dengan orang lain dalam cara berpikir, cara
mengungkapkan perasaan dan berperilaku. Definisi ini pada dasarnya
menegaskan tiga hal penting tentang kepribadian. Pertama, secara individual
seseorang bisa sama atau berbeda dari orang lain bergantung dari karakteristik
dan kecenderungan-kecenderungan masing-masing individu. Kedua, sejalan
dengan apa yang dikatakan oleh Kurt Lewin, kesamaan atau perbedaan ini
2.8 Perilaku Organisasi ⚫

muncul ke permukaan dalam bentuk tindakan dan perilaku seseorang yang


bersifat konsisten dan persisten. Ketiga, karakteristik dan kecenderungan-
kecenderungan tersebut tidak mudah dipengaruhi oleh tekanan-tekanan sosial,
biologis, situasi atau momen-momen tertentu.
Dalam menjelaskan kekhasan seseorang, Jaffnee menggunakan istilah
“the law of individual difference – pada dasarnya orang itu berbeda” dan
perbedaan ini cenderung konsisten dan persisten. Meski dalam jangka pendek
kepribadian seseorang tidak banyak mengalami perubahan, bukan berarti
kepribadian seseorang sama sekali tidak bisa berubah. Kepribadian seseorang
masih bisa berubah utamanya karena faktor lingkungan. Namun, harus disadari
pula bahwa perubahan kepribadian seseorang tidak terjadi dalam jangka
pendek. Sebaliknya, perubahan tersebut terjadi dalam waktu yang relatif lama.
Sulitnya kepribadian seseorang berubah dalam waktu pendek memberikan arti
bahwa setiap orang memiliki kekhasan dan pola tersendiri (mind set) dalam
cara berpikir, cara mengungkapkan perasaan, dan cara pandang yang
membedakannya dari orang lain. Jadi, kepribadian pada dasarnya bersifat
dinamis tidak statis dalam pengertian kepribadian seseorang tetap mengalami
perubahan meski perubahan tersebut terjadi secara gradual. Uraian di bawah
ini akan menjelaskan dinamika kepribadian seseorang yang akan dimulai dari
pembahasan tentang teori kepribadian.

C. TEORI KEPRIBADIAN

Berbagai macam teori tentang kepribadian bisa dijumpai di berbagai buku


teks dan artikel-artikel ilmiah, baik yang dikembangkan oleh para filsuf pada
beberapa abad silam maupun oleh psikolog pada awal-awal abad 20. Dalam
KB ini akan dikemukakan 3 (tiga) teori kepribadian, yaitu conflict theory,
fulfillment theory, dan consistency theory. Ketiga teori ini bisa digunakan
sebagai dasar untuk menjelaskan perilaku seseorang atau paling tidak untuk
memprediksi reaksi seseorang terhadap stimulan-stimulan yang datang
kepadanya. Dari ketiga teori ini, masing-masing memiliki kelebihan dan
kelemahan tersendiri. Oleh karena itu, tidak bisa dikatakan bahwa teori yang
satu lebih unggul daripada teori yang lain.
Conflict Theory. Menurut teori konflik (conflict theory), manusia pada
dasarnya tidak bisa menghindarkan diri dan selalu berhadapan dengan dua
kekuatan berlawanan yang saling tarik-menarik. Oleh karena itu, agar tidak
terjebak kedalam salah satu kekuatan, seseorang dalam kehidupan sehari-hari
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.9

selalu berupaya untuk mengambil jalan tengah atau kompromi sehingga kedua
kekuatan tersebut bisa berjalan seimbang secara dinamik. Salah satu teori
konflik yang cukup populer dalam disiplin ilmu psikologi adalah
“psychoanalytic theory” yang dicetuskan oleh Sigmund Freud. Freud membagi
kepribadian menjadi tiga bagian atau sistem yang berbeda, yaitu “id”, “ego”
dan “superego”. Kata “id” yang berasal dari bahasa latin dan terjemahannya
dalam bahasa Inggris adalah “it”, diartikan sebagai energi psikis (sering
disebut sebagai libido) yang terletak jauh didalam alam bawah sadar pikiran
manusia (unconscious mind). Sebagai sumber energi, “id” tidak memiliki
struktur yang jelas, bekerja bukan dengan cara yang logis dan hanya berupaya
memenuhi kenikmatan-kenikmatan biologis sehingga “id” sering disebut
sebagai “tempat membaranya kenikmatan – cauldron of seething excitement”.
Menurut Freud, energi inilah yang berubah menjadi instinct atau dorongan
biologis yang secara tidak sadar (bersifat insting) dimanfaatkan bayi yang baru
lahir untuk memenuhi kebutuhan biologis, khususnya yang berkaitan dengan
pemenuhan fungsi tubuh manusia seperti stimulus sensual, agresi, eliminasi,
dan haus. Itulah sebabnya bayi yang baru lahir bisa bertahan hidup karena
secara biologis telah terprogram untuk mengeluarkan energi libido. Jika
seseorang telah dewasa biasanya bisa mengendalikan energi tersebut. Namun,
jika terjadi sebaliknya, “id” mendominasi kepribadian seseorang maka
sesungguhnya ia memiliki kepribadian anak-anak yang berorientasi untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan dirinya dan cenderung mementingkan diri
sendiri (selfish).
Karena “id” memberikan sifat kekanak-kanakan, mementingkan diri
sendiri dan impulsif, maka “id” bisa membantu seseorang bertahan hidup
hanya pada bagian pertama siklus hidup manusia. Selanjutnya, ketika
menginjak dewasa, seseorang mulai sadar bahwa kebutuhan yang harus
dipenuhinya bukan hanya kebutuhan biologis dan tidak sekedar mementingkan
diri sendiri. Orang dewasa mulai sadar bahwa dalam kehidupan yang
sebenarnya ada kebutuhan lain berasal dari luar dirinya yang juga harus
dipenuhi. Artinya, orang yang telah menginjak dewasa mulai sadar bahwa apa
yang ia inginkan belum tentu sama dengan tuntutan lingkungan. Dari sinilah
muncul tarik-menarik antara keinginan untuk memenuhi kebutuhan dirinya
dengan keinginan memenuhi kebutuhan yang berasal dari lingkungan. Oleh
karena itu, seseorang mulai berupaya mengendalikan diri dan membedakan
siapa dirinya dan siapa orang lain di luar dirinya dengan “ego” (consciuous
self). Ego adalah fungsi mental yang memungkinkan seseorang untuk
2.10 Perilaku Organisasi ⚫

menerima dan memberi alasan, membuat keputusan, menyimpan memori, dan


memecahkan berbagai macam persoalan. Ego inilah yang menjadi bagian dari
kepribadian seseorang setelah orang tersebut mengenal lingkungan di luar
dirinya.
Jika “id” dan “ego” masing-masing mendorong seseorang untuk
memenuhi kebutuhan dirinya dan menyadari adanya realitas hidup yang
berbeda dengan dirinya, maka ketika seseorang menjadi semakin dewasa
muncul kecenderungan lain, yakni berupaya untuk mengikuti aturan-aturan
yang berlaku di lingkungan masyarakat dan sekaligus berupaya untuk tidak
melanggarnya. Kecenderungan ini oleh Freud disebut sebagai “superego”
personality yang pada dasarnya merupakan pecahan dari ego. Superego
berkembang secara unconscious dan perlahan sejalan dengan kemampuan
seseorang untuk mengimitasi pikiran dan tindakan orang lain. Upaya meniru
biasanya dimulai didalam sebuah keluarga dan yang ditiru biasanya adalah
orang tuanya – ayah atau ibu, atau keduanya. Kecenderungan meniru orang
lain akan semakin tinggi ketika seseorang berinteraksi dengan orang yang lebih
dewasa di luar keluarganya. Dari sinilah seseorang tanpa sadar bisa mengambil
keputusan mana yang salah dan mana yang benar berdasarkan aturan-aturan
yang berlaku di masyarakat sekitar.
Yang menarik dari penjelasan tentang teori konflik, khususnya yang
disampaikan Freud adalah adanya tarik-menarik antara “id” yang bersifat
impulsive dengan ego dan superego yang membatasi keberadaan “id”. Tarik-
menarik ini terjadi karena biasanya perilaku impulsive tidak bisa diterima oleh
masyarakat umum. Oleh karena itu, agar perilaku impulsive seseorang bisa
diterima orang lain (masyarakat) maka ia akan melakukan upaya untuk
mempertahankan diri (self defense mechanism). Menurut Freud bentuk dari
defense mechanism tersebut adalah sebagai berikut:
1. Rasionalisasi (rationalization). Untuk membenarkan perilaku yang
dilakukannya, seseorang kadang-kadang melakukan pembenaran dengan
argumentasi yang rasional dengan harapan perilakunya yang compulsive
atau tidak rasional tersebut bisa diterima orang lain.
2. Proyeksi (projection). Untuk memproteksi diri sendiri dari tuduhan
perilaku yang tidak sepatutnya, seseorang kadang-kadang menimpakan
bahwa perilaku tersebut sesungguhnya bukan milik dirinya, tetapi milik
orang lain seolah-olah bukan dirinya yang menghendaki perilaku tersebut.
3. Represif (repression). Yang dimaksud dengan tindakan represif adalah
melupakan apa-apa yang mungkin bakal menyulitkan atau membuat malu
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.11

dirinya. Semua kenangan yang tidak menyenangkan serta merta dilupakan


begitu saja.
4. Identifikasi (identification). Cara lain yang juga dilakukan seseorang
adalah mengidentifikasikan dirinya dengan orang lain, khususnya yang ia
kagumi dan menggunakan citra positif orang lain tersebut sebagai dirinya.
5. Reaksi-Formasi (reaction-formation). Yang dimaksud dengan reaksi-
formasi adalah menyembunyikan motif sesungguhnya dengan melakukan
tindakan berlawanan. Sebagai contoh, jika kita pernah terkena kasus
narkoba maka untuk untuk menghilangkan citra buruk tersebut kita giat
terlibat dalam organisasi anti narkoba.
6. Sublimasi (sublimation). Sublimasi adalah proses mengekspresikan motif
yang tidak bisa diterima masyarakat dalam bentuk kegiatan yang bisa
diterima masyarakat. Sebagai contoh, mengekspresikan dorongan seksual
dalam bentuk surat-surat cinta atau puisi-puisi cinta yang secara umum
masyarakat bisa menerimanya.
7. Kompensasi. Melakukan upaya-upaya nyata untuk menutup kekurangan
atau kelemahan di satu sisi dengan sungguh-sungguh menjadi excellent di
bidang lain.

Fulfillment theory. Tidak seperti conflict theory yang menganggap


bahwa seseorang selalu dihadapkan pada dua kekuatan yang saling
berlawanan, fulfillment theory beranggapan sebaliknya. Menurut teori ini
setiap orang hanya memiliki satu kekuatan yang secara terus-menerus
mendorong orang tersebut untuk mencapai aktualisasi diri. Diantara penganut
teori ini, yang paling populer adalah dua orang psikolog klinis, yakni Carl
Rogers (1902 – 1987) dan Abraham Maslow (1908 – 1970). Sebagai psikolog
klinis, keduanya memberi perhatian terhadap perkembangan dan potensi diri
yang dimiliki manusia. Mereka yakin bahwa manusia sesungguhnya memiliki
kemampuan untuk menjadi sehat dan dapat menyesuaikan diri. Demikian juga
mereka yakin terhadap konsep aktualisasi diri di mana setiap orang mampu
memperbaiki kehidupannya dan memiliki kebebasan serta memiliki kapasitas
untuk tumbuh dan berkembang.
Menurut fulfillment theory, kepribadian seseorang yang secara konsisten
berupaya untuk mengembangkan diri sesungguhnya sejalan dengan tuntutan
masyarakat yang menghendaki hal yang sama. Seseorang akan merasa frustasi
sehingga perilakunya pun menjadi destruktif dan maladaptif jika kesempatan
untuk berkembang dihalang-halangi. Demikian juga jika seseorang merasa
2.12 Perilaku Organisasi ⚫

tidak berpengharapan, ia akan memperlakukan orang lain dengan cara yang


kurang baik. Sebaliknya, jika ia diperlakukan dengan baik maka ia akan
memberi apresiasi orang lain dan memperlakukan hal yang sama.
Consistency theory. Jika fulfillment theory menganggap bahwa setiap
orang memiliki inner capability untuk berkembang dan mencapai aktualisasi
diri, consistency theory tidak menganggap demikian. Teori ini mengatakan
bahwa kepribadian merupakan proses pembelajaran melalui pengalaman hidup
seseorang terhadap lingkungannnya. Artinya, terbentuknya kepribadian karena
seseorang berinteraksi dengan lingkungan dalam kurun waktu yang relatif
lama dan mencoba mengadopsi keinginan lingkungan dengan cara
mengembangkan sikap dan perilaku yang sejalan dengan keinginan
lingkungan tersebut.
Salah satu teori konsistensi (consistency theory) yang cukup populer
adalah “cognitive dissonance theory”. Kognitif bisa diartikan sebagai pikiran,
harapan, sikap, pendapat, dan persepsi seseorang. Menurut teori ini, manusia
memiliki keinginan untuk mempertahankan sikap, harapan, dan perilaku
secara konsisten. Oleh karena itu, jika terjadi penyimpangan, ia berusaha untuk
meminimalkan penyimpangan tersebut dengan cara mengubah sikap, harapan
atau perilakunya sejalan dengan tuntutan lingkungan. Teori yang lain,
cognitive theory – dikembangkan oleh George Kelly (1905 – 1966),
mengatakan bahwa manusia pada dasarnya seperti seorang ilmuwan yang
berupaya memahami dunia. Ia mengantisipasi kejadian, memprediksi, dan
mengendalikannya dengan cara mengintepretasikan realitas yang ada. Dengan
analog ini, Kelly mengatakan bahwa personal construct (konstruksi diri
manusia) digambarkan sebagai sebuah lensa yang digunakan untuk melihat
dunia. Perilaku seseorang, dengan demikian ditentukan oleh bagaimana ia
melihat kejadian di sekitarnya. Dari kejadian di sekitar inilah seseorang
membuat sintesa, memperbaiki diri, dan mengkonstruksi diri untuk
menyesuaikan diri dengan realitas kehidupan. Oleh karena itu, menurut Kelly
harapan seseorang dimasa datang jauh lebih penting dibanding pengalaman-
pengalaman masa lalu. Dengan kata lain, bagaimana pola seseorang
memandang masa depan akan menentukan kepribadian orang tersebut.

D. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPRIBADIAN

Jika perilaku seseorang ditentukan oleh kepribadian dan lingkungannya,


maka kepribadian itu sendiri dibentuk oleh dua faktor utama, yaitu faktor
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.13

keturunan (nature) dan pengalaman hidup (nurture). Disamping kedua faktor


tersebut, dewasa ini faktor ketiga – situasi juga mulai mendapat perhatian.
1. Faktor Keturunan. Istilah lain dari keturunan, khususnya yang biasa
digunakan etnis Jawa adalah bibit. Istilah ini sering digunakan dalam
pesan-pesan yang biasa diberikan orang tua kepada anaknya, misal ketika
Si Anak hendak mencari pasangan hidup “Kalau kamu hendak memilih
pasangan hidupmu, lihat dulu bibitnya apakah berasal dari keluarga dan
keturunan yang baik.” Ungkapan lain yang sering kita dengar yang juga
menggambarkan hubungan orang tua dan anak adalah “like father like son
– anak dan bapaknya sama saja”. Kedua ilustrasi di atas menggambarkan
bahwa secara natural sesungguhnya hubungan antara orang tua dengan
anak tidak pernah terputus. Jalinan hubungan ini secara biologis bisa
dilacak melalui hubungan darah keduanya. Setiap anak selalu membawa
gen orang tuanya. Pewarisan gen ini secara behavioral menyebabkan
seorang anak cenderung memiliki karakter orang tuanya entah itu karakter
bapak atau ibu bergantung gen mana yang lebih dominan.
Penjelasan di atas memberi gambaran bahwa faktor keturunan akan
berpengaruh terhadap karakter yang pada gilirannya akan mempengaruhi
pula kepribadian seseorang. Penjelasan ini sekaligus menegaskan bahwa
sejak lahir seseorang sesungguhnya telah memiliki kepribadian.
Sumbernya tidak lain adalah kepribadian orang tuanya. Jika kita kembali
pada contoh di atas (berkaitan dengan etnis Jawa), meski orang Jawa tidak
secara eksplisit mengatakan bahwa keturunan yang baik adalah
kepribadian yang baik, secara implisit yang dimaksudkan dengan
keturunan atau bibit adalah kepribadian. Demikian juga dalam contoh dua
saudara kembar – Ety dan Eny, jika keduanya memiliki kepribadian yang
sama boleh jadi karena secara biologis mereka memiliki gen yang sama
yang berasal kedua orang tuanya, entah itu gen Bapak atau Ibu. Penjelasan
ini sekali lagi menunjukkan bahwa faktor keturunan merupakan salah satu
faktor penting yang mempengaruhi kepribadian seseorang.

2. Faktor Pengalaman Hidup. Faktor kedua yang mempengaruhi


kepribadian adalah pengalaman hidup (nurture) seseorang. Sebagaimana
kita ketahui, tidak seorang pun bisa tinggal dalam ruang isolasi.
Sebaliknya, ia hidup dalam lingkungan terbuka, baik dalam lingkungan
keluarga, tempat tinggal, sekolah atau tempat kerja. Akibatnya, seseorang
tidak bisa menghindar untuk tidak berinteraksi dengan sesama. Dari
2.14 Perilaku Organisasi ⚫

situlah ia menimba pengalaman hidup dan pada gilirannya pengalaman


hidup tersebut secara gradual bisa mengubah kepribadian seseorang.
Kembali kepada contoh dua saudara kembar Ety dan Eny, ketika keduanya
masih anak-anak dan tinggal bersama kedua orang tuanya, kepribadian
mereka seperti telah disebutkan pada poin 1 (faktor keturunan) boleh jadi
pada mulanya sangat dipengaruhi faktor keturunan. Namun, bukan berarti
kepribadian keduanya semata-mata dipengaruhi oleh faktor tersebut.
Faktor lingkungan juga bisa mempengaruhi kepribadiannya. Hal ini
misalnya ditegaskan oleh George and Jones yang merujuk pada penelitian
Tegellen, dkk. Penelitian ini mengungkapkan bahwa 50% dari sampel
(sampelnya tidak lain adalah dua orang kembar) yang sejak lahir sudah
terpisah dan dibesarkan pada keluarga yang berbeda, misalnya karena
salah satunya diadopsi keluarga lain, ternyata menunjukkan kepribadian
yang berbeda. Perbedaan ini disebabkan karena keduanya memiliki
pengalaman hidup yang berbeda.

3. Faktor Situasi. Faktor ketiga adalah situasi atau konteks. Berbeda dengan
dua faktor pertama yang dianggap sebagai sumber terbentuknya
kepribadian seseorang, situasi atau konteks justru seringkali menjadi tabir
yang menutupi kepribadian seseorang. Meski telah dikemukakan bahwa
kepribadian seseorang tidak mudah berubah, namun pada saat-saat
tertentu kadang-kadang seseorang tidak berperilaku sebagaimana
biasanya. Kepribadian asli yang menjadi dasar berperilaku seolah-olah
tergantikan oleh kepribadian lain. Penyimpangan kepribadian seperti ini,
biasanya bersifat temporer, disebabkan konteks atau situasinya memang
menuntut orang tersebut berperilaku demikian. Atau dengan kata lain,
kepribadian seseorang terkadang tertutupi oleh konteks atau situasi yang
melingkupi perilaku seseorang. Sebagai contoh, pada saat semangat atau
gairah kerja (mood) seseorang sedang tinggi sifat suka marah pada orang
lain yang biasanya ditunjukkan orang tersebut boleh jadi tidak muncul ke
permukaan. Ia terkesan sangat ramah dan bersahabat. Demikian juga
ketika seseorang sedang diwawancarai untuk suatu pekerjaan, ia akan
menutupi perilaku yang sebenarnya karena ada kekhawatiran jika
menunjukkan kepribadian yang sesungguhnya bisa jadi dia tidak akan
mendapat pekerjaan tersebut. Kedua contoh ini sekali lagi memperkuat
pernyataan bahwa kepribadian seseorang pada dasarnya bersifat dinamis.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.15

E. DIMENSI KEPRIBADIAN

Di depan telah diuraikan bahwa kepribadian merupakan salah satu


determinan yang menentukan pola pikir seseorang, cara seseorang
mengungkapkan emosi (berkeluh kesah) dan pola perilakunya. Oleh karena
itu, agar kita bisa mengidentifikasi kepribadian seseorang dan juga bisa
membedakannya dengan kepribadian orang lain maka kita perlu memahami
dimensi-dimensi kepribadian. Salah satu cara untuk memahami kepribadian
seseorang adalah dengan memahami watak, karakter, atau sifat bawaan orang
tersebut. Dalam literatur-literatur psikologi khususnya yang berbahasa Inggris,
istilah watak, karakter atau sifat digunakan satu istilah umum, yaitu traits.
Traits diartikan sebagai komponen kepribadian yang menjelaskan
kecenderungan seseorang dalam cara berpikir, cara mengungkapkan perasaan,
dan berperilaku. Penelitian-penelitian yang berkaitan dengan karakter manusia
telah dilakukan berulang-ulang utamanya karena jenis watak/karakter/sifat
manusia jumlahnya cukup banyak. Salah satu contohnya, dalam sebuah studi
ditemukan tidak kurang dari 17.953 jenis watak atau karakter manusia.
Namun, karena hampir tidak mungkin menjelaskan perilaku manusia
berdasarkan sekian banyak karakter tersebut, upaya penyederhanaan dan
pengelompokkan karakter tersebut dilakukan pada studi lanjutan. Hasilnya
menunjukkan bahwa hanya ada 16 karakter utama yang secara konsisten
menjadi prediktor perilaku manusia, selebihnya hanya bersifat artifisial.
Keenam belas karakter tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.1 berikut ini.

Tabel 2.1
Enambelas Sifat Manusia

1 pendiam, tidak ramah v.s. ramah, mudah bergaul


2 kurang cerdas v.s. cukup cerdas
3 sangat berperasaan v.s. stabil secara emosional
4 patuh v.s. dominan

5 serius v.s. riang gembira


6 bijaksana v.s. mendengarkan kata hati
7 takut v.s. berani, suka petualangan
8 keras kepala v.s. sensitif
9 mudah percaya v.s. mudah curiga
10 praktis v.s. imaginatif
2.16 Perilaku Organisasi ⚫

11 terus terang, jujur v.s. licik


12 percaya diri v.s. mudah kuatir
13 konservatif v.s. suka mencoba-coba
14 bergantung pada kelompoknya v.s. mandiri
15 tidak terkendali v.s. mengendalikan diri
16 rileks v.s. bergejolak

F. THE BIG FIVE MODEL OF PERSONALITY

Salah satu dimensi kepribadian yang konsepnya dibangun berdasarkan


keenambelas karakter utama manusia seperti tersebut di atas adalah “the big
five model of personality – lima besar model kepribadian manusia” yang terdiri
dari: openness to experience, conscientiousness, extraversion, agreebleness
dan neuroticism, biasa disingkat OCEAN. Kelima dimensi ini masing-masing
memiliki komponen yang spesifik. Extraversion misalnya terdiri dari
komponen-komponen, seperti percaya diri (emosinya positif), mudah
bersosialisasi dan memiliki kehangatan (tidak menjemukan) ketika
berinteraksi dengan orang lain. Secara umum, komponen dari masing-masing
dimensi kepribadian di atas adalah sebagai berikut:

1. Openness to Experience
Openness to experience merupakan dimensi kepribadian yang
menggambarkan perilaku seseorang yang cenderung terbuka, bisa menerima
berbagai macam stimuli, mempunyai keinginan yang luas, dan berani ambil
risiko. Agar perilaku seperti ini bisa menjadikan seseorang berhasil dalam
menjalankan kegiatannya maka organisasi atau perusahaan tempat mereka
bekerja harus bisa menghilangkan hambatan-hambatan yang mungkin
mengganggu upaya mereka. Itulah sebabnya, seseorang dengan tingkat
openness to experience yang tinggi biasanya lebih suka mendirikan usaha
sendiri karena dengan usaha milik sendiri diyakini bahwa dirinya bisa
berinovasi, bisa mengambil risiko, dan mengurangi hambatan-hambatan yang
mungkin akan ditemui jika mereka bekerja pada perusahaan besar yang telah
mapan.

2. Conscientiousness
Conscientiousness adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan
sejauh mana seseorang bertanggung jawab, teguh, dapat dipercaya dan
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.17

berorientasi pada hasil. Seseorang dengan tingkat conscientiousness yang


tinggi pertanda bahwa orang tersebut sangat disiplin dalam menjalani
hidupnya. Kedisiplinan ini didasari oleh suatu keinginan agar kelak bisa
menghasilkan sesuatu. Sebaliknya, seseorang dengan tingkat
conscientiousness yang rendah pertanda bahwa orang tersebut tidak terarah
dan tidak disiplin. Conscientiousness merupakan dimensi kepribadian yang
cukup penting untuk memprediksi kinerja seseorang. Dengan tingkat
conscientiousness yang tinggi, seseorang diyakini memiliki kinerja yang baik
karena dalam upayanya untuk menghasilkan sesuatu ia akan terus melakukan
usaha tanpa mengenal lelah.

3. Extraversion
Extraversion sering juga disebut positive affectivity adalah dimensi
kepribadian yang menggambarkan seseorang yang percaya diri atau asertif
karena memiliki pengalaman emosional positif sehingga tidak berprasangka
jelek – baik terhadap dirinya, orang lain maupun terhadap lingkungan sekitar;
mudah bermasyarakat dan hangat dalam bergaul karena cenderung berbicara
aktif. Seseorang dengan tingkat extraversion yang tinggi dengan demikian
cenderung berpandangan positif baik terhadap dirinya maupun terhadap orang
lain dan lingkungan masyarakat sekitar. Dalam bahasa sehari-hari, orang
seperti ini sering disebut sebagai extravert (atau kadang disebut extrovert).
Seorang extrovert biasanya ramah, menarik, dan mudah bergaul. Sebaliknya,
seorang introvert (memiliki tingkat extraversion yang rendah) adalah orang
yang hampir tidak pernah memiliki pengalaman baik dan oleh karenanya
cenderung menjaga jarak dengan orang lain (tidak mudah bergaul). Dalam
lingkungan organisasi tempat kerja, seorang extravert biasanya memiliki
semangat kerja yang baik, merasa puas dengan pekerjaannya, berpandangan
positif terhadap organisasi tempat kerja, dan mudah bergaul dengan teman
kerja. Karena sifat-sifatnya yang demikian, seorang extravert cocok untuk
pekerjaan-pekerjaan yang menuntut banyak berhubungan dengan orang lain.
Pekerjaan tersebut antara lain: bagian penjualan, customer relation, dan public
relation.

4. Agreebleness
Agreebleness adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan apakah
seseorang secara natural perilakunya baik, cukup mudah berteman dengan
orang lain (kooperatif) dan percaya kepada orang lain. Jika seseorang secara
2.18 Perilaku Organisasi ⚫

umum sangat disukai orang lain, cenderung memiliki tingkat kepedulian yang
tinggi kepada orang lain dan berpengaruh terhadap orang lain, pertanda bahwa
orang tersebut memiliki tingkat agreebleness yang tinggi. Sebaliknya, jika
seseorang cenderung antagonis, tidak mudah percaya kepada orang lain dan
tidak simpatik pertanda bahwa orang tersebut tergolong sebagai orang yang
memiliki tingkat agreebleness yang rendah. Meski terkesan negatif, seseorang
dengan tingkat agreebleness yang rendah sesungguhnya cocok untuk
pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan kesan antagonis seperti penagih
hutang (debt collector). Sedangkan seseorang dengan tingkat agreebleness
yang tinggi cocok untuk pekerjaan yang menuntut kerja sama dengan orang
lain karena orang seperti ini tergolong sebagai “team player” yang baik.

5. Neuroticism
Tidak seperti pada extraversion, neuroticism (sering disebut negative
affectivity) menggambarkan kepribadian seseorang yang cenderung memiliki
pengalaman emosional negatif, merasa tidak aman, merasa tertekan, dan pada
umumnya memandang dirinya dan lingkungan di sekitar secara negatif.
Seseorang dengan tingkat neuroticism yang tinggi cenderung menunjukkan
emosi negatif dan setiap saat dan dalam situasi apapun mudah stres dibanding
seseorang dengan tingkat neuroticism yang rendah. Seorang dengan tingkat
neuroticism yang tinggi sering disebut sebagai neurotic. Dalam kehidupan
sehari-hari seorang neurotic terkadang dianggap memiliki masalah psikologis.
Dalam bahasa psikologi, neurotic sesungguhnya hanyalah karakter manusia
yang dalam batas-batas tertentu dianggap wajar.
Di tempat kerja, seorang neurotic cenderung memiliki semangat kerja
yang rendah, gampang stres dan cenderung berpandangan negatif terhadap
organisasi tempat kerja. Namun, kadang-kadang orang seperti ini juga sangat
kritis kepada dirinya dan pada kinerja yang dihasilkannya sehingga ada
kemungkinan orang tersebut terus memperbaiki diri dan kinerjanya. Oleh
karena itu, seorang neurotic lebih cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang
membutuhkan pemikiran kritis dan evaluasi diri seperti pada departemen
quality control. Namun, orang yang memiliki tingkat neuroticism yang tinggi
kadang-kadang juga mengganggu khususnya dalam pengambilan keputusan
kelompok. Seorang neurotic biasanya menempatkan diri sebagai oposan dan
cenderung hanya melihat sisi negatif dari setiap usulan yang diajukan orang
lain atau kelompok lain.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.19

Catatan:
Jika Saudara ingin mengetahui kepribadian Anda yang diukur dengan “The Big
Five Model of Personality“ Silakan gunakan Lampiran 1 pada akhir Modul 2.

G. DIMENSI-DIMENSI KEPRIBADIAN LAINNYA

Selain menggunakan “The Big Five Model of Personality”, pola pikir, cara
mengungkapkan perasaan dan pola perilaku seseorang juga bisa diprediksi
melalui dimensi-dimensi kepribadian yang lain. Diantaranya:
1. Locus of control
2. Kepribadian Tipe A dan Tipe B
3. Machiavellianism
4. Self Esteem
5. Self Monitoring

1. Locus of Control
Locus of control, bisa diterjemahkan sebagai pusat atau tempat kendali
diri merupakan dimensi kepribadian yang menggambarkan keyakinan
seseorang terhadap siapa yang mengendalikan nasib dan jalan hidupnya atau
hal-hal lain yang terjadi pada dirinya. Secara umum, locus of control
dibedakan menjadi dua, yakni internal dan external locus of control. Sebagian
orang merasa yakin bahwa nasib dan jalan hidupnya tidak ditentukan orang
lain melainkan oleh dirinya sendiri. Dengan kemampuan yang dimilikinya,
dengan usaha keras dan dengan tindakan nyata, orang seperti ini yakin bisa
menentukan jalan hidup dan mengubah nasibnya. Bukan hanya itu, ia juga
merasa yakin bahwa lingkungan sekitar bisa dikendalikannya selama prasyarat
diatas dimilikinya. Dimensi kepribadian ini disebut internal locus of control.
Sebagian orang yang lain memiliki keyakinan sebaliknya yang disebut
external locus of control. Kelompok orang ini merasa yakin bahwa apa yang
dilakukannya hampir tidak berpengaruh terhadap nasib dan jalan hidupnya
seolah-olah kemampuan yang dimilikinya, usaha keras yang dilakukannya,
dan tindakan-tindakan nyata yang ditempuhnya tidak berakibat apa-apa
terhadap jalan hidupnya. Kelompok orang ini merasa yakin bahwa yang bisa
mengubah nasib dan jalan hidupnya bukan dirinya melainkan orang lain.
Di dalam sebuah oraganisasi, seorang karyawan dengan internal locus of
control yang tinggi, jika kinerjanya baik, akan mengatakan bahwa
keberhasilan tersebut lebih dikarenakan kemampuan dan usaha kerasnya.
2.20 Perilaku Organisasi ⚫

Biasanya karyawan seperti ini memiliki motivasi tinggi untuk menghasilkan


sesuatu dan tidak butuh banyak arahan dari atasan utamanya karena mereka
yakin bahwa usaha kerasnya akan mempengaruhi hasil kerja, mengamankan
posisinya didalam organisasi dan memungkinkan ia dipromosi ke level
organisasi yang lebih tinggi. Sebaliknya, bagi karyawan dengan external locus
of control, keberhasilan dalam pekerjaan dianggap semata-mata sebagai
sebuah kebetulan, sekedar nasib baik, karena bantuan orang lain atau karena
pekerjaan tersebut sangat mudah dilaksanakan.

Catatan:
Jika ingin mengetahui apakah Anda tergolong memiliki external locus of
control atau internal locus of control bisa menggunakan kuesioner pada
Lampiran II.

2. Kepribadian Tipe A dan Tipe B


Dalam kehidupan sehari-hari, kadang-kadang kita menjumpai seseorang
yang terkesan sangat buru-buru, menganggap segala sesuatunya mendesak
untuk segera dilaksanakan, sangat tidak sabaran, mudah bergejolak dan sangat
kompetitif. Karakteristik ini merupakan pertanda bahwa orang tersebut
memiliki kepribadian “Tipe A”. Gambaran umum bahwa seseorang memiliki
kepribadian Tipe A adalah sebagai berikut:
a. Selalu bergerak, berjalan dan makan secara cepat.
b. Selalu merasa tidak sabar untuk segera menyelesaikan sesuatu.
c. Bisa melakukan dua pekerjaan sekaligus dalam waktu bersamaan.
d. Tidak bisa berdiam diri meski saat istirahat sekalipun.
e. Selalu terobsesi dengan angka – menggunakan angka sebagai tolok ukur
dalam setiap tindakannya termasuk dalam melakukan pekerjaan, tingkat
keberhasilannya diukur dengan angka.

Sedangkan orang yang sangat santai, menganggap segala sesuatunya bisa


diselesaikan secara pelan-pelan dan bahkan kadang-kadang terkesan masa
bodoh dijuluki sebagai orang yang memiliki kepribadian “Tipe B”. Secara
umum, orang yang dengan kepribadian Tipe B memiliki karakteristik sebagai
berikut:
a. Tidak pernah merasa dikejar waktu meski dalam kondisi yang mendesak
sekalipun.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.21

b. Merasa tidak perlu mendiskusikan hasil kerja kecuali keadaan


menghendaki lain.
c. Bekerja sekedar untuk sebuah kegembiraan belaka tidak menganggap
penting untuk menunjukkan superioritasnya terhadap orang lain meski
dampaknya baik bagi dirinya.
d. Dapat bersantai tanpa merasa bersalah.

Dengan membandingkan kepribadian Tipe A dan Tipe B di atas,


pertanyaannya adalah apakah seseorang dengan kepribadian Tipe A yang
terkesan sangat perhitungan dan kompetitif lebih berhasil dalam pekerjaan
dibanding dengan mereka yang memiliki kepribadian Tipe B? Dalam banyak
hal seseorang dengan Tipe B ternyata lebih berhasil. Diantara penyebabnya
adalah mereka yang memiliki kepribadian Tipe B ternyata lebih arif, tidak
tergesa-gesa menyelesaikan pekerjaan dan lebih mempertimbangkan kualitas
daripada kuantitas. Itulah sebabnya pimpinan puncak organisasi cenderung
memiliki kepribadian Tipe B.

3. Machiavellianism
Istilah Machiavellianism diambil dari nama seorang pegawai pemerintah
yang hidup pada abad keenam belas di Florence Italia, Nicolo Machiavelli.
Machiavelli dikenal melalui dua buah bukunya The Discourses dan The
Prince. Secara umum, kedua buku tersebut menggambarkan kepribadian
seorang pemimpin yang sangat oportunis, mementingkan diri sendiri, dan
berupaya memperoleh dan memanfaatkan kekuasaan dalam rangka mencapai
tujuan-tujuannya. Dari pandangan Machiavelli inilah dikenal istilah ends
justify means – tujuan menghalalkan cara. Oleh karena itu, dalam kaitannya
dengan pemahaman tentang kepribadian, Machiavellianism diartikan sebagai
dimensi kepribadian yang menggambarkan tingkat pragmatisme seseorang.
Jika seseorang sangat pragmatis dengan prinsip “apapun caranya bisa
dilakukan asal mendatangkan hasil” dan sangat impersonal maka pertanda
bahwa orang tersebut memiliki tingkat Machiavellianism yang tinggi.
Dari berbagai studi tentang kepribadian Machiavellianism menunjukkan
bahwa seseorang dengan tingkat Machiavellianism yang tinggi lebih banyak
melakukan manipulasi kekuasaan, melakukan persuasi terhadap orang lain,
dan lebih banyak meneguk hasil. Namun, keberhasilan seorang Machiavellian
juga sangat bergantung pada variabel-variabel penunjang, antara lain:
2.22 Perilaku Organisasi ⚫

a. Seorang Machiavellian akan berhasil jika interaksi dengan orang lain


dilakukan secara langsung.
b. Keberhasilan seorang Machiavellian akan semakin tinggi jika didalam
sebuah organisasi terdapat sedikit aturan, dan
c. Seorang Machiavellian akan lebih keberhasilan jika dalam bertransaksi
menuntut keterlibatan emosi yang sangat minimal.

Untuk mengukur apakah seseorang tergolong menganut filosofi yang


dikembangkan oleh Machiavelli dapat digunakan kuesioner berikut ini.

Mengukur Tingkat Pragmatisme Seseorang

Petunjuk pengisian:
Di bawah ini terdapat 8 pernyataan tentang sifat manusia. Untuk masing-masing
pernyataan, berilah nilai 5 jika Anda sangat setuju, 4 jika setuju, 3 jika tidak memberi
pendapat, 2 jika tidak setuju, dan 1 jika sangat tidak setuju dengan pernyataan
tersebut.
1. Cara terbaik untuk mengendalikan seseorang adalah dengan memberi tahu yang
bersangkutan tentang apa yang ia ingin dengar.
2. Jika Anda meminta seseorang untuk melakukan sesuatu untuk kepentingan
Anda, cara yang terbaik adalah memberikan alasan sebenarnya mengapa Anda
minta bantuan orang tersebut bukan memberikan alasan yang dibuat-buat.
3. Siapa pun yang percaya sepenuhnya kepada orang lain berarti orang tersebut
sedang mencari masalah.
4. Sangat sulit untuk bisa maju jika kita tidak mau melanggar aturan.
5. Sangat baik beranggapan bahwa setiap orang mempunyai sifat jahat dan sifat
tersebut akan muncul ke permukaan jika diberi kesempatan.
6. Berbohong kepada orang lain tidak pernah dianggap benar.
7. Setiap orang pada dasarnya baik.
8. Setiap orang hanya akan bekerja keras jika dipaksa untuk itu.
Skor.
1. Jumlahkan skor pada pernyataan No. 1, 3, 4, 5 dan 8.
2. Jumlahkan skor pada pernyataan 2, 6, dan 7 secara terbalik (jadi, jika skor
masing-masing pernyataan semula adalah 5 maka nilainya sama dengan 1, jika
skor semula 4 = 2, jika nilai semula 2 = 4 dan jika nilai semula 1 = 5).
3. Jumlahkan total skor dari kedelapan pernyataan di atas. Semakin tinggi skor
Anda berarti Anda tergolong orang yang semakin memiliki kepribadian
Machiavelli.

4. Self Esteem
Dalam kehidupan sehari-hari bisa dijumpai seseorang yang memiliki
tingkat kebanggaan diri yang tinggi atau sebaliknya seseorang yang tidak
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.23

memiliki kebanggaan diri bahkan kadang-kadang membenci dirinya. Rasa


bangga diri atau tidak bangga diri juga merupakan cermin kepribadian
seseorang. Dimensi kepribadian yang digambarkan oleh sejauh mana
seseorang menyukai atau tidak menyukai dirinya disebut self esteem
(kebanggaan diri). Seseorang dengan tingkat kebanggaan diri yang tinggi
biasanya merasa bahwa dirinya adalah orang yang memiliki kapabilitas dan
orang berguna baik untuk dirinya maupun bagi orang lain. Sebaliknya,
seseorang dengan tingkat kebanggaan diri yang rendah merasa bahwa dirinya
tidak memiliki kapabilitas yang berarti dan dirinya adalah orang yang tidak
berguna.
Dalam sebuah organisasi, karyawan dengan tingkat kebanggaan diri yang
tinggi biasanya akan memilih pekerjaan-pekerjaan yang menantang, memilih
pekerjaan yang sulit, menargetkan tingkat sasaran hasil yang tinggi dan ingin
mencapai puncak karir. Dengan tingkat kebanggaan diri yang tinggi, karyawan
juga biasa lebih memiliki motivasi dan tingkat kepuasannya tinggi. Dengan
memperhatikan karakteristik seperti ini tidak bisa diartikan bahwa seorang
karyawan dengan tingkat kebanggaan diri yang rendah tidak memiliki
kapabilitas. Boleh jadi kapabilitas mereka sama, namun mereka merasa bahwa
dirinya tidak memiliki kapabilitas. Artinya, seorang karyawan dengan tingkat
kebanggaan diri yang rendah sesungguhnya bisa berhasil dalam pekerjaan
selama ada dorongan yang kuat dari orang lain atau atasannya.

5. Self Monitoring
Dimensi kepribadian yang pada akhir-akhir ini banyak mendapat
perhatian dari para behaviorist adalah self monitoring. Dimensi kepribadian ini
mengungkap perilaku seseorang berdasarkan tingkat kamampuan orang
tersebut untuk menyesuaikan diri terhadap situasi lingkungan. Seseorang
dengan tingkat kemampuan menyesuaikan diri yang tinggi (high self-
monitoring) adalah orang yang mampu berperilaku berbeda pada situasi yang
berbeda. Artinya perilaku orang tersebut sangat bergantung pada tuntutan
keadaan. Sebagai contoh, pada saat menonton sepakbola ia akan meneriakkan
yel-yel seperti dilakukan oleh penonton lain karena dalam pertandingan
sepakbola menuntut partisipasi penonton seperti itu. Sebaliknya, pada saat
menonton konser musik klasik ia bisa sangat sopan selama orkestra
berlangsung dan bertepuk tangan hanya pada saat sebuah lagu usai.
Perilaku seperti tersebut di atas tidak ditemui pada orang yang memiliki
tingkat kemampuan penyesuaian diri yang rendah (low self monitoring).
2.24 Perilaku Organisasi ⚫

Perilaku orang-orang ini cenderung sama/konsisten pada situasi yang berbeda-


beda. Sebagai contoh, pada situasi orang lain sedang menunjukkan
kegembiraannya, orang-orang ini boleh jadi tidak larut kedalam kegembiraan
tersebut. Sebaliknya, pada saat orang lain sedang sedih, mereka berperilaku
biasa-biasa saja. Konsistensi ini disebabkan perilaku mereka cenderung
didasarkan pada sikap, keyakinan, perasaan, dan prinsip-prinsip diri orang
tersebut yang tidak begitu peduli dengan keinginan atau situasi yang sedang
dihadapi orang lain. Itulah sebabnya orang yang memiliki tingkat kemampuan
penyesuaian diri yang rendah akan berkata apa adanya yang dianggap benar
menurutnya tanpa mempedulikan reaksi orang lain. Orang seperti ini tentunya
cocok untuk organisasi yang anggota-anggota terbuka, mau menerima saran
dan kritik sekalipun saran atau kritik tersebut terkadang menyakitkan.
Sementara itu, orang-orang dengan high self monitoring, karena mudah
menyesuaikan diri dengan lingkungan, cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang
bersifat entertainment seperti layanan publik (public relation) atau bagian
penjualan.
Untuk mengukur apakah Anda termasuk orang yang memiliki
kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan, bisa digunakan
kuesioner berikut ini.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.25

Kuesioner untuk Mengukur Tingkat Kemampuan Menyesuaikan Diri


Petunjuk Pengisian:
Untuk masing-masing pernyataan di bawah ini, tunjukkan apakah pernyataan tersebut
betul-betul menggambarkan diri Anda atau tidak. Jika pernyataan tersebut betul-betul
menggambarkan diri Anda beri jawaban B (benar). Jika pernyataan tersebut tidak
menggambarkan diri Anda beri jawaban S (salah).

1. Saya kira saya telah menempatkan diri dalam suatu pertunjukan untuk menarik
perhatian atau untuk menyenangkan orang lain.
2. Dalam sebuah kerumunan orang saya sangat jarang menjadi pusat perhatian.
3. Dalam situasi berbeda dan dengan orang berbeda saya selalu bertindak layaknya
sebagai orang lain.
4. Saya tidak akan mengubah cara berpikir saya atau cara saya melakukan sesuatu
hanya untuk menyenangkan orang lain.
5. Saya telah menyatakan diri sebagai seorang entertainer.
6. Saya menghadapi kesulitan mengubah perilaku saya untuk menyesuaikan diri
dengan orang lain atau dengan situasi berbeda.
7. Dalam sebuah pesta biasanya saya membiarkan orang lain membuat lelucon atau
terus bercerita.
8. Saya merasa sering merasa kikuk ketika berada di hadapan publik dan merasa tidak
tenang.
9. Saya bisa menatap mata orang lain dan berkata bohong langsung di hadapan
mukanya.
10. Meski saya tidak suka pada orang lain saya bisa berpura-pura seolah-olah
bersahabat.

Kunci Jawaban:
1. Setelah menjawab semua pernyataan di atas, cocokkan dengan kunci jawaban
berikut ini: 1.B, 2.S, 3.B, 4.S, 5.B, 6.S, 7.S, 8.S, 9.B, 10.B.
2. Jika jawaban Anda yang cocok dengan kunci jawaban di atas lebih dari 6 maka
Anda tergolong orang yang mudah menyesuaikan diri. Jika jawabannya kurang dari
4 maka Anda tergolong orang yang tidak mudah menyesuaikan diri.

H. KEMAMPUAN DIRI

Di depan telah dijelaskan bahwa untuk memahami perilaku masing-


masing individu dapat dilakukan dengan membedakan atau sebaliknya
menyamakan kepribadian seseorang dengan orang lain. Disamping itu,
perilaku seseorang juga bisa dibedakan melalui kemampuan diri (ability)
masing-masing individu. Yang dimaksud dengan kemampuan diri, sering juga
disebut sebagai aptittude atau skill (keterampilan) adalah kapabilitas seseorang
2.26 Perilaku Organisasi ⚫

untuk mengerjakan berbagai macam pekerjaan. Pendapat lain menyatakan


bahwa ability berbeda dengan skill. Jika ability adalah kemampuan seseorang
secara umum, skill merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang secara
khusus. Sebagai contoh, ketika Anda hanya berdua naik sebuah mobil dan tiba-
tiba Si Pengemudi kena serangan jantung sehingga mobil yang dikendarainya
menjadi oleng, mungkin Anda yang memang mempunyai kemampuan
bereaksi cepat akan berusaha membantu Si Pengemudi mengembalikan
kendaraan kepada jalurnya, namun hal itu hanya bisa dilakukan jika Anda
mempunyai keterampilan mengemudi kendaraan. Jika tidak, meski Anda
mempunyai kemampuan bereaksi cepat dan telah berusaha maksimal tetap saja
tidak ada maknanya karena Anda tidak memiliki keterampilan mengemudi.
Contoh ini memberi gambaran bahwa hasil kerja seseorang akan dipengaruhi
oleh tiga faktor, yaitu kemampuan diri, usaha, dan keterampilan.
Pengertian ini memberi sinyal bahwa setiap orang sesungguhnya memiliki
kemampuan untuk melakukan sesuatu namun harus diakui pula bahwa karena
keterbatasan-keterbatasannya, tidak setiap orang bisa mengerjakan semua
pekerjaan. Kalau toh mereka bisa mengerjakan semuanya, diperkirakan
hasilnya tidak akan optimal. Kita bisa saja memiliki rasa humor, tetapi tidak
seperti humornya Sule. Demikian juga kita bisa jenius, tetapi tidak seperti
Habibie. Semua itu tidak lain karena masing-masing individu hanya memiliki
kemampuan tertentu untuk setiap jenis pekerjaan tertentu pula. Oleh karena
itu, kemampuan diri seseorang perlu dipahami secara seksama disamping
untuk memahami karakteristik orang tersebut juga dalam rangka
mengoptimalkan kinerja individual. Pemahaman ini menjadi penting karena di
dalam sebuah organisasi kinerja individual ini akan berpengaruh terhadap
kinerja organisasi secara keseluruhan.
Secara umum, kemampuan diri seseorang bisa dibedakan menjadi dua
yakni kemampuan mental (cognitive ability) dan kemampuan fisik (physical
ability). Seperti halnya kepribadian, kemampuan diri seseorang juga
bersumber dari dua hal, yakni keturunan dan pengalaman hidup seseorang.

I. KEMAMPUAN KOGNITIF/ MENTAL

Yang dimaksudkan dengan kemampuan kognitif/mental adalah


kemampuan intelektual seseorang untuk berpikir, mengemukakan alasan, dan
mengambil keputusan. Perbedaan individu yang disebabkan perbedaan
kemampuan mental atau sering disebut intelligence mulai mendapat perhatian
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.27

sejak abad 19. Namun, baru pada tahun 1916, Louis Terman dari Stanford
University mengembangkan konsep tersebut dengan membuat alat ukur yang
tujuannya adalah untuk mengukur tingkat perkembangan mental/intelegensia
seseorang. Alat ukur ini kemudian dikenal sebagai IQ Test. Dalam
perkembangannya, bidang studi psikologi mulai mendeteksi bahwa jenis
kemampuan kognitif yang dimiliki manusia sangat bervariasi. Oleh karena itu,
perlu dikelompokkan dan disusun secara hierarki agar bisa digunakan untuk
membedakan kemampuan kognitif/mental seseorang dengan orang lain.
Gambar di bawah ini menunjukkan hierarki dan pengelompokan kemampuan
kognitif seseorang.

Gambar 2.2
Dimensi Kemampuan Mental

Seperti tampak pada gambar di atas, hierarki paling atas adalah


kemampuan intelegensi, diikuti oleh berbagai macam dimensi kemampuan
kognitif lainnya, yaitu:
1. Kemampuan verbal. Kemampuan verbal adalah kemampuan untuk
memahami dan menggunakan bahasa tulis dan lisan. Contoh pekerjaan
yang memerlukan kemampuan jenis ini adalah penulis, guru/dosen,
komedian, dan ahli hukum (pengacara).
2. Kemampuan memberi pertimbangan. Kemampuan memberi
pertimbangan adalah kemampuan untuk menyelesaikan berbagai macam
persoalan dan memahami prinsip-prinsip dasar bahwa persoalan berbeda
2.28 Perilaku Organisasi ⚫

membutuhkan solusi yang berbeda pula. Desainer software komputer,


desainer interior, mekanik kendaraan bermotor, dan ahli terapi adalah
beberapa contoh pekerjaan yang membutuhkan kemampuan jenis ini.
3. Kemampuan melihat tata hubungan adalah kemampuan seseorang untuk
melihat saling hubungan antara sebuah benda dengan benda lain atau
antara suatu kejadian dengan kejadian lain. Dengan pengetahuan ini
seseorang dapat mengaplikasikannya untuk tata hubungan yang lain dan
sekaligus memberikan solusi pemecahannya. Seorang antropolog, agen
perjalanan dan para konsultan biasanya memiliki kemampuan jenis ini.
4. Kemampuan tata ruang. Kemampuan tata ruang adalah kemampuan untuk
menentukan tempat/lokasi dan susunan sebuah objek dalam kaitannya
dengan posisi seseorang dalam sebuah ruangan. Disamping juga bisa
membayangkan bagaimana tampak dari objek tersebut manakala
posisinya dalam sebuah ruangan berubah. Pekerjaan yang membutuhkan
kemampuan ini diantaranya adalah arsitek, desainer baju, astronout, dan
pengendali lalu lintas udara.
5. Kemampuan numerik. Kemampuan numerik adalah kemampuan untuk
memecahkan persoalan aritmatik dan segala sesuatu yang berhubungan
dengan angka. Akuntan, insinyur, banker adalah beberapa contoh
pekerjaan yang berhubungan kemampuan numerik.
6. Kemampuan deduktif. Kemampuan deduktif adalah kemampuan untuk
membuat suatu simpulan yang pas dari berbagai observasi yang telah
dilakukannya atau kemampuan untuk mengevaluasi berbagai implikasi
dari berbagai fakta yang berbeda. Contoh pekerjaan yang cocok untuk
jenis kemampuan ini adalah ilmuwan, detektif, peneliti medis, dan
wartawan.
7. Kemampuan mengingat. Kemampuan mengingat adalah kemampuan
seseorang untuk mengingat kembali pernyataan-pernyataan atau kalimat-
kalimat mulai dari komposisi yang paling sederhana sampai dengan
komposisi yang sangat kompleks. Pekerjaan yang cocok untuk
kemampuan ini adalah orang yang bekerja pada bagian penjualan, manajer
peneliti, dan penerjemah.
8. Kemampuan mempersepsi. Kemampuan mempersepsi adalah
kemampuan seseorang untuk mengidentifikasi kesamaan dan perbedaan
diantara beberapa gambar visual. Fotografer, desainer lanskap, pilot
pesawat terbang, dan kapten kapal adalah beberapa contoh pekerjaan yang
membutuhkan kemampuan mempersepsi.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.29

Bagi seorang manajer, pemahaman tentang kemampuan mental seperti


tersebut di atas sangat berguna khususnya dalam kaitannya dengan
penempatan seorang karyawan pada satu pekerjaan tertentu. Penyebabnya
adalah tidak semua pekerjaan memerlukan tingkat intelektualitas yang tinggi.
Sebaliknya, beberapa pekerjaan justru menuntut tingkat kemampuan
intelektualitas yang tinggi. Sekedar untuk memberi gambaran, keterkaitan
antara kemampuan intelektualitas seseorang dengan pekerjaan dapat dilihat
pada tabel berikut.

Tabel 2.2
Kemampuan Intelektualitas, Penjelasan, dan Contoh Pekerjaan

ABILITY DESCRIPTION EXAMPLE OF JOB


Verbal ability Ability to understand and use written Teacher, lawyer, writers
and spoken language
Numerical Ability to solve arithmetic problems and Waiters, investment
Ability deal with number bankers, engineers,
accountant
Reasoning Ability to come up with solution for Therapists, interior,
Ability problems and understand the principles designers, car mechanics,
by which different problems can be comp. Software designers
solved
Deductive Ability to reach appopriate conclusions Medical researchers,
Ability form an arry of observation detectives, scientists
Ability to see Ability to see how to things are related to Anthropologists, travel
relationship each other and apply this knowledge to agents, consultants,
other relationship wedding planners
Ability to Ability to recall things ranging form Translators, sales people,
remember simple associations to complex groups managers, researchers
of statments or sentences
Spatial Ability Ability to determine the location of Air traffic controllers,
objects in relation to one’s own position architects, clothing
and imagine how an object would designers, astronauts
appear if its position in space were
altered
Perceptual Ability to uncover visual patterns and Prof. Photographers, pilots,
see relationship within across patterns landscape, designers,
captains
2.30 Perilaku Organisasi ⚫

J. EMOTIONAL INTELLIGENCE

Jenis kedua dari tingkat intelegensia seseorang yang akhir-akhir ini


banyak mendapat perhatian adalah “emotional intelligence” sering disingkat
EI atau EQ. Yang dimaksud dengan emotional intelligence di sini adalah a
cluster of abilities relating to the emotional or “feeling” side of life. Jika
diterjemahkan artinya kira-kira sebagai berikut: Seperangkat kemampuan diri
yang berkaitan dengan sisi kehidupan manusia yang menyentuh emosi atau
perasaan. Komponen-komponen kemampuan diri yang termasuk ke dalam EQ
adalah sebagai berikut:
1. Kemampuan untuk mengakui dan mengatur emosi diri sendiri. Manusia
dengan tingkat EQ yang tinggi mampu mengakui, misalnya bahwa dirinya
termasuk orang yang mudah marah, namun ia juga mampu mengendalikan
temperamen tersebut.
2. Kemampuan untuk mengakui dan mempengaruhi emosi orang lain.
Seseorang dengan tingkat EQ yang tinggi mampu untuk mengukur
ketertarikan orang lain, misalnya apa yang mereka ingin bicarakan, dan
mempunyai kapasitas untuk membuat orang lain antusias terhadap ide-
idenya.
3. Motivasi diri. Seseorang dengan tingkat EQ yang tinggi mampu
memotivasi diri untuk bekerja dalam waktu lama tanpa kenal lelah untuk
berbagai macam pekerjaan dan bisa menjaga agar dirinya tidak mudah
menyerah.
4. Mampu membangun dan menjaga hubungan jangka panjang dengan orang
lain.
5. Seseorang dengan tingkat EQ yang tinggi mampu menjaga berbagai
bentuk hubungan jangka panjang meski terjadi berbagai macam
perubahan hidup. Indikatornya adalah ia memiliki kepandaian untuk
mengkoordinasi berbagai macam upaya dengan orang lain, mampu
menyelesaikan persoalan hubungan interpersonal yang kompleks
sekalipun dan sangat pintar untuk membuat orang lain menyukainya dan
mempercayainya.

Berdasarkan penjelasan di atas, pertanyaan pentingnya adalah apakah EQ


bermakna bagi kehidupan organisasi? Jawabannya adalah “ya”. Bukti-bukti
penelitian empiris menunjukkan bahwa orang yang mampu “membaca” orang
lain secara akurat terbukti ia menjadi enter preneur yang sukses. Demikian
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.31

juga ilmuwan yang lebih disukai oleh ilmuwan lain, dibanding dengan
ilmuwan yang tidak disukai ilmuwan lainnya biasanya lebih produktif. Bukti-
bukti ini sekali lagi menunjukkan bahwa emotional intelligence, meski
konsepnya relatif baru, sangat bermakna bagi kehidupan organisasi. Oleh
karena itu, tidak sedikit organisasi perusahaan yang mewajibkan karyawannya
untuk mengikuti pelatihan EQ. Tujuannya tidak lain agar kinerja organisasi
lebih meningkat.

K. KEMAMPUAN FISIK

Perbedaan kemampuan seseorang tidak saja dilihat dari sisi kemampuan


kognitif, tetapi juga dari kemampuan fisiknya. Kemampuan fisik seseorang
dibedakan menjadi dua, yaitu kemampuan motorik dan kemampuan fisik.
Kemampuan motorik adalah kemampuan fisik seseorang untuk memanipulasi
objek yang berada dalam sebuah lingkungan. Sementara kemampuan fisik
adalah kebugaran dan kekuatan seseorang secara fisik. Penelitian yang
berkaitan dengan kemampuan fisik seseorang telah dilakukan oleh Fleishman.
Hasilnya menunjukkan bahwa kemampuan motorik dapat dibedakan menjadi
11 macam, sementara kemampuan fisik dibedakan menjadi 9 macam.
Kesembilan kemampuan fisik tersebut adalah:
1. Kemampuan dinamik, yaitu kemampuan untuk menggunakan otot secara
berulang.
2. Kekuatan otot, yaitu kemampuan untuk menggunakan otot perut.
3. Kekuatan statis, yaitu kemampuan untuk menggunakan otot untuk
melawan kekuatan dari luar.
4. Kekuatan eksplosif, yaitu kemampuan untuk menggunakan energi secara
maksimal dalam melakukan tindakan eksplosif.
5. Tingkat kelenturan tubuh, yaitu kemampuan untuk menggerakkan atau
melenturkan otot tulang belakang.
6. Kelenturan dinamis, yaitu kemampuan untuk menggerakkan tubuh secara
dinamis.
7. Keseimbangan tubuh, yaitu kemampuan untuk menggerakkan bagian-
bagian tubuh secara dinamis dan terkoordinasi
8. Keseimbangan, yaitu kemampuan tubuh untuk menjaga keseimbangan
badan.
9. Stamina, yaitu kemampuan untuk mempertahankan kekuatan dalam
waktu yang cukup lama.
2.32 Perilaku Organisasi ⚫

LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan apa yang Saudara ketahui tentang hukum perbedaan individu?


2) Apa pendapat Saudara ketika ada seseorang yang mengatakan bahwa
kepribadian tidak bisa diubah?
3) Jelaskan perbedaan antara IQ dan EQ!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Pada dasarnya, hukum perbedaan individu beranggapan bahwa setiap


orang itu berbeda. Perbedaaan ini disebabkan perbedaan latarbelakang,
pengalaman, persepsi, dan ekspektasi masing-masing individu.
Perbedaan-perbedaan tersebut juga diwarnai oleh perbedaan ras, etnik,
dan jenis kelamin (jender). Implikasi organisasional akibat adanya hukum
perbedaan individu adalah manusia seolah-olah merupakan faktor
produksi yang heterogen meskipun diantara mereka memiliki kedudukan
yang sama dalam sebuah organisasi. Akibat lanjutannya adalah para
manajer tidak bisa memperlakukan dan mengendalikan perilaku karyawan
dengan cara yang sama karena masing-masing individu memiliki
keunikan tersendiri.
2) Jika kita melihat faktor pembentuk kepribadian, yakni faktor keturunan
maka bisa dikatakan bahwa kepribadian seseorang tidak berubah. Sekali
seseorang berkepribadian Machivellianism misalnya maka selama itu pula
dia akan berkepribadian Machivellianism. Hanya saja pembentuk
kepribadian seseorang bukan hanya faktor keturunan, tetapi juga faktor
lingkungan dan situasi. Oleh karena itu, kepribadian seseorang
sesungguhnya bisa berubah. Namun harus disadari bahwa perubahan
tersebut tidak terjadi dalam waktu pendek. Sebaliknya, perubahannya
terjadi secara gradual dalam waktu lama dan bahkan kadang-kadang tidak
teramati. Penjelasan ini mengandung pengertian bahwa seorang manajer
sesungguhnya bisa mengubah kepribadian seorang karyawan jika
memang menghendakinya dan perangkat-perangkat untuk merubah
kepribadian cukup tersedia dalam disiplin ilmu psikologi.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.33

3) Intelectual Quotient (IQ) dan Emotional Quotient (EQ) memiliki


kesamaan, yaitu sebagai alat ukur intelegensia seseorang. Namun
keduanya berbeda dalam hal IQ mengukur intelegensia seseorang dari
aspek kognitif atau mental, yaitu mengukur kemampuan intelektual
seseorang untuk berpikir, mengemukakan alasan dan mengambil
keputusan. Sementara itu, EQ adalah seperangkat kemampuan diri yang
berkaitan dengan sisi kehidupan manusia yang menyentuh emosi atau
perasaan. Termasuk didalamnya kemampuan untuk mengakui dan
mengatur emosi diri sendiri, kemampuan untuk mengakui dan
mempengaruhi emosi orang lain, kemampuan untuk memotivasi diri
sendiri dan kemampuan untuk menjaga hubungan dengan orang lain
dalam jangka panjang. Pada mulanya kemampuan intelegensia seseorang
diukur hanya dengan IQ, tetapi akhir-akhir ini pengukuran lebih
menggunakan EQ karena dianggap lebih representative.

R A NG KU M AN

KB 1 menjelaskan dua pokok bahasan yang bersumber pada hukum


perbedaan individu. Kedua pokok bahasan tersebut adalah kepribadian
dan kemampuan diri seseorang. Secara umum, KB 1 beberapa hal pokok
sebagai berikut.
1. Paling tidak ada tiga teori yang bisa digunakan untuk menjelaskan
kepribadian seseorang, yaitu conflict theory, fulfillment theory, dan
consistency theory.
2. Kepribadian seseorang dipengaruhi oleh tiga factor, yaitu keturunan,
lingkungan, dan situasi.
3. Untuk mengetahui kepribadian seseorang maka perlu dipahami
dimensi-dimensinya. Diantaranya adalah The Big Five of Model
Personality yang terdiri dari openness to experience,
conscientiousness, extraversion, agreebleness, neuroticism.
4. Selain kelima dimensi di atas, dimensi-dimensi lainnya adalah Locus
of Control, Kepribadian Tipe A dan Tipe B, Machiavellianism, Self
Esteem, Self Monitoring.
5. Perbedaan individu, selain disebabkan perbedaan kepribadian juga
disebabkan perbedaan kemampuan diri (ability).
6. Kemamampuan diri, selanjutnya dibedakan menjadi dua kemampuan
kognitif atau mental dan kemampuan emosional atau emotional
intelligence.
2.34 Perilaku Organisasi ⚫

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Dimensi kepribadian yang bisa dikelompokkan kedalam The Big Five of


Model Personality adalah….
A. locus of control
B. extraversion
C. self esteem
D. machiavellianism

2) Mana diantara pernyataan berikut ini yang dianggap paling benar?


A. kepribadian seseorang bisa diubah dengan mudah
B. hanya orang tua langsung yang bisa mengubah kepribadian seseorang
C. kepribadian bisa diubah namun perubahannya memerlukan waktu
yang lama
D. kepribadian seseorang sama sekali tidak dapat diubah

3) Tipikal seseorang yang mempunyai kepribadian Tipe B adalah sebagai


berikut, kecuali ….
A. bisa melakukan dua pekerjaan sekaligus dalam waktu bersamaan
B. merasa tidak perlu mendiskusikan hasil kerja kecuali keadaan
menghendaki lain
C. tidak pernah merasa dikejar waktu meski dalam kondisi yang
mendesak sekalipun
D. dapat bersantai tanpa merasa bersalah

4) Jika Anda mempunyai kemampuan mengingat dengan baik, sebaiknya


Anda memilih pekerjaan sebagai berikut ….
A. menjadi arsitek
B. bekerja di bagian penjualan
C. bekerja di agen perjalanan
D. menjadi pilot pesawat terbang

5) Berikut adalah komponen emotional intelegence, kecuali ....


A. kemampuan verbal
B. kemampuan menghubungkan satu hal dengan hal lain
C. kemampuan memotivasi diri
D. kemampuan mengingat orang lain yang sudah lama tidak bertemu
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.35

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian,
gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap
materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan = Jumlah Jawaban yang Benar ×100%


Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
2.36 Perilaku Organisasi ⚫

Kegiatan Belajar 2

Nilai-nilai Individu dan Sikap Kerja

S etelah menikmati libur akhir pekan atau libur panjang (long weekend)
karena bertepatan dengan libur nasional, para pegawai seharusnya
memiliki kesegaran baru, semangat baru, dan gairah kerja baru manakala
mereka memulai hari kerjanya di hari Senin. Namun sering terjadi hal
sebaliknya, tidak semua pegawai merasa senang ketika hari Senin datang.
Tidak jarang sebelum berangkat kerja terkadang mereka mengandai-andai
seolah sedang berbaring di rumah sakit sambil membayangkan betapa enaknya
kalau hari ini (Senin) tidak lagi bekerja, seperti hari kemarin. Itulah sindrom
yang biasa menghinggapi para pekerja. Sindrom seperti ini biasa disebut
sebagai “I don’t like Monday syndrome.”
Ilustrasi di atas menggambarkan terjadinya penurunan semangat kerja
karena sikap seseorang yang cenderung negatif terhadap hari Senin.
Seandainya kita bersikap wajar, sesungguhnya Senin tidak ada bedanya
dengan hari-hari lainnya. Namun, karena kita memulai hari Senin dengan rasa
malas karena sebelumnya ada perasaan nyaman tidak bekerja disertai dengan
bayangan pekerjaan yang menumpuk maka hari Senin menjadi hari yang
menakutkan dan kalau bisa tidak perlu mendekatinya. Perasaan dan sikap
semacam ini tidak hanya terjadi pada seseorang terhadap hari Senin, tetapi juga
terhadap objek-objek yang lain. Misalnya terhadap teman, orang tua, guru,
dosen atau objek-objek lain di sekitar kita. Jika kita sejak semula sudah tidak
suka terhadap dosen tertentu misalnya, maka setiap kali ketemu dosen tersebut
semangat belajar menjadi menurun dan ujung-ujungnya prestasi belajar kita
menjadi jelek.
Sederhananya, ketika gairah kerja menurun bisa jadi kinerja individual
seorang pegawai juga mengalami hal yang sama. Untungnya penurunan gairah
kerja yang diikuti oleh penurunan kinerja individu tersebut biasanya hanya
bersifat temporer, tidak terjadi dalam waktu lama sehingga secara keseluruhan
tidak mengganggu kinerja organisasi. Meskipun demikian, para manajer perlu
waspada terhadap meningkatnya penurunan gairah kerja karena hal ini bisa
jadi merupakan awal dari persoalan organisasi selanjutnya yang lebih bersifat
jangka panjang, yakni menurunnya kepuasan kerja, keterlibatan dalam
pekerjaan dan ujung-ujungnya menurunnya kinerja organisasi. Oleh karena itu,
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.37

sebelum menjadi persoalan lebih jauh, para manajer diharapkan memahami


pemicu menurunnya gairah kerja. Sejauh ini diyakini ada dua penyebab utama
menurunnya gairah kerja, yakni nilai-nilai personal seseorang dan sikap
karyawan terhadap lingkungan kerja. Hubungan dan saling interaksi antara
nilai-nilai personal, sikap karyawan dan gairah kerja dilukiskan pada Gambar
2.3 berikut ini.

Sikap Nilai-
kerja nilai
individu

Gairah
kerja

Kepuasan kerja Keterlibatan Kinerja


kerja

Gambar 2.3
Hubungan antara Nilai Personal, Sikap, dan Semangat Kerja

Berbeda dengan gairah kerja yang bersifat temporer, nilai-nilai personal


merupakan properti seseorang yang cenderung bersifat permanen tidak
mengalami perubahan dalam waktu pendek. Meski tidak sepermanen nilai-
nilai personal, sikap karyawan terhadap sebuah objek (sebuah pekerjaan,
misalnya) lebih stabil dibandingkan dengan gairah kerja yang bersifat
temporer. Artinya, jika seseorang sejak semula sudah bersikap negatif terhadap
suatu pekerjaan, hampir pasti kinerjanya tidak optimal. Pengaruhnya terhadap
kepuasan kerja, kurang lebih juga sama. Gairah kerja, sikap karyawan terhadap
2.38 Perilaku Organisasi ⚫

pekerjaan, dan nilai-nilai personal dengan demikian saling berkaitan. Atau


lebih tepatnya, nilai-nilai personal akan berpengaruh terhadap sikap kerja dan
selanjutnya sikap kerja akan berpengaruh pula terhadap gairah kerja seseorang.
Sebaliknya, pengaruh gairah kerja terhadap sikap kerja dan nilai-nilai personal
relatif sangat kecil.
KB ini akan menguraikan tiga subpokok bahasan yang terkait satu sama
lain, yakni nilai-nilai personal/individual, sikap karyawan dan gairah atau
semangat kerja. Dengan selesainya KB ini mahasiswa diharapkan dapat
memahami konsep nilai-nilai individu, sikap kerja dan semangat kerja, dan
pengaruhnya terhadap kinerja dan kepuasan kerja karyawan.

A. NILAI-NILAI INDIVIDU

Dalam tatanan bahasa Indonesia, kata nilai (value) merupakan kata sifat
yang selalu terkait dengan benda, barang, orang atau hal-hal tertentu yang
menyertai kata tersebut. Nilai adalah sebuah konsep yang abstrak yang hanya
bisa dipahami jika dikaitkan dengan benda, barang, orang atau hal-hal tertentu.
Pengaitan nilai dengan hal-hal tertentu itulah yang menjadikan benda, barang
atau hal-hal tertentu dianggap memiliki makna atau manfaat. Benda purbakala
dianggap bernilai karena berguna bagi generasi penerus untuk mengetahui
sejarah masa lampau kita. Video tape recorder, meski secara teknis kondisinya
masih baik, dianggap manfaatnya sudah hilang karena sudah susah
mengoperasikannya mengingat kaset yang seharusnya menjadi komplemen
video tape tersebut tidak bisa lagi diperoleh di pasaran, semuanya tergantikan
oleh VCD. Dengan demikian, yang dimaksudkan dengan nilai adalah prinsip,
tujuan, atau standar sosial yang dipertahankan oleh seseorang atau sekelompok
orang (masyarakat) karena secara intrinsik mengandung makna.
Definisi di atas yang terkesan generik bukanlah satu-satunya definisi nilai
karena setiap disiplin ilmu yang berkepentingan terhadap konsep nilai
memberikan definisi yang berbeda. Sebagai contoh, Milton Rokeach
mengatakan bahwa nilai (values) adalah keyakinan abadi (enduring belief)
yang dipilih oleh seseorang atau sekelompok orang sebagai dasar untuk
melakukan suatu kegiatan tertentu (mode of conduct) atau sebagai tujuan akhir
tindakannya (end state of existence). Dari pengertian ini, Rokeach kemudian
membedakan nilai menjadi dua, yaitu terminal values dan instrumental values
(komponen kedua nilai ini dapat dilihat pada Tabel 2.3). Sementara itu, Robin
Williams Jr. menjelaskan bahwa values bukan hanya berfungsi sebagai kriteria
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.39

atau standar untuk melakukan tindakan, tetapi juga berfungsi sebagai kriteria
atau standar untuk melakukan penilaian, menentukan pilihan, bersikap,
berargumentasi maupun menilai performance. Kedua definisi ini menegaskan
bahwa pilihan seseorang atau sekelompok orang atas beberapa pilihan lainnya
yang didasarkan pada suatu kriteria tertentu akan menjadikan pilihan tersebut
sebagai keyakinan abadi.

Tabel 2.3
Terminal dan Instrumental Value

Terminal Value Instrumental Value


(Nilai Tujuan) (Nilai Alat)
A comfortable life – hidup yang nyaman Ambitious – ambisi
An exciting life – hidup yang bergairah Broadminded – berpikiran terbuka
A sense of accomplishment – berprestasi Capable – kemampuan
A world of peace – dunia yang damai Cheerful – riang gembira
A world of beauty – keindahan dunia Clean – bersih
Equality – kesetaraan Courageous – berani
Family security – keamanan keluarga Forgiving – memaafkan
Freedom – kebebasan Helpful – membantu
Happiness – kebahagiaan Honest – jujur
Inner harmony – keselarasan hidup Imagination – imaginasi
Mature love – cinta yang matang Independent – independen
National security – keamanan nasional Intelectual – cerdik
Pleasure – foya-foya Logical – logis
Salvation – keselamatan Loving – cinta kasih
Self respect – harga diri Obedient – patuh
Self recognition – keakuan Polite – sopan
True friendship – teman sejati Responsible – tanggung jawab
Wisdom – kearifan Self-control – mengendalikan diri

Penjelasan di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa nilai


cenderung bersifat permanen. Artinya sekali seseorang telah menentukan
pilihan terhadap satu nilai tertentu – sesuatu yang dianggap benar, maka orang
tersebut sulit mengubah pendiriannya. Kalaulah pendirian tersebut berubah
maka perubahannya tidak terjadi dalam waktu pendek melainkan terjadi secara
incremental. Hal ini sejalan dengan pendapat Hofstede yang mengatakan
bahwa setiap individu telah memiliki mental program yang disebut individual
mental programming.
Kriteria untuk menentukan nilai biasanya didasarkan pada pertimbangan
moralitas, yakni hal-hal yang seharusnya (ought to) atau sesuatu yang baik
2.40 Perilaku Organisasi ⚫

(good). Nilai (value) dengan demikian merupakan sesuatu yang seharusnya


(bersifat ideal) yang biasa disebut espouse values dan bukan merupakan
sesuatu yang sesungguhnya (value in use). Dalam batas-batas tertentu, norma
perilaku juga sering dianggap sama dengan values dan menjadi pedoman untuk
berperilaku. Konsep nilai seperti dikemukakan Rokeach dan William Jr. sering
disebut sebagai personal atau individual values. Contoh nilai berkaitan dengan
personal/individual values diantaranya adalah disiplin diri (self discipline),
pengendalian diri (self control), kesalehan dan kebaikan hati seseorang.
Sedangkan jika nilai-nilai tersebut dikaitkan dengan pekerjaan, misalnya
seperti dikemukakan Hofstede, maka akan diperoleh konsep nilai yang lain,
yakni nilai-nilai kerja (work related values). Contoh nilai-nilai kerja misalnya
job involvement dan komitmen.
Bukan hanya setiap disiplin ilmu memahami konsep nilai dengan cara
berbeda, dalam bidang studi organisasi, termasuk studi perilaku
keorganisasian, istilah nilai juga dipahami secara bervariasi. Ada yang
menganggap bahwa konsep nilai lebih dekat dengan konsep filosofi atau
ideologi dan ada juga yang mengatakan bahwa konsep nilai lebih dekat dengan
sikap (attitude) seseorang. Terlepas dari perbedaan-perbedaan tersebut, bidang
studi organisasi pada awalnya hanya mengaitkan konsep nilai dengan pelaku
organisasi (aktornya) yang disebut nilai-nilai personal atau individual
(personal values atau individual values) dan dengan pekerjaan, disebut nilai-
nilai kerja (work values atau work related values). Mengaitkan nilai dengan
organisasi secara keseluruhan baru muncul belakangan bersamaan dengan
semakin populernya konsep budaya organisasi khususnya setelah buku-buku
populer seperti “In Search of Excellence“ dan “The Art of Japanese
Management” menyimpulkan pentingnya para karyawan dan siapa saja yang
terlibat di dalam perusahaan memahami nilai-nilai organisasi. Sejak saat itu
semakin banyak perusahaan yang merasa perlu membangun tata nilai
perusahaan dengan satu tujuan untuk memperbaiki kinerja. Dari situlah konsep
nilai-nilai organisasi (organizational values) mulai mendapat perhatian serius
para praktisi dan teoritisi organisasi. Belakangan bidang studi organiasasi juga
mengadopsi konsep nilai yang jauh sebelumnya sudah menjadi kajian yang
intensif pada disiplin ilmu lain seperti sosiologi dan antropologi. Pada kedua
disiplin ini dikenal istilah nilai yang disebut nilai-nilai masyarakat (societal
values).
Oleh karena bidang studi perilaku keorganisasian banyak berinteraksi
dengan disiplin ilmu lain, seperti antropologi, sosiologi dan psikologi dan
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.41

mengadopsi beberapa konsep darinya termasuk konsep nilai maka sangat tidak
mengherankan jika di dalam lingkup kehidupan sebuah organisasi bisa
dijumpai berbagai macam kategori nilai: nilai-nilai masyarakat – societal
values (diadopsi dari disiplin antropologi dan sosiologi), nilai-nilai organisasi
(dikembangkan di dalam disiplin studi organisasi), dan nilai-nilai individual
dan nilai-nilai pekerjaan (keduanya diadopsi dari disiplin psikologi). Meskipun
demikian, esensi dari setiap konsep nilai sesungguhnya sama, yakni nilai
adalah (1) sebuah konsep atau keyakinan (2) tentang tujuan akhir atau sebuah
perilaku yang patut dicapai (3) yang bersifat transendental untuk situasi
tertentu, (4) menjadi pedoman untuk memilih atau mengevaluasi perilaku atau
sebuah kejadian dan (5) tersusun sesuai dengan arti pentingnya. Jika
komponen nilai di atas disederhanakan maka nilai terdiri dari dua komponen
utama: (1) setiap definisi memfokuskan perhatiannya pada dua jenis nilai,
yaitu means (alat atau tindakan) dan ends (tujuan), dan (2) nilai dipandang
sebagai preferensi (preference) atau prioritas (priority) bagi seseorang.

B. PERAN NILAI

Dalam bidang studi perilaku keorganisasian memahami nilai-nilai


personal karyawan bukan merupakan pilihan melainkan menjadi keharusan
bagi para manajer karena nilai-nilai personal merupakan landasan untuk
memahami sikap dan perilaku karyawan. Ketika seseorang bergabung dengan
sebuah organisasi, ia juga membawa serta nilai-nilai personalnya. Artinya,
seseorang telah memiliki kriteria mana yang seharusnya dan mana yang tidak
seharusnya; mana yang baik dan mana yang buruk; mana yang benar dan mana
yang dianggap salah. Dengan kata lain, setiap orang yang bergabung dengan
sebuah organisasi pasti tidak pernah bebas nilai (value free) sehingga dalam
menjalankan pekerjaannya seseorang lebih memilih perilaku atau outcome
tertentu yang sesuai dengan tata nilainya dibandingkan dengan perilaku atau
outcome lainnya. Hal ini bisa diartikan pula bahwa dalam batas-batas tertentu
nilai personal seseorang seringkali membatasi seseorang untuk bertindak
objektif atau rasional. Sebagai contoh, jika sejak semula seseorang
memandang bahwa pemberian reward berdasarkan kinerja merupakan hal
yang benar namun dalam kenyataan perusahaan memberi reward berdasarkan
senioritas maka hampir pasti orang tersebut akan merasa kecewa yang sangat
dalam.
2.42 Perilaku Organisasi ⚫

Menghadapi kenyataan ini, barangkali ia akan mengatakan, “Percuma saja


kerja keras …. toh yang menerima gaji besar mereka-mereka yang senior
meski tidak berbuat apa-apa.” Komentar ini merupakan reaksi seseorang
karena ketidakcocokan nilai personal mereka dengan realitas yang
dihadapinya. Tentunya reaksi seperti ini, jika berkepanjangan, akan
mempengaruhi sikap kerja dan selanjutnya berdampak pada kepuasan kerja
dan kinerja karyawan.

C. SUMBER DARI SISTEM NILAI

Hasil survei yang dilakukan penulis pada tahun 1997 menunjukkan bahwa
nilai-nilai keamanan keluarga (family security), kebahagiaan (happiness) dan
kehidupan yang harmonis (inner harmony) merupakan nilai-nilai penting yang
menjadi tujuan hidup kalangan dosen PTS di lingkungan perguruan tinggi
Islam dan Katholik di Indonesia. Pilihan nilai-nilai tersebut tampaknya lebih
banyak dipengaruhi oleh budaya masyarakat Indonesia yang memang
cenderung menjunjung tinggi ketiga nilai-nilai di atas. Ketika kita masih kecil,
masih anak-anak, orang tua biasanya mengajari kita untuk selalu rukun dengan
saudara, menyambung tali silaturahmi dengan saudara atau kerabat yang
tinggal berjauhan. Perselisihan antarsaudara dianggap sesuatu yang ditabukan.
Demikian juga orang tua selalu menginginkan agar anaknya hidup lebih
bahagia dari dirinya. Ketika seseorang yang sudah lanjut usia ditanya mengapa
Bapak masih bekerja begitu keras, jawabannya sederhana “Demi anak”.
Jawaban yang ambigu ini bisa diinterpretasikan bahwa betapa orang tua kita
menginginkan anaknya hidup bahagia dan sekaligus menunjukkan
kecenderungan orang tua yang menginginkan keluarganya aman. Ajaran-
ajaran yang kita peroleh semasa masih anak-anak itulah yang barangkali pada
saat kita dewasa menjadi sebuah personal value yang dijunjung tinggi dan
bahkan dipertahankan meski lingkungan telah mengalami banyak perubahan.
Harus diakui bahwa secara tradisional peranan orang tua dalam
membangun nilai personal sangat dominan. Meskipun demikian, bukan berarti
nilai-nilai personal seseorang hanya datang dari keluarga – dalam hal ini orang
tua. Dewasa ini dalam lingkungan masyarakat yang serba terbuka di mana
interaksi antara anak dengan orang tua semakin rendah, seorang cenderung
mengadopsi nilai bukan dari orang tuanya melainkan dari lingkungan di luar
keluarga. Dalam hal ini lingkungan sekolah (guru) memiliki peranan penting
karena jam belajar anak jauh lebih panjang dari era sebelumnya. Disamping
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.43

itu teman bergaul dan sumber-sumber lain yang dekat dengan kita juga
memberi kontribusi terhadap pembentukan nilai-nilai personal. Bahkan
dewasa ini ketika hubungan orang tua dengan anak semakin renggang nilai-
nilai personal seseorang lebih dipengaruhi oleh faktor lain diluar orang tua.
Acara TV dan internet misalnya sekarang ini menjadi pembentuk nilai-nilai
personal seseorang.

D. TIPE NILAI

Jika Rokeach membedakan nilai menjadi dua – terminal dan instrumental


value, Allport dan teman-teman membuat kategorisasi nilai dengan cara
berbeda, yaitu:
1. Nilai teoritik. Nilai-nilai teoritik memberi tempat yang sangat tinggi
terhadap upaya mencari kebenaran (discovery of truth) melalui
pendekatan kritis dan rasional.
2. Nilai ekonomik. Menekankan pentingnya nilai guna dan kepraktisan.
3. Nilai estetika. Memberi penghargaan yang tinggi terhadap bentuk dan
harmoni.
4. Nilai sosial. Memberi perhatian yang tinggi terhadap kepentingan
masyarakat.
5. Nilai politik. Memperoleh kekuasaan (power) dan mampu mempengaruhi
banyak orang merupakan indikator dari nilai politik.
6. Nilai religi. Menjunjung tinggi aturan-aturan agama.

E. KONFLIK NILAI

Organisasi adalah tempat bertemunya berbagai macam konsep nilai – nilai


masyarakat (societal values), nilai institusi (institutional values), nilai
organisasi (organizational values), nilai kerja (work values), nilai profesi
(professional values) dan nilai personal (personal values). Akibat langsung
dari bertemunya konsep nilai tersebut adalah kemungkinan terjadinya
perbedaan antara satu konsep nilai dengan konsep nilai yang lain. Oleh karena
itu, konflik nilai sering tidak bisa dihindarkan. Tiga diantaranya akan
mendapat perhatian pada KB ini, yaitu intrapersonal conflict, interpersonal
conflict, dan konflik antara nilai individu dengan nilai organisasi. Ketiga jenis
konflik nilai ini masing-masing bersumber pada diri orang tersebut, hubungan
antarmanusia dan hubungan antara person dengan organisasi.
2.44 Perilaku Organisasi ⚫

Intrapersonal value conflict. Interpersonal value conflict pada dasarnya


merupakan konflik nilai yang terjadi pada diri seseorang. Konflik ini dalam
batas-batas tertentu hampir sama dengan role conflict (konflik peran). Bedanya
adalah jika konflik peran melibatkan pihak eksternal yang mengharapkan
seseorang didalam kehidupan organisasi memainkan suatu peran tertentu yang
tidak sama dengan peran yang dimainkannya, intrapersonal conflict hanya
melibatkan diri sendiri khususnya mengenai skala prioritas yang hendak
dicapai. Sebagai contoh, kadang-kadang tidak terhindarkan nilai-nilai alat
(instrumental value) dan nilai tujuan (terminal value) saling tarik-menarik
menuju arah berlawanan. Ketika seseorang menjunjung tinggi nilai-nilai
harmoni sebagai tujuan hidup, namun disaat yang sama pekerjaan kantor
menuntut dirinya harus bekerja keras dan bahkan harus memiliki ambisi tinggi
untuk meraih posisi tertentu, maka hampir pasti konflik diri tidak bisa
dihindarkan. Kadang-kadang salah satu diantara kedua nilai tersebut harus
dikorbankan. Seseorang mungkin secara sederhana mengatakan ”Pada
dasarnya saya termasuk sosok yang menjunjung tinggi harmoni, namun
tuntutan pekerja memaksa saya harus bertarung dan bersaing dengan karyawan
lain untuk menduduki jabatan ini.” Pernyataan ini sekali lagi menunjukkan
adanya konflik nilai yang dihadapi seorang karyawan.
Interpersonal value conflict. Jenis konflik ini biasanya bukan karena
perang batin seseorang melainkan antara dua orang yang berbeda kepribadian
sehingga ketika seseorang melakukan tindakan tertentu dianggap tidak logis
oleh orang lain. Sebagai contoh, ketika seseorang baru saja menerima gelar
akuntan menolak tawaran untuk bekerja pada perusahaan multinasional
dengan gaji katakanlah Rp 120 juta per tahun, tetapi lebih memilih bekerja di
lembaga sosial dengan gaji yang tidak menentu, boleh jadi ia akan
ditertawakan teman dekatnya yang memang sangat berorientasi material. Bagi
teman dekatnya boleh jadi akuntan tersebut dianggap orang yang paling bodoh
di dunia. Pernyataan seorang teman terhadap akuntan tersebut jika diekspos
secara terbuka bukan tidak mungkin menimbulkan konflik diantara keduanya
di mana sumber terjadinya konflik pada dasarnya karena perbedaan nilai
individu keduanya.
Person – organization value conflict. Setiap organisasi hampir pasti
memiliki tata nilai sendiri yang tercermin pada budaya organisasi yang mereka
bangun sebagai dasar untuk menjalankan aktivitas mereka. Namun, tidak
jarang seseorang yang bekerja di organisasi memiliki tata nilai yang tidak
sejalan dengan tata nilai tersebut. Akibatnya sering terjadi konflik nilai. Hal
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.45

ini misalnya ditegaskan oleh Martha Brown seperti tampak pada Gambar 2.4.
berikut:

# kemungkinan timbul konflik


## kemungkinan timbulnya konflik sangat besar
Sumber: Martha Brown, 1976, p.17

Gambar 2.4
Konflik Nilai

Martha Brown menegaskan bahwa nilai-nilai organisasi dipengaruhi oleh


nilai-nilai masyarakat karena organisasi sering disebut sebagai subsistem dari
system social yang lebih besar. Pengaruh ini kemungkinan bisa menimbulkan
konflik karena boleh jadi nilai-nilai organisasi belum tentu kompatibel dengan
nilai-nilai masyarakat. Penyebabnya karena faktor utama pembentuk nilai-
nilai organisasi adalah nilai-nilai individu para pendiri organisasi (tidak
tampak pada gambar) di samping, seperti tampak pada gambar, nilai-nilai
masyarakat. Memang harus diakui bahwa nilai-nilai individu itu sendiri, baik
nilai-nilai karyawan biasa, nilai-nilai para manajer maupun nilai-nilai para
pendiri sesungguhnya sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai masyarakat tempat
mereka menggali pengalaman hidup. Namun, belum tentu nilai-nilai individu
para pendiri yang kemudian ditanamkan ke dalam organisasi cocok dengan
nilai-nilai masyarakat tempat organisasi tersebut menjalankan kegiatannya.
Ketidakcocokan ini memungkinkan timbulnya konflik kecuali organisasi
2.46 Perilaku Organisasi ⚫

tersebut berupaya untuk menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan nilai-nilai


masyarakat setempat.
Gambar di atas juga menunjukkan bahwa nilai-nilai organisasi secara
langsung mempengaruhi nilai-nilai para manajernya. Pengaruh ini sangat
dimungkinkan jika kita berasumsi bahwa manajer adalah sekelompok orang
yang diberi mandat para pemilik sehingga mereka harus tunduk kepada
ketentuan-ketentuan para pemilik termasuk tunduk pada nilai-nilai organisasi.
Dalam praktik, seorang manajer sebagai individu juga mempunyai nilai-nilai
tersendiri yang dalam batas-batas tertentu belum tentu cocok dengan nilai-nilai
para pemilik. Jika, katakanlah nilai-nilai para manajer selaras dengan nilai-
nilai organisasi dan karena kedudukannya ia harus menerapkan nilai-nilai
organisasi kepada para karyawan maka kemungkinan terjadinya konflik sangat
besar karena tata nilai kedua kelompok ini seringkali bertolak belakang.

F. MENGATASI KONFLIK NILAI

Untuk mengatasi konflik nilai, beberapa cara bisa dilakukan. Untuk


mengatasi intrapersonal conflict, Barbara Moses misalnya menyarankan agar
organisasi bisa menjadi tempat yang bersahabat dengan kehidupan (life-
friendly organization) yang memberi kesempatan kepada karyawan untuk
merefleksikan dirinya – bagaimana seorang karyawan menjalani hidup dan
menghabiskan waktunya untuk kehidupan. Refleksi diri tersebut bisa
dilakukan dengan mengajukan beberapa pertanyaan berikut ini.
1. Apakah pekerjaan yang sedang Anda lakukan betul-betul bisa memenuhi
kebutuhan Anda yang paling penting?
2. Apakah Anda mendefinisikan dirinya semata-mata dalam rangka untuk
mencapai sesuatu?
3. Mengapa Anda begitu bekerja keras? Kebutuhan personal yang mana
yang akan Anda capai?
4. Apakah Anda membuat pengorbanan yang begitu besar demi kepentingan
pekerjaan Anda?
5. Apakah schedul pekerjaan Anda mempengaruhi orang lain yang dianggap
penting dalam hidup Anda?

Sementara itu, untuk mengatasi interpersonal conflict, Thomas Behr


menyarankan agar para eksekutif menjadi value-centered leaders, yakni
menjadi seorang pemimpin yang berbasis pada nilai-nilai. Dengan
menempatkan diri seperti ini para eksekutif diharapkan bisa menjadi mediator
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.47

ketika terjadi konflik nilai, khususnya konflik yang disebabkan hubungan


antarpersonal maupun konflik nilai yang terjadi karena perbedaan nilai-nilai
personal karyawan dengan nilai-nilai organisasi.

G. SIKAP KERJA

Ketika Anda bertanya kepada seorang atau beberapa orang karyawan


sebuah perusahaan tentang pekerjaan mereka atau tempat mereka bekerja,
jawabannya bisa beragam. Bisa jadi ada karyawan yang mengatakan bahwa
pekerjaan tersebut sangat menarik dan ia sangat menyukainya – “…… wah
saya merasa cocok dengan pekerjaan ini dan inilah tempat kerja yang saya
idam-idamkan; sedikit pun tidak ada keinginan saya untuk meninggalkan
perusahaan dan pekerjaan ini”. Karyawan yang lain mungkin mengatakan
sebaliknya, menganggap bahwa pekerjaan tersebut sangat membosankan –
“Kalau ada pekerjaan lain sudah setahun yang lalu saya pindah kerja karena
bekerja di sini tidak ada yang membanggakan”. Atau ada karyawan yang lain
lagi yang jawabannya agak ambigu – “….sebetulnya saya merasa cocok
dengan lingkungan kerja di sini, orang-orangnya sangat baik dan pimpinannya
juga penuh perhatian, tetapi sayang gaji yang saya terima sangat tidak
memadai, tidak sebanding dengan besarnya tantangan kerja”.
Jawaban-jawaban di atas sesungguhnya merupakan bentuk ungkapan
perasaan seseorang terhadap pekerjaan, baik ungkapan bernada positif maupun
negatif. Ungkapan seperti ini dalam bidang studi perilaku organisasi sering
disebut sebagai sikap karyawan terhadap sebuah pekerjaan. Dalam kehidupan
organisasi, sikap karyawan tidak hanya ditujukan kepada pekerjaan, tetapi juga
pada objek-objek yang lain, seperti gaji yang diterima, teman kerja, atasan
langsung, pimpinan perusahaan dan bahkan terhadap organisasi secara
keseluruhan. Disamping itu, bukan hanya karyawan yang bisa bersikap
terhadap kehidupan sebuah organisasi, tetapi juga orang diluar organisasi.
Konsumen misalnya, sering mengutarakan sikapnya terhadap kualitas produk
dan layanan sebuah perusahaan. Sikap positif atau negatif konsumen tentu
berpengaruh terhadap kemauan atau ketidakmauan mereka membeli produk
atau jasa yang ditawarkan perusahaan sehingga berpengaruh pula terhadap
kelangsungan hidup dan efektivitas perusahaan tersebut. Dengan demikian,
tidak bisa dipungkiri jika dikatakan bahwa sikap seseorang memainkan peran
penting dalam studi perilaku organisasi dan oleh karenanya para manajer patut
memahami sikap tersebut.
2.48 Perilaku Organisasi ⚫

Paling tidak ada empat (4) alasan mengapa seorang manajer perlu
memahami sikap karyawan. Pertama, pada situasi tertentu sikap seseorang
berpengaruh terhadap perilaku individu orang tersebut. Sebagai contoh, telah
bertahun-tahun para manajer beranggapan bahwa karyawan lebih produktif
jika ia merasa lebih bahagia dan bahkan akan terus meningkatkan
produktivitasnya demi kepuasan kerja mereka. Padahal hasil riset
menunjukkan bahwa hubungan antara sikap dengan perilaku seseorang bukan
merupakan hubungan yang linier sederhana. Sikap dan perilaku seseorang
merupakan hubungan timbal balik (reciprocal) yang saling mempengaruhi.
Boleh jadi sikap dipengaruhi oleh perilaku individu seseorang atau sebaliknya
perilaku individu dipengaruhi oleh sikap seseorang. Oleh karena itu, para
manajer harus memahami hubungan yang kompleks ini. Kedua, dalam konteks
pekerjaan, membangun sikap kerja positif sangat berguna bagi alasan
kemanusiaan terlepas bahwa sikap tersebut akan meningkatkan produktivitas
seseorang atau tidak. Ketiga, banyak organisasi yang dengan sengaja
mendesain program untuk menciptakan sikap positif. Pelatihan
kepemimpinan, konsultasi karir atau job enrichment adalah beberapa contoh
program perusahaan yang sengaja diciptakan untuk membangun sikap positif
karyawan. Demikian juga, banyak perusahaan yang sengaja membangun citra
(image) katakanlah melalui berbagai bentuk iklan agar konsumen memiliki
sikap positif terhadap perusahaan. Keempat, sikap seseorang memainkan peran
penting dalam studi perilaku organisasi khususnya teori motivasi yang akan
dibahas pada Modul 4.

H. DEFINISI SIKAP

Sikap adalah sebuah konstruk/konsep/bangunan yang bersifat hipotetik


(hypothetical construct). Dikatakan demikian karena secara riil sikap tidak bisa
dilihat dengan mata kepala, disentuh dengan tangan atau dirasakan dengan
lidah. Untuk memahami sikap seseorang, yang bisa kita lakukan adalah
mendefinisikan atau menginterpretasikan apa yang dikatakan atau dilakukan
seseorang. Dengan demikian, untuk memahami sikap seseorang terhadap
sebuah objek, pertama, kita perlu mencermati apa yang dikatakan atau
dilakukan seseorang terhadap sebuah objek tersebut. Langkah selanjutnya,
kedua, adalah menginterpretasikan maksud dari perkataan atau tindakan orang
tersebut. Ketiga, memahami perilaku orang bersangkutan. Sebagai contoh,
ketika seseorang bukan hanya sekali atau dua kali mengatakan bahwa ia sangat
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.49

menyukai pekerjaannya dan dalam kesehariannya ia tampak tekun bekerja, kita


bisa menginterpretasikan bahwa orang tersebut bersikap positif terhadap
pekerjaan yang dijalaninya. Demikian sebaliknya, ketika seorang sale
representative tidak tampak antusias melayani para konsumen, menyampaikan
informasi tentang produk atau perusahaan hanya sekedarnya bahkan ia terus-
menerus kelihatan cemberut dalam bekerja dan bahkan sering bolos kerja,
boleh jadi karena karyawan tersebut sesungguhnya tidak menyukai pekerjaan
sebagai sales representative sehingga bersikap negatif terhadap pekerjaan
tersebut.
Dari contoh-contoh di atas, bisa disimpulkan bahwa sikap merupakan
ungkapan perasaan seseorang yang persisten (ajeg) terhadap sebuah objek,
baik ungkapan yang bernada positif atau negatif. Objek dalam hal ini bersifat
generik dan bisa diklasifikasikan menjadi dua, yaitu objek fisik dan nonfisik.
Oleh karena itu, objek bisa berupa orang, tempat kerja (organisasi), gaji,
pekerjaan, kejadian atau segala hal di mana seseorang bisa mengungkapkan
perasaannya. Jadi, ketika seseorang mengatakan bahwa ia mempunyai sikap
positif terhadap perkerjaan berarti ia menpunyai perasaan senang berkaitan
dengan pekerjaan tersebut. Hanya saja perlu disadari pula bahwa seseorang
terkadang mempunyai perasaan positif terhadap beberapa aspek pekerjaan
namun di saat yang sama juga mempunyai perasaan negatif terhadap beberapa
aspek pekerjaan yang lain. Sebagai contoh, seorang karyawan mungkin
mengatakan bahwa ia sangat menyukai pekerjaannya (sikap positif), tetapi
tidak menyukai sistem penggajian di perusahaan tersebut (sikap negatif). Sikap
berbeda terhadap dua objek berbeda meski masih dalam satu rangkaian
pekerjaan seperti dicontohkan di depan, secara tidak langsung menegaskan
bahwa sikap tertentu seseorang hanya ditujukan pada satu objek tertentu. Atau
dengan kata lain, objek yang disikapi sesungguhnya sangat spesifik. Objek
yang berbeda dan bahkan pada situasi berbeda boleh jadi akan direspon dengan
sikap berbeda.
Penjelasan di atas menegaskan bahwa sikap, seperti halnya nilai-nilai
individu (lihat penjelasan tentang peran nilai), berpengaruh terhadap perilaku
seseorang. Bedanya adalah jika nilai-nilai individu mempengaruhi perilaku
seseorang secara keseluruhan bahkan pada situasi berbeda, sikap hanya
mempengaruhi perilaku seseorang terhadap objek, orang atau situasi yang
spesifik. Meskipun demikian, meski tidak selalu, nilai-nilai individu dan sikap
seseorang biasanya berjalan seiring. Sebagai contoh seorang manajer yang
sangat menghargai seseorang yang suka membantu orang lain mungkin akan
2.50 Perilaku Organisasi ⚫

bersikap negatif terhadap seseorang yang membantu orang lain, tetapi cara
membantunya tanpa mempertimbangkan etika. Selanjutnya, perbedaan antara
nilai-nilai individu dengan sikap akan tampak semakin jelas jika memahami
komponen-komponen sikap yang akan dijelaskan pada bagian berikut ini.

I. KOMPONEN SIKAP

Sikap seseorang terhadap sebuah objek, orang lain atau situasi secara
umum bisa dipahami melalui 3 komponen berbeda pembentuk sikap, yaitu
cognitive, affective, dan behavioral component. Cognitive component adalah
informasi yang dimiliki seseorang tentang objek yang disikapi. Informasi ini
meliputi data deskriptif, seperti fakta, gambar, atau pengetahuan lain yang
spesifik. Affective component adalah perasaan dan emosi seseorang terhadap
objek yang disikapi. Komponen ini melibatkan aspek penilaian dan emosi, dan
seringkali diekspresikan dalam bentuk suka atau tidak suka terhadap sebuah
objek. Behavioral tendency component merupakan cara seseorang
menunjukkan perilakunya terhadap sebuah objek. Sebagai contoh, ketika ada
seorang pengendara sepeda motor yang melaju kencang namun kemudian
terjatuh dan terluka parah maka perilaku kita terhadap pengendara tersebut bisa
bervariasi: ingin menolong karena unsur kemanusiaan, membiarkan karena
kita menganggap hal itu terjadi karena ulahnya, atau hanya sekedar merasa
kasihan namun tidak melakukan apa-apa.
Dalam kehidupan organisasi, sikap seseorang bisa dipahami dengan baik
berdasarkan kombinasi antara cognitive dan affective component. Sebagai
contoh, ketika Anda diminta oleh Bos untuk kerja lembur, maka sikap Anda
terhadap permintaan tersebut dipengaruhi oleh informasi yang bersifat kognitif
seperti misalnya sejauh mana Anda mengetahui bahwa dengan kerja lembur
Anda akan mendapatkan uang tambahan, dan Anda juga mengetahui bahwa
pekerjaan tersebut begitu penting bagi perusahaan sehingga pekerjaan tersebut
harus segera diselesaikan meski harus kerja lembur. Pengetahuan Anda
tersebut pada akhirnya akan dipengaruhi juga oleh affective component, yakni
perasaan Anda tentang kerja lembur, seperti misalnya keinginan Anda untuk
mendapatkan uang tambahan atau keengganan Anda bercapek-capek. Kedua
komponen ini pada akhirnya akan menentukan sikap Anda terhadap
permintaan kerja lembur tersebut. Sementara itu, behavioral tendency
component tidak secara langsung terkait dengan kedua komponen pertama
karena behavioral tendency component merupakan construct yang terpisah.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.51

Meski Anda memiliki sikap positif terhadap kerja lembur bukan berarti secara
otomatis Anda mau mengerjakan kerja lembur tersebut. Anda mungkin
mengatakan kepada Bos “Pada dasarnya saya mau membantu Anda kerja
lembur, tetapi sayang saya sudah janji mau mengantar anak les piano.”

J. HUBUNGAN ANTARA SIKAP DAN PERILAKU

Seringkali kita beranggapan bahwa sikap seseorang akan mempengaruhi


perilakunya. Oleh karena itu, jika Anda hendak mengubah perilaku seseorang
terlebih dahulu Anda harus mengubah sikapnya. Namun, dalam kenyataannya
hubungan antara sikap dan perilaku seseorang ternyata tidak sesederhana itu.
Hubungan keduanya sangat kompleks dan merupakan hubungan resiprokal
(saling mempengaruhi) – sikap bisa mempengaruhi perilaku dan sebaliknya
perilaku juga bisa mempengaruhi sikap seperti tampak pada gambar berikut:

2 5

4
Keterangan gambar
1. Kekuatan-kekuatan yang bersifat situasional
2. Sikap atau nilai-nilai individu
3. Motif berperilaku
4. Pembenaran berperilaku
5. Perilaku
Gambar 2.5
Hubungan antara Sikap dan Perilaku

Gambar di atas menunjukkan bahwa sikap mempengaruhi perilaku


dengan terlebih dahulu mempengaruhi motif berperilaku. Sedangkan perilaku
2.52 Perilaku Organisasi ⚫

mempengaruhi sikap melalui proses yang menuntut agar seseorang


menyesuaikan perilakunya.
Motif berperilaku (behavior intention). Sebagian besar sikap seseorang
sesungguhnya tidak secara langsung berdampak terhadap perilaku orang
tersebut. Demikian juga hanya sebagian kecil dari sikap seseorang yang
jumlahnya banyak sekali yang kemudian berubah menjadi perilaku. Sebagian
sikap yang lain tetap hanya berupa sikap, tetapi tidak berlanjut sampai menjadi
perilaku. Perubahan sikap yang pada akhirnya menjadi perilaku tersebut
biasanya terjadi secara tidak langsung melainkan melalui proses antara lain
yang disebut motif berperilaku. Yang dimaksud dengan motif berperilaku
adalah sejauh mana kita tertarik untuk bertindak. Jadi, seperti dijelaskan pada
gambar di atas, sikap akan mempengaruhi perilaku sebatas jika sikap tersebut
mempengaruhi keinginan seseorang untuk bertindak. Sebagai contoh, dalam
sebuah organisasi yang menuntut tingkat keselamatan yang tinggi seperti pada
perusahaan pertambangan minyak misalnya, perusahaan biasanya melakukan
berbagai upaya katakanlah melalui progran K3 (Keamanan dan Kesehatan
Kerja) termasuk menyediakan buku panduan K3, memberi pelatihan karyawan
dan berbagai upaya lainnya. Karyawan yang dibombardir dengan program
tersebut akhirnya meyakini bahwa program K3 tersebut sangat penting.
Bahkan laporan dari perusahaan pun menunjukkan bahwa dengan program K3
tingkat kecelakaan kerja menurun. Sederhananya karyawan telah memiliki
sikap positif terhadap program K3. Meskipun demikian, karyawan terkadang
enggan untuk membuat laporan mingguan yang menyangkut K3. Keenggapan
tersebut boleh jadi karena ada tangung jawab lain yang menuntut karyawan
harus segera menyelesaikannya. Contoh lain, meski Anda yakin bahwa
memakai sabuk pengaman saat berkendara bisa menyelamatkan jiwa Anda,
namun kenyataannya tidak setiap kali berkendara Anda mau menggunakan
sabuk pengaman tersebut.
Pertanyaannya sekarang adalah mengapa seseorang yang telah bersikap
positif terhadap sebuah objek tidak secara otomatis melakukan tindakan nyata?
Jawabannya menurut gambar di atas karena motif berperilaku seseorang tidak
hanya dipengaruhi oleh sikap orang tersebut, tetapi juga karena ada faktor dari
luar yang juga mempengaruhinya yang kadang-kadang dianggap lebih penting
seperti adanya kekuatan lain yang secara spesifik memberikan imbalan atau
hukuman yang lebih besar; adanya tekanan dari kelompoknya yang
menghendaki Anda berperilaku lain dan adanya situasi lain yang
memungkinkan Anda bisa memilih perilaku alternatif. Bisa dikatakan bahwa
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.53

karena adanya faktor lain tersebut menyebabkan hubungan antara sikap


dengan motif berperilaku tidak begitu kuat. Sebaliknya, pengaruh motif
berperilaku terhadap perilaku justru lebih kuat utamanya jika motifnya sangat
spesifik dan tidak terhalang oleh faktor-faktor eksternal lainnya. Jadi, manusia
memang biasanya berusaha keras untuk melakukan sesuatu terhadap apa yang
ingin lakukan.
Motif khusus. Penetapan tujuan (goal setting) dan ekspektasi terhadap
imbalan memberikan impact yang sangat besar terhadap motif berperilaku dan
membantu seseorang membangun motif khusus untuk bertindak. Sekali motif
khusus terbentuk biasanya terkait langsung perilaku tertentu. Tingkat
kekhususan tersebut ditentukan oleh empat faktor berikut:
1. Seberapa baik perilaku tertentu telah divisualisasikan secara jelas dan
detail.
2. Apakah objeknya sudah ditentukan sehingga seseorang bisa mengarahkan
perilakunya ke objek tersebut.
3. Bagaimana dengan konteks yang melingkupi seseorang berperilaku sudah
didefinisikan dengan jelas.
4. Untuk berperilaku secara spesifik, apakah waktunya sudah ditentukan
dengan jelas?

Pembenaran perilaku (behavioral justifications). Hubungan resiprokal


antara sikap dan perilaku seperti tampak pada gambar di atas menekankan
dampak perilaku terhadap sikap. Dampak ini terjadi secara tidak langsung
tetapi diintervensi oleh pembenaran perilaku (behavior modification). Yang
dimaksudkan dengan behavior modification adalah upaya seseorang untuk
menginterpretasi dan memaknai perilakunya. Berdasarkan penjelasan ini,
dampak perilaku terhadap sikap merupakan kebutuhan seseorang untuk
membenarkan perilakunya. Oleh karena itu, besarnya perubahan sikap
seseorang sangat tergantung pada besarnya kebutuhan seseorang untuk
membenarkan perilakunya. Hal ini terjadi jika:
1. seseorang diminta untuk menjelaskan perilakunya;
2. ketika seseorang menyatakannya secara terbuka;
3. jika ada alternatif perilaku, dan
4. jika ada kebebasan berperilaku.
2.54 Perilaku Organisasi ⚫

K. MENGUBAH SIKAP

Jika seorang karyawan ditengarai memiliki sikap negatif terhadap satu


atau beberapa aspek dalam kehidupan organisasi biasanya manajer berusaha
untuk mengubah sikap negatif tersebut menjadi sikap yang positif. Sayangnya
karyawan cenderung resisten terhadap perubahan. Oleh karena itu, sebelum
melakukan perubahan sikap karyawan harus terlebih dahulu diketahui
bagaimana cara terbaik untuk melakukan perubahan dan kemungkinan tingkat
keberhasilannya. Perubahan sikap dapat dilakukan dengan menambah,
menghilangkan atau memodifikasi keyakinan atau komponen afektif lainnya.
Diantaranya adalah:
1. Memberi informasi baru. Cara paling populer untuk mengubah sikap
seseorang adalah dengan memberikan informasi baru yang bisa mengubah
keyakinan seseorang. Cara ini penting untuk dipertimbangkan karena
sikap terdiri dari perasaan dan keyakinan sehingga dengan memberi
informasi baru karyawan memiliki keyakinan baru atau paling tidak
mengubah keyakinan sekarang. Namun, apakah pemberian informasi baru
itu efektif, sangat tergantung pada persepsi seseorang terhadap informasi
baru tersebut. Jika informasinya kredibel dan dapat dipercaya maka
tingkat efektivitasnya tinggi. Sumber informasi yang dianggap kredibel
adalah seorang expert, tidak bias, dan disukai orang lain. Sebagai contoh,
sikap Anda terhadap makna pelatihan yang dianjurkan oleh perusahaan
lebih mudah dibentuk oleh teman dekat Anda yang telah mengikuti
program tersebut daripada oleh konsultan yang pengelola program.
2. Menambah atau mengurangi rasa takut. Memberi rasa takut juga
merupakan salah satu cara untuk mengubah sikap seseorang. Beberapa
penelitian menunjukkan bahwa memberi rasa takut yang moderat
menghasilkan keinginan berubah dibandingkan memberi rasa takut
berlebihan. Hal ini disebabkan pemberian rasa takut yang moderat akan
lebih menarik perhatian dan keinginan untuk berubah.
3. Menambah atau mengurangi keraguan. Menurut cognitive dissonance
theory, seseorang akan terus berusaha untuk mempertahankan keyakinan,
sikap dan perilakunya secara konsisten. Oleh karena itu, jika perilaku
seseorang tidak konsisten dengan keyakinan dan sikapnya maka terjadi
ketegangan dan orang tersebut akan berusaha untuk mengurangi
ketegangan tersebut dengan cara mengubah sikapnya.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.55

4. Partisipasi dalam diskusi kelompok. Cara lain untuk mengubah sikap


adalah dengan melibatkan seseorang dalam diskusi kelompok. Jika
seseorang sedang mempertimbangkan untuk mengubah sikap atau
perilakunya, pertimbangan tersebut akan semakin kuat ketika orang lain
dalam kelompok melakukan perubahan perilaku dan sikapnya. Lebih dari
itu, jika seseorang berpartisipasi dalam diskusi kelompok ia dipaksa untuk
mengambil keputusan dan memiliki komitmen terhadap keputusan
tersebut.

L. SIKAP KERJA

Uraian-uraian di atas menegaskan bahwa seorang manajer perlu


memahami dengan baik sikap kerja karyawan mengingat sikap positif atau
sebaliknya sikap negatif tentu akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
Pada bagian ini akan diuraikan tiga bentuk sikap kerja yang diyakini
berpengaruh terhadap kinerja, yaitu kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan
keterlibatan kerja. Namun, sebelum semua itu diuraikan secara detail perlu
terlebih dahulu memahami anggapan dasar dan sikap kerja seperti
dikemukakan oleh T. Ndraha sebagai berikut:
1. Kerja adalah hukuman. Sebagian orang merasa bahwa kerja adalah sebuah
hukuman. Hal ini misalnya terjadi pada orang-orang terpidana yang harus
menjalani kerja sosial – atau tepatnya kerja paksa.
2. Kerja adalah upeti. Pada masyarakat kuno pada masa kerajaan, rakyat
dianggap sebagai milik raja. Oleh karena itu, di satu sisi raja menuntut
pengabdian dan loyalitas sepenuhnya dari rakyat dan disisi lain, rakyat
wajib mempersembahkan diri dan keluarganya kepada Sang Raja yang
bersangkutan.
3. Kerja adalah beban. Bagi orang malas, kerja adalah beban. Itulah
sebabnya banyak orang yang lebih suka minta-minta daripada bekerja.
Demikian juga bagi pekerja yang berada pada posisi terpaksa atau dipaksa
kerja, kerja dianggap sebagai beban. Lebih-lebih bagi pekerja yang
bekerja tanpa imbalan.
4. Kerja adalah kewajiban. Dalam sistem birokrasi atau sistem kontrak, kerja
adalah kewajiban guna menjalankan sistem atau memenuhi kewajiban
sesuai kontrak.
5. Kerja adalah sumber penghasilan. Pada umumnya masyarakat
menganggap bahwa kerja adalah sumber penghasilan. Dengan bekerja
2.56 Perilaku Organisasi ⚫

seseorang berharap mendapat imbalan untuk menghidupi keluarga. Dalam


batas-batas tertentu anggapan dasar ini menjadi pangkal profesionalisme.
6. Kerja adalah kesenangan. Karena hobi atau cocok dengan pekerjaan,
sebagian orang menganggap kerja adalah sebuah kesenangan utamanya
untuk mengisi waktu luang.
7. Kerja adalah status. Orang bekerja kadang-kadang bukan ingin
mendapatkan apa-apa, tetapi hanya sekedar untuk mendapat status sebagai
pekerja.
8. Kerja adalah prestise atau gengsi. Bagi sebagian orang, bekerja tidak bisa
sembarangan karena hal itu menyangkut gengsi dirinya.
9. Kerja adalah harga diri. Harga diri seseorang dapat dilihat dari pekerjaan
dan cara mereka kerja. Menepati janji, rajin bekerja atau bisa kerja boleh
jadi bukan sekedar cara seseorang bekerja melainkan sebagai harga diri
orang tersebut.
10. Kerja adalah aktualisasi diri. Alasan seseorang bekerja boleh jadi terkait
dengan cita-cita atau ambisinya. Dalam hal ini bekerja merupakan wahana
untuk aktualisasi diri.
11. Kerja adalah panggilan jiwa. Guru meskipun gajinya tidak banyak sering
menjadi pilihan seseorang karena dianggap sebagai panggilan jiwa untuk
mencerdaskan bangsa.
12. Kerja adalah pengabdian. Bagi sebagian orang, khususnya yang sudah
memiliki harta kekayaan melimpah, bekerja yang tidak mendatangkan
uang, seperti bekerja di yayasan biasanya tetap dijalani karena
kepeduliannya terhadap sesama.
13. Kerja adalah hidup. Dalam hal ini orang bekerja karena menganggap
bekerja adalah hak asasi.
14. Kerja adalah ibadah. Kerja merupakan pernyataan syukur kepada Yang
Kuasa karena diberi kesempatan hidup.
15. Kerja itu (adalah) suci. Kerja harus dihormati dan dihargai, tidak boleh
dikotori, dicemari dengan hal-hal yang menyebabkan aib.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.57

Dampak dari anggapan kerja seperti tersebut di atas terhadap sikap kerja
dan perilaku kerja adalah sebagai berikut:

Tabel 2.4
Anggapan Kerja dan Implikasinya terhadap Sikap Kerja

Anggapan Kerja Sikap Kerja Perilaku Kerja


Kerja adalah hukuman Negatif, tidak ikhlas, Menderita, pasif, menyesal,
ragu-ragu protes
Kerja adalah upeti Negatif, pasrah Ketakutan, kehilangan,
terpaksa
Kerja adalah beban Negatif, tidak ikhlas Keberatan, ingin cepat lepas
dari kerja
Kerja adalah kewajiban Positif jika haknya Aktif
dipenuhi
Kerja adalah sumber Positif jika bisa berhasil Aktif, sangat aktif
penghasilan
Kerja adalah kesenangan Positif Aktif tetapi sekedarnya
Negatif
Kerja adalah status Positif Aktif
Kerja adalah prestise Positif Aktif, bangga, negatif
Negatif,
Kerja adalah harga diri Positif Aktif
Kerja adalah aktualisasi Positif Sangat aktif, rela berkorban
diri
Kerja adalah panggilan Positif, selektif Sangat aktif, rela berkorban
jiwa
Kerja adalah pengabdian Positif, tanpa pamrih Sangat aktif rela berkorban
Kerja adalah hidup Positif, resilient Sangat aktif,
Kerja adalah ibadah Positif, Sangat aktif, ritual
Kerja adalah suci Positif, Aktif
Pasif

M. KEPUASAN KERJA

Secara umum, telah dikemukakan bahwa tugas seorang manajer adalah


meningkatkan kinerja organisasi dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan
– dua variabel yang bisa saling mempengaruhi, tetapi bisa juga independen
satu sama lain. Beberapa kasus menunjukkan bahwa kinerja yang tinggi tidak
selalu diikuti oleh kepuasan kerja karyawan. Demikian juga kepuasan kerja
yang tinggi tidak selalu menyebabkan kinerja organisasi tinggi. Yang paling
ideal adalah kepuasan kerja kerja karyawan diikuti oleh kinerja organisasi.
2.58 Perilaku Organisasi ⚫

Inilah harapan para manajer pada umumnya. Oleh karena itu, berbagai macam
studi dilakukan untuk menciptakan kondisi ideal tersebut. Kepuasan kerja itu
sendiri dalam beberapa hal dipengaruhi oleh sikap kerja karyawan dan
selanjutnya berdampak pada keterlibatan kerja, komitmen organisasi, dan
tingkat kesehatan fisik dan mental karyawan. Sebaliknya, ketidakpuasan dalam
bekerja bisa meningkatkan tingkat absensi, kegersangan organisasi
(organizational drift), iklim kerja yang tidak kondusif, dan persoalan-
persoalan ketenagakerjaan lainnya. Oleh karena itu, dalam praktik para
manajer biasanya secara reguler melakukan survei untuk mengetahui sikap
karyawan dan dampaknya terhadap kepuasan kerja. Utuk memperoleh
gambaran tentang survei terhadap karyawan berkaitan dengan sikap kerja dan
implikasinya terhadap kepuasan kerja, Anda dapat melihat pada Lampiran 1.

N. KOMITMEN ORGANISASI

Komitmen organisasi adalah nilai-nilai personal yang kadang-kadang


disebut sebagai loyalitas atau komitmen terhadap perusahaan. Yang dimaksud
dengan komitmen organisasi adalah tingkat identifikasi diri dan keterlibatan
karyawan terhadap organisasi. Ada tiga karakteristik penting berkaitan dengan
komitmen organisasi, yaitu (1) keyakinan yang sangat kuat terhadap nilai-nilai
dan tujuan organisasi, (2) mau berupaya lebih keras demi organisasi, dan (3)
mempunyai keinginan yang kuat untuk tetap menjadi bagian dari organisasi.
Ketiga karakteristik ini menunjukkan bahwa komitmen organisasi bukan
sekedar loyal kepada organisasi secaa pasif melainkan berpartisipasi aktif
dengan memberi kontribusi personal agar organisasi berhasil.
Komitmen karyawan terhadap organisasi, disebabkan beberapa faktor
berikut ini.
1. Faktor personal. Karyawan yang lebih tua biasanya memiliki komitmen
yang lebih tinggi dibanding karyawan muda. Demikian juga karyawan
perempuan lebih berkomitmen dibandingkan karyawan laki-laki.
Sedangkan karyawan berpendidikan rendah akan menunjukkan
komitmennya dibandingkan karyawan berpendidikan lebih tinggi.
2. Karakteristik yang terkait dengan peran karyawan. Komitmen organisasi
akan lebih kuat jika konflik peran dan ambigu relatif lebih kecil.
3. Karakteristik struktural. Organisasi yang terdesentralisasi menghasilkan
komitmen yang lebih tinggi dibandingkan organisasi yang sentralistik.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.59

Dengan desentralisasi organisasi berarti karyawan bisa berpartisipasi


langsung dalam mengambil keputusan yang berkaitan pekerjaannya.
4. Pengalaman kerja. Karyawan dengan pengalaman kerja yang cukup lama
dan lebih-lebih karyawan tersebut merasa memperoleh keuntungan dari
perusahaan cenderung memiliki komitmen yang lebih tinggi.

O. KETERLIBATAN KERJA (JOB INVOLEMENT)

Keterlibatan kerja bisa disebut sebagai nilai-nilai kerja. Secara umum,


keterlibatan kerja didefinisikan sebagai kekuatan hubungan antara konsep diri
dan kerja individual seseorang. Seseorang dikatakan keterlibatannya dalam
kerja sangat tinggi jika: (1) berpartisipasi secara aktif. (2) memandang kerja
sebagai bagian dari hidup yang sangat penting dan (3) melihat pekerjaan dan
seberapa baik ia bekerja sebagai bagian penting dari konsep diri mereka.
Seseorang yang keterlibatannya dalam pekerjaan sangat tinggi cenderung
menyatu dengan pekerjaan – memiliki ego yang tinggi terhadap pekerjaan. Ia
bisa menghabiskan waktu berjam-jam untuk bekerja dan manakala jauh dari
tempat kerja ia selalu memikirkannya. Jika gagal mengerjakan proyek ia
merasa frustasi. Jika hasil kerjanya jelek ia merasa malu. Bagi orang-orang
semacam ini, pekerjaan adalah aspek penting dalam hidupnya.
Job involvement merupakan hasil dari kombinasi antara karakteristik
seseorang dengan faktor-faktor organisasi. Seseorang akan menunjukkan
keterlibatan kerja yang lebih tinggi jika orang tersebut berkomitmen terhadap
etika kerja atau jika ia memiliki konsep diri yang sejalan dengan kinerjanya.
Keterlibatan kerja yang lebih tinggi juga terkait dengan sejauh mana pekerjaan
tersebut memberi kesempatan bagi dirinya untuk berpartisipasi dalam
membuat keputusan penting tentang pekerjaan tersebut. Akibatnya,
keterlibatan kerja merupakan hasil dari kombinasi antara orientasi nilai Si
Pekerja dengan karakteristik pekerjaan yang diharapkan yang memungkinkan
ia terlibat dalam pekerjaan.
2.60 Perilaku Organisasi ⚫

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan perbedaan esensial antara nilai, sikap, dan gairah kerja!


2) Jika Anda seorang manajer yang pekerjaannya begitu luas dan kompleks,
masih perlukah Anda memahami sikap seorang karyawan?
3) Jelaskan bagaimana cara mengubah sikap seseorang?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Nilai, khususnya nilai personal atau nilai individual, sikap dan gairah kerja
pada dasarnya adalah atribut atau karakteristik yang membentuk perilaku
individu seseorang. Artinya ketiga komponen ini melekat pada diri
seseorang dan menjadikan seseorang berbeda dengan orang lain. Tanpa
mengingkari bahwa ketiga komponen tersebut memiliki kesamaan namun
harus diakui pula bahwa ketiga komponen tersebut berbeda bahkan
perbedaannya lebih menonjol daripada kesamaannya. Letak perbedaan
ketiganya terletak pada tingkat persistensi masing-masing komponen.
Nilai merupakan properti individual yang sangat persisten (ajeg) tidak
mudah berubah dalam waktu pendek. Sikap merupakan properti
individual yang relatif stabil meski tidak sepersisten nilai. Sedangkan
gairah kerja merupakan properti yang relatif labil mudah berubah dalam
waktu pendek. Secara hierarkis dengan demikian nilai menjadi fondasi
bagi sikap dan sikap merupakan terbentuknya gairah kerja.
2) Sesibuk apapun tugas seorang manajer, memahami sikap karyawan
merupakan tugas seorang manajer yang tidak bisa ditinggalkan bahkan
tidak bisa didelegasikan karena sikap kerja karyawan akan mempengaruhi
kinerja dan kepuasan kerja mereka. Paling tidak ada empat alasan
mengapa sikap karyawan harus dipahami dengan baik, (1) pada situasi
tertentu sikap seseorang berpengaruh terhadap perilaku individu orang
tersebut (2) dalam konteks pekerjaan, membangun sikap kerja positif
sangat berguna bagi alasan kemanusiaan, (3) banyak organisasi yang
dengan sengaja mendesain program untuk menciptakan sikap positif
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.61

untuk membangun citra organisasi dan (4) sikap seseorang memainkan


peran penting dalam studi perilaku organisasi khususnya teori motivasi.
3) Sikap karyawan terhadap pekerjaan atau perusahaan tidak selamanya
positif. Sikap seperti ini tentunya tidak baik bagi kepentingan organisasi.
Oleh karena itu, sikap negatif diubah menjadi sikap positif. Caranya bisa
dilakukan dengan mengubah keyakinan atau komponen yang bersifat
afektif, misalnya dengan memberi informasi baru, meningkatkan atau
mengurangi rasa takut, menambah atau mengurangi keraguan karyawan
dan mengajak karyawan berpartisipasi lebih intens.

R A NG KU M AN

Secara umum KB 2 menjelaskan peranan nilai-nilai individu dan


sikap kerja terhadap kinerja organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Hal-
hal penting yang menjadi fokus perhatian KB 2 disajikan dalam
rangkuman sebagai berikut:
1. Nilai adalah sebuah konsep atau keyakinan tentang tujuan akhir atau
sebuah perilaku yang patut dicapai yang bersifat transendental untuk
situasi tertentu, menjadi pedoman untuk memilih atau mengevaluasi
perilaku atau sebuah kejadian dan tersusun sesuai dengan arti
pentingnya.
2. Nilai-nilai personal merupakan landasan atau pedoman bagi
seseorang untuk bersikap dan berperilaku. Nilai-nilai tersebut
biasanya telah diadopsi sebelum seseorang bergabung dengan sebuah
organisasi. Oleh karena itu, kadang-kadang nilai menjadi pembatas
bagi seseorang dalam bertindak atau melakukan pekerjaan.
3. Milton Rokeach membedakan nilai menjadi dua, yaitu terminal
values – nilai tujuan dan instrumental values – nilai alat. Sementara
itu, Allport membedakan nilai menjadi nilai teoritik, nilai ekonomik.
Nilai estetika, nilai sosial, nilai politik, dan nilai religi
4. Karena organisasi merupakan tempat bertemunya berbagai konsep
nilai maka tidak terhindarkan akan terjadinya konflik nilai,
diantaranya konflik interpersonal, konflik intrapersonal dan konflik
antara nilai individu dan nilai organisasi.
5. Untuk mengatasi konflik nilai maka organisasi sebaiknya menjadi
tempat yang bersahabat dengan kehidupan (life-friendly
organization) yang memberi kesempatan kepada karyawan untuk
merefleksikan dirinya – bagaimana seorang karyawan menjalani
2.62 Perilaku Organisasi ⚫

hidup dan menghabiskan waktunya untuk kehidupan. Disamping itu,


para pemimpin juga diharapkan menjadi value based leader.
6. Sikap adalah construct yang bersifat hipotetik yang tidak bisa dilihat
dengan mata kepala, disentuh dengan tangan atau dirasakan dengan
lidah. Kita bisa memahami sikap seseorang jika kita bisa
menginterpretasikan apa yang dilakukan atau dikatakan orang
tersebut
7. Secara teoritik sikap terdiri dari tiga komponen, yaitu cognitive,
affective, dan behavioral component. Ketiga komponen inilah yang
secara timbal balik mempengaruhi perilaku seseorang. Artinya untuk
mengubah perilaku seseorang bisa dilakukan dengan mengubah
sikapnya misalnya dengan memberi informasi baru, mengurangi rasa
takut, mengurangi keragu-raguan atau melibatkannya dalam kegiatan
organisasi.
8. Sikap kerja dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu kepuasan kerja,
keterlibatan dalam pekerjaan, dan komitmen organisasional.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Berikut ini adalah karakteristik nilai atau value, kecuali ....


A. nilai merupakan preferensi seseorang
B. nilai merupakan standar untuk berperilaku
C. pada dasarnya semua nilai yang dimiliki seseorang memiliki
peringkat penting yang sama
D. nilai merupakan properti individu yang tidak mudah berubah

2) Yang tidak termasuk kedalam nilai tujuan sebagai berikut, kecuali....


A. kesetaraan
B. independen
C. kebahagiaan
D. kearifan

3) Pernyataan yang salah tentang hubungan antara nilai, sikap, dan semangat
kerja adalah sebagai berikut ….
A. sikap memiliki pengaruh yang kuat terhadap terbentuknya nilai
personal
B. sikap memiliki pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja
seseorang
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.63

C. nilai memiliki pengaruh yang kuat terhadap terbentuknya nilai


personal
D. nilai memiliki pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja seseorang

4) Secara tidak langsung sikap kerja akan tampak dalam bentuk ....
A. kinerja organisasi
B. kepuasan kerja
C. keterlibatan kerja
D. komitmen organisasional

5) Jika seorang eksekutif ingin mengubah sikap seorang karyawan, ia bisa


melakukan dengan cara-cara berikut ini, kecuali ….
A. menambah rasa takut karyawan
B. mengurangi rasa takut karyawan
C. memodifikasi keyakinan karyawan
D. tidak perlu melakukan apa-apa karena sikap bisa berubah dengan
sendirinya

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian,
gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap
materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan = Jumlah Jawaban yang Benar ×100%


Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
2.64 Perilaku Organisasi ⚫

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1
1) B
2) C
3) A
4) B
5) A

Tes Formatif 2
1) C
2) B
3) A
4) A
5) D
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.65

Daftar Pustaka

Achmad Sobirin.1997. “Organizational Culture of Islamic and Catholics


University in Indonesia; A Comparative Study.” Disertasi tidak
dipublikasikan. University of Santo Tomas, Manila Philippines.

Barbara Moses.1988. The Busyness Trap, Training, hlm. 38-42.

Cathy Enz.1986. Power and Shared Values in The Corporate Culture., Ann
Arbor: Michigan, UMI Research Press., hlm.26.

Charrington.1989. Organizational Behavior: The Management of Individual


and Organizational Performance. Boston: Allyn and Bacon., hlm. 99.

David Jaffnee. 2001. Organization Theory: Tension and Change., Singapore:


McGraw Hill.

Geert Hofstede. 1997. Cultures and Organizations: Software of Mind, New


York: McGraw Hill., hlm. 5.

George England.1967. Personal Value Systems of American Managers,


Academy of management journal, hlm. 53 – 68.

Jennifer George and Gareth Jones. 1999. Understanding and Managing


Organizational Behavior, 2nd edition, Reading Mass.: Addison Wesley,
hlm. 37.

L Yu. 2002. Does Diversity Drive Productivity?” MIT Sloan Management


Review., hlm. 17.

Martha Brown. 1976. Values – A Necessary but Neglected Ingredient of


Motivation on The Job, Academy of Management Review., hlm. 15 – 24.

Milton Rokeach. 1973. The Nature of Human Values. New York, The Free
Press., hlm. 5.
2.66 Perilaku Organisasi ⚫

Mary Jo Hatch. 1997. Organization Theory. Oxford University Press., hlm.


214.

Robbins. 1996. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and


Applications, 5th edition, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall Inc.,
hlm.91.

Robin William Jr.1979. Change and Stability in Values and Value Systems: A
Sociological Perspective, in M. Rokeach (ed.) Understanding human
values, The Free Press., hlm. 15 – 46.

Shalom H. Schwartz and Wolfgang Bilsky. 1987. Toward a Universal


Psychological Structure of Human Values, Journal of Personality and
Social Psychology, 53, 3, hlm. 550 – 562.

Thomas Behr.1988. Acting from The Center, Management Review, hlm. 51-
55.

T. Ndraha. 1999. Teori Budaya Organisasi, Bidang Kajian Utama Ilmu-ilmu


Pemerintahan. Kerjasama IIP –UNPAD.

William Evan. 1993. Organization Theory: Research and Design, Macmillan


Publishing Company., hlm. 297.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.67

Lampiran 1
Untuk mengukur tingkat dimensi “The Big Five Model Of Personality”
seseorang, bisa digunakan kuesioner seperti tampak pada tabel berikut ini.

Kuesioner untuk Mengukur Dimensi


“The Big Five Model Of Personality”

Petunjuk Pengisian:
Berikut ini adalah 25 pernyataan tentang sifat manusia. Berilah tanda silang (X) pada skala
1 – 5 yang berada pada kolom tengah yang betul-betul menggambarkan sifat Anda!

1 Antusias 5 4 3 2 1 Pendiam / Kalem


2 Suka berada diantara 5 4 3 2 1 Lebih menyukai sendirian
orang lain
3 Pemimpi 5 4 3 2 1 Tidak membual
4 Sopan 5 4 3 2 1 Kasar
5 Rapi 5 4 3 2 1 Jorok / kotor
6 Hati-hati 5 4 3 2 1 Percaya diri
7 Optimistic 5 4 3 2 1 Pesimistik
8 Teoritik 5 4 3 2 1 Sangat praktikal
9 Dermawan 5 4 3 2 1 Mementingkan diri sendiri
10 Tegas 5 4 3 2 1 Terbuka

11 Menghambat 5 4 3 2 1 Tidak suka menghambat


12 Suka menunjukkan 5 4 3 2 1 Menyukai privasi
kemampuan
14 Imaginative 5 4 3 2 1 Mengikuti aturan
15 Hangat 5 4 3 2 1 Tenang
16 Fokus / tidak mudah 5 4 3 2 1 Mudah terganggu
terganggu

17 Mudah merasa malu 5 4 3 2 1 Tidak peduli


18 Ramah 5 4 3 2 1 Dingin
19 Menyukai sesuatu yang 5 4 3 2 1 Menyukai rutinitas
baru
20 Team player 5 4 3 2 1 Mandiri
21 Menyukai keteraturan 5 4 3 2 1 Tidak masalah dengan keos

22 Terbiasa dengan 5 4 3 2 1 Tidak dapat diganggu


gangguan
23 Suka bercakap-cakap 5 4 3 2 1 Lebih suka berpikir
2.68 Perilaku Organisasi ⚫

24 Nyaman dengan situasi 5 4 3 2 1 Menyukai sesuatu yang jelas


ambigu
25 Mudah percaya pada 5 4 3 2 1 Skeptis pada orang lain
orang lain
26 Tepat waktu 5 4 3 2 1 Suka mengulur waktu

Cara menghitung skor:


Kuesioner di atas dibagi kedalam 5 kelompok. Kelompok I terdiri atas
pertanyaan No.1 – 5, kelompok II pertanyaan No. 6 – 10, kelompok III
pertanyaan No. 11 – 15, kelompok IV pertanyaan No. 16 – 20 dan kelompok
V pertanyaan No. 21-25. Untuk memperoleh hasil akhir yakni mengetahui
kepribadian Anda berdasarkan “The Big Five Model Of Personality”, lakukan
tahapan-tahapan berikut:

Tahap Pertama
1. Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris pertama
untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 1 + Baris 6 + Baris 11 +
Baris 16 + Baris 21 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk
Neurotism.
2. Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris kedua untuk
masing-masing kelompok, yaitu (Baris 2 + Baris 7 + Baris 12 + Baris 17
+ Baris 22 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk
Extraversion.
3. Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris ketiga untuk
masing-masing kelompok, yaitu (Baris 3 + Baris 8 + Baris 13 + Baris 18
+ Baris 23 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk Openness.
4. Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris keempat
untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 4 + Baris 9 + Baris 14 +
Baris 19 + Baris 24 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk
Agreebleness.
5. Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris kelima
untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 5 + Baris 10 + Baris 15 +
Baris 20 + Baris 25 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk
Conscientiousness.

Tahap Kedua
Pindahkan hasil skor Anda pada Tahap Pertama ke kolom yang sesuai
dengan lembar konversi berikut ini dan berilah tanda silang. Selanjutnya,
hitung berapa Norma Skor yang diperoleh dengan cara mencocokkannya
dengan kolom paling kiri atau paling kanan. Sebagai contoh, jika skor untuk
Neuroticism adalah 21 berarti norma skornya 73.
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.69

Lembar Konversi

Norma Neurotism Extraversion Openness Agreebleness Conscientiousness Norma


skor skor
80 - - - - - 80
79 - - 25 79
78 78
77 22 77
76 24 76
75 75
74 74
73 21 23 73
72 25 72
71 25 71
70 20 24 22 70
69 25 69
68 24 68
67 23 21 24 67
66 19 66

65 22 23 23 65
64 20 64
63 22 63
62 18 21 19 22 62
61 21 61
60 20 60
59 17 18 21 20 59
58 58
57 19 57
56 17 56

55 16 18 20 19 55
54 16 19 54
53 53
52 17 18 52
51 15 51
50 16 15 18 17 50
49 49
48 14 15 16 48
47 14 17 47
46 14 15 46
45 13 45

44 13 16 14 44
43 13 43
42 12 42
41 15 13 41
40 12 12 11 40
39 39
38 14 12 38
37 11 10 37
36 11 36
2.70 Perilaku Organisasi ⚫

Norma Neurotism Extraversion Openness Agreebleness Conscientiousness Norma


skor skor
35 10 13 11 35
34 9 34
33 10 9 10 33
32 12 32
31 8 31
30 8 9 30
29 9 11 29
28 7 7 8 28
27 10 27
26 6 7 26
25 8 6 25
24 9 6 24
23 23
22 5 22
21 7 5 21
20 8 20

Tahap Ketiga
Berdasarkan hasil norma skor pada Tahap Kedua, cocokkan hasil skor
Anda (norma skor) dengan lembar interpretasi berikut ini. Misalnya, jika
norma skor Anda pada kolom Neuroticism adalah 73 yang berarti di atas 65
maka Anda adalah seorang yang sangat reaktif.

Lembar Interpretasi

Positive affectivity Negative affectivity


Tabah Responsive Reaktif (neurotic)
35 45 55 65

Introversion Extraversion
Introvert Ambivert Extrovert
35 45 55 65
Low Openness High Openness
Preserver Moderate Explorer
35 45 55 65
Low Agreebleness High Agreebleness
Challenger Negotiator Adapter
35 45 55 65
Low High
Conscientiousness Flexible Balanced Focused Conscientiousness
35 45 55 65
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.71

Lampiran 2
Untuk mengetahui apakah Anda tergolong memiliki external locus of
control atau internal locus of control bisa menggunakan kuesioner berikut ini

Mengukur Locus of Control


(versi sederhana)
Petunjuk Pengisian:
Lingkarilah pernyataan A atau B yang menurut Anda sesuai dengan keyakinan Anda!
1. A. Orang yang dalam hidupnya tidak mendapatkan kebahagiaan sesungguhnya
lebih disebabkan karena nasib buruk mereka.
B. Orang yang tidak beruntung / tidak bahagia sesungguhnya lebih disebabkan karena
kesalahan diri sendiri.
2. A. Meski telah diupayakan dengan sekuat tenaga, sayangnya, banyak orang yang
tidak beruntung.
B. Dalam jangka panjang orang akan memperoleh respek yang memang patut
didapatkan.
3. A. Tanpa ada nasib baik, tidak mungkin seseorang bisa menjadi pemimpin yang efektif.
B. Seorang yang mempunyai prasyarat namun gagal menjadi pemimpin berarti
orang tersebut tidak bisa mengambil kesempatan.
4. A. Saya sering mendapat kenyataan bahwa apa yang akan terjadi maka pasti terjadi.
B. Bagi saya, mengandalkan nasib baik tidak akan pernah mendatangkan sebaik
jika saya melakukan tindakan nyata.
5. A. Banyak orang yang tidak menyadari bahwa dalam batas-batas tertentu
kehidupannya ditentukan secara kebetulan.
B. Tidak beruntung merupakan akibat dari ketidakmampuan, kebodohan, dan kemalasan
kita.
6. A. Dalam jangka panjang hal-hal buruk yang menimpa kita akan diimbangi dengan hal
baik.
B. Kebanyakan dari orang yang tidak beruntung lebih disebabkan karena tidak
memiliki kemampuan, kebodohan, kemalasan atau ketiga sebab tersebut.
7. A. Saya sering merasa bahwa saya sedikit pengaruhnya terhadap apa yang terjadi pada
diri saya.
B. Saya tidak percaya bahwa nasib baik memainkan peran penting dalam hidup saya.

Petunjuk Jawaban:
1. Setelah selesai menjawab semua pernyataan di atas, berilah nilai 0 untuk jawaban A dan 1
untuk jawaban B.
2. Jumlahkan nilainya.
3. Jika total nilai Anda antara 1 – 3 maka Anda termasuk orang dengan external locus of control;
jika nilainya = 4 Anda masuk dalam kategori di tengah (seimbang antara external dan internal
locus of control); dan jika nilainya antara 5 – 7 Anda termasuk orang dengan internal locus of
control.
2.72 Perilaku Organisasi ⚫

Lampiran 3
Contoh survei terhadap karyawan terkait dengan sikap kerja mereka.

Indeks Kepuasan Kerja

1. Apakah Anda ketika sedang bekerja sering menanyakan kepada teman


kerja atau melihat arloji untuk melihat sekarang jam berapa?
A. selalu
B. pada saat waktu luang
C. tidak pernah

2. Apakah setiap Senin pagi, Anda....


A. merasa siap untuk kembali bekerja
B. berpikiran bahwa Anda sedang berbaring di rumah sakit dengan kaki
patah
C. merasa enggan untuk memulai kerja, tetapi setelah satu dua jam
merasa senang untuk kembali mulai kerja

3. Bagaimana perasaan Anda setelah selesainya hari kerja?


A. merasa lelah luar biasa
B. merasa senang bahwa Anda bisa memulai hidup lagi
C. kadang-kadang merasa lelah, tetapi sangat puas

4. Apakah Anda merasa takut akan pekerjaan Anda?


A. kadang-kadang
B. tidak pernah
C. sering

5. Apakah Anda akan mengatakan bahwa pekerjaan Anda?


A. di bawah kemampuan Anda
B. melebihi kemampuan Anda
C. membuat Anda bisa melakukan sesuatu yang tidak pernah
terbayangkan sebelumnya

6. Mana di antara pernyataan di bawah ini yang Anda anggap benar?


A. saya tidak pernah bosan dengan pekerjaan saya
B. saya merasa tertarik terhadap pekerjaan saya, tetapi kadang merasa
bosan juga
C. setiap saat saya merasa bosan dengan pekerjaan saya
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.73

7. Seberapa banyak waktu kerja Anda dihabiskan untuk melakukan


pekerjaan-pekerjaan yang tidak ada hubungannya dengan tugas Anda,
seperti ngobrol, baca koran, sering menelepon, dan sebagainya?
A. sangat sedikit
B. kadang-kadang, khususnya jika saya menghadapi persoalan pribadi
C. sering sekali

8. Apakah Anda bermimpi untuk memperoleh pekerjaan lain yang berbeda?


A. jarang sekali
B. bukan pekerjaan yang berbeda, tetapi posisi yang lebih baik
C. ya

9. Apakah Anda akan mengatakan bahwa Anda merasa


A. sangat mampu mengerjakan pekerjaan Anda setiap waktu
B. kadang-kadang mampu
C. sering panik dan sering merasa tidak mampu

10. Apakah Anda?


A. senang dan menghormati teman kerja Anda
B. tidak senang terhadap teman kerja Anda
C. tidak bisa memberi komentar terhadap teman kerja

11. Mana dari pernyataan di bawah ini yang Anda anggap paling benar?
A. saya tidak ingin belajar lebih banyak tentang pekerjaan saya
B. saya sangat menyukai untuk belajar tentang pekerjaan saya ketika
pertama kali menerima pekerjaan ini
C. saya ingin belajar sebanyak mungkin tentang pekerjaan saya

12. Pilihlah di antara kualitas hidup berikut ini yang paling berharga bagi
Anda!
A. simpati
B. berpikiran jernih
C. tenang
D. ingatan yang baik
E. konsentrasi
F. stamina fisik
G. daya temu
H. expertise (kepakaran)
I. daya tarik (pesona)
J. humor
2.74 Perilaku Organisasi ⚫

13. Sekarang tandailah kualitas di atas yang dibutuhkan untuk pekerjaan


Anda!

14. Mana di antara pernyataan berikut ini yang paling Anda setujui?
A. pekerjaan hanyalah sebuah jalan untuk mendapatkan uang agar saya
bisa hidup
B. pakerjaan hanyalah jalan untuk mendapatkan uang, tetapi harus
memuaskan jika mungkin
C. pekerjaan adalah bagian hidup saya

15. Apakah Anda sering kerja lembur?


A. hanya jika dibayar
B. tidak pernah
C. sering meski tidak dibayar

16. Apakah Anda pernah bolos kerja tahun lalu?


A. tidak pernah
B. hanya beberapa hari
C. sering

17. Bagaimana penilaian Anda tentang diri Anda sendiri


A. sangat ambisius
B. sama sekali tidak ambisius
C. sedang-sedang saja

18. Apakah Anda menganggap bahwa teman kerja Anda ....


A. menyukai Anda, menikmati kebersamaan Anda, dan secara umum
sangat baik
B. tidak menyukai Anda
C. bukannya tidak menyukai Anda, tetapi kadang-kadang tidak
bersahabat

19. Apakah Anda membicarakan pekerjaan Anda?


A. hanya kepada teman kerja
B. kepada teman dan keluarga
C. tidak, jika dapat dihindari

20. Apakah Anda menderita penyakit yang tidak bisa dijelaskan atau keluhan-
keluhan tertentu?
A. jarang
B. tidak terlalu sering
C. sering sekali
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.75

21. Bagaimana awal mulanya sehingga Anda memilih pekerjaan Anda


sekarang ini?
A. orang tua atau guru yang memilihkannya untuk saya
B. hanya inilah yang dapat saya temukan
C. tampaknya karena pekerjaan inilah yang cocok untuk saya

22. Ketika terjadi konflik antara kepentingan pekerjaan dan rumah, misalnya
karena ada keluarganya yang sakit, mana yang Anda menangkan?
A. selalu kepentingan keluarga
B. selalu kepentingan pekerjaan
C. ketika kondisi kritikal, keluarga yang dimenangkan, tetapi biasanya
pekerjaan yang dimenangkan

23. Apakah Anda akan senang melakukan pekerjaan yang sama jika
bayarannya hanya dua pertiganya
A. ya
B. saya akan senang, tetapi tidak dapat melakukannya
C. tidak

24. Jika dalam hal-hal tertentu, Anda merasa berlebihan, mana yang akan
Anda kurangi?
A. uang
B. pekerjaan itu sendiri
C. kebersamaan dengan teman kerja Anda

25. Apakah Anda akan ambil cuti kerja hanya untuk sekedar bergembira
menghabiskan waktu?
A. ya
B. tidak
C. mungkin, jika tidak ada pekerjaan yang terlalu penting untuk
dikerjakan

26. Apakah Anda merasa pekerjaan Anda tidak dihargai?


A. kadang-kadang
B. sering
C. jarang

27. Apa yang paling Anda tidak sukai dari pekerjaan Anda?
A. tidak bisa sepenuhnya memiliki waktu
B. jenuh
C. tidak bisa mengerjakan sesuatu seperti yang Anda kehendaki
2.76 Perilaku Organisasi ⚫

28. Apakah Anda memisahkan kehidupan pribadi dengan pekerjaan?


A. sangat ketat
B. setiap kali, tetapi kadang-kadang ada tumpang tindih
C. tidak sama sekali

29. Apakah Anda akan menyarankan anak Anda untuk mengambil pekerjaan
nantinya seperti apa yang Anda kerjakan sekarang?
A. ya, jika dia mempunyai kemampuan dan temperamennya cocok
B. tidak, Anda akan mengingatkannya untuk tidak memilih pekerjaan ini
C. Anda tidak akan memaksanya, tetapi tidak juga menghalanginya

30. Jika tiba-tiba Anda mendapatkan sejumlah uang yang cukup besar, apakah
Anda?:
A. akan berhenti bekerja
B. akan mengambil pekerjaan yang selama ini Anda inginkan
C. memutuskan untuk meneruskan pekerjaan seperti yang Anda
kerjakan sekarang

Kolom Jawaban
1. a ………. b……… c…………
2. a ………. b……… c…………
3. a ………. b……… c…………
4. a ………. b……… c…………
5. a ………. b……… c…………
6. a ………. b……… c…………
7. a ………. b……… c…………
8. a ………. b……… c…………
9. a ………. b……… c…………
10. a ………. b……… c…………
11. a ………. b……… c................
12. a………...b……….c…………
13. a ………. b……… c…………
14. a ………. b……… c…………
15. a ………. b……… c…………
16. a ………. b……… c…………
17. a ………. b……… c…………
18. a ………. b……… c…………
19. a ………. b……… c…………
20. a ………. b……… c…………
⚫ EKMA4158/MODUL 2 2.77

21. a ………. b……… c…………


22. a ………. b……… c…………
23. a ………. b……… c…………
24. a ………. b……… c…………
25. a ………. b……… c…………
26. a ………. b……… c…………
27. a ………. b……… c…………
28. a ………. b……… c…………
29. a ………. b……… c…………
30. a ………. b……… c…………

Skor Jawaban
1. A. 1 B. 3 C. 5
2. A. 5 B. 1 C. 3
3. A. 3 B. 1 C. 5
4. A. 5 B. 3 C. 1
5. A. 1 B. 3 C. 5
6. A. 5 B. 3 C. 1
7. A. 5 B. 3 C. 1
8. A. 5 B. 3 C. 1
9. A. 5 B. 3 C. 1
10. A. 5 B. 3 C. 1
11. A. 1 B. 3 C. 5
12.
13. A. 1 B. 5 C. 3
14. A. 1 B. 3 C. 5
15. A. 3 B. 1 C. 5
16. A. 5 B. 3 C. 1
17. A. 5 B. 1 C. 3
18. A. 5 B. 1 C. 3
20. A. 5 B. 3 C. 1
21. A. 3 B. 1 C. 5
22. A. 1 B. 5 C. 3
23. A. 5 B. 3 C. 1
24. A. 1 B. 5 C. 3
25. A. 1 B. 5 C. 3
26. A. 1 B. 5 C. 3
2.78 Perilaku Organisasi ⚫

27. A. 3 B. 1 C. 5
28. A. 1 B. 3 C. 5
29. A. 5 B. 1 C. 3
30. A. 1 B. 3 C. 5

Nomor 12 dan 13 skor 5, jika keduanya cocok interpretasi terhadap hasil skor.
Skor 28 – 80, menunjukkan bahwa Anda tidak puas dengan pekerjaan Anda
sekarang.
Modul 3

Persepsi dan Stres di Tempat Kerja


Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.

PE N DA H UL U AN

K einginan dan kemampuan seseorang meniru perilaku orang lain


sesungguhnya bukan hal baru. Dalam bidang studi psikologi, Bandura
misalnya melalui social cognitive theory yang dikembangkannya mengatakan
bahwa manusia pada dasarnya mempunyai kemampuan untuk belajar dari
orang lain melalui proses observasi (observational learning), modeling, dan
imitasi. Proses pembelajaran tersebut dilakukan melalui beberapa tahapan
mulai dari memberi perhatian (attention), melakukan pengulangan
(retention), mempraktikkan kembali (reproduction) dan memperkuat yang
telah dipelajari (motivation). Melihat proses tersebut, bisa dikatakan bahwa
meniru perilaku orang lain bukan merupakan proses sederhana melainkan
proses yang begitu kompleks yang secara kognitif dilakukan dengan
merespon stimulus. Persoalannya adalah, dalam era informasi seperti
sekarang ini stimulus jumlahnya terkadang tidak terhingga namun indra yang
dimiliki manusia jumlahnya terbatas sehingga tidak semua stimulus bisa
direspon dengan baik. Oleh karena itu, manusia akan menyaring dan hanya
akan merespon stimulus yang sekiranya memberi informasi baru dan
berdampak bagi dirinya. Namun, manusia tidak jarang melakukan jalan
pintas untuk merespon stimulus tersebut – sebuah kesalahan yang
sesungguhnya tidak perlu terjadi.
Layaknya sebuah komputer yang bisa memproses berbagai macam
informasi, manusia juga sering disebut sebagai human information processor.
Meski demikian, dalam perspektif perilaku keorganisasian komputer sering
dianggap sebagai unit prosesor yang sederhana dibandingkan proses kognitif
yang dilakukan manusia dalam memproses informasi. Penyebabnya tidak lain
karena komputer bisa bertindak netral, sedangkan manusia tidak demikian.
Dengan segala kekhasannya (kepribadian, nilai-nilai individu, dan sikap)
manusia akan merespon setiap stimulus yang datang kepadanya dengan cara
berbeda tergantung pada karakteristik individual masing-masing. Akibatnya,
meski stimulus yang direspon masih tetap sama tanggapan terhadap stimulus
3.2 Perilaku Organisasi ⚫

tersebut tergantung persepsi masing-masing individu. Atau dengan kata lain


dunia nyata akan selalu berbeda dengan dunia persepsi. Belum lagi kalau
objek yang akan respon adalah manusia yang kadang-kadang bisa berubah
dan tidak sama antara satu manusia dengan manusia lainnya, hampir pasti
proses kognitif akan semakin kompleks.
Persoalan yang serius adalah bagaimana jika seseorang menghadapi
berbagai macam stimulus sementara dirinya tidak bisa memilah-milah mana
stimulus yang harus segera direspon mana yang bisa ditunda.
Ketidakmampuan untuk memilah respon, salah satunya, disebabkan karena
ada anggapan semua stimulus tersebut penting bagi dirinya. Anggapan seperti
ini jika terus-menerus menekan diri kita sementara daya respon kita baik
secara fisik, kognitif dan mental sangat terbatas maka tidak bisa dihindarkan
jika kita akan mengalami suatu situasi yang disebut stres. Sebagai gambaran,
ketika penulis harus segera menyelesaikan Modul Perilaku Keorganisasian
karena batas waktu kontrak menjelang habis sementara di saat yang sama
tugas-tugas pokok sebagai dosen masih tetap harus dijalani maka terjadi
ketidakseimbangan antara kemampuan untuk menyelesaikan semua tugas
tersebut dengan jumlah tekanan pekerjaan yang harus diselesaikan. Jika
situasi seperti ini berjalan berlarut-larut bukan hanya kemampuan kognitif
seseorang tidak mampu meresponnya, tetapi juga daya tahan fisik dan mental
seringkali mengalami penurunan tajam karena mengalami kelelahan fisik dan
psikis – kecemasan meningkat, sulit tidur, mudah marah dan kesehatan
mental serta fisik menurun drastis. Meski tidak selalu, stres lebih sering
berdampak negatif baik bagi orang yang mengalaminya maupun bagi
organisasi tempat kerja. Oleh karena itu, baik sebagai individu maupun
sebagai manajer kita perlu memahami sebab musabab terjadinya stres dan
lebih penting dari itu kita juga harus bisa mengelolanya.
Menyadari pentingnya kedua topik bahasan di atas maka Modul 3
bermaksud membahas kedua topik tersebut yang masih terkait satu sama lain
yang basisnya adalah perilaku individual. Dengan selesainya modul ini
mahasiswa diharapkan mampu memahami semua hal ihwal berkaitan dengan
persepsi terutama faktor-faktor yang menjadi penyebab persepsi agar
selanjutnya bisa meminimalisasi kesalahan berpersepsi. Lebih dari itu,
mahasiswa juga mampu mengelola impresi. Di samping itu, mahasiswa juga
sangat diharapkan mampu mengelola stres utama dan dampak stres terhadap
kinerja individu dan kinerja organisasi.
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.3

Secara umum, tujuan pembelajaran Modul 3 adalah agar mahasiswa


mampu:
1. Menjelaskan definisi persepsi.
2. Menjelaskan proses terjadinya persepsi dimulai dari sensasi dan
organisasi persepsi.
3. Menjelaskan faktor yang mempengaruhi persepsi, meliputi orang yang
mempersepsi, objek yang dipersepsi, dan situasi di mana terjadi proses
persepsi.
4. Menjelaskan kesalahan dalam mempersepsi.
5. Menjelaskan manajemen impresi.
6. Menjelaskan penerapan konsep persepsi: self –fulfilling prophecy dan
teori atribusi.
7. Menjelaskan pengertian stres dan konsep stres di tempat kerja.
8. Menjelaskan faktor yang mempengaruhi stres.
9. Menjelaskan manajemen dan strategi mengatasi stres.
3.4 Perilaku Organisasi ⚫

kegiatan belajar 1

Persepsi

D alam kehidupan sehari-hari kita sering dihadapkan pada kenyataan


bahwa sebuah fenomena seringkali dimaknai secara berbeda oleh orang
berbeda. Sebagai contoh, hampir semua orang tahu dan boleh jadi
mengiyakan bahwa istilah “jam karet” selalu berkonotasi buruk – tidak tepat
waktu, tidak menghargai waktu atau suka ngulur-ulur waktu. Meskipun
demikian, ada sebagian orang yang melihat sisi positif dari jam karet.
Seorang mahasiswa Jepang yang melakukan studi tentang jam karet di
Indonesia menganggap bahwa jam karet adalah sebuah kenyataan bahwa
orang Indonesia sangat fleksibel. Contoh ini memberi gambaran bahwa
fenomena yang sama dimaknai secara berbeda oleh orang yang berbeda.
Perbedaan pemaknaan ini salah satunya disebabkan karena sudut pandang
dalam melihat fenomena tersebut berbeda sehingga persepsi masing-masing
juga berbeda. Contoh ini juga sekaligus mempertegas sebuah postulat bahwa
dunia persepsi tidak sama dengan dunia rill.
KB 1 dengan topik persepsi diharapkan bisa memberi pengetahuan
mahasiswa akan pentingnya persepsi didalam kehidupan organisasi. Di
samping itu, mahasiswa juga diharapkan memiliki bekal untuk menghindari
kesalahan-kesalahan dalam berpersepsi dan sekaligus bisa mengubah
persepsi negatif menjadi persepsi positif. Sederhananya mahasiswa mampu
menerapkan manajemen persepsi sekaligus manajemen impresi. Untuk itu,
topik-topik yang akan dibahas pada KB 1 di antaranya adalah pengertian
persepsi, proses terjadinya persepsi, faktor-faktor yang mempengaruhi
persepsi, bentuk-bentuk kesalahan dalam mempersepsi dan manajemen
impresi.

A. DEFINISI PERSEPSI

Persepsi sering didefinisikan sebagai proses kognitif yang


memungkinkan seseorang menerima, menyeleksi, menginterpretasikan,
memahami, dan memaknai stimulus yang berasal dari lingkungan sekitar.
Pengertian ini menegaskan bahwa persepsi merupakan sebuah proses, yaitu
sebuah proses kognitif. Luthan bahkan lebih tegas lagi mengatakan bahwa
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.5

persepsi adalah sebuah proses kognitif yang tidak sederhana. Dikatakan


sebagai proses kognitif karena, (1) persepsi bukan merupakan snapshot–
potret sesaat terhadap stimulus melainkan sebuah aktivitas berjalan yang
berkelanjutan dan (2) dalam mempersepsi, seseorang memerlukan
pengetahuan untuk memproses informasi yang terkandung dalam setiap
stimulus yang hadir dan bisa ditangkap seseorang.
Karena manusia bisa memproses informasi maka tidak berlebihan jika
dikatakan bahwa manusia adalah pemroses informasi, sama seperti halnya
komputer. Bedanya, komputer masih dianggap sebagai alat pemroses yang
sederhana betapa pun canggihnya komputer tersebut dan kompleksnya
informasi yang diproses. Sementara itu, manusia bisa dikatakan sebagai
pemroses informasi yang kompleks. Dikatakan demikian karena prosesnya
itu sendiri melalui beberapa tahapan panjang – mulai dari menangkap
stimulus sampai dengan membuat simpulan berkaitan dengan kandungan
informasi dari stimulus yang dipersepsi. Selain itu, faktor-faktor lain juga
ikut mempengaruhi pemrosesan informasi. Faktor-faktor yang dimaksud
adalah (1) orang yang mempersepsi, (2) objek yang dipersepsi, dan (3) situasi
atau konteks saat proses mempersepsi berlangsung.
Ketiga faktor di atas akan diuraikan secara detail pada subpokok bahasan
proses persepsi. Namun, sebelum sampai ke subpokok bahasan tersebut
marilah kita cermati uraian berikut ini. Manusia sering dikatakan sebagai
makhluk hidup yang tidak bebas nilai, memiliki kepribadian yang khas, dan
memiliki sikap positif atau negatif terhadap sebuah objek. Karakteristik atau
konsep diri manusia yang khas seperti ini menyebabkan setiap orang
cenderung menginterpretasikan objek yang dipersepsi sesuai dengan latar
belakang psikologis masing-masing individu. Akibatnya, meski objek yang
dipersepsi tidak berubah – masih tetap sama, bisa dikatakan tidak ada dua
orang yang menginterpretasikan objek yang sama dengan hasil yang sama.
Objek yang sama tersebut akan diinterpretasikan sesuai dengan pemahaman,
pengetahuan, dan daya memori masing-masing sehingga hasil interpretasinya
adalah sebuah bentuk visual atau gambar yang unik/khas. Jelasnya, masing-
masing individu akan menyajikan gambar yang tidak sama meski sekali lagi
objeknya adalah sama. Atau dengan kata lain, setiap orang mempunyai
interpretasi berbeda untuk sebuah objek yang sama. Oleh karena itu, sering
dikatakan pula bahwa realitas (dunia nyata) tidak selalu sama dengan dunia
persepsi.
3.6 Perilaku Organisasi ⚫

Dalam konteks organisasi misalnya, ada anggapan di kalangan para


manajer bahwa bawahan selalu menginginkan promosi jabatan walaupun
realitanya bawahan terkadang merasa tertekan ketika ditawari jabatan yang
lebih tinggi. Contoh ini sekali lagi memberi gambaran bahwa dunia persepsi
di kalangan para manajer berbeda dengan dunia persepsi bawahan dan
keduanya bisa jadi berbeda juga dengan realitasnya. Jika masalahnya
demikian maka pertanyaannya adalah bagaimana kita melihat persepsi dari
kacamata organisasi dan manajemen? Jawabannya adalah para manajer harus
memahami proses persepsi dengan baik agar tidak terjadi kesalahan
mempersepsi yang berakibat pada ketidakefektifan kinerja organisasi.

B. PROSES PERSEPSI

Seperti telah diutarakan sebelumnya, persepsi merupakan proses kognitif


yang panjang. Jika disederhanakan (lihat Gambar 3.1), proses tersebut
bermula dari datangnya berbagai macam stimulus. Karena stimulus
jumlahnya begitu banyak sementara kapasitas manusia untuk menangkap
stimulus tersebut sangat terbatas maka langkah pertama yang dilakukan
seseorang adalah menyaringnya dengan alat sensor – biasa disebut sebagai
indra penyaring (sensory filters). Dengan menggunakan indera penyaring
maka hanya stimulus yang mendatangkan sensasi yang akan kita tangkap dan
diproses lebih lanjut. Meskipun demikian, tidak semua sensasi bisa menarik
perhatian. Oleh sebab itu, sensasi yang ditangkap oleh tubuh dikirim ke otak
untuk diproses lebih lanjut. Otak manusia yang berfungsi sebagai alat
“penyaring perhatian– attention filters” menyeleksi beberapa sensasi yang
perlu mendapat perhatian. Hasilnya, hanya beberapa sensasi yang diproses
lebih lanjut menjadi informasi. Pada tahap ini informasi masih acak. Oleh
karena itu, tahap selanjutnya, tahap terakhir, informasi dikategorisasikan dan
ditata (diseleksi ulang) untuk diinterpretasi, dipahami, dan dimaknai. Dari
sinilah dilakukan penilaian terhadap stimulus yang datang kepada kita dan
untuk selanjutnya dibuat keputusan-keputusan yang benar menurut kriteria
kita.
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.7

Gambar 3.1
Proses Persepsi

Dari penjelasan ini, bisa dikatakan bahwa proses persepsi terdiri dari tiga
komponen utama, yaitu menangkap sensasi, memberi atensi, dan
mengorganisasi persepsi. Masing-masing komponen akan diuraikan secara
lebih detail sebagai berikut.
Sensasi. Dalam lingkungan yang serba terbuka, manusia bisa
berinteraksi kapan saja, dengan siapa saja dan dengan apa saja, dikehendaki
atau tidak. Di kantor misalnya, karyawan berinteraksi dengan karyawan lain,
dengan pimpinan perusahaan atau dengan konsumen. Di luar kantor,
katakanlah di jalan, kita berinteraksi dengan berbagai macam peristiwa –
billboard, umbul-umbul, lampu pengatur lalu lintas, sepeda motor yang
melaju kencang. Juga dengan berbagai macam objek atau kejadian-kejadian
lain. Pada saat interaksi berlangsung, otomatis manusia selalu dihadapkan,
dikelilingi dan bahkan dibombardir oleh berbagai macam stimulus, baik
berupa objek fisik maupun nonfisik, berbagai macam kejadian dan orang lain.
Meskipun demikian, seringkali kita tidak menyadari apa yang terjadi di
sekeliling kita. Atau sekedar mengabaikannya, entah karena kita memiliki
mekanisme untuk mengabaikannya atau karena indra kita tidak mampu
menangkap semua stimulus tersebut. Ambillah contoh seorang guru TK.
Hampir setiap hari ia menghadapi suasana riuh rendah karena anak didiknya
suka ribut sendiri, berbicara sendiri, dan main sendiri dengan sesama teman
meskipun pelajaran terus berlangsung. Namun apa yang terjadi? Si Guru
tersebut seolah-olah tidak terganggu dan bahkan tidak ambil pusing dengan
apa yang terjadi di sekelingnya. Demikian juga ketika kita sedang bekerja di
kantor, sepanjang hari kita terbiasa dengan bunyi mesin ketik – kalau masih
3.8 Perilaku Organisasi ⚫

ada; terbiasa mendengar obrolan seorang customer service dengan para


pelanggan; atau bahkan terbiasa mendengar lagu-lagu dari compact disc yang
sengaja diputar untuk menghilangkan rasa sunyi. Meskipun stimulus-
stimulus tersebut bisa ditangkap oleh tubuh kita, namun seringkali kita
mengabaikan kehadirannya seolah-olah stimulus tersebut tidak pernah ada.
Sebagaimana kita ketahui, manusia hanya memiliki lima indra yang
disebut pancaindra, yakni indra penglihatan, pendengaran, penciuman, peraba
(touch), dan perasa (taste). Memang sering dikatakan bahwa sebagian orang
memiliki indra keenam – manusia supernormal (supernormal people), hanya
saja indra keenam belum diakui sebagai kajian dalam ilmu psikologi
sehingga, sekali lagi, manusia normal dianggap paling banyak memiliki lima
indra. Dengan hanya lima indra, tentunya tidak semua stimulus bisa kita
tangkap. Demikian juga, indra kita juga memiliki keterbatasan. Sebagai
contoh, indra pendengar hanya mampu menangkap suara dengan frekuensi
tertentu. Lebih rendah dari itu mungkin hanya binatang-binatang tertentu,
seperti anjing atau binatang-binatang lain yang sangat sensitif yang bisa
menangkapnya. Meskipun demikian, dalam batas-batas tertentu, beberapa
orang mempunyai tingkat sensitivitas yang lebih tinggi daripada orang lain.
Orang buta misalnya, memiliki daya dengar dan daya raba yang lebih baik
dibanding orang berpenglihatan normal. Demikian juga orang yang terkena
diabetes memiliki kemampuan yang lebih tinggi terhadap naik turunnya gula
darah dibanding orang normal lainnya.
Pancaindra dengan demikian adalah alat sensor pertama yang berfungsi
untuk menangkap berbagai macam stimulus yang berasal dari lingkungan.
Artinya apakah tubuh kita, melalui pancaindra, bisa menangkap berbagai
macam stimulus yang jumlahnya luar biasa banyak sangat tergantung pada
sensitivitas indra tersebut. Untuk indra tertentu, sebagian orang secara alami
memiliki sensitivitas yang tinggi. Sebagian yang lain tingkat sensitivitasnya
biasa-biasa saja, namun ada orang yang lain lagi yang berusaha
mengembangkan daya sensitivitas indra tertentu. Dengan daya sensitivitas,
sekali lagi manusia mampu menangkap dan menerima berbagai macam
stimuli. Namun, apakah seseorang bereaksi terhadap sensasi tersebut sangat
tergantung pada tahap pemrosesan persepsi berikutnya, yaitu atensi.
Atensi. Meskipun tubuh kita, melalui pancaindra, bisa menangkap
berbagai macam stimulus, kita hanya bisa memberi perhatian pada sebagian
dari stimulus-stimulus tersebut dan mengabaikan yang sebagiannya. Sebagai
contoh, jika setiap hari kita pergi ke kantor melalui jalan yang sama
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.9

barangkali kita sudah tidak lagi memperhatikan keadaan kanan kiri di


sepanjang jalan, fokus lebih ditujukan pada kendaraan yang kita kemudikan.
Jadi, meskipun setiap hari kita melewati Jalan Malioboro kita mungkin tidak
hafal nama-nama toko yang berada di sepanjang jalan tersebut kecuali
misalnya ada toko baru yang hari-hari sebelumnya belum ada barulah kita
mungkin memberi perhatian pada toko baru tersebut. Tidak terperhatikannya
keadaan di sepanjang jalan seperti contoh di atas, disamping karena tidak
memberi informasi baru bagi kita juga karena manusia memiliki kapasitas
mental (kemampuan otak) yang terbatas. Manusia akan memproses sensasi
hanya jika sensasi tersebut diyakini akan memberi informasi. Di sinilah
atensi/perhatian memainkan peranannya. Atensi adalah sebuah proses yang
menjadikan seseorang memiliki kesadaran secara mendalam terhadap sebuah
objek, kejadian atau orang lain. Seperti dikatakan oleh Kreitner dan Kinicki
stimulus akan mendapat atensi/perhatian jika stimulus tersebut dianggap
mencolok (salient stimuli) dibandingkan stimulus-stimulus lainnya. Shaq
O’Neil seorang pemain basket NBA misalnya, disamping karena
kemampuannya memasukkan bola juga karena tubuhnya yang tinggi besar –
terkesan lebih mencolok dibandingkan pemain basket lainnya.
Secara umum, faktor-faktor yang menyebabkan stimulus dianggap
mencolok sehingga mendapat perhatian, bisa dibedakan menjadi dua, yaitu
faktor eksternal dan faktor internal. Seperti tersirat dari namanya, faktor
eksternal berasal dari lingkungan luar, yakni bersumber dari stimulus yang
akan diberi perhatian. Diantara faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:
1. Ukuran. Stimulus yang ukurannya sangat besar dibandingkan stimulus
lain yang lebih kecil tentunya akan lebih mendapat perhatian. Sebagai
contoh, iklan di surat kabar sehalaman penuh tentu lebih mudah
ditangkap oleh indra penglihatan pembaca dan akan mendapat perhatian
lebih. Oleh karena itu, ketika pembaca membolak-balik halaman surat
kabar untuk mencari berita yang menarik biasanya akan berhenti terlebih
dahulu dan memperhatikan iklan yang sehalaman penuh tersebut,
utamanya untuk mencermati kandungan informasinya. Demikian juga
manakala Anda presentasi di hadapan audience, biasanya ide-ide pokok
yang Anda presentasikan ditulis dalam huruf berukuran lebih besar untuk
menarik perhatian para audience. Namun, bisa juga terjadi hal
sebaliknya, yakni stimulus yang berukuran lebih kecil dari stimulus
lainnya bukan tidak mungkin akan mendapat perhatian lebih.
3.10 Perilaku Organisasi ⚫

Penyebabnya karena ukuran yang lebih kecil seringkali membuat kita


penasaran untuk mencermatinya lebih seksama.
2. Intensitas. Semakin besar intensitas dari stimulus semakin besar pula
stimulus tersebut memperoleh perhatian. Sebagai contoh, suara yang
keras akan jauh mendapat perhatian dibandingkan suara yang lembut.
Bau yang sangat menyengat tentu lebih mudah dicium ketimbang bau
yang biasa-biasa saja. Demikian juga, sinar yang terang benderang akan
lebih mudah dilihat daripada sinar temaram. Dalam praktik, intensitas
sebagai unsur penarik perhatian biasanya digunakan para mandor
misalnya dengan berteriak keras-keras untuk menarik perhatian para
karyawan agar mereka mendengarkan pengumunan yang akan
disampaikannya. Bagi seorang mandor berteriak keras sangat diperlukan
untuk mengatasi bisingnya suara mesin. Meskipun demikian, dewasa ini
banyak pabrik yang dilengkapi juga dengan pengeras suara
(loudspeaker) yang tujuannya agar para mandor lebih mudah menarik
perhatian para karyawan tanpa harus menghabiskan energi dengan
berteriak-teriak.
3. Frekuensi. Frekuensi pada dasarnya adalah prinsip pengulangan
(repetisi). Artinya, semakin sering sebuah stimulus disajikan secara
berulang-ulang semakin besar pula kesempatannya untuk mendapat
perhatian. Sebagai contoh, sebuah iklan di televisi yang ditayangkan
dalam sehari misalnya 10 kali tayangan tentunya akan memperoleh
perhatian lebih besar ketimbang iklan yang ditayangkan hanya sekali
sehari. Demikian juga dalam kehidupan sebuah organisasi, seorang
pimpinan yang tanpa jemu-jemunya mengingatkan karyawan agar tidak
terlambat datang tentu saja lama-kelamaan akan dipatuhi oleh para
karyawan. Meskipun demikian, jika pengulangan tersebut terlalu sering,
tidak hanya tidak mendapat perhatian, memberikan sensasi pun tidak.
Hal ini misalnya dikemukakan oleh Effendi Ghozali – seorang pakar
komunikasi dari Universitas Indonesia dalam menyikapi munculnya
iklan tokoh politik di TV yang terlalu gencar, tetapi pesan yang
disampaikannya tidak berubah. Menurutnya, iklan semacam ini hanya
menghamburkan-hamburkan uang saja, tetapi tidak kena sasaran.
4. Kontras. Stimulus yang berbeda secara mencolok dibandingkan
lingkungannya, kemungkinan besar akan dipilih untuk mendapat
perhatian dibandingkan dengan stimulus yang membaur dengan
lingkungan. Kondisi yang kontras ini bisa diciptakan berdasarkan
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.11

perbedaan warna, ukuran atau faktor lain yang membedakan stimulus


tersebut dengan lingkungannya. Sebagai contoh, seorang berkulit hitam
yang berpakaian warna cerah, hijau muda misalnya, akan tampak sangat
mencolok dan hampir pasti akan mendapat perhatian dari khalayak
meskipun orang tersebut sedang dalam kerumunan orang banyak –
dalam pesta misalnya.
5. Gerakan. Mengingat gerakan cenderung lebih menarik perhatian, maka
stimulus yang bergerak akan mendapat perhatian lebih ketimbang
stimulus yang statik. Dalam sebuah perkuliahan misalnya, dosen yang
mengajar hanya duduk di kursi atau berdiri tegak sambil membacakan
bahan kuliah terasa lebih menjemukan sehingga bukan tidak mungkin
banyak mahasiswa yang mengantuk. Berbeda jika dosen tersebut terus
bergerak, menghampiri mahasiswa, dan bahan kuliahnya pun disajikan
dalam tayangan bergerak tentunya akan lebih menarik dan mendorong
mahasiswa untuk berinteraksi, mengajukan pertanyaan, dan mengajak
berdiskusi dan bahkan berargumentasi.
6. Berubah-ubah. Objek cenderung akan mendapat perhatian jika objek
tersebut menunjukkan beberapa bentuk perubahan. Sebagai contoh,
sebuah iklan atau billboard dengan lampu berkedip-kedip (hidup dan
mati secara bergantian) tentu akan lebih menarik perhatian daripada
billboard yang lampunya menyala secara ajeg.
7. Hal-hal baru. Stimulus baru dan khas tentu akan segera menarik
perhatian daripada stimulus yang konvensional dan terkesan kuno.
Dalam hal ini, tidak jarang perusahaan mengeluarkan produk dan diberi
embel-embel baru. Tujuannya tidak lain agar para konsumen tertarik
dengan produk tersebut meskipun kadang-kadang yang baru dari produk
tersebut sesungguhnya kurang dari 5% dari total produk. Sebuah iklan
“Inovasi tiada henti” secara tidak langsung ingin memberi tahu
konsumen bahwa perusahaan tersebut selalu menyajikan produk-produk
baru.

Sementara itu, faktor internal juga tidak kalah penting dibandingkan


faktor eksternal. Faktor internal berfungsi sebagai alat untuk mendapatkan
perhatian (attention-getting) dan biasanya dipengaruhi oleh latar belakang
psikologis seseorang. Dalam hal ini seseorang akan menyeleksi stimulus
untuk diberi perhatian tentunya jika stimulus tersebut memiliki daya tarik dan
cocok dengan kepribadian, motivasi dan unsur pembelajaran orang tersebut.
3.12 Perilaku Organisasi ⚫

Sebagai contoh, jika seorang guru berteriak keras untuk menenangkan murid-
muridnya yang ribut sendiri, sesungguhnya bukan semata-mata karena
intensitas suaranya yang ditinggikan agar menarik perhatian para murid,
tetapi boleh jadi karena guru tersebut memang memiliki kepribadian yang
suka marah. Dari contoh ini bisa dikatakan bahwa baik faktor eksternal
maupun internal, secara bersama-sama mempengaruhi proses pemberian
atensi/perhatian. Faktor internal akan diuraikan lebih lanjut pada bagian
faktor pemersepsi.
Organisasi Persepsi. Setelah melalui tahap kedua, yakni menyeleksi
stimulus agar bisa diberi perhatian, maka tahap terakhir dari proses persepsi
adalah melakukan tindakan segera setelah menerima informasi. Tahapan ini
sering disebut sebagai mengorganisasi persepsi (perceptual organization).
Yang dimaksud dengan mengorganisasi persepsi tidak lain adalah proses
mengorganisasi dan menginterpretasi sensasi-sensasi yang telah diubah
menjadi informasi, menjadi pola yang mudah dipahami sehingga bisa
memberi makna bagi orang yang mempersepsi (perceiver). Suara, aroma atau
bentuk gambar visual (visual image) seringkali datang kepada kita masih
bercampur baur. Oleh karena itu, jika kita mampu menangkapnya,
selanjutnya kita mulai mencoba mengubahnya menjadi informasi. Setelah itu,
langkah selanjutnya adalah mengorganisasi dan mengkategorisasikannya ke
dalam kelompok-kelompok persepsi yang diharapkan bisa memberi makna.
Sayangnya, informasi yang kita tangkap kadang-kadang tidak dalam bentuk
yang sempurna. Meskipun demikian, kita toh tidak bisa menunggu sampai
informasi tersebut betul-betul lengkap. Dalam kondisi seperti ini kita tetap
dituntut untuk mengorganisasi dan mengelompokkan informasi tersebut
untuk dimaknai. Oleh karena itu, yang bisa dilakukan adalah membuat
simpulan (inference) dari informasi yang tidak lengkap tersebut. Sebagai
contoh, jika Anda adalah seorang konselor di sebuah perguruan tinggi dan
didatangi seorang mahasiswa yang minta nasihat maka Anda tidak bisa
berharap bahwa Si Mahasiswa memberikan informasi lengkap. Toh pada
kondisi seperti ini tetap saja Anda harus memberi nasihat, meski sekali lagi,
informasi yang didapat tidak lengkap.
Beberapa prinsip penting dalam pengorganisasian persepsi (perceptual
organization) sehingga kita bisa mengelompokkan informasi adalah sebagai
berikut.
1. Latar belakang – Gambar (figure ground). Figure ground sering
dianggap sebagai bentuk paling dasar dalam memahami
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.13

pengorganisasian persepsi. Yang dimasud dengan figure ground adalah


mempersepsi objek secara terpisah dari latar belakangnya. Sebagai
contoh sederhana, ketika Anda membaca buku teks ini, khususnya pada
paragraf ini, biasanya Anda mengatakan sedang membaca buku teks
yang ditulis dengan tinta warna hitam dengan latar belakang kertas putih.
Contoh ini sekali lagi menggambarkan bahwa manusia cenderung
mempersepsi sebuah objek terpisah dari latar belakangnya. Untuk
selanjutnya, cobalah Anda perhatikan Gambar 3.2 (a) dan (b) berikut ini.

(a)

(b)

Gambar 3.2
Contoh Figure-Ground

Gambar 3.3
Contoh Figure-Ground
3.14 Perilaku Organisasi ⚫

Sepintas Anda akan melihat bahwa gambar pertama – Gambar 3.2 (a)
dan (b) adalah beberapa potong kotak dan satu anak panah warna hitam yang
tidak beraturan dengan latar belakang warna putih. Cara melihat seperti ini
disebabkan karena pada saat membaca modul ini Anda sedang membaca teks
dengan tinta hitam dan latar belakang kertas putih. Padahal jika Anda
mencermati dengan seksama, mengorganisasi kembali cara pandang Anda
dengan cara melihat sebaliknya, yakni memperlakukan kotak dan anak panah
warna hitam yang tidak beraturan sebagai latar belakang maka akan tampak
tulisan warna putih. Pada Gambar 3.2 (a) akan terbaca tulisan “FLY” dan
Gambar 3.2 (b) terbaca “TIE”. Demikian juga pada gambar kedua (Gambar
3.3), mungkin Anda akan melihat sebagai gelas anggur jika menjadikan
warna hitam sebagai latar belakangnya. Namun, jika melihat sebaliknya,
warna putih sebagai latar belakang maka akan menemukan gambar dua orang
sedang berhadapan. Contoh ini menunjukkan bahwa cara berbeda dalam
memberi perhatian akan menghasilkan persepsi berbeda. Kedua gambar di
atas sering disebut “hubungan gambar dan latar belakang yang ambigu –
ambigous figure ground relationship”.
Hal menarik lainnya dalam hubungan gambar dan latar belakang yang
ambigu adalah adanya kesan lebih menonjol dari gambar ketimbang latar
belakangnya. Pada saat Anda memperlakukan tulisan “fly” dan “tie” maupun
gambar gelas sebagai gambar maka ketiganya akan tampak lebih dekat
dengan Anda. Demikian sebaliknya, jika ketiga gambar tadi diperlakukan
sebagai latar belakang maka akan tampak lebih jauh. Perlakuan gambar dan
latar belakang yang bisa bergantian tempat ini disebut reversible perspective.
Sekarang sekali lagi perhatikan Gambar 3.4 di bawah ini.

Gambar 3.4
Tangga Ajaib (Magic Stair)
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.15

Cermati gambar di atas. Tangga dalam gambar menuju ke arah bawah


atau ke atas? Atau kedua-duanya? Sekarang, menurut Saudara mana pijakan
tangga yang lebih tinggi – yang sebelah kanan atau sebelah kiri? Anda
mungkin menamakan gambar di atas sebagai “tangga ajaib” karena
jawabannya serba mungkin. Inilah sebuah perspektif gambar yang bisa
memanipulasi mata Anda. Untuk selanjutnya, cermati pula beberapa gambar
di bawah ini!

(a) (b)

(c) (d)

(e) (f)
3.16 Perilaku Organisasi ⚫

(g)

Gambar 3.5
Manipulasi Gambar

Hubungan gambar dan latar belakang seperti ditunjukkan pada Gambar


3.5 (a) sampai (g) di atas kembali bisa memanipulasi indra penglihatan Anda.
Pada gambar (a) dan (b) lingkaran warna hitam yang berada di tengah-tengah
lingkaran lainnya sesungguhnya besarnya sama, tetapi karena lingkungannya
berbeda, gambar (a) dikelilingi oleh lingkaran yang lebih besar dan gambar
(b) dikelilingi oleh lingkaran yang lebih kecil pada akhirnya memberi kesan
jika ukuran kedua lingkaran yang berwarna hitam seolah-olah menjadi
berbeda. Hal yang sama juga terjadi pada gambar (c) dan (d). Sedangkan
pada gambar (e) dan (f) kedua garis vertikal sesungguhnya sejajar, tetapi
sekali lagi penglihatan kita mengatakan lain seolah-olah gambar (e) tampak
cekung dan gambar (f) tampak cembung. Demikian juga pada gambar
terakhir – gambar (g), garis-garis horizontal tidak tampak sejajar meskipun
sesungguhnya demikian. Semua itu karena pengaruh latar belakang terhadap
persepsi kita.
2. Kesamaan (similarity). Prinsip kesamaan atau similarity menegaskan
bahwa semakin stimulus memiliki kesamaan semakin besar pula
stimulus tersebut dimasukkan ke dalam kelompok yang sama dan
dipersepsi sebagai satu kesatuan. Sebagai contoh, karyawan yang
memakai baju seragam berkerah putih (white collar) mungkin akan
dipersepsi sebagai sekelompok eksekutif yang memiliki perilaku sama
walaupun kenyataannya secara individual masing-masing memiliki
perilaku berbeda. Prinsip kesamaan ini kadang-kadang mengarah
terjadinya stereotype (dibicarakan berikutnya).
3. Kedekatan (proximity). Seperti halnya prinsip kesamaan, jika dua buah
stimulus memiliki kedekatan atau kemiripan maka keduanya akan
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.17

dikelompokkan menjadi satu seolah-olah keduanya adalah sama dan


satu. Sebagai contoh, jika dua orang selalu bersama kita akan berpersepsi
bahwa keduanya memiliki kesamaan perilaku walaupun kenyataan
mungkin tidak.
4. Menutup kekurangan (closure). Dalam realitas hidup, seringkali kita
tidak mendapatkan informasi secara lengkap. Meskipun demikian, kita
dituntut untuk membuat simpulan dari informasi yang tidak lengkap
tersebut. Caranya dengan menutup ketidaklengkapan informasi tersebut,
misalnya dengan membuat ekstrapolasi atau memproyeksikan informasi
yang tidak lengkap ke dalam satu gambar yang lengkap. Sebagai contoh
lihat tulisan berikut ini.

Gambar 3.6
Gambar Tidak Lengkap 1

Saya yakin Anda sepakat dengan saya untuk dua hal. Pertama, tulisan di
atas tidak lengkap karena banyak garis yang terpotong. Kedua, saya yakin
bahwa Anda bisa membaca tulisan tersebut meskipun banyak garis yang
tidak lengkap. Mengapa demikian? Jawabannya adalah karena Anda bisa
melengkapi (menutup kekurangan) garis-garis yang hilang tersebut dengan
memori Anda sehingga terbaca shadow. Perhatikan juga gambar berikut ini.

Gambar 3.7
Gambar Tidak Lengkap 2
3.18 Perilaku Organisasi ⚫

Ada berapa segitiga yang Anda lihat? Satu atau dua? Hampir pasti
jawaban Anda adalah dua. Meskipun gambar segitiga kedua tidak lengkap,
namun karena bantuan dari tiga lingkaran berwarna hitam maka Anda bisa
melihat segitiga tanpa garis. Inilah prinsip closure – menutup kekurangan.

C. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERSEPSI

Di depan telah dikatakan bahwa meskipun beberapa orang melihat benda


yang sama, namun persepsi masing-masing individu tidak tentu sama.
Perbedaan ini terletak pada tiga faktor yang mempengaruhi persepsi, yaitu
individu yang melakukan persepsi, objek yang dipersepsi, dan konteks yang
melingkupi terjadinya persepsi (lihat Gambar 3.8). Ketiga faktor ini akan
dijelaskan secara detail sebagai berikut.

Gambar 3.8
Faktor yang Mempengaruhi Persepsi

1. Orang yang Mempersepsi (Perceiver)


Ketika seseorang melihat sebuah objek yang disebut target untuk
dipersepsi dan mencoba menginterpretasikan apa yang ia lihat maka hasil
interpretasinya sangat tergantung pada dan dipengaruhi oleh karakteristik
personal orang tersebut. Sebagai contoh, katakanlah Anda pergi ke sebuah
butik untuk membeli baju baru. Ketika Anda telah memilih sebuah model dan
merasa cocok dengan model baju tersebut namun sesaat sebelum
memutuskan untuk membeli tiba-tiba ada orang lain yang memakai baju
dengan model dan warna yang sama seperti yang Anda akan beli, kira-kira
bagaimana respon Anda? Boleh jadi Anda tidak jadi membeli karena Anda
merasa baju yang akan dibeli tidak eksklusif. Padahal dengan pergi ke butik
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.19

Anda berharap akan menjadi orang yang eksklusif, yakni tidak ada satu orang
lain pun yang memakai baju yang akan Anda beli. Contoh ini memberi
gambaran bagaimana faktor-faktor yang berkaitan dengan persepsi
mempengaruhi seseorang berpersepsi. Secara umum, faktor-faktor yang
mempengaruhi orang berpersepsi adalah faktor psikologis orang tersebut.
Termasuk didalamnya: kepribadian dan sikap, motivasi, interest dan
pengalaman masa lalu, dan harapan seseorang.
a. Kepribadian dan Sikap. Meskipun harus diakui bahwa kepribadian dan
sikap seseorang adalah dua konsep yang berbeda, dalam uraian ini
keduanya diperlakukan sebagai perilaku individu yang menjadikan
seseorang memiliki keunikan sehingga dalam kaitannya dengan persepsi,
keduanya (yang disebut konsep diri – self concept) diyakini
mempengaruhi seseorang dalam berpersepsi. Beberapa studi
menunjukkan bahwa seseorang biasanya menginterpretasikan stimulus
berdasarkan norma atau standar yang dianggap benar menurut dirinya.
Artinya, ketika seseorang mempersepsi dan menilai orang lain norma
atau standar itulah yang digunakan. Beberapa studi menghasilkan
temuan sebagai berikut:
1) Jika kita bisa memahami diri sendiri dan jika kita bisa menjelaskan
karakteristik diri kita secara akurat maka kita akan lebih akurat
mempersepsi orang lain.
2) Karakteristik diri kita berpengaruh terhadap cara kita melihat
karakteristik orang lain. Sebagai contoh, seseorang dengan
kepribadian yang otoriter cenderung melihat orang lain dari status
dan kekuasaannya, dan orang tersebut cenderung tidak sensitif
terhadap kepribadian orang lain.

b. Motivasi. Ketika seseorang mempersepsi sebuah objek, tidak jarang ia


dipengaruhi oleh motif atau kebutuhan dan emosi orang tersebut dalam
berpersepsi. Sebagai contoh, saat Anda bepergian dan tiba-tiba merasa
lapar maka billboard bertanda garpu dan sendok akan lebih mendapat
perhatian, meskipun ukuran billboardnya relatif kecil, daripada billboard
yang lebih besar yang menawarkan pengisian bahan bakar. Demikian
juga ketika kita sedang marah atau sedang tidak berkenan secara
emosional, komentar orang lain meskipun sesungguhnya tidak ditujukan
kepada diri kita dan sesungguhnya biasa-biasa saja bisa disalah
interpretasikan.
3.20 Perilaku Organisasi ⚫

c. Ketertarikan dan Pengalaman Masa Lalu. Setiap individu


mempunyai ketertarikan tersendiri terhadap sebuah objek. Ketertarikan
ini, biasanya dipengaruhi oleh pengalaman masa lalu, juga
mempengaruhi seseorang dalam mempersepsi. Perhatikan gambar
berikut ini.

Gambar 3.9
Wanita Tua atau Gadis Remaja?

Cobalah Anda perhatikan gambar di atas dengan cermat. Ketika gambar


di atas saya tunjukkan kepada tiga anak laki-laki saya, ketiganya mengatakan
bahwa gambar di atas adalah gambar perempuan muda yang sedang
menengok ke kanan. Namun, ketika gambar tersebut saya tunjukkan kepada
orang setengah baya komentarnya berbeda. Gambar tersebut adalah seorang
nenek tua yang memakai mantel bulu. Perbedaan cara mempersepsi dari
kedua kelompok umur yang berbeda tersebut boleh jadi karena ketertarikan
atau pengalaman sehari-hari mereka bergaul berbeda. Anak-anak yang
sehari-hari bergaul dengan teman sebaya sehingga pengalamannya lebih
banyak dengan orang sebaya, lebih melihat gambar di atas sebagai
perempuan muda. Demikian sebaliknya, orang yang setengah baya. Jika
gambar di atas diurai maka tampak menjadi dua gambar berikut ini.
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.21

Gambar 3.10
Wanita Tua V.S. Gadis Remaja

d. Harapan. Dalam kehidupan sehari-hari sering dikatakan, seseorang


ingin melihat sesuatu yang memang ingin dilihat bukan sesuatu yang
ingin diperlihatkan orang lain; ingin mendengar sesuatu yang memang
ingin didengar bukan sesuatu yang ingin diomongkan orang lain. Jika
Anda berharap bahwa seorang dosen rajin membaca, seorang anak muda
tidak ambisius, seorang tua lebih santun, dan manajer SDM menyukai
orang lain maka Anda pun akan mempersepsi orang-orang tersebut
seperti itu. Nah, sekarang perhatikan gambar di bawah ini tentang papan
nama sebuah warung soto. Sepintas Anda mendapati papan nama
tersebut tidak ada yang ganjil. Semua jenis soto yang ditawarkan warung
soto komplit adalah jenis-jenis soto yang biasa Anda makan. Namun,
cobalah sekali lagi dicermati dengan seksama! Setelah beberapa detik
mencermatinya Anda mungkin mendapati sesuatu yang keliru. Jika Anda
tidak melihat kekeliruan tersebut lebih disebabkan Anda berharap bahwa
jenis-jenis soto tersebut adalah jenis soto yang biasa Anda makan.
3.22 Perilaku Organisasi ⚫

“Warung Soto Komplit”

Sedia Aneka macam soto

- Soto Betawi
- Soto Madura
- Soto Daging Sapi
- Soto Ayann
- Soto Sulung
- Soto Kudus

Gambar 3.11
Gambar dengan Kesalahan yang Bisa Dimaklumi

2. Objek yang Dipersepsi (Target)


Faktor kedua yang mempengaruhi persepsi adalah objek atau target
persepsi. Dalam hal ini, perhatian terhadap objek atau target persepsi akan
difokuskan pada objek manusia atau kegiatan sosial yang melibatkan
manusia. Kedua objek ini menjadi fokus perhatian karena mempersepsi
manusia dan kegiatan sosial yang melibatkan manusia jauh lebih sulit dan
lebih menantang daripada mempersepsi objek yang bersifat fisik. Sebagai
contoh, jika ada dua orang yang tidak sependapat dengan luas tanah yang
akan dijual maka solusinya mudah, tinggal mengambil alat pengukur
(meteran) dan luas tanah tersebut diukur bersama-sama. Namun, ketika dua
orang karyawan dimintai pendapat mengapa atasan mereka gampang marah,
mungkin pendapat mereka berbeda. Meskipun demikian, kita tidak akan
mudah untuk menilai argumentasi yang benar dari dua karyawan tersebut.
Karena manusia sebagai objek yang dipersepsi seringkali tidak memberi
informasi yang lengkap yang disebabkan karena perilaku masing-masing
individu berbeda maka tidak jarang kita mempersepsi orang lain berdasarkan
simpulan (inference) dari hasil observasi perilaku mereka. Di samping itu,
persepsi yang kita tujukan pada orang lain seringkali juga dipengaruhi oleh
berbagai macam karakteristik fisik dan atribut yang mereka sandang. Tiga di
antaranya adalah tampilan, komunikasi, dan status.
Tampilan. Tampilan seseorang terkadang mengelabuhi perilaku
sebenarnya dari orang tersebut. Ambillah contoh dua orang yang perilakunya
hampir sama, namun tampilan fisiknya berbeda – katakanlah yang satu
berambut panjang dan tidak tersisir rapi, sedangkan orang yang satunya lagi
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.23

berambut pendek dan tertata rapi. Boleh jadi kita akan mempersepsi kedua
orang tersebut bukan berdasarkan perilaku sebenarnya, tetapi lebih
didasarkan pada tampilan fisik tersebut.
Cara berkomunikasi. Faktor kedua yang mempengaruhi persepsi
terhadap objek yang dipersepsi adalah cara seseorang berkomunikasi. Pada
saat kita mendengar orang berbicara biasanya kita langsung bisa menilai
bagaimana latar belakang orang tersebut, kepribadiannya dan motivasi yang
terkandung dari pembicaraannya. Demikian juga ketika kita mendengar nada
bicara seseorang kita akan mendeteksi apakah orang tersebut sedang
bergembira, sedih, marah atau sedang gundah.
Status. Yang dimaksudkan dengan status adalah tingkat harga diri
seseorang. Biasanya status seseorang dipengaruhi posisi yang ditempati
dalam sebuah organisasi. Dalam konteks persepsi, status seseorang seringkali
berpengaruh terhadap respon dan persepsi yang kita berikan pada orang
tersebut. Sebagai contoh, meski dua orang memberi perintah yang sama
terhadap beberapa karyawan, boleh jadi karyawan-karyawan tersebut akan
meresponnya dengan cara berbeda karena perbedaan status kedua orang tadi.
Karyawan akan mudah merespon jika yang memerintah adalah pimpinan
puncak perusahaan daripada diperintah supervisor level bawah.

3. Konteks atau Situasi


Proses mempersepsi seringkali tidak bisa dipisahkan dari konteks atau
situasi pada saat persepsi tersebut berlangsung. Konteks atau situasi bahkan
memainkan peran penting dalam proses mempersepsi. Di satu sisi, konteks
terkadang bisa menambah informasi tentang objek yang dipersepsi. Di sisi
lain, konteks juga sering berperan sebagai filter yang menghalangi proses
mempersepsi. Secara umum, konteks yang mempengaruhi persepsi adalah
budaya organisasi dan lingkungan tempat kerja.
Budaya organisasi. Persepsi seseorang terhadap objek yang dipersepsi,
disamping dipengaruhi oleh beberapa faktor yang telah disebutkan di depan
juga dipengaruhi oleh lingkungan sosial dari sebuah organisasi. Diantaranya
yang cukup berpengaruh adalah budaya dari organisasi bersangkutan yang
secara singkat disebut “budaya organisasi”. Secara detail, topik tentang
budaya organisasi akan diulas tersendiri pada Modul 8. Di sini hanya akan
disinggung sedikit bagaimana budaya organisasi mempengaruhi persepsi.
Intinya, budaya organisasi adalah sebuah keyakinan (believe) yang dipahami
bersama oleh anggota organisasi tentang bagaimana seharusnya bertindak
3.24 Perilaku Organisasi ⚫

dalam organisasi tersebut. Budaya juga menegaskan hal-hal yang penting


yang seharusnya dijalankan organisasi disamping menegaskan pula hal-hal
yang ditabukan. Sederhananya, budaya organisasi merupakan pedoman tidak
tertulis bagi anggota organisasi untuk melakukan suatu tindakan. Hal ini bisa
diartikan pula bahwa persepsi seorang karyawan juga dipengaruhi oleh
budaya organisasi. Sebagai contoh, jika budaya kooperatif merupakan
pedoman berperilaku daripada budaya kompetitif maka seorang yang sangat
ambisius akan dipersepsi sebagai karyawan yang bukan dari bagian mereka
dan biasanya karyawan ini akan dikucilkan.
Lingkungan tempat kerja. Selain budaya organisasi, lingkungan kerja
khususnya yang menyangkut struktur organisasi juga mempengaruhi seorang
karyawan mempersepsi. Bisa dikatakan kultur dan struktur merupakan
sebuah tandem yang mempengaruhi seseorang berpersepsi. Sebagaimana kita
ketahui, secara formal organisasi biasanya dibagi ke dalam beberapa
departemen fungsional di mana masing-masing departemen menjalankan
tugas yang spesifik sesuai spesifikasi pekerjaan. Dalam praktik, masing-
masing manajer departemen terkadang merasa bahwa departemen
dikelolanya merupakan yang paling penting dibanding departemen lain.
Akibatnya, mereka merasa bahwa departemennya merupakan departemen
yang mempengaruhi departemen lainnya. Departemen pemasaran misalnya
merasa bahwa departemennya harus memperoleh prioritas perhatian karena
mempengaruhi departemen lainnya. Sayangnya, departemen lain juga
memiliki perasaan yang sama. Hal inilah tantangan yang dihadapi pimpinan
puncak untuk mengeleminir perbedaan persepsi subjektif dari masing-masing
departemen.

D. KESALAHAN DALAM PERSEPSI

Di depan telah disebutkan bahwa dunia persepsi seringkali berbeda


dengan dunia nyata. Atau dengan kata lain, dalam berpersepsi bukan tidak
mungkin kita melakukan kesalahan. Bisa dikatakan bahwa kesalahan dalam
berpersepsi bahkan bisa terjadi setiap hari. Ketiga komponen di atas, orang
yang mempersepsi, objek yang dipersepsi, dan situasi yang melingkupi
persepsi bisa menjadi kontributor dalam kesalahan mempersepsi. Secara
umum, jenis-jenis kesalahan dalam mempersepsi di antaranya adalah:
stereotype, halo effect, mempertahankan persepsi, mempersepsi sebagian,
kepribadian, proyeksi dan kesan.
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.25

Stereotype. Yang dimaksud dengan stereotype adalah kecenderungan


melihat orang bukan berdasarkan perilaku individual orang tersebut, tetapi
berdasarkan perilaku kelompoknya. Stereotype biasanya didasarkan pada
jenis kelamin, ras, umur, agama, kewarganegaraan, atau pekerjaan. Sebagai
contoh, jika Anda orang Jawa maka seolah-olah perilaku Anda sama dengan
pada umumnya orang Jawa. Jika Anda pegawai asuransi maka Anda seolah-
olah memiliki perilaku yang gigih, agresif, pantang menyerah, banyak bicara.
Meskipun stereotype sesungguhnya bisa membantu kita untuk
menginterpretasikan informasi lebih cepat, namun stereotype sering
menyebabkan kesalahan mempersepsi yang serius yang bisa merusak diri kita
sendiri dan orang lain yang dipersepsi. Oleh karena itu, masalah stereotype
banyak mendapat perhatian dari para akademisi. Salah satu penelitian
misalnya survei terhadap para manajer berkelamin pria dan wanita yang
meminta mereka untuk mendeskripsikan karakteristik, sikap dan temperamen
manajer yang sukses. Hasilnya menunjukkan baik manajer pria maupun
wanita mengatakan bahwa manajer yang sukses adalah stereotype seorang
pria yang berkepribadian maskulin. Di samping para akademisi, masalah
stereotype juga mendapat perhatian masyarakat umum, khususnya
pemerintah. Untuk mencegah diskriminasi yang berbasis stereotype banyak
negara yang mengeluarkan Undang-undang Anti Diskriminasi.
Halo effect. Halo effect hampir sama dengan stereotype. Bedanya adalah
dalam halo effect orang yang mempersepsi mempergunakan satu kepribadian
seseorang sebagai dasar untuk menilai orang tersebut secara keseluruhan.
Sebagai contoh, ketika kita melihat seseorang tersenyum dan berwajah
menyenangkan mungkin kita berkesimpulan bahwa orang tersebut
merupakan orang jujur dibandingkan orang yang sedang mengerutkan dahi
meskipun sesungguhnya tidak ada korelasi antara orang yang tersenyum
dengan kejujuran. Persoalan halo effect juga bisa terjadi dalam kehidupan
organisasi. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan sedang dalam
pengawasan pemerintah misalnya karena menghadapi problem keuangan
biasanya kondisi perusahaan seperti ini akan digeneralisasi utamanya
berkaitan dengan pemberian gaji yang rendah. Kenyataan sesungguhnya
belum tentu demikian. Boleh jadi perusahaan yang sedang dalam pengawasan
tersebut justru memberikan gaji yang relatif lebih tinggi dibanding
perusahaan lain yang tidak dalam pengawasan.
Salah satu aplikasi penting dalam kesalahan mempersepsi yang
disebabkan halo effect adalah ketika seorang supervisor menilai kinerja
3.26 Perilaku Organisasi ⚫

bawahan. Jika misalnya salah satu atribut dari orang yang dinilai kinerjanya
mempengaruhi persepsi Sang Supervisor dan Sang Supervisor
mengaitkannya dengan atribut lain yang tidak relevan dengan penilaian
kinerja, bukan tidak mungkin penilaian kinerja yang dilakukan supervisor
tidak fair dan menyesatkan
Perceptual defence. Kadang-kadang kita berhadapan dengan stimulus
yang membuat kita sendiri merasa malu atau mengancam diri kita. Oleh
karena itu, bukan tidak mungkin kita enggan menghadapinya. Kondisi
semacam ini disebut perceptual defence. Informasi yang secara personal akan
mengancam kedudukan kita atau secara kultural tidak bisa diterima biasanya
cenderung diabaikan kecuali informasi tersebut datang bertubi-tubi. Pada saat
kita menghadapi stimulus semacam itu, biasanya respon kita adalah sebagai
berikut:
1. Kita mengingkari keberadaan persepsi tersebut dan mengabaikannya.
2. Kita memodifikasi persepsi tersebut agar bisa diterima dengan keyakinan
kita.
3. Kita menerimanya dan kita membuat beberapa perubahan yang relevan
agar sesuai dengan keyakinan kita.
4. Kita memahami stimulus yang mengancam tersebut, tetapi enggan
membuat perubahan.

Mempersepsi secara selektif. Yang dimaksud dengan mempersepsi


secara selektif adalah proses menyaring informasi secara sistematis untuk
hal-hal yang tidak ingin kita dengar. Proses ini biasanya terjadi sebagai
respon atas hal-hal yang tidak menyenangkan yang pernah terjadi pada masa-
masa sebelumnya. Seorang dosen misalnya yang sudah bertahun-tahun
mengajar matakuliah yang sama biasanya akan mengabaikan kritik dari para
mahasiswa seolah-olah dirinya adalah orang yang paling memahami
matakuliah tersebut dan merasa cara mengajarnya pun yang paling baik.
Membuat teori kepribadian sendiri. Karena kita sering berinteraksi
dengan beberapa kelompok orang, misalnya dengan orang-orang akuntansi,
asuransi, seniman, atau pegawai negeri, kita biasanya kenyang pengalaman
dan paham betul dengan perilaku kelompok-kelompok orang tersebut. Oleh
karena itu, kita cenderung membuat teori sendiri mengenai profil kepribadian
kelompok-kelompok orang tersebut. Misalnya, akuntan adalah orang yang
pemalu, jujur, patuh, tidak asertif, dan berkata lembut. Sementara orang-
orang asuransi memiliki kepribadian sebaliknya. Dalam batas-batas tertentu,
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.27

boleh jadi profil yang kita buat cukup akurat, tidak banyak keliru.
Berdasarkan pengalaman ini pula tidak jarang kita bisa secara cepat dan
akurat mempersepsi kelompok orang tersebut. Meskipun demikian kita tidak
boleh lupa bahwa setiap orang mempunyai kekhasan tersendiri sehingga teori
yang kita buat sesungguhnya hanya sebagai ancar-ancar saja agar bisa
mengkategorikan kelompok orang. Jika mencermati lebih detail boleh jadi
situasinya berbeda. Misalnya, tidak selalu orang yang merasa bahagia dalam
pekerjaannya, pasti orang yang lebih produktif. Seorang pekerja keras belum
tentu orang yang jujur meskipun teori yang kita buat mengatakan bahwa
pekerja keras orangnya pasti jujur.
Menggunakan karakteristik diri sendiri untuk menilai orang lain.
Seringkali ketika menilai orang lain menggunakan karakteristik yang kita
miliki. Bahasa simboliknya, mengukur sepatu orang dengan ukuran sepatu
kita. Cara penilaian seperti ini biasa disebut sebagai projection. Seperti
halnya kesalahan dalam mempersepsi, projection juga bisa menjadi cara yang
efisien untuk mempersepsi orang lain. Sebagai contoh, jika kita termasuk
orang yang tidak suka dikritik, dipermalukan, dan diancam maka kita
menganggap orang lain juga memiliki karakteristik yang sama dengan diri
kita. Permasalahan yang berkaitan dengan projection adalah bukan sekedar
menilai orang lain dengan karakteristik diri sendiri, tetapi lebih dari itu, yakni
menilai secara negatif perilaku orang lain meskipun orang lain tersebut
sesungguhnya tidak berperilaku demikian. Penilaian negatif kepada orang
lain tersebut lebih disebabkan diri kita sendiri yang sesungguhnya
berperilaku negatif, namun kita tidak mau mengakuinya sehingga ditimpakan
kepada orang lain. Dalam bahasa Sigmund Freud upaya ini disebut
mekanisme mempertahankan diri sendiri (self defense mechanism) yang
tujuannya adalah untuk memproteksi diri sendiri dan seolah-olah kita mampu
menghadapi orang lain yang dianggap tidak sempurna.
Kesan pertama. Tidak jarang ketika kita bertemu pertama kali dengan
orang lain kita mempunyai kesan tertentu, entah kesan baik atau buruk.
Namun, seringkali kita terpengaruh terhadap kesan pertama tersebut dan
dijadikan dasar untuk memberi penilaian berikutnya. Jika kesan pertamanya
adalah baik seolah-olah orang tersebut seterusnya juga baik. Dengan
demikian, kesan pertama merupakan salah satu kesalahan dalam
mempersepsi yang harus dihindari agar tidak terjadi kesalahan lebih lanjut
dalam menilai seseorang. Masalah kesan pertama biasanya berkaitan dengan
rekruitmen karyawan baru. Dewasa ini misalnya banyak lembaga pendidikan
3.28 Perilaku Organisasi ⚫

nonformal yang mengajari calon karyawan yang akan menghadapi


wawancara untuk menata diri agar memberi kesan positif saat wawancara
berlangsung. Hal ini misalnya dibuktikan oleh seorang lulusan Magister
Manajemen yang diwawancarai untuk suatu pekerjaan di bank milik
pemerintah. Pada saat diwawancarai ia begitu meyakinkan dan asertif
sehingga si pewawancara terkesan seolah-olah calon karyawan tersebut
adalah orang memiliki kemampuan meskipun sesungguhnya tidak demikian.

E. MANAJEMEN IMPRESI

Uraian terakhir yang berkaitan dengan kesalahan mempersepsi adalah


persoalan kesan pertama (first impression). Seperti dijelaskan di depan, kesan
pertama seringkali mengecoh orang lain. Oleh karena itu, untuk menghindari
hal tersebut, agar tidak terkecoh, pihak lawan juga perlu melakukan hal yang
sama yang disebut manajemen impresi. Seperti dikatakan Luthan yang
dimaksud dengan manajemen impresi (impression management) adalah
sebuah proses sebagai bentuk upaya untuk memanej atau mengendalikan
impresi yang dilakukan orang lain kepada diri kita. Sederhananya,
manajemen impresi merupakan upaya untuk meng-counter tindakan
manipulatif yang dilakukan orang lain melalui pembentukan kesan pertama.
Secara umum, proses manajemen impresi melibatkan dua komponen
utama, yaitu (1) motivasi yang melandasi seseorang melakukan impresi dan
(2) konstruksi impresi. Dalam hubungan kepegawaian misalnya, seorang
bawahan biasanya termotivasi untuk tampak impresif di mata atasan. Oleh
karena itu, ia akan berusaha mengontrol atasan dalam mempersepsi dirinya.
Namun, apakah seorang bawahan akan melakukan hal ini sangat tergantung
pada tingkat motivasi yang melatarbelakanginya. Di antara faktor yang
mempengaruhi tingkat motivasi tersebut adalah:
1. Relevansi melakukan tindakan impresi terhadap tujuan individual
bawahan.
2. Seberapa penting tujuan individual tersebut bagi seorang bawahan, dan
3. Sejauhmana keyakinan bawahan terhadap terjadinya perbedaan antara
citra yang diinginkannya dengan pandangan orang lain (atasan) tentang
dirinya.
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.29

Sementara itu, konstruksi impresi berkaitan dengan tipe impresi yang


diinginkan seseorang dan bagaimana tindakan impresi tersebut dilakukan.
Sejauh ini diyakini ada 5 (lima) faktor yang dianggap relevan berkaitan
dengan keinginan seseorang mengkonstruksi impresi. Kelima faktor tersebut
adalah:
1. konsep diri (self-concept),
2. citra diri yang diinginkan atau tidak diinginkan,
3. keterbatasan peran seseorang (role constraint),
4. pentingnya sebuah target yang ingin dicapai (target’s values) dan
5. citra diri seseorang yang beredar di masyarakat.

Strategi manajemen impresi. Ada dua strategi yang bisa dilakukan


seorang karyawan dalam penerapan manajemen impresi. Jika seorang
karyawan ingin meminimalkan tanggung jawab terhadap kejadian yang tidak
menguntungkan atau keluar dari masalah yang selama ini mengganggu
dirinya, bisa dilakukan strategi preventif (demotion-preventive strategy).
Sedangkan jika ia menginginkan tanggung jawab maksimal terhadap sebuah
hasil kegiatan yang dinilai positif bagi dirinya atau paling tidak dirinya
tampak lebih baik, ia bisa melakukan strategi promosi diri (promotion-
enhancing strategy). Karakteristik kedua strategi tersebut adalah sebagai
berikut:
Strategi preventif
1. Penjelasan. Dalam hal ini, seseorang berusaha memberi penjelasan
khususnya penjelasan yang menghindarkan dirinya dari kejadian atau
perbuatan yang tidak seharusnya. Misalnya, ia tidak bisa menyelesaikan
pekerjaan tepat waktu lebih disebabkan sedang sakit atau karena ada
pekerjaan lain yang harus diprioritaskan.
2. Apologi. Jika seorang karyawan tidak lagi memiliki jalan keluar, cara
tepat yang bisa dilakukannya adalah meminta maaf kepada atasan atas
kejadian yang tidak seharusnya. Permintaan maaf ini bukan hanya
sekedar menciptakan impresi, tetapi juga sebuah bentuk janji bahwa
kejadian tersebut tidak akan terulang lagi.
3. Tidak mengaitkan diri. Jika seorang karyawan secara tidak langsung
terkait kejadian yang tidak seharusnya – misalnya, ia bagian dari sebuah
tim, ia bisa secara sembunyi-sembunyi memberi tahu atasan bahwa
dirinya telah berusaha maksimal mengatasi hal tersebut, tetapi kalah dari
3.30 Perilaku Organisasi ⚫

mayoritas anggota tim lainnya. Dalam hal ini, karyawan tersebut


berusaha menjauhkan diri dari tim yang bermasalah.

Strategi promosi diri


1. Memperoleh kesempatan. Dengan pendekatan ini, karyawan
berargumentasi bahwa dirinya tidak memperoleh kesempatan untuk
melakukan hal yang positif. Karyawan misalnya menegaskan bahwa
secara formal semua orang tahu jika dirinya tidak dilibatkan dalam
kegiatan tersebut. Demikian juga secara informal dirinya memberi tahu
atasan bahwa dirinya sangat senang dan akan bekerja keras jika
memperoleh kesempatan.
2. Strategi peningkatan. Dalam hal ini, karyawan telah memperoleh
penghargaan meskipun tidak seperti yang diharapkan. Oleh karena itu,
biasanya ia mengatakan bahwa dirinya telah melakukan yang terbaik dan
bahkan apa yang dilakukannya telah memberikan dampak yang sangat
besar dibandingkan ide awal pekerjaan. Sebagai contoh, karyawan akan
mengatakan bahwa gagasannya tidak saja bisa diterapkan di perusahaan
ini, tetapi juga seluruh industri bisa melakukannya.
3. Penelusuran kendala. Dalam strategi ini, karyawan akan mengatakan
bahwa dirinya patut mendapat penghargaan yang layak jika mengingat
kendala yang dihadapi perusahaan begitu besar, namun toh pekerjaan
bisa selesai dan bahkan selesai dengan sempurna.
4. Mengaitkan diri. Dalam hal ini, karyawan berusaha agar kelihatan
memiliki hubungan dekat dengan orang-orang yang sukses melakukan
pekerjaan seolah-olah dirinya juga terlibat dalam pekerjaan tersebut.

F. SELF-FULFILLING PROPHECY

Salah satu aplikasi penting dari pemahaman kita tentang proses persepsi
dalam perilaku keorganisasian adalah sebuah konsep yang disebut self-
fulfilling prophecy. Yang dimaksud dengan self-fulfilling prophecy adalah
sebuah proses yang menjelaskan bagaimana harapan yang berada pada
pikiran seseorang, misalnya seorang guru atau peneliti, mempengaruhi
perilaku orang lain, seperti murid atau objek lain sehingga orang yang
dipikirkan pada akhirnya bisa memenuhi harapan orang pertama yang
memikirkan. Fenomena ini bermula dari mitos zaman Yunani Kuno di mana
ketika itu ada seorang pematung yang sangat membenci seorang wanita,
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.31

namun ia sendiri membuat patung wanita yang begitu cantik sehingga Si


Pematung jatuh cinta pada patung tersebut. Saking jatuh cintanya, ia berdoa
agar patung tersebut betul-betul menjadi manusia dan ternyata doanya
dikabulkan. Berdasarkan mitos tersebut fenomena ini sering disebut sebagai
“pygmalion effect”.
Fenomena ini pertama kali digunakan oleh Robert Merton tahun 1948
untuk menjelaskan mengapa bank yang sesungguhnya sehat pada saat
Amerika mengalami depresi keuangan, tetapi bisa mengalami kegagalan.
Penyebab kegagalannya adalah adanya keyakinan masyarakat yang keliru
yang menganggap bahwa bank tersebut tidak sehat. Keyakinan yang keliru
tersebut akhirnya menjadi kenyataan setelah para investor beramai-ramai
menarik uangnya dari bank. Sementara itu, dalam konteks akademik, self-
fulfilling prophecy pertama kali diterapkan pada tes potensi akademik murid
SD kelas 1 sampai dengan kelas 6. Peneliti memberi tahu guru sekolah
bahwa beberapa murid memiliki potensi yang luar biasa. Hasilnya
menunjukkan bahwa murid yang dinyatakan memiliki potensi yang tinggi
ternyata hasil test IQ juga semakin meningkat. Peningkatan ini tidak lepas
dari harapan sang guru dan upaya mereka dengan memberi tugas-tugas yang
lebih keras dan umpan balik dari beberapa pihak.
Berdasarkan penjelasan di atas, self-fulfilling prophecy sesungguhnya
bisa berjalan dengan baik jika melibatkan lebih dari satu orang yang memiliki
harapan kuat yang mempengaruhi perilaku orang lain. Syarat-syarat yang
harus dipenuhi adalah: (1) bahwa ekspektasi memiliki efek tertentu terhadap
perilaku orang yang memiliki harapan tersebut, (2) bahwa harapan tersebut
selanjutnya mempengaruhi perilaku orang lain, (3) perilaku orang lain
menegaskan harapan orang pertama, (4) bahwa orang pertama memandang
perilaku tersebut sebagai bukti yang belum terkumpulkan yang menunjukkan
bahwa harapan tersebut tidak berlebihan. Keempat prasyarat ini dan
hubungan antara orang yang mempersepsi dan target yang dipersepsi
dilukiskan pada gambar berikut ini.
3.32 Perilaku Organisasi ⚫

Orang yang Target yang


mempersepsi dipersepsi

Gambar 3.12
Hubungan antara Pemersepsi dengan Target Persepsi
dalam Self-Fulfilling Prophecy

Keterangan gambar:
1. Harapan yang bersifat tentatif (misalnya, saya diberitahu bahwa ia orang
baik).
2. Perilaku yang ambigu (tampak kelihatan baik).
3. Harapannya ditegaskan oleh persepsi (Ia betul-betul tampak baik).
4. Menawarkan persahabatan (link antara harapan dengan perilaku).
5. Respon terhadap persahabatan (link antara perilaku dengan perilaku).
6. Harapan lebih lanjut diperkuat dengan penegasan perilaku (saya ternyata
benar bahwa dia orang yang baik).
7. Terjadi perubahan konsep diri (saya betul-betul orang yang baik).

G. TEORI ATRIBUSI

Salah satu elemen penting dalam mempersepsi kejadian-kejadian di


masyarakat adalah tanggung jawab seseorang terhadap perilakunya.
Pertanyaannya adalah apakah seseorang bertanggung jawab terhadap
perilakunya lebih disebabkan kepribadian orang tersebut atau karena dituntut
oleh lingkungan untuk berperilaku demikian. Pertanyaan ini muncul karena
Fritz Heider mengatakan bahwa perilaku seseorang ditentukan oleh
kombinasi antara faktor eksternal (seperti: sedang beruntung, ada
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.33

kesempatan, dukungan lingkungan) dengan faktor internal (kemampuan diri,


upaya, atau pengetahuan orang bersangkutan). Heider lebih lanjut
menegaskan bahwa tidak penting mempersoalkan penentu perilaku yang
sesungguhnya. Yang lebih penting adalah memahami persepsi orang tentang
penentu perilaku tersebut. Oleh sebab itu, ketika kita mempersepsi orang lain,
pertanyaannya adalah apakah kita mempersepsi bahwa perilaku orang lain
lebih disebabkan faktor internal atau faktor eksternal.
Pertanyaan-pertanyaan di atas dijawab dengan teori atribusi. Pada
intinya, teori atribusi menjelaskan tentang siapa yang harus tanggung jawab
terhadap proses kognitif berkaitan dengan perilaku seseorang – apakah
perilaku tersebut disebabkan kepribadiannya atau karena dorongan
lingkungan. Secara umum, simpulan dari teori atribusi adalah sebagai
berikut:
1. Ketika kita mengobservasi perilaku orang lain, kita cenderung
mengatakan bahwa perilaku orang lain tersebut lebih disebabkan
kepribadiannya dan faktor lingkungan sangat sedikit pengaruhnya.
2. Ketika kita menjelaskan perilaku kita, kita cenderung mengatakan bahwa
perilaku tersebut lebih disebabkan dorongan lingkungan bukan karena
kepribadian.
3. Dalam hubungan sebab akibat, ketika mengobservasi keberhasilan atau
kegagalan orang lain kita cenderung mengaitkan keberhasilan dengan
kepribadiannya dan kegagalan dengan faktor lingkungan.
4. Dalam menilai kinerja karyawan, kinerja yang jelek biasanya dikaitkan
dengan faktor internal karyawan, khususnya jika dampak dari buruknya
kinerja tersebut sangat serius.
5. Karyawan cenderung mengaitkan keberhasilannya dengan faktor internal
dan kegagalannya dengan faktor eksternal.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan perbedaan esensial antara sensasi, atensi, dan persepsi!
2) Mengapa seseorang bisa salah dalam mempersepsi?
3.34 Perilaku Organisasi ⚫

3) Berikan contoh implementasi konsep persepsi dalam kehidupan


organisasi!
Petunjuk Jawaban Latihan

1) Perbedaan antara sensasi, atensi, dan persepsi sesungguhnya berangkat


dari persoalan konsep persepsi yang secara psikologis prosesnya begitu
panjang dan kompleks meski dalam praktik keseharian proses persepsi
seolah-olah hanya memerlukan waktu beberapa saat. Proses yang
panjang tersebut bermula dari datangnya berbagai macam stimulus
kepada seseorang. Sebelum stimulus tersebut bisa diinterpretasi dan
dimaknai melalui kapasitas mental kita, salah satu atau beberapa indra
kita menangkap stimulus untuk dipilah-pilah. Proses inilah yang disebut
sensasi sebagai tahap awal proses persepsi. Sensasi dengan demikian
merupakan proses menangkap stimulus dengan pancaindra. Dari sekian
banyak stimulus yang bisa ditangkap hanya sebagiannya yang menarik
perhatian entah karena sifatnya yang baru, ukurannya yang besar, terus
bergerak, atau terus-menerus muncul. Di sinilah atensi memegang
peranan. Selanjutnya, meskipun sebagian stimulus menarik perhatian
kita, namun karena daya memori dan pengetahuan kita terbatas maka
hanya sedikit stimulus yang bisa kita maknai. Proses pemaknaan
sehingga seseorang memperoleh informasi inilah yang disebut persepsi.
2) Persepsi berarti proses memaknai stimulus untuk memperoleh informasi
yang terkandung pada objek yang dipersepsi. Namun, karena
kemampuan kognitif atau mental seseorang sangat terbatas, boleh jadi ia
melakukan kesalahan dalam mempersepsi. Selain itu, faktor psikologis
orang tersebut, termasuk didalamnya: kepribadian dan sikap, motivasi,
interest dan pengalaman masa lalu, dan harapan seseorang juga menjadi
penyebab kesalahan dalam mempersepsi. Selain orang yang
mempersepsi, objek yang dipersepsi dan situasi yang melingkupi
persepsi juga bisa menjadi kontributor dalam kesalahan mempersepsi.
3) Meskipun dunia persepsi tidak sama dengan dunia nyata yang berarti
setiap orang bisa melakukan kesalahan dalam mempersepsi bukan berarti
tidak ada manfaat yang bisa kita peroleh dengan mempelajari persepsi.
Dalam praktik seorang manajer bisa mengubah realitas kehidupan
organisasi yang sebetulnya biasa-biasa saja menjadi kehidupan yang
terkesan menarik melalui manajemen impresi. Melalui manajemen
impresi pula seorang calon karyawan bisa dipersepsi sebagai orang yang
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.35

sangat potensial. Demikian juga seorang manajer yang berharap


perusahaan yang dipimpinnya menjadi perusahaan yang excellence bisa
tercapai melalui penerapan konsep persepsi yang dikenal dengan istilah
self-fulfilling prophecy. Harapan-harapan itulah yang diinterpretasi para
karyawan agar mereka bekerja sungguh-sungguh.

R A NG KU M AN

KB I menjelaskan pengertian dan proses terjadinya persepsi. Hal


lain yang menjadi fokus perhatian KB I adalah faktor-faktor yang
mempengaruhi persepsi dan kesalahan-kesalahan yang biasa terjadi
dalam mempersepsi. Di samping itu, KB 1 juga menjelaskan manajemen
impresi dan penerapan konsep persepsi dalam kehidupan organisasi,
yakni self-fulfillment prophecy dan teori atribusi. Secara umum, apa
yang telah diuraikan di depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai
berikut:
1. Persepsi adalah proses kognitif yang memungkinkan seseorang
menerima, menyeleksi, menginterpretasikan, memahami, dan
memaknai stimulus yang berasal dari lingkungan sekitar.
2. Persepsi bermula dari datangnya berbagai macam stimulus yang
berasal dari lingkungan sekitar yang disaring melalui alat sensor
(sensory filter), diproses lebih lanjut untuk mendapat perhatian
(attention filter) dan hanya stimulus yang memberi informasi yang
akan dipersepsi.
3. Karena stimulus jumlahnya banyak sementara pancaindra kita
kemampuannya terbatas maka hanya stimulus yang memiliki
karakteristik tertentu, yaitu stimulus yang mencolok yang diberi
atensi. Kemencolokan tersebut disebabkan: ukuran, frekuensi,
intensitas, gerakan, berubah-ubah, kontras, dan hal-hal baru.
4. Tahap terakhir dalam persepsi adalah mengorganisasi persepsi,
yaitu menginterpretasi sensasi untuk diberi makna. Faktor yang
mempengaruhi organisasi persepsi adalah: latarbelakang – gambar,
kedekatan, kesamaan, dan kemampuan menutup kekurangan.
5. Secara faktor, yang mempengaruhi persepsi adalah orang yang
mempersepsi, objek yang dipersepsi, dan lingkungan.
6. Karena dunia persepsi tidak selalu sama dengan dunia nyata,
kesalahan dalam mempersepsi selalu mungkin terjadi. Secara
umum, jenis-jenis kesalahan dalam mempersepsi di antaranya
adalah: stereotype, halo effect, mempertahankan persepsi,
mempersepsi sebagian, kepribadian, proyeksi, dan kesan pertama.
3.36 Perilaku Organisasi ⚫

7. Manajemen impresi merupakan upaya untuk meng-counter


tindakan manipulatif yang dilakukan orang lain melalui
pembentukan kesan pertama.
8. Salah satu aplikasi dari konsep persepsi muncul dalam bentuk
self-fulfillment prophecy. Self-fulfilling prophecy adalah
sebuah proses yang menjelaskan bagaimana harapan yang
berada pada pikiran seseorang, misalnya seorang guru atau
peneliti, mempengaruhi perilaku orang lain, seperti murid
atau objek lain sehingga orang yang dipikirkan pada akhirnya
bisa memenuhi harapan orang pertama yang memikirkan.
9. Teori atribusi menjelaskan tentang siapa yang harus
bertanggung jawab terhadap proses kognitif berkaitan dengan
perilaku seseorang –apakah perilaku tersebut disebabkan
kepribadiannya atau karena dorongan lingkungan.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Yang dimaksud dengan persepsi adalah ....
A. proses kognitif yang digunakan seseorang untuk menafsirkan dan
memaknai dunia sekitar
B. proses formal yang digunakan seseorang untuk merumuskan,
menelaah, dan memecahkan masalah
C. proses yang menjelaskan sifat bawaan seseorang yang
memungkinkan orang tersebut bisa menyelesaikan pekerjaannya
D. proses formal yang menjelaskan perbedaan individu dan
pengaruhnya terhadap kinerja

2) Pernyataan yang salah berkaitan dengan persepsi adalah ....


A. persepsi adalah proses pemberian makna terhadap stimulus
B. persepsi tidak selalu sama dengan realita
C. persepsi karyawan terhadap kebijakan perusahaan akan
mempengaruhi kinerja karyawan tersebut
D. persepsi tidak berpengaruh terhadap perilaku karyawan, tetapi
berpengaruh terhadap kinerjanya
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.37

3) Kesalahan dalam mempersepsi disebabkan faktor-faktor berikut ini,


kecuali ....
A. menggunakan satu kepribadian seseorang untuk menilai orang
tersebut secara keseluruhan
B. menilai seseorang berdasarkan prilaku kelompoknya
C. menggunakan karakteristik diri sendiri untuk menilai orang lain
D. menggunakan teori atribusi untuk menilai orang lain

4) Strategi preventif dalam manajemen impresi bisa dilakukan dengan


cara ....
A. memberi penjelasan bahwa dirinya tidak terlibat dalam suatu
persoalan
B. memberi penjelasan bahwa dirinya terkait dengan kegiatan
organisasi
C. memberi penjelasan bahwa dirinya seharusnya memperoleh
penghargaan lebih
D. memberi penjelasan bahwa dirinya telah melakukan yang terbaik
bagi organisasi

5) Pernyataan yang salah berkaitan dengan teori atribusi adalah sebagai


berikut ....
A. karyawan akan mengaitkan keberhasilan dirinya dengan faktor
eksternal
B. ketika mengobservasi perilaku seseorang, kita cenderung
mengaitkan dengan faktor internal
C. ketika menilai kinerja karyawan, manajer cenderung mengaitkan
kinerja yang jelek dengan faktor internal
D. ketika menjelaskan perilaku dirinya, kita cenderung mengaitkannya
dengan dorongan lingkungan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal
3.38 Perilaku Organisasi ⚫

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.39

Kegiatan Belajar 2

Stres di Tempat Kerja

P ada Kegiatan Belajar 1 telah diuraikan berbagai hal yang berkaitan


dengan persepsi. Di sana dikatakan bahwa persepsi dipengaruhi oleh tiga
faktor utama, yakni objek yang dipersepsi, orang yang mempersepsi dan
situasi yang melingkupi saat persepsi berlangsung. Sementara itu, proses
terjadinya persepsi dimulai dari datangnya berbagai macam stimulus yang
sebagian di antaranya menimbulkan sensasi dan sebagian yang lain tidak.
Stimulus yang menimbulkan sensasi pun kadang-kadang tidak membawa
informasi baru sehingga berhenti hanya sebatas sebagai sensasi – tidak
mendapat atensi. Penyebabnya karena hanya sensasi yang memberi informasi
baru yang akan mendapat atensi. Selanjutnya, stimulus yang mengandung
informasi baru tersebut dipilah-pilah sesuai dengan tingkat urgensinya
sebagai stimulus yang bisa diinterpretasikan, dipahami dan dimaknai. Di
sinilah proses persepsi berakhir dan hasil akhirnya adalah respon dan opini
seseorang terhadap objek yang dipersepsi.
Bisa dikatakan proses persepsi seperti tersebut di atas adalah proses yang
berjalan normal. Dikatakan demikian karena setiap orang yang mempersepsi
mampu memilah-milah stimulus menjadi informasi dan mampu memilih
informasi yang dibutuhkan sebagai dasar untuk mengambil keputusan yang
tepat. Meskipun demikian dalam praktik khususnya, dalam kehidupan
organisasi, seseorang apakah itu seorang manajer, supervisor atau karyawan
biasa seringkali harus menghadapi kenyataan jika dirinya tidak bisa memilah
dan memilih stimulus yang jumlahnya begitu banyak dan datangnya bertubi-
tubi secara bersamaan. Semuanya dianggap mempunyai tingkat urgensi yang
relatif sama. Mereka seolah-olah dipaksa untuk menerima semuanya dan
mengambil keputusan yang saling bertentangan meski tidak semuanya
dikehendaki. Sebagai contoh, dewasa ini karyawan dituntut untuk bekerja
lebih lama– kerja lembur tanpa tambahan income, mengerjakan pekerjaan
orang lain yang mengundurkan diri/dipecat, memenuhi tenggat waktu yang
semakin pendek, meningkatkan kualitas tanpa menaikkan biaya. Pada saat
kegiatan kantor menuntut begitu banyak, di saat yang sama kehidupan rumah
tangganya juga membutuhkan perhatian yang kurang lebih sama. Pada saat ia
harus kerja lembur, ia pun masih harus memikirkan anak-anaknya yang di
3.40 Perilaku Organisasi ⚫

rumah tanpa ada orang lain yang menjaga, sementara sang istri juga harus
kerja keluar rumah sekedar untuk menutup biaya keluarga; harus memikirkan
siapa yang menjemput anaknya dari sekolah, dan persoalan-persoalan
keluarga lainnya.
Akibat dari semua tekanan seperti contoh di atas, sering terjadi
ketidakseimbangan antara kemampuan untuk merespon dengan jumlah
tekanan yang harus direspon. Jika situasi seperti ini berjalan berlarut-larut
bukan hanya kemampuan kognitif seseorang tidak mampu meresponnya,
tetapi juga daya tahan fisik dan mental seringkali mengalami penurunan
tajam karena mengalami kelelahan fisik dan psikis – kecemasan meningkat,
sulit tidur, mudah marah, dan kesehatan mental dan fisik menurun drastis.
Dalam bahasa sehari-hari, seseorang yang mengalami tekanan seperti ini
sering disebut sebagai orang yang sedang mengalami stres. Meski tidak
selalu, stres bisa berdampak negatif baik bagi orang yang mengalaminya
maupun bagi organisasi tempat kerja.
Menindaklanjuti Kegiatan Belajar 1, pada Kegiatan Belajar 2 mahasiswa
diajak untuk memahami sebuah topik yang dialami oleh hampir setiap orang,
yaitu stres yang salah satu penyebabnya adalah tekanan lingkungan eksternal
(stimulus) berlebihan terhadap diri seseorang. Meskipun stres merupakan hal
yang lumrah dialami oleh setiap orang, pemahaman topik ini dalam
kehidupan organisasi menjadi penting karena dampaknya terhadap kinerja
individu, kepuasan kerja, dan kinerja organisasi sangat signifikan. Stres bisa
berdampak positif maupun negatif. Oleh karena itu, cara terbaik menghadapi
stres adalah mengelola stres itu sendiri paling tidak untuk meminimalisir
dampak negatifnya. Berdasarkan pemahaman awal ini, dengan selesainya KB
2 mahasiswa sangat diharapkan bisa memahami dan mempraktikkan cara-
cara mengelola stres. Untuk itu, topik-topik yang akan dibahas dalam KB 2 di
antaranya adalah faktor-faktor penyebab timbulnya stres; dampak stres
terhadap masing-masing individu yang mengalaminya dan terhadap
organisasi khususnya kinerja organisasi; dan yang paling penting adalah
bagaimana stres dikelola.

A. PENGERTIAN STRES

Kata stres berasal dari bahasa Latin stringer yang berarti menarik secara
kencang. Dalam ilmu fisika dan teknik telah diketahui secara luas bahwa
tekanan akan menghasilkan ketegangan dan akhirnya menyebabkan sesuatu
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.41

bisa patah/retak. Sebagai contoh, tali yang ditarik dari dua ujungnya (misal
dalam lomba tarik tambang) akan mengalami tekanan dan bisa putus.
Demikian juga dalam ilmu kedokteran, kita sering mendengar istilah orang
yang syarafnya putus yang disebabkan ketegangan berlebihan. Konsep inilah
yang kemudian diadopsi oleh para behavioral scientist untuk menjelaskan
konsep stres. Ivancevich and Matteson misalnya, secara sederhana
menyatakan bahwa stres merupakan interaksi antara individu dengan
lingkungan. Stres juga sering didefinisikan sebagai respon tidak spesifik dari
tubuh manusia terhadap lingkungan eksternal. Dua pernyataan ini
menegaskan bahwa sebab musabab munculnya stres karena adanya interaksi
antara seseorang dengan lingkungannya yang ditindaklanjuti oleh respon
individual terhadap interaksi tersebut. Penjelasan ini sekaligus menandaskan
bahwa stres merupakan fenomena individual, bukan fenomena kelompok
atau organisasional meskipun kelompok dan organisasi merupakan penyebab
terjadinya stres.
Untuk memperoleh pemahaman yang lebih mendalam tentang stres,
Ivancevich and Matteson memberikan definisi operasional tentang stres
sebagai berikut:

“Stress is an adaptive response, mediated by individual differences


and/or psychological processes, that is a consequence of any external
(environmental) action, situation, or event that places excessive
psychological and/or physical demands upon a person”

(Stres adalah respon adaptif yang dimediasi oleh perbedaan individu


dan/atau proses psikologis, sebagai akibat dari tindakan, situasi atau
kejadian eksternal yang memberi tekanan berlebihan baik secara
psikologis maupun fisik terhadap diri seseorang).

Interpretasi dari definisi di atas adalah ketika seseorang berinteraksi


dengan lingkungan dan menganggap lingkungan tersebut memberikan
tekanan berlebihan pada dirinya sehingga mengganggu keseimbangan
psikologis maupun fisiologis maka orang tersebut akan melakukan reaksi
atau respon guna menyeimbangkan kembali aspek psikologis dan fisiologis
yang terganggu. Respon adaptif inilah yang dipahami sebagai stres. Dengan
demikian, stres sesungguhnya bersifat generik, bisa terjadi kapan saja, di
mana saja dan menimpa siapa saja selama ada interaksi antara seseorang
dengan lingkungannya. Tinggal di kota besar seperti Jakarta misalnya sangat
3.42 Perilaku Organisasi ⚫

potensial menjadi penyebab stres karena lingkungan hidup yang teramat


kompleks. Demikian juga tidak berlebihan jika dikatakan bahwa lingkungan
organisasi khususnya organisasi perusahaan juga menjadi ajang munculnya
stres di kalangan karyawan karena tuntutan berlebihan seringkali datang dari
organisasi atau dunia kerja terhadap karyawan. Oleh karena itu, tidak sedikit
yang mengaitkan stres secara spesifik dengan kehidupan organisasi atau
dunia kerja sehingga tidak jarang pula definisi stres serta merta dikaitkan
dengan kehidupan organisasi. Greenberg and Baron misalnya mendefinisikan
stres sebagai pola emosi dan reaksi fisik yang terjadi sebagai respon terhadap
tuntutan yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi. Sedangkan
Beehr and Newman yang juga mengaitkannya dengan kehidupan organisasi
mendefinisikan stres sebagai sebuah kondisi yang timbul karena interaksi
antara individu dengan pekerjaannya. Dari definisi-definisi yang telah
dikemukakan sebelumnya, Luthan kemudian menyimpulkan bahwa stres
adalah:

“An adaptive response to an external situation that results in physical,


psychological and/or behavioral deviations for organizational
participants”

(Sebuah respon adaptif terhadap situasi eksternal yang berakibat pada


penyimpangan/deviasi fisik, psikologis dan/atau perilaku bagi pelaku
organisasi)

Bila disimak lebih seksama, sesungguhnya tidak ada perbedaan yang


esensial antara definisi stres yang bersifat generik maupun definisi stres yang
serta merta dikaitkan dengan organisasi atau dunia kerja. Kedua definisi di
atas menjelaskan hal-hal penting tentang stres sebagai berikut:
1. Stres bermula dari tekanan lingkungan eksternal yang berlebihan
terhadap diri seseorang. Faktor lingkungan eksternal inilah yang disebut
sebagai stressor – penyebab stres. Stressor membombardir diri seseorang
dalam berbagai bentuk – pekerjaan, keluarga, tugas sekolah, kebutuhan
ekonomi, atau tekanan-tekanan lain yang semuanya berasal dari
lingkungan eksternal. Alhasil semua kejadian, situasi dan/atau tindakan
lingkungan eksternal terhadap diri seseorang merupakan faktor potensial
penyebab stres. Termasuk didalamnya tuntutan organisasi terhadap
individu masing-masing karyawan juga merupakan stressor.
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.43

2. Meski secara normatif stressor menjadi penyebab stres, bukan berarti


setiap orang akan mengalami stres manakala berhadapan dengan tekanan
lingkungan yang sama. Dengan kata lain, tekanan lingkungan hanya
berpotensi menimbulkan stres. Namun, apakah tekanan lingkungan
benar-benar menimbulkan stres bagi seseorang sangat tergantung pada
persepsi dan respon masing-masing individu. Sebagian orang tidak
menganggap tekanan lingkungan sebagai stressor, namun sebagian yang
lain menganggapnya demikian. Sebagai contoh, bagi sebagian besar
orang berbicara di hadapan banyak orang adalah pengalaman yang
menakutkan dan menyebabkan stres, tetapi bagi sebagian yang lain hal
yang demikian dianggap sebagai peluang langka yang menyenangkan
meski terkadang sedikit nervous.
3. Perbedaan respon tersebut lebih disebabkan perbedaan latar belakang
masing-masing individu. Setiap orang seperti dijelaskan pada Modul 2
memiliki latar belakang psikologis masing-masing sehingga persepsi
mereka terhadap tekanan lingkungan eksternal juga tidak sama. Artinya
jika seseorang secara psikologis mempersepsi bahwa tekanan lingkungan
merupakan sebuah stressor maka sangat mungkin bahwa orang tersebut
akan mengalami stres. Sebaliknya, jika tekanan lingkungan dianggap
sebagai sebuah kewajaran maka kemungkinan kecil orang tersebut akan
mengalami stres.
4. Pertanda bahwa stressor menyebabkan seseorang mengalami stres dapat
dilihat dari ketidakseimbangan atau guncangan psikologis, fisiologis
dan/atau perilaku seseorang. Sederhananya, setiap perubahan dalam
hidup seseorang merupakan pertanda atau gejala-gejala awal bahwa
seseorang sedang mengalami stres meskipun tingkat stresnya berbeda-
beda. Cherrington misalnya mengatakan bahwa perubahan hidup yang
paling menimbulkan stres diantaranya adalah meninggalnya pasangan
hidup, perceraian, pisah ranjang, menikah, dipecat dari pekerjaan, dan
perubahan-perubahan penting lainnya. Sementara itu, tanda-tanda bahwa
seseorang mengalami stres secara umum dapat dilihat pada tanda-tanda
fisik, emosi, mental, relasional, spiritual dan behavioral, seperti tampak
pada tabel berikut ini:
3.44 Perilaku Organisasi ⚫

Tabel 3.1
Tanda-tanda Stres

Tanda- Tanda- Tanda- Tanda- Tanda-tanda Tanda-tanda


tanda Fisik tanda tanda tanda Spiritual Perilaku
Emosi Mental Relational

Perubahan Mudah naik Hilang rasa Mengisolasi Merasa hampa Jalannya gontai
selera darah humor diri Apatis Sumpah
makan Cemas Tidak Defensif Tidak bisa serapah
Sakit kepala Mimpi buruk mudah Tidak memaafkan Sangat kasar
Lelah Gampang tanggap toleran Sinis Menggigit-gigit
Sulit tidur marah Lesu Dendam Kehilangan kuku
Gangguan Depresi Jemu pada orang arah Kampungan
pencernaan Frustasi Ragu-ragu lain Merasa ragu- Tidak bisa
Menggigil Terlalu Mudah lupa Kesepian ragu santai
Penurunan sensitif Tidak bisa Suka Kebutuhan Menghindari
berat badan Perubahan konsentrasi mengomel untuk risiko
Ketegangan gairah Perubahan Agresif membuktikan Makan tidak
syaraf Ketakutan kepribadian Berlaku diri sendiri teratur
kasar Berpandangan Sakit kepala
negatif
Murung
Sumber: de Janasz et al.,2002: 72

Selain keempat benang merah di atas, beberapa catatan penting berkaitan


dengan stres adalah sebagai berikut.
1. Stres bukan semata-mata kecemasan. Bahwa kecemasan merupakan
tanda-tanda bahwa seseorang mengalami stres, tetapi kecemasan itu
sendiri bukan stres. Kecemasan hanya melibatkan aspek emosi dan
psikologis seseorang. Sementara itu, stres di samping melibatkan emosi
dan psikologis juga terkait dengan aspek fisiologis. Jadi, sekali lagi stres
mungkin menyebabkan kecemasan, tetapi kedua istilah tersebut harus
dibedakan.
2. Stres bukan semata-mata ketegangan syaraf. Seperti halnya kecemasan,
ketegangan syaraf juga bisa disebabkan stres tetapi kedua hal tersebut
harus dibedakan. Sebagian orang meski mengalami stres, tetapi bisa
menjaga diri. Stres tidak sampai muncul ke permukaan dalam bentuk
ketegangan. Sebagian lain menunjukkan gejala sebaliknya, yakni
manakala mengalami stres tampak bahwa syarafnya menegang.
3. Stres tidak selamanya berakibat buruk atau merusak. Meskipun stres
cenderung berkonotasi negatif – menyebabkan seseorang mengalami
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.45

distress, sesungguhnya dampak dari stres tidak selalu demikian. Stres


juga bisa berdampak positif bagi orang yang mengalaminya. Stres seperti
ini disebut eustress (kata eu berasal dari bahasa Yunani yang berarti
“good atau baik”). Eustress dengan demikian sangat bermanfaat bagi diri
seseorang untuk mengembangkan diri, meningkatkan kinerja, dan
kepuasan kerja. Contoh sederhana tentang eustress misalnya jika Anda
memperoleh kesempatan untuk memaparkan buah pikiran Anda di
hadapan para direksi, hampir pasti Anda akan mengalami stres. Namun,
stres semacam ini bukan merupakan stres yang merugikan. Hal yang
sama, jika Anda berhasil mengerjakan tugas yang sangat sulit, Anda juga
akan mengalami eustress. Yang juga mengejutkan adalah orang yang
tidak mengalami stres bukan berarti kinerjanya selalu baik. Boleh jadi
kinerjanya sama buruknya dengan orang yang mengalami distress.
Hubungan antara stres dengan kinerja dapat dilihat pada Gambar 3.13
berikut ini.

Eustress
T
Kinerja

Distress

R Stress T

Gambar 3.13
Hubungan antara Stres dengan Kinerja

4. Stres bukan suatu kejadian yang harus dihindari. Stres adalah hal yang
lumrah yang dialami setiap orang. Bisa dikatakan bahwa stres
merupakan “bumbu” dalam hidup. Bukan hanya orang dewasa yang
akan mengalami stres, anak-anak pun bisa mengalami hal yang sama.
Anak Anda mungkin tampak sangat gelisah pada hari pertama hendak
masuk TK atau SD. Stres dengan demikian tidak perlu dihindari. Yang
perlu kita lakukan adalah mengelolanya dengan baik agar tidak
menimbulkan dampak negatif bagi diri kita. Lebih-lebih dalam
3.46 Perilaku Organisasi ⚫

kehidupan sebuah organisasi, para manajer harus cermat dalam


memahami stres jangan sampai hanya karena para karyawannya
mengalami distress tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi menjadi
terganggu.
5. Sederhananya, setiap orang tidak akan pernah terhindar sama sekali dari
stres, hanya orang yang sudah meninggal dunia yang bisa terhindarkan.
Ungkapan ini sekali lagi menunjukkan bahwa kita tidak perlu cemas
akan mengalami stres karena kecemasan itu sendiri merupakan tanda-
tanda anda mengalami stres.

B. STRES DI TEMPAT KERJA

Meski stres bisa terjadi di luar kehidupan organisasi, namun stres yang
terkait dengan kehidupan kerja (occupanitional stress) banyak mendapat
perhatian baik dari kalangan para manajer maupun para akademisi. Bagi para
manajer, pengetahuan tentang stres akan bermanfaat untuk mengantisipasi
semua kejadian yang potensial menimbulkan stres mengingat dampak negatif
stres bisa merugikan organisasi yang dikelolanya. Demikian juga
pengetahuan tersebut bisa dimanfaatkan untuk mengatasi persoalan stres
yang dialami karyawan agar stres bisa berubah menjadi eustress. Sementara
itu, sesuai dengan bidang kerjanya, yakni memproduksi ilmu pengetahuan,
akademisi bisa mengembangkan teori dan konsep baru tentang stres yang
bisa dimanfaatkan para praktisi.
Oleh karena itu, untuk memperoleh gambaran menyeluruh tentang sebab
dan akibat dari stres, khususnya yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang,
pada bagian ini akan diuraikan model stres di tempat kerja. Kreitner and
Kinicki misalnya membuat model stres di tempat kerja sebagaimana tampak
pada gambar 3.14. Secara umum, model stres di tempat kerja melibatkan
stressor potensial (keterangan gambar 1 sampai 4), proses terjadinya stres
(keterangan gambar 5 sampai 7) dan hasil atau akibat dari stres (keterangan
gambar 8 sampai 11).
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.47

Sumber: Kreitner and Kinicki, hlm. 693

Gambar 3.14
Model Stres di Tempat Kerja

Keterangan gambar:
1. Level individu 7. Strategi mengatasi stres
2. Level kelompok 8. Sikap kerja
3. Level organisasi 9. Keperilakuan
4. Level di luar organisasi 10.Kognitif
5. Penilaian kognitif 11.Fisik
6. Moderator

Dalam gambar di atas ditunjukkan bahwa faktor-faktor yang potensial


menyebabkan stres (stressor) dapat dikelompokkan menjadi empat (4), yaitu
level individu, kelompok, organisasi dan faktor di luar organisasi. Seseorang
yang berhadapan dengan salah satu atau keempat faktor ini akan
mempersepsi dan menilai apakah faktor-faktor tersebut betul-betul menekan
dirinya atau tidak. Penilaian seseorang terhadap stressor tentunya
dipengaruhi atau dimoderatori latar belakang individu masing-masing.
Selanjutnya, jika menurut dirinya stressor benar-benar menekan dirinya
maka orang bersangkutan akan meresponnya dengan berbagai strategi untuk
3.48 Perilaku Organisasi ⚫

mengatasi stres. Berhasil tidaknya orang tersebut mengatasi stress pada


akhirnya akan berpengaruh terhadap aspek-aspek psikologis atau sikap orang
bersangkutan, perilaku, aspek kognitif dan/atau aspek fisiknya. Uraian
berikut akan menjelaskan secara lebih detail masing-masing komponen.

C. STRESSOR

Yang dimaksudkan dengan stressor adalah semua faktor lingkungan


yang berada di luar diri seseorang yang berdampak pada timbulnya stres.
Atau seperti dikatakan Greenberg and Baron, stressor adalah semua bentuk
tuntutan, baik fisiologis maupun psikologis, yang dihadapi seseorang dalam
menjalani kehidupannya. Dengan kata lain, stressor adalah sebuah prasyarat
terjadinya stres. Untuk mengetahui tingkat stres yang dialami seseorang yang
disebabkan kejadian-kejadian di luar diri seseorang, Thomas H. Holmes and
Richard R. Rahe pada tahun 1967, seperti dimuat pada Journal of
Psychomatic Research Volume II, membuat daftar kejadian yang
menimbulkan stres. Daftar ini kemudian dikenal sebagai Holmes Rahe Stress
Scale (lihat Tabel 3.2).

Tabel 3.2
Holmes and Rahe Stress Scale

Nilai X # kejadian = skor


Ranking Stressor Nilai # kejadian per tahun Total
skor
1 Meninggalnya pasangan hidup 100
2 Perceraian 73
3 Berpisah dengan istri/suami 65
4 Dipenjara 63
5 Meninggalnya keluarga dekat 63
6 Sakit berat atau kecelakaan berat 53
7 Perkawinan 50
8 Dipecat dari pekerjaan 47
9 Rujuk dengan suami/istri 45
10 Perubahan tingkat kesehatan 45
anggota keluarga
11 Pensiun 44
12 Hamil 40
13 Kesulitan seksual 39
14 Mendapat anggota keluarga baru 39
15 Penyesuaian kegiatan bisnis 39
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.49

Nilai X # kejadian = skor


Ranking Stressor Nilai # kejadian per tahun Total
skor
16 Perubahan besar pada kondisi 38
keuangan
17 Meninggalnya teman dekat 37
18 Perubahan pekerjaan 36
19 Jumlah pertengkaran dengan 35
pasangan hidup
20 Mempunyai pinjaman dalam 31
jumlah besar
21 Harta miliknya disita 30
22 Perubahan tanggung jawab 29
pekerjaan
23 Anaknya meninggalkan rumah 29
24 Bermasalah dengan keluarga 29
suami/istri
25 Pencapaian kinerja luar biasa 28
26 Suami/istri mulai/berhenti kerja 26
27 Memulai/selesai sekolah 26
28 Perubahan besar kondisi hidup 25
29 Mengubah kebiasaan 24
30 Bermasalah dengan bos 23
31 Perubahan jam kerja atau kondisi 20
kerja
32 Pindah rumah/sekolah 20
33 Perubahan pada cara rekreasi 19
34 Perubahan aktivitas keagamaan 19
35 Perubahan aktivitas sosial 18
36 Miliki pinjaman tidak terlalu besar 17
37 Perubahan kebisaan tidak 16
38 Perubahan pertemuan keluarga 15
39 Perubahan kebiasaan makan 14
40 Vakasi 13
41 Menghadapi hari raya keagamaan 12
42 Melanggar hukum kecil-kecilan 11

Skor
Skor di atas 300 maka kemungkinan mengalami sakit sebesar 80%
Skor antara 150 – 299 kemungkinan mengalami sakit 50%
Skor kurang dari 150 kemungkinan mengalami sakit 30%
3.50 Perilaku Organisasi ⚫

Pada Gambar 3.14, sesuai dengan sumbernya, stressor dikelompokkan


menjadi empat (4), yaitu individual, kelompok, organisasi, dan di luar
organisasi.
Level individual. Stressor yang berasal dari level individual adalah
semua faktor lingkungan yang terkait langsung dengan pekerjaan seseorang.
Contoh yang banyak ditemui dalam kehidupan kerja misalnya tuntutan
pekerjaan yang tidak seimbang dengan kapabilitas seseorang; terlalu banyak
pekerjaan (work overload) atau sebaliknya terlalu sering menganggur (work
underload); pekerjaan yang monoton tidak variatif; pekerjaan yang
menimbulkan role conflict – tuntutan pekerjaan yang berbeda-beda pada saat
bersamaan atau role ambiguity – karyawan tidak tahu apa yang harus
dikerjakan karena perintah yang berbeda-beda dari atasan; sering cekcok
dengan teman kerja atau atasan; atau karakteristik pekerjaan yang secara
natural memiliki tingkat stres yang tinggi. Dow Jones & Company misalnya
melakukan survei untuk mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang
menimbulkan stres. Di antaranya, pekerjaan yang paling menimbulkan stres
adalah menjadi Presiden Amerika, diikuti oleh petugas pemadam kebakaran
dan eksekutif senior. Sementara pekerjaan yang kurang atau sedikit
menimbulkan stres adalah aktuaria dan teknisi penyiaran.
Selain contoh-contoh di atas, tidak adanya jaminan bahwa seseorang
akan tetap dipekerjakan juga merupakan stressor yang bersifat individual.
Situasi seperti ini biasanya terjadi ketika sebuah organisasi melakukan
perombakan besar-besaran dalam rangka melakukan efisiensi, apakah
perombakan tersebut dalam bentuk restrukturisasi, reorganisasi,
reengineering, dowsizing, rightsizing atau resizing. Demikian juga ketika
sebuah organisasi dimerger atau diakuisisi organisasi lain, atau perusahaan
negara yang diprivatisasi biasanya akan menyebabkan tidak adanya kepastian
bahwa seseorang akan tetap dipekerjakan. Akibatnya, tidak jarang seorang
karyawan mengalami stres karena tidak ada jaminan dirinya tetap
dipekerjakan. Bahkan karyawan yang tidak diberhentikan sekalipun tidak
terhindarkan untuk tidak mengalami stres utamanya karena work overload.
Level kelompok. Dinamika kelompok dan perilaku manajerial
merupakan bentuk stressor yang bersumber pada level kelompok. Sebagai
contoh, hubungan interpersonal yang tidak harmonis antara atasan dan
bawahan merupakan salah satu sebab timbulnya stres dikalangan bawahan.
Disamping itu, manajer secara umum juga menjadi sumber stres bagi
karyawan terutama jika manajer: (1) menunjukkan perilaku yang tidak
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.51

konsisten, (2) tidak memberi dukungan kepada karyawan, (3) menunjukkan


ketidakpeduliannya pada karyawan, (4) tidak memberi arahan yang cukup,
(5) menciptakan suasana kerja yang hyper competitive, atau (6) hanya peduli
pada hal-hal buruk, tetapi mengabaikan kinerja yang baik. Selain itu, stres
yang bersumber pada level kelompok juga bisa disebabkan karena pelecehan
baik pelecehan seksual maupun bentuk-bentuk pelecehan lainnya. Yang pasti
pelecehan bisa menyebabkan seseorang merasa tertekan dan mengalami
distress.
Level organisasi. Stressor yang bersumber pada level organisasional,
boleh jadi tidak hanya menyebabkan stres pada satu atau dua orang
karyawan, tetapi tidak tertutup kemungkinan melibatkan sebagian besar
karyawan. Secara umum, dimensi-dimensi organisasi yang menjadi sumber
stres dapat dibedakan menjadi 4 (empat) yaitu: kebijakan dan strategi
organisasi, struktur dan desain organisasi, proses organisasi dan kondisi
lingkungan kerja. Salah satu contoh yang cocok untuk menjelaskan hal ini
adalah budaya yang dikembangkan pada sebuah organisasi. Sebagai
gambaran, Cameron and Quinn membedakan budaya organisasi menjadi 4
macam tipe, yaitu support culture, ad hoc culture, market culture, dan
hierarchical culture. Keempat tipe budaya ini masing-masing memiliki
karakteristik tersendiri dan tentunya memberikan tuntutan yang berbeda
terhadap karyawan. Market culture misalnya adalah tipikal budaya organisasi
yang menuntut karyawannya bekerja keras, memiliki kemampuan bersaing
baik secara internal maupun eksternal dan memiliki target kinerja yang
tinggi. Dengan tuntutan seperti ini hampir pasti sesama karyawan pun harus
saling bersaing sehingga tidak bisa dipungkiri jika kehidupan organisasi juga
sangat menegangkan. Sederhananya, market culture merupakan karakteristik
budaya organisasi yang sangat potensial menjadi stressor.
Level di luar organisasi (extra organizational). Terakhir stressor yang
berada di luar organisasi adalah semua faktor yang terkait dengan kehidupan
seseorang, namun tidak terkait secara langsung dengan kehidupan organisasi,
tetapi sangat potensial menimbulkan stres. Sebagai contoh, para karyawan
yang tinggal dan bekerja di kota besar, seperti Jakarta boleh jadi akan
mengalami tingkat stres yang lebih tinggi dibanding dengan para pekerja
yang tinggal di kota yang lebih kecil. Penyebabnya karena kompleksitas
hidup yang harus dihadapi para karyawan seperti mahalnya biaya hidup
(Jakarta adalah kota termahal nomor 2 di ASEAN), kemacetan lalu lintas dan
persoalan-persoalan hidup lain. Lebih-lebih jika karyawan tersebut adalah
3.52 Perilaku Organisasi ⚫

seorang wanita. Disamping harus menghadapi kompleksitas hidup, karyawan


wanita juga sering menghadapi dilema antara tuntutan karir dengan harmoni
kehidupan keluarga – dua situasi yang saling berlawanan yang kadang-
kadang sulit dipadukan. Situasi seperti ini tentunya sangat potensial
menciptakan stres. Disamping itu, stres yang bersumber di luar organisasi
juga bisa disebabkan karena status sosial ekonomi seseorang. Seseorang
dengan status sosial ekonomi yang rendah biasanya lebih mudah terkena stres
daripada mereka dengan status sosial ekonomi yang lebih baik. Status sosial
ekonomi yang rendah biasanya ditandai oleh rendahnya tingkat pendapatan,
pendidikan, dan kedudukan didalam organisasi. Kelompok masyarakat ini
biasanya rentan terhadap stres.

D. PENILAIAN SESEORANG TERHADAP STRESSOR

Di depan telah dijelaskan bahwa stressor merupakan faktor yang


potensial menciptakan stres. Namun, apakah stressor akan benar-benar
menciptakan stres sangat tergantung pada penilaian dan persepsi seseorang
terhadap stressor tersebut. Meski dua orang menghadapi tuntutan yang sama
belum tentu keduanya akan mengalami stres. Penyebabnya karena masing-
masing orang mempersepsi dan menginterpretasi stressor dengan cara
berbeda. Sebagai contoh, meskipun budaya sebuah organisasi adalah market
culture yang secara umum mendorong setiap karyawan untuk saling
berkompetisi dan hal ini berarti sangat potensial menciptakan stres belum
tentu setiap karyawan menganggapnya demikian. Boleh jadi ada satu atau
dua karyawan yang menganggap kompetisi adalah sebuah tantangan, namun
tidak sampai menimbulkan stres.
Secara umum, penilaian terhadap stressor dibedakan menjadi dua, yaitu
primary appraisal dan secondary appraisal. Yang dimaksud dengan primary
appraisal adalah penilaian seseorang terhadap stressor yang menghasilkan
tiga kemungkinan hasil, yakni stressor dianggap tidak relevan, stressor
dianggap positif atau stressor dianggap penyebab stres. Bagi seseorang yang
menganggap stressor tidak relevan berarti dia sama sekali tidak terpengaruh
oleh stressor. Sementara itu, mereka yang beranggapan bahwa stressor
merupakan tuntutan yang positif justru akan menyambut gembira tuntutan
tersebut. Bagi kelompok orang ini stres justru memberi kesempatan bagi
dirinya untuk berkinerja lebih baik. Terakhir, mereka yang beranggapan
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.53

bahwa stres memberi dampak negatif bagi dirinya merupakan kelompok yang
akan meresponnya dan mencoba mengatasi stres tersebut.
Jenis penilaian kedua adalah secondary appraisal, yaitu penilaian
lanjutan setelah dilakukan penilaian tahap pertama. Meskipun demikian,
secondary appraisal tidak akan dilakukan jika pada tahap awal stressor
dianggap tidak relevan atau positif. Dengan kata lain, secondary appraisal
akan dilakukan jika, dan hanya jika, stressor dianggap sebagai penyebab
stres. Dengan demikian, pada secondary appraisal dilakukan penilaian
terhadap berbagai kemungkinan yang bisa dilakukan untuk mengurangi
tingkat stres. Yang pertama akan dilakukan adalah mengevaluasi
ketersediaan perangkat-perangkat yang sekiranya bisa membantu seseorang
mengatasi stres. Berdasarkan pilihan perangkat tersebut dan tindakan yang
akan dilakukan merupakan dasar pemilihan strategi mengatasi stres (coping
strategy).

E. STRATEGI MENGATASI STRES (COPING STRATEGY)

Strategi mengatasi stres (coping strategy) adalah semua bentuk perilaku


dan/atau pengetahuan seseorang yang bisa digunakan untuk mengatasi situasi
yang menimbulkan stres. Secara umum, strategi mengatasi stres bisa
dikelompokkan menjadi tiga macam, yaitu: (1) strategi mengendalikan stres
(control strategy), yaitu upaya yang dilakukan secara langsung untuk
mengantisipasi atau mengatasi persoalan stres. Sebagai contoh, jika
organisasi tempat Anda bekerja mengubah kebijakannya dengan mengadopsi
market culture yang berarti Anda dituntut lebih kompetitif, sementara Anda
sendiri adalah tipikal orang yang kooperatif, tentunya perubahan ini akan
menyebabkan Anda merasa tertekan dan ujung-ujungnya boleh jadi Anda
mengalami stres. Jika Anda merasa tidak bisa menyesuaikan diri dengan
budaya baru dan Anda lebih memilih pindah kerja ke tempat kerja atau
organisasi yang lebih kondusif maka Anda menerapkan control strategy, (2)
strategi menghindari stres (escape strategy), yakni menghindari atau
mengabaikan masalah yang menimbulkan stres. Jika Anda secara pasif mau
menerima situasi yang menimbulkan stres atau Anda menghindari
konfrontasi secara langsung misalnya dengan karyawan yang sangat
menjengkelkan maka upaya Anda disebut sebagai escape strategy, (3)
strategi mengelola gejala stres (symptom management strategy) adalah upaya
mengatasi stres dengan cara melakukan relaksasi, meditasi, atau olahraga.
3.54 Perilaku Organisasi ⚫

F. MODERATOR

Moderator adalah variabel yang bisa memperkuat atau sebaliknya


memperlemah hubungan antara stressor, stres, dan dampak dari stres. Seperti
telah dijelaskan di depan, terjadi atau tidaknya stres sangat tergantung
penilaian seseorang terhadap stressor. Artinya, stresssor yang sama pada
waktu berlainan boleh jadi akan direspon dengan cara yang berbeda oleh
orang yang sama. Perbedaan dalam cara merespon stressor tersebut
disebabkan karena adanya variabel-variabel lain yang mendukung atau
menghambat cara seseorang merespon stresssor. Kalau memang demikian
maka pemahaman seorang manajer terhadap variabel-variabel yang bisa
memperkuat atau memperlemah terjadinya stres menjadi sangat penting
karena dengan pemahaman ini seorang manajer bisa mengidentifikasikan
variabel-variabel tersebut terutama variabel pendorong terjadinya stres.
Tujuan akhirnya agar mereka para manajer bisa memformulasikan dan
menyusun desain program yang digunakan untuk mengurangi stres, atau
paling tidak agar karyawan-karyawan yang berisiko mengalami distress bisa
mengelola stres dan ujung-ujungnya mereka para karyawan bisa bekerja
kembali dengan suasana yang lebih nyaman dan produktivitasnya meningkat.
Tipikal moderator yang bisa menjembatani hubungan antara stressor, stres,
dan dampaknya, di antaranya sebagai berikut:
1. Dukungan sosial. Yang dimaksud dengan dukungan sosial adalah
anggapan seorang karyawan bahwa dirinya memperoleh bantuan – moral
dan sosial dalam mengatasi berbagai macam persoalan pekerjaan.
Sebagai contoh, pada saat seorang karyawan tertimpa persoalan
keluarga, misalnya keretakan hubungan rumah tangga, yang berakibat
pada terganggunya pekerjaan kantor maka mengajak ngobrol sekedar
untuk menerima keluh kesahnya apalagi bisa memberi nasihat
merupakan bentuk dukungan sosial yang bisa mengurangi perasaan
sendirian, takut dan stres. Persoalan yang biasanya menghambat para
manajer atau karyawan lain untuk memberi dukungan sosial pada
seorang karyawan adalah hubungan sosial karyawan yang bersangkutan.
Jika seorang karyawan selama terlibat dalam kehidupan organisasi
cenderung menjadi seorang yang individual–rendah hubungan sosialnya
baik secara kuantitatif maupun kualitatif maka sulit rasanya bagi
karyawan lain untuk memberi dukungan sosial manakala karyawan yang
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.55

bersangkutan tertimpa masalah. Ada beberapa bentuk dukungan sosial


yang bisa diberikan kepada seorang karyawan, yaitu:
a. Dukungan untuk meningkatkan kepercayaan diri. Dukungan ini
biasanya diberikan untuk menegaskan bahwa dirinya masih diterima
lingkungan terlepas bahwa dirinya menghadapi masalah.
b. Dukungan informasi. Dalam hal ini karyawan yang menghadapi
masalah diberi petunjuk bagaimana memahami, mengartikan, dan
mengatasi masalah.
c. Dukungan berupa rasa senasib. Dukungan diberikan dalam bentuk
kebersamaan misalnya menghabiskan waktu bersama dikala waktu
senggang atau mengajak rekreasi bersama.
d. Dukungan yang bersifat instrumental yang memberi dukungan
finansial, kebutuhan material lain, dan layanan yang dibutuhkan.

2. Jenis moderator kedua adalah ketabahan atau keteguhan hati. Stres


karena pekerjaan sesungguhnya bisa dinetralisir dengan sekumpulan
kepribadian yang disebut hardiness – keteguhan atau ketabahan.
Keteguhan atau ketabahan adalah kemampuan seseorang untuk
mengubah persepsi atau perilaku terhadap negative stressor menjadi
positive stressor atau mengubah lingkungan penyebab stres menjadi
lingkungan yang memberi peluang untuk berkembang. Dimensi-dimensi
kepribadian yang terkait dengan hardiness adalah komitmen, internal
locus of control, dan kemauan menerima tantangan. Komitmen
merefleksikan keteguhan seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaan
tidak peduli apakah dia sedang menghadapi masalah pribadi. Bagi
seseorang yang memiliki komitmen, persoalan pribadi seperti ini, meski
menekan, tidak menghalanginya untuk menyelesaikan pekerjaan karena
yang lebih dipedulikannya adalah hasil akhir dari pekerjaan tersebut.
Sedangkan seseorang yang memiliki kepribadian internal locus of
control (pusat kendali diri dari dalam) diyakini mampu mempengaruhi
semua kejadian yang menimpa dirinya. Dengan demikian, orang seperti
ini bisa mengatasi negative stressor atau paling tidak meminimalisirnya.
Terakhir, seseorang yang mau menerima tantangan biasanya
menganggap bahwa perubahan adalah sesuatu yang wajar terjadi dalam
kehidupan manusia. Oleh karena itu, perubahan lebih dianggap sebagai
tantangan yang harus dihadapi ketimbang sebagai ancaman.
3. Jenis moderator ketiga adalah kepribadian Tipe A v.s. Tipe B.
Karakteristik manusia dengan kepribadian Tipe A dan Tipe B telah
3.56 Perilaku Organisasi ⚫

diuraikan secara detail pada Modul 2. Kalau boleh diulang secara


singkat, seseorang dengan kepribadian Tipe A adalah tipikal orang yang
memiliki “penyakit segera – hurry sickness” – segera ingin
menyelesaikan pekerjaan, segera ingin mengerjakan pekerjaan lain dan
kalau perlu dua atau tiga pekerjaan dikerjakan sekaligus, segera ingin
melihat hasil kerjanya dan segera segera lainnya. Sebaliknya, orang yang
tidak terburu-buru, sedikit agak santai, dan tidak ambisius dikategorikan
sebagai orang dengan kepribadian Tipe B. Meski secara umum sangat
relevan untuk mengaitkan kepribadian seseorang dengan stres, namun
mengaitkan stres dengan kepribadian cenderung difokuskan pada orang
yang berkepribadian Tipe A. Kecenderungan ini tidak lepas dari hasil
penelitian Friedman and Rosenman pada tahun 1960-an yang
menemukan korelasi yang sangat kuat antara kepribadian Tipe A dengan
stres dan konsekuensinya terhadap bahaya fisik. Penyebabnya karena
orang berkepribadian Tipe A biasanya:
a. Jam kerjanya sangat panjang melebihi batas jam kerja normal, terus-
menerus dikejar deadline dan kerja overload.
b. Sering membawa pulang pekerjaan dan mengerjakannya baik pada
malam hari maupun hari libur.
c. Sering bersaing dengan diri sendiri dengan cara menetapkan standar
kinerja yang sangat tinggi.
d. Cenderung merasa frustasi (tidak puas) dengan lingkungan kerja,
gampang jengkel dengan usaha orang lain, dan orang berkepribadian
Tipe A biasanya sulit dimengerti oleh atasan.

Meskipun pada awalnya temuan Friedman and Rosenman diyakini


kebenarannya namun belakangan ada bantahan. Yang menyebabkan
seseorang mudah terkena serangan jantung bukan kepribadiannya yang Tipe
A, tetapi lebih karena orang tersebut mudah marah dan mudah bergejolak.

G. HASIL/KONSEKUENSI STRES

Meskipun bisa berdampak positif, namun dalam banyak kasus stres lebih
banyak mengakibatkan dampak negatif. Bahkan ada ungkapan “jika Anda
memikirkan stres maka Anda akan mengalaminya”. Artinya, jika Anda takut
menghadapi stres justru Anda sesungguhnya sedang mengalami stres.
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.57

Ungkapan ini sekaligus menunjukkan dampak negatif dari stres. Dalam


konteks kehidupan kerja, stres berkorelasi negatif dengan kepuasan kerja,
komitmen organisasi, kinerja, dan emosi positif. Disamping itu, stres juga
mengakibatkan depresi dan burnout. Secara behavioral, stres berkaitan
dengan perilaku negatif, seperti berteriak-teriak, melakukan kekerasan
terhadap orang lain, dan perilaku menyimpang lainnya. Secara mental,
seseorang yang tidak biasanya membuat keputusan yang jelek, tidak bisa
berkonsentrasi dan gampang lupa merupakan pertanda sedang mengalami
stres. Sedangkan dampak stress terhadap kesehatan fisik juga banyak
mendapat sorotan. Misalnya, tekanan darah tinggi, serangan jantung, stroke,
sakit tulang belakang, sembelit dan gangguan fisik lainnya.

H. MANAJEMEN STRES

Dampak negatif stres seperti telah dijelaskan di depan sangat bervariasi,


mulai dari dampak psikologis, behavior, mental dan fisik. Dalam kehidupan
organisasi, dampak tersebut pada akhirnya akan berdampak pula pada diri
karyawan dan organisasi. Bagi karyawan, dampak paling sederhana adalah
menurunnya produktivitas dan kepuasan kerja. Sedangkan dampak yang
lebih jauh adalah sakit fisik berkepanjangan karena stroke misalnya atau sakit
psikis karena depresi. Keduanya – stroke dan depresi boleh jadi tidak hanya
menimpa karyawan yang bersangkutan, tetapi juga menimpa keluarganya.
Jika seseorang sakit berkepanjangan dan tidak bisa bekerja lagi atau harus
mengambil cuti dalam waktu cukup lama, akan berakibat pada berkurangnya
income yang berarti pula keluarga harus ikut menderita, syukur kalau tidak
sampai ikut mengalami stres. Sementara itu, bagi organisasi, persoalan stres
yang dihadapi karyawan secara langsung maupun tidak pada akhirnya juga
mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Jika karyawan sakit
misalnya dan perusahaan harus menanggungnya maka biaya kesehatan
perusahaan tentunya akan meningkat.
Mengingat dampak negatif stres sangat besar, namun di saat yang sama
stres sesungguhnya tidak perlu dihindari atau ditakuti maka langkah terbaik
berkaitan dengan stres adalah mengelola stres itu sendiri yang disebut sebagai
manajemen stres. Pada dasarnya, manajemen stres merupakan upaya
sistematis baik upaya yang bersifat proactive maupun reactive untuk
mengurangi negatif stres. Upaya tersebut bisa dilakukan secara individual
maupun organisasional.
3.58 Perilaku Organisasi ⚫

I. MANAJEMEN STRES SECARA INDIVIDUAL

Sebagai orang yang telah dewasa, seseorang sesungguhnya memiliki


tanggung jawab terhadap dirinya atau paling tidak tahu bahwa dia seharusnya
memiliki tanggung jawab kepada dirinya untuk hidup lebih sehat. Dia tidak
perlu harus menunggu orang lain untuk meyakinkan dirinya akan nilai
tanggung jawab, apalagi jika orang lain yang harus mengambil alih tanggung
jawab dirinya. Demikian juga berkaitan dengan stres. Pada dasarnya, stres
adalah properti individual dalam pengertian apakah seseorang akan
mengalami stres atau tidak sangat bergantung diri orang bersangkutan.
Dengan demikian, manajemen stres bisa dilakukan secara individual.
Beberapa teknik khusus yang bisa dilakukan seseorang untuk
mengeliminasi atau mengelola stres panjang yang tidak terhindarkan adalah
sebagai berikut:
Manajemen waktu. Waktu yang kita miliki jumlahnya terbatas hanya
24 jam sehari dan kita tidak bisa mengubahnya. Waktu yang terbatas tersebut
tentunya harus dikelola dengan baik agar tidak muncul perasaan seolah-olah
kita tidak memiliki cukup waktu misalnya sekedar untuk bernafas, untuk
memikirkan masa depan diri sendiri, atau bercengkerama dengan keluarga
hanya karena pekerjaan yang “dianggap” menumpuk. Untuk menghindari
anggapan yang salah tersebut yang dibutuhkan adalah manajemen waktu.
Yang dimaksud dengan manajemen waktu adalah kemampuan untuk
mengalokasikan waktu dan sumber daya berkaitan dengan pencapaian tujuan
yang diharapkan.
Untuk mencapai tujuan, seseorang ssesungguhnya tidak harus bekerja
lebih keras, tetapi lebih dibutuhkan kecerdasan. Istilah populernya adalah
“work smarter, not harder – bekerjalah lebih cerdas, bukan lebih keras”.
Termasuk kecerdasan seseorang dalam bekerja, salah satunya bisa diukur
dengan cara mengelola waktu. Kemampuan untuk mengelola waktu menjadi
semakin penting karena beberapa alasan berikut ini:
1. Dengan mengelola waktu memungkinkan kita bisa membuat skala
prioritas dan mencapai lebih banyak tujuan dalam hidup.
2. Manajemen waktu juga memungkinkan seseorang memiliki kesempatan
untuk menyeimbangkan antara kerja dan kehidupan pribadinya dalam
rangka mencapai titik kepuasan yang optimal. Hidup bukan semata-mata
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.59

untuk kerja, tetapi juga untuk diri sendiri, keluarga, teman dan komunitas
yang semuanya juga membutuhkan waktu.
3. Yang lebih penting lagi, manajemen waktu merupakan salah satu teknik
untuk mengurangi tingkat stres. Taking control of our time means taking
control of our life – mengendalikan atau mengelola waktu berarti
mengelola diri kita utama mengelola untuk menghindari stres.

Dalam konteks manajemen waktu, dua dimensi aktivitas patut dijadikan


pertimbangan, yaitu tingkat urgensi aktivitas tersebut dan dimensi kedua
sejauh mana aktivitas tersebut dianggap penting. Berdasarkan dua dimensi ini
dapat dibuat matrik manajemen waktu yang terdiri dari empat kwadran
seperti tampak pada gambar 3. Kwadran 1 adalah aktivitas dianggap penting
dan urgent/mendesak untuk segera dilakukan. Aktivitas yang mendekati
tenggat waktu (deadline) adalah salah satu contohnya. Kwadran 2 adalah
aktivitas yang tidak penting, tetapi mendesak untuk segera dilakukan seperti
menerima telepon masuk atau membuka email. Kwadran 3 adalah aktivitas
yang sangat penting, tetapi pengerjaannya bisa ditunda sementara karena
tidak begitu mendesak. Contohnya adalah membaca buku-buku referensi
yang menunjang pekerjaan yang sedang dilakukan. Membaca buku adalah
penting, tetapi bisa ditunda utamanya jika ada pekerjaan lain yang lebih
mendesak. Terakhir kwadran 4 adalah pekerjaan yang tidak penting dan
bahkan tidak mendesak dilakukan. Terus-menerus merasa cemas atau nonton
TV berlebihan adalah contohnya. Kedua contoh ini adalah jenis pekerjaan
yang tidak perlu dilakukan. Hanya saja kita seringkali tidak menyadarinya
jika pekerjaan tersebut sesungguhnya tidak perlu.
3.60 Perilaku Organisasi ⚫

T Aktivitas Dianggap Penting R

o Aktivitas yang segera o Menjawab telepon masuk


T membutuhkan penyelesaian o Membuka surat elektronik (email)
o Aktivitas yang mendekati tenggat dan surat-surat lainnya
waktu (deadline) o Melayani orang lain yang
Aktivitas yang Mendesak

o Menulis laporan yang dibutuhkan membutuhkan bantuan


satu jam lagi
o Berolahraga

o Membaca buku yang berkaitan o Cemas atau marah-marah


dengan prioritas kegiatan yang o Nonton TV melewati batas
sedang berjalan toleransi waktu
o Menyiapkan event yang akan o Membuka internet yang berkaitan
segera berlangsung dengan pekerjaan dan sekedar
o Meluangkan waktu untuk teman membuang-buang waktu
dan keluarga

Catatan:
T = Tinggi
R = Rendah
Gambar 3.15
Matrik Manajemen Waktu

Relaksasi dan olahraga. Teknik kedua yang bisa dilakukan seseorang


untuk mengatasi stres adalah relaksasi (perenggangan) untuk mengendorkan
ketegangan syaraf dan otot-otot tubuh dan olahraga untuk memperkuat daya
tahan otot-otot tubuh. Salah satu bentuk relaksasi yang paling sederhana dan
murah adalah pijat badan. Pijat bisa dilakukan sendiri atau dengan bantuan
orang lain. Di sela-sela kerja misalnya seseorang bisa memijat-mijat sendiri
bagian-bagian tubuh, seperti kaki, tangan atau punggung bagian atas untuk
mengurangi ketegangan otot tubuh. Jika dibantu orang lain, memijat biasanya
dimulai dari kepala secara pelan-pelan bergerak ke bawah menuju leher,
bagian belakang badan, tangan dan kaki. Cara lain yang dewasa ini menjadi
tren bisa ditemukan di mana-mana, seperti di airport adalah pijat refleksi.
Pijat cara ini biasanya dilakukan hanya di kaki atau tangan yang secara
biologis dipahami sebagai pusat-pusat syaraf. Relaksasi juga bisa dilakukan
melalui meditasi – cara lama yang biasa dipraktikkan oleh masyarakat India.
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.61

Sedangkan relaksasi yang menerapkan cara lebih modern dengan dibantu


peralatan canggih adalah biofeedback. Dengan biofeedback seseorang bisa
mengobservasi proses tubuh untuk mendeteksi tekanan darah, detak jantung,
temperatur tubuh, dan gelombang otak manusia.
Jika relaksasi lebih ditujukan untuk mengurangi ketegangan fisik dan
mental, berolahraga secara teratur dan tidak berlebihan lebih dimaksudkan
untuk memperkuat daya tahan fisik dan memperlancar sirkulasi aliran darah.
Secara umum manfaat berolah raga adalah sebagai berikut:
Manfaat umum
1. Meningkatkan kekuatan dan daya tahan tubuh.
2. Bisa menggunakan energi secara efisien bahkan ketika harus
mengerjakan tugas yang membutuhkan kemampuan mental.
3. Mempertahankan sirkulasi aliran darah.
4. Meningkatkan tampilan, gaya, dan ketenangan.
5. Meningkatkan postur tubuh dan kekuatan otot.
6. Mengurangi rasa lelah secara kronis.
7. Menjaga berat badan.
8. Mengurangi rasa kaku di badan, rasa sakit, dan sakit kepala.
9. Mengurangi risiko degeneratif.

Manfaat khusus, khususnya yang berkaitan dengan kerja jantung:


1. Mengurangi kerja jantung – jantung tidak harus bekerja terlalu keras
untuk menggerakkan sirkulasi dari ke tubuh.
2. Pada saat mengalami stres jantung tetap bisa mendistribusikan darah
dengan lancar.
3. Jumlah darah merah meningkat sehingga lebih banyak oksigen bisa
dihirup.
4. Meningkatkan elastisitas urat nadi.
5. Menurunkan kolesterol dan triglyceride.
6. Menjaga adrenalin pada saat mengalami stres.
7. Asam laktat penyebab kecapaian bisa dikurangi.
8. Memperkuat otot-otot jantung.

J. MANAJEMEN STRES SECARA ORGANISASIONAL

Disamping secara individual, manajemen stres juga bisa dilakukan


secara organisasional. Dengan demikian, upaya-upaya untuk mengurangi
3.62 Perilaku Organisasi ⚫

stres di tempat kerja dilakukan oleh pihak manajemen melalui program-


progam yang sengaja didesain untuk mengurangi stres. Di depan telah
dijelaskan bahwa salah satu penyebab stres adalah organizational stressor –
stres yang berasal dari organisasi. Oleh karena itu, pihak manajemen juga
bertanggung jawab untuk menata organisasi agar tingkat stres karyawan bisa
berkurang sampai pada titik terendah. Beberapa program atau tindakan
manajemen untuk mengurangi organizational stressor yang pada akhirnya
bisa juga untuk mengurangi individual stressor adalah sebagai berikut.
1. Membangun budaya dan iklim kerja yang kondusif. Meskipun disadari
bahwa persaingan bisnis dewasa ini semakin ketat yang secara berturut-
turut pada akhirnya juga menuntut karyawan untuk mampu bersaing –
dengan dirinya, teman kerja maupun dengan perusahaan lain; dan
menuntut karyawan berbuat lebih banyak dengan biaya lebih sedikit
bukan berarti karyawan bisa dibiarkan untuk mengatasi persoalan
tersebut sendirian. Paling tidak pihak manajemen juga harus bertanggung
jawab untuk menyiapkan budaya dan iklim kerja yang kondusif untuk
mengurangi stres karena tuntutan kerja tersebut. Penciptaan budaya dan
iklim kerja seperti ini misalnya bisa dilakukan dengan mengubah
struktur dan proses organisasi yang memungkinkan karyawan memiliki
keleluasaan dalam bekerja.
2. Membangun quality of work life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja.
Yang dimaksudkan dengan QWL adalah lingkungan kerja yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi karyawan. Berdasarkan
definisi ini, yang dimaksudkan dengan membangun QWL adalah
menciptakan program, membuat kebijakan atau mendesain organisasi
untuk meningkatkan derajat kesehatan karyawan baik kesehatan fisik,
mental maupun ekonomi. Sederhananya, tujuan meningkatkan QWL
adalah untuk membangun lingkungan kerja yang lebih manusiawi
(humanized work environment) dengan harapan karyawan merasa
nyaman dalam bekerja dan ujung-ujungnya sekali lagi berkurangnya
tingkat stres. Lingkungan kerja seperti ini akan bisa tercapai bila terjadi
kecocokan (best fit) antara karyawan, pekerjaan, teknologi, dan
lingkungan. Untuk mencapai kondisi seperti itu, salah satu upaya yang
bisa dilakukan pihak manajemen adalah dengan memperkaya pekerjaan
(job enrichment) yang komponen-komponennya terdiri dari job contents
dan job characteristics. Yang dimaksudkan dengan job content
(kandungan pekerjaan) adalah kondisi yang mengaitkan langsung
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.63

pekerjaan dengan kinerja yang dicapai seseorang. Termasuk dalam job


content misalnya tanggung jawab karyawan, pengakuan terhadap
karyawan dan kesempatan karyawan untuk mencapai hasil, tumbuh, dan
berkembang. Sedangkan yang termasuk dalam job characteristics
(karakteristik pekerjaan) adalah keragaman skill, identitas tugas, arti
penting tugas, otonomi, dan umpan balik. Dengan memperkaya
pekerjaan seperti tersebut di atas diharapkan karyawan, dalam konteks
pekerjaan, akan merasa bahwa dirinya lebih bermakna dan dengan
demikian diharapkan pula motivasi kerjanya meningkat serta yang lebih
penting lagi tingkat stres menjadi berkurang.
3. Mengurangi konflik dan memperjelas peran karyawan dalam organisasi.
Seperti telah dijelaskan pada uraian sebelumnya, salah satu faktor yang
menjadi penyebab stres adalah kebingungan karyawan dalam
menjalankan tugas karena ketidakjelasan beban tugas, tidak adanya
informasi yang jelas mengenai tugas tersebut dan/atau tidak adanya
dukungan dari atasan dalam menjalankan tugas. Semua persoalan
tersebut disebut role conflict (konflik peran) atau role ambiguity
(ambiguitas peran). Untuk menghindari semua persoalan tersebut
tentunya pihak manajemen harus menetapkan peran-peran apa yang
harus dijalankan seorang karyawan. Salah satu caranya dengan membuat
daftar tugas yang seharusnya dijalankan seorang karyawan dan
selanjutnya daftar tugas tersebut diperbandingkan dengan harapan
karyawan berkaitan dengan tugas yang akan dijalankannya. Jika ada
perbedaan yang signifikan maka perbedaan tersebut bisa didiskusikan
bersama (antara karyawan dan pemberi tugas) untuk menghindari
kemungkinan timbulnya konflik di belakang hari.
4. Membuat peencanaan karir dan memberi konseling. Selama ini ada
anggapan bahwa karir seorang karyawan akan ditentukan oleh karyawan
itu sendiri tanpa campur tangan pihak manajemen. Boleh jadi anggapan
ini tidak seluruhnya keliru karena seharusnya memang karyawan itu
sendiri yang menentukan masa depannya. Namun, tidak jarang seorang
karyawan tidak tahu bagaimana harus menyongsong masa depannya,
apalagi jika jenjang karir di organisasi tempat kerja tidak jelas dan lebih
ditentukan oleh pertimbangan politik ketimbang pertimbangan prestasi
kerja. Situasi semacam ini tentunya akan menimbulkan ketidakpastian
dan ujung-ujungnya stres. Oleh karena itu, pihak manajemen seharusnya
terlibat dalam menyelesaikan persoalan karir tersebut misalnya dengan
3.64 Perilaku Organisasi ⚫

memberikan bimbingan dan konseling dan memberi arahan bagaimana


seorang karyawan menentukan masa depannya. Kalau memang
karyawan dianggap tidak bisa menapak ke atas karena keterbatasan
kemampuan dirinya maka karyawan pun harus mengetahuinya sehingga
dirinya bisa memperbaiki diri atau kalau tidak bisanya naik ke atas
bukan karena kemampuan, tetapi karena sebab lain, misal, karena antrian
yang panjang maka karyawan mungkin bisa dipersilakan untuk berkarir
di organisasi lain. Kejelasan seperti ini tentunya tidak menjadikan
karyawan frustasi dan pada akhirnya bisa bekerja lebih baik, sebuah
situasi yang baik bagi karyawan dan juga baik bagi organisasi. Dengan
bahasa yang lebih sederhana, kejelasan karir seorang karyawan, dan
bantuan konseling dari pihak organisasi akan membantu karyawan
mengurangi stres.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan perbedaan antara stres, stressor, dan distress!


2) Jelaskan empat sumber yang potensial menimbulkan stres! Mana
diantara keempat sumber stres tersebut yang bisa dikendalikan
manajemen?
3) Apa yang bisa dilakukan oleh organisasi untuk mengurangi stres?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Stres dan stressor merupakan dua istilah yang saling terkait. Stres
dipahami sebagai respon adaptif yang dilakukan seseorang guna
menyeimbangkan kembali aspek psikologis dan fisiologis yang
terganggu karena tekanan bertubi-tubi dari lingkungan sekitar.
Sementara itu, stressor merupakan faktor pengganggu (lingkungan) yang
menyebabkan seseorang berpotensi mengalami stres. Ditilik dari
penjelasan ini, stres sesungguhnya kejadian yang normal yang bisa
dialami setiap orang karena interaksi antara seseorang dengan
lingkungannya. Hanya saja jika upaya merespon gangguan tersebut
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.65

menyebabkan guncangan berlebihan dan ketidakseimbangan psikologis,


fisiologis dan/atau prilaku seseorang maka orang tersebut mengalami
distress.
2) Pada dasarnya, semua kejadian yang berasal dari luar diri seseorang
sangat potensial menimbulkan stres. Secara sistematis semua kejadian
tersebut dapat dikelompokkan menjadi 4 kelompok, yaitu stressor yang
bersifat individual, yakni semua faktor lingkungan yang mempengaruhi
seseorang secara langsung dalam melakukan pekerjaan, stressor karena
dinamika kelompok misalnya hubungan atasan bawahan, stressor yang
bersumber pada organisasi dan menyebabkan sebagian besar karyawan
mengalami stres seperti kebijakan organisasi, dan stressor yang
disebabkan karena kejadian diluar organisasi misalnya biaya hidup yang
terus meningkat. Dari keempat stressor tersebut secara logika pihak
manajemen hanya bisa mengendalikan stressor yang bersifat
organisasional karena sumber stres ini disebabkan karena faktor
organisasi.
3) Untuk mengurangi stres yang dialami karyawan, organisasi dalam hal ini
pihak manajemen bisa melakukan beberapa hal misalnya membuat
program untuk menjadikan lingkungan kerja bisa lebih kondusif,
menyusun jenjang karir karyawan, mengurangi tingkat konflik dengan
memperjelas peran masing-masing karyawan dan membangun kualitas
kehidupan kerja (quality of work life).

R A NG KU M AN
KB 2 menjelaskan pengertian stres proses terjadinya stres. Hal lain yang
menjadi fokus perhatian KB 2 adalah stres di tempat kerja dan strategi
mengatasi stres. Disamping itu, KB 2 juga menjelaskan manajemen stres baik
manajemen secara individual maupun organisasional. Secara umum, apa
yang telah diuraikan di depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai
berikut:
1. Stres adalah respon adaptif yang dimediasi oleh perbedaan individu
dan atau proses psikologis, sebagai akibat dari tindakan, situasi atau
kejadian eksternal yang memberi tekanan berlebihan baik secara
psikologis maupun fisik terhadap diri seseorang. Jadi, secara umum
bisa dikatakan bahwa:
a. Stres bermula dari tekanan lingkungan eksternal yang berlebihan
terhadap diri seseorang.
3.66 Perilaku Organisasi ⚫

b. Tidak setiap orang akan mengalami stres meskipun mendapat


tekanan yang sama.
c. Respon yang berbeda disebabkan perbedaan latar belakang
masing-masing individu.
d. Pertanda bahwa seseorang mengalami stres adalah terjadinya
ketidakseimbangan fisiologis, psikologis atau perilaku seseorang.

2. Untuk menghindari kesalahan dalam memahami stres, beberapa hal


penting yang harus diperhatikan tentang stres adalah:
a. Stres bukan sekedar kecemasan.
b. Stres bukan sekedar ketegangan syaraf.
c. Stres tidak selamanya berakibat buruk.
d. Stres bukan sesuatu yang harus dihindari.
e. Setiap orang pasti akan mengalami stres.

3. Stres di tempat kerja seperti digambarkan Kreitner and Kinicki,


bermula dari faktor-faktor potensial penyebab stres (stressor) baik
yang bersifat individual, kelompok, organisasional maupun ekstra
organisasional. Faktor-faktor ini kemudian direspon dengan menilai
apakah faktor-faktor tersebut betul-betul menekan dirinya atau tidak.
Penilaian dimoderatori latar belakang masing-masing individu. Hasil
dari respon tersebut adalah terjadi atau tidaknya stres yang berdampak
pada aspek-aspek psikologis atau sikap orang bersangkutan, perilaku,
aspek kognitif dan/atau aspek fisiknya.
4. Karena stres merupakan kejadian yang wajar namun dampaknya bisa
buruk, maka stres perlu dikelola untuk menghasilkan eustress.
Manajemen stres bisa dilakukan secara individual maupun
organisasional.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Berikut adalah pernyataan yang benar tentang stres, kecuali ....


A. stres disebabkan tekanan lingkungan berlebihan terhadap seseorang
B. setiap orang akan mengalami stres ketika menghadapi tekanan
lingkungan yang sama
C. karena latar belakang masing-masing individu berbeda, tidak setiap
orang akan mengalami stres meskipun tekanannya sama
D. pertanda seseorang mengalami stres adalah jika ia mengalami
guncangan fisiologis, psikologis atau perilaku
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.67

2) Tanda-tanda fisiologis seseorang mengalami stres adalah ....


A. sinis
B. suka sumpah serapah
C. sulit tidur
D. tidak mudah konsentrasi

3) Pernyataan yang salah tentang stres sebagai berikut, kecuali ....


A. stres selalu berakibat buruk
B. stres adalah fenomena organisasi yang harus dihindari
C. jika seorang karyawan tidak mengalami stres kinerja baik
D. stres tidak semata-mata ketegangan syaraf

4) Faktor yang bisa memoderasi stres adalah ....


A. kepribadian seseorang
B. stressor
C. sikap kerja
D. kekuatan fisik

5) Manajemen stres yang bisa dilakukan secara individu adalah ....


A. Manajemen karir seseorang
B. Membangun budaya kerja
C. Membangungan kualitas kehidupan kerja
D. Manajemen waktu

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan = Jumlah Jawaban yang Benar ×100%


Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
3.68 Perilaku Organisasi ⚫

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
⚫ EKMA4158/MODUL 3 3.69

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1
1) A
2) D
3) D
4) A
5) A

Tes Formatif 2
1) B
2) C
3) C
4) A
5) D
3.70 Perilaku Organisasi ⚫

Daftar Pustaka

Achmad, Sobirin. 2000. “Privatisasi: Implikasinya terhadap Perubahan


Perilaku Karyawan dan Budaya Organisasi”. Jurnal Siasat Bisnis, Vol. 1
No. 5, hlm. 25 – 48.

Albert Bandura. 1977. Social Cognitive Theory, Engglewood Cliffs, N.J.


Prentice Hall.

Cherrington. 1989. Organizational Behavior: The Management of Individual


and Organizational Performance, Boston: Allyn and Bacon, hlm. 356.

David E. Nadler and Edward E. Lawlwer III. 1983. Quality of Work Life:
Perspectives and Directions. Organizational dynamics, winter, pp. 20-
30.

de Janasz, S.C., K.O. Dowd, and B.Z. Schneider. 2002. Interpersonal Skill
in Organizations, McGraw Hill., hlm 72.

Fred Luthan.1998. Organizational Behavior, 8th edition, Boston Mss.:


McGraw Hill, hlm.101.

Greenberg and R. A. Baron. 2003. Behavior in Organization, Prentice Hall,


hlm. 122.

J.M. Ivancevich and M.T. Matteson. 1987. Organizational Behavior and


Management, 3rd edition, Homewood, Ill.: Irwin, hlm. 244.

Kim Cameron and Robert Quinn. 1999. Diagnosing and Changing


Organizational Culture Based on Competing Value Framework,
Reading, Mass.: Addison Wesley Inc.

Robert Kreitner and Angelo Kinicki. 2004. Organizational Behavior, 6th


edition, Boston, McGraw Hill, hlm. 226.

T.A. Beehr and J.E. Newman.1978. Job Stress, Employee Health and
Organizational Effectiveness: A Facet Analysis, Model and Literature
Review, Personel psychology, winter, hlm. 665-699.
Modul 4

Motivasi: Teori dan Penerapannya


Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN

M anusia sering dijuluki sebagai “the wanting creature” – sebuah julukan


yang mengisyaratkan bahwa manusia secara kodrati memiliki berbagai
macam keinginan dan kebutuhan yang tidak akan pernah habis. Kalaulah
sebuah kebutuhan pada hari ini bisa terpenuhi, besok mungkin akan muncul
kebutuhan yang sama, demikian seterusnya. Demikian juga, kalaulah satu
kebutuhan telah terpenuhi, bukan tidak mungkin pada saat bersamaan muncul
kebutuhan lain. Nah, sekarang cobalah Anda hitung secara jujur ada berapa
macam keinginan dan kebutuhan, pada detik ini, jam ini atau hari ini yang
harus Anda penuhi. Mungkin jumlahnya puluhan, ratusan atau ribuan. Bahkan
semakin Anda merasa punya kemampuan untuk memenuhinya semakin
banyak pula keinginan dan kebutuhan yang ingin Anda penuhi. Sebaliknya,
kalau lah Anda merasa tidak mempunyai kemampuan, bukan berarti Anda
akan berhenti berupaya untuk memenuhi kebutuhan tersebut melainkan Anda
akan berpaling kepada orang lain. Tujuannya untuk meminta bantuan orang
lain tersebut membantu Anda memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Sekali
lagi, itulah kodrat manusia.
Alhasil tindakan demi tindakan yang dilakukan manusia umumnya tidak
lepas dari upaya untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan. Ambil lah contoh
sederhana seperti telah dijelaskan pada Modul 2 subpokok bahasan sikap kerja.
Paling tidak ada 15 alasan mengapa seseorang bekerja. Wujud tindakannya
sama, yakni bekerja, tetapi alasannya atau tujuannya bermacam-macam.
Seseorang bekerja bukan semata-mata karena bekerja sebuah kehidupan,
bukan pula sekedar ingin mencari nafkah untuk menghidupi keluarga. Boleh
jadi seseorang bekerja untuk memenuhi panggilan jiwanya atau untuk menjaga
status sosialnya sebagai seorang pekerja. Contoh-contoh di atas secara tidak
langsung menegaskan bahwa setiap tindakan dilakukan seseorang pasti ada
faktor penggeraknya. Dalam hal ini keinginan dan kebutuhan seseorang bisa
disebut sebagai salah satu faktor penggerak yang menyebabkan seseorang
melakukan sebuah tindakan.
4.2 Perilaku Organisasi ⚫

Proses tergeraknya seseorang atau sekelompok orang untuk melakukan


tindakan dalam rangka memenuhi keinginan dan kebutuhan disebut proses
motivasi. Dalam bidang studi perilaku organisasi, disamping persepsi dan
kepemimpinan, motivasi merupakan topik yang paling banyak mendapat
perhatian, baik dari para akademisi maupun praktisi. Para akademisi misalnya
mengembangkan berbagai macam teori untuk menjawab sebuah pertanyaan
pokok: Mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan? Apa
sebabnya dan apa tujuannya? Sementara itu, para praktisi bisnis, khususnya
para manajer, tertarik untuk memahami teori dan konsep motivasi sebagai
upaya untuk meningkatkan kemampuan mereka dan tahu bagaimana
menggerakkan karyawan agar bekerja lebih baik dan lebih produktif yang
ujung-ujungnya tujuan organisasi bisa segera tercapai.
Paling tidak ada tiga alasan mengapa motivasi penting bagi manajemen.
Pertama, perusahaan pada umumnya berusaha untuk merekrut karyawan-
karyawan yang memiliki talenta yang dibutuhkan. Namun, tidak bisa
dipungkiri jika sebagian besar perusahaan memiliki karyawan dengan
kualifikasi rata-rata. Dengan kondisi karyawan seperti ini, memotivasi
karyawan bukan sebuah pilihan, tetapi sebuah keharusan bagi para manajer
jika menginginkan perusahaan yang dikelolanya terus berkembang. Kedua,
memotivasi berarti melakukan perubahan, khususnya perubahan perilaku.
Oleh karena itu, memotivasi karyawan bukan pekerjaan mudah. Berbagai
macam upaya, rekayasa, dan intervensi terkadang dilakukan semata-mata agar
karyawan mau melakukan perubahan perilaku. Toh, hasilnya seringkali tidak
seperti yang diharapkan. Bahkan tidak jarang para manajer harus berhadapan
dengan resistensi yang begitu kuat. Berkaitan dengan semua itu, maka ketiga,
sering dikatakan bahwa memotivasi menjadi semakin mudah jika yang
dimotivasi mau mencoba. Artinya, peran pihak lain dalam motivasi
sesungguhnya hanya sebatas upaya agar orang yang dimotivasi mau
melakukan tindakan, namun apakah orang tersebut mau melakukan tindakan
atau tidak semuanya dikembalikan pada orang yang bersangkutan karena
hanya orang bersangkutan yang mampu mengontrol dirinya.
Melalui Modul 4 mahasiswa diajak untuk memahami berbagai macam
konsep dan teori motivasi. Dengan pemahaman ini, mahasiswa diharapkan
bisa mengidentifikasi kelebihan dan kelemahan masing-masing konsep
sehingga ketika mengaplikasikannya dalam kehidupan riil organisasi
mahasiswa mampu memilah-milah teori mana yang seharusnya digunakan.
Disamping itu, karena motivasi memiliki keterkaitan erat dengan kinerja,
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.3

mahasiswa juga diharapkan dapat memanfaatkan konsep dan teori motivasi


untuk selanjutnya diterapkan dalam penilaian kinerja baik untuk penilaian
kinerja individu maupun kinerja organisasi.
Secara umum dengan selesainya Modul 4 mahasiswa diharapkan mampu:
1. menjelaskan definisi motivasi;
2. menjelaskan teori-teori motivasi;
3. menjelaskan hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja;
4. menjelaskan penegakan aturan dan disiplin kerja;
5. menjelaskan sistem penghargaan.
4.4 Perilaku Organisasi ⚫

kegiatan belajar 1

Teori Motivasi

D alam kehidupan sehari-hari, ketika ada orang yang melakukan tindakan


diluar logika umum, misalnya berenang menyeberangi Selat Sunda,
bersepeda keliling dunia, atau jalan mundur dari Yogyakarta ke Jakarta, orang
lain yang tidak tahu alasan tindakan tersebut biasanya ribut mempertanyakan
motivasi dibalik tindakan mereka. Demikian juga ketika seseorang sedang
berada di puncak karir, katakanlah menjadi CEO di perusahaan multinasional
dengan take home pay 7 digit per tahun, namun tiba-tiba mengundurkan diri
dan lebih suka mendirikan perusahaan sendiri meskipun harus merangkak dari
nol, pertanyaan yang sama juga tidak terelakkan. Apa sih motivasinya? Kedua
contoh ini memberi gambaran bahwa pertanyaan demi pertanyaan selalu
muncul ketika seseorang melakukan sebuah tindakan. Pertanyaannya
sederhana, apa sih motivasi dibalik tindakan tersebut?
KB 1 bermaksud menjelaskan berbagai hal yang berkaitan dengan
motivasi. Khusus untuk KB 1, bahasan lebih difokuskan pada berbagai macam
teori motivasi – logika, proses, kelebihan dan kelemahan masing-masing teori.
Dengan demikian, dengan selesainya KB 1 mahasiswa diharapkan bisa
memahami dan menjelaskan esensi motivasi termasuk kelebihan dan
kelemahan masing-masing teori. Selain itu, mahasiswa juga diharapkan dapat
memanfaatkannya dalam praktik, yakni memotivasi teman kerja, bawahan
bahkan atasan sekalipun.

A. PENGERTIAN MOTIVASI

Mengaitkan tindakan seseorang dengan motivasi merupakan hal yang


lumrah, khususnya bagi Anda yang sedang belajar perilaku organisasi, karena
motivasi memang terkait erat dengan tindakan seseorang. Kata motivasi itu
sendiri secara harfiah berasal dari bahasa Latin movere atau motivere yang
berati to move. Dalam bahasa Indonesia kata to move bisa diartikan sebagai
bertindak, bergerak atau membuat seseorang bergerak. Sedangkan menurut
kamus Encarta Encyclopedia, kata motivasi diartikan sebagai rasa ketertarikan
atau antusiasme yang membuat seseorang tergerak dan selanjutnya mau
melakukan sebuah tindakan. Jadi, motivasi pada dasarnya adalah sebuah
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.5

tindakan. Berdasarkan pengertian harfiah tersebut, selanjutnya yang dimaksud


dengan motivasi dalam konteks perilaku organisasi adalah

“The psychological process that cause the arousal, direction, and


persistence of voluntary actions that are goal oriented”

(Sebuah proses psikologis yang menyebabkan tergeraknya, terarahkannya


dan terpeliharanya secara terus-menerus tindakan-tindakan sukarela
yang berorientasi pada satu tujuan tertentu)

Sementara itu, Luthan mengatakan bahwa motivasi adalah sebuah proses


yang dimulai dari tidak terpenuhinya (deficiency) kebutuhan fisiologis atau
psikologis yang memicu perilaku atau dorongan untuk menggapai tujuan atau
memperoleh insentif.
Kedua definisi di atas merupakan sebagian dari definisi motivasi yang bisa
dijumpai pada buku-buku teks dan literatur perilaku organisasi. Namun, harus
disadari bahwa tidak semua definisi bisa dipaparkan pada modul ini. Oleh
karena itu, kedua definisi di atas diharapkan bisa mewakili definisi-definisi
yang ada. Jika kedua definisi tersebut diperbandingkan, termasuk
memperbandingkannya dengan definisi-definisi lain (yang tidak disebutkan di
modul ini), ada kesan seolah-olah motivasi didefinisikan secara berbeda
tergantung pada pemahaman masing-masing penulis. Kesan ini muncul karena
penyusunan kalimat dan gaya bahasa masing-masing penulis berbeda. Namun
jika dicermati lebih seksama, sesungguhnya tidak terdapat perbedaan yang
esensial. Kalaulah ada perbedaan, boleh jadi hanya perbedaan redaksional saja.
Untuk memperoleh pemahaman yang lebih mendalam tentang esensi dari
konsep motivasi, kedua definisi di atas akan dielaborasi lebih lanjut. Pertama,
motivasi pada dasarnya merupakan studi tentang tindakan di mana tindakan
tersebut melibatkan proses psikologis. Hal ini bisa diartikan bahwa yang
menggerakkan seseorang untuk bertindak tidak hanya melibatkan aspek fisik
(biologis), tetapi juga nonbiologis (psikis dan sosial). McCornnell misalnya
mengatakan bahwa motivasi melibatkan aspek biologis, social, dan
intrapsychic. Ketiga faktor inilah yang mempengaruhi proses motivasi. Kedua,
dilihat dari proses terbentuknya, motivasi biasanya berangkat dari terjadinya
ketidakseimbangan fisiologis maupun psikologis yang membutuhkan tindakan
untuk menyeimbangkannya. Oleh karena itu, jika dilihat dari komponen-
komponen pembentuk motivasi, motivasi melibatkan tiga komponen utama,
yaitu kebutuhan, dorongan, dan insentif/tujuan. Ketiga komponen tersebut
4.6 Perilaku Organisasi ⚫

seperti tampak pada Gambar 4.1 terjadi secara berurutan (sequential) dalam
pengertian kebutuhan akan terlebih dahulu muncul sebelum seseorang
terdorong untuk melakukan tindakan. Dan semua tindakan tersebut (proses
motivasi) baru akan berakhir manakala seseorang bisa memenuhi apa yang
dibutuhkan atau diinginkannya.

Gambar 4.1
Proses Motivasi

1. Kebutuhan. Kebutuhan adalah kekurangan yang dirasakan seseorang


pada suatu waktu tertentu. Kebutuhan akan selalu muncul manakala
seseorang mengalami ketidakseimbangan fisiologis atau psikologis.
Sebagai contoh, kebutuhan akan minuman atau makanan akan muncul
ketika sel-sel tubuh kita kekurangan cairan atau makanan. Artinya, pada
saat itu tubuh kita mengalami ketidakseimbangan fisiologis. Sedangkan
manakala Anda merasa kesepian berarti Anda mengalami
ketidakseimbangan psikologis dan Anda membutuhkan seorang teman.
2. Dorongan. Dorongan, sering juga disebut motif, adalah energi yang
dikeluarkan dan diarahkan untuk mengembalikan keseimbangan fisiologis
dan psikologis. Atau dengan kata lain, dorongan adalah tindakan untuk
memenuhi kebutuhan. Hal ini bisa diartikan bahwa ketika kita merasa ada
yang kurang (terjadi deficiency kebutuhan) atau terjadi
ketidakseimbangan tubuh, dorongan dengan sendirinya akan muncul
dalam bentuk perilaku yang diarahkan pada suatu tujuan tertentu. Sebagai
contoh, ketika tubuh kita membutuhkan makanan dan minuman maka
wujud dari keduanya adalah perilaku yang menunjukkan rasa lapar dan
haus. Atau dengan kata lain, lapar dan haus adalah dorongan untuk
memenuhi makanan dan minuman. Demikian juga ketika Anda kesepian
maka Anda terdorong untuk mencari teman.
3. Insentif. Insentif atau tujuan merupakan akhir dari sebuah siklus motivasi.
Yang dimaksudkan dengan tujuan adalah segala sesuatu yang bisa
memenuhi kebutuhan dan mengurangi dorongan. Artinya, ketika Anda
telah bisa memenuhi tujuan maka akan diperoleh kembali keseimbangan
fisiologis dan psikologis, dan dengan sendirinya motif Anda untuk
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.7

mencapai tujuan akan berkurang. Makan, minum, dan mendapatkan teman


seperti dicontohkan di atas adalah insentif. Jadi, jika Anda telah bisa
memenuhinya akan tercipta kembali keseimbangan fisiologis dan
psikologis dan dengan sendirinya dorongan untuk mendapatkan makanan,
minuman dan teman berkurang.

Ketiga, utamanya jika kita merujuk pada definisi pertama, bisa dikatakan
bahwa inti dari proses motivasi adalah dorongan, motif atau tindakan yang
wujudnya adalah perilaku. Sederhananya, hasil dari proses motivasi adalah
perilaku, khususnya perilaku yang berorientasi tujuan. Oleh karena itu, tidak
berlebihan jika dikatakan bahwa motivasi pada akhirnya mempengaruhi
tindakan dan perilaku seseorang. Meskipun demikian, tidak semua perilaku
berorientasi tujuan. Hal ini bisa diartikan pula bahwa tidak semua perilaku
terkait dengan motivasi. Hanya perilaku-perilaku yang memenuhi karakteristik
tertentu yang dianggap berorientasi tujuan. Karakteristik tersebut adalah
intensitas tindakan, arah atau pilihan perilaku, dan persistensi atau keajegan
perilaku.
1. Intensitas tindakan. Karakteristik pertama menunjukkan sejauh mana
seseorang mau mengerahkan energi atau upaya untuk memperoleh hasil
(memenuhi tujuan). Semakin besar upaya seseorang berarti semakin besar
pula motivasi orang tersebut untuk mencapai hasil. Perilaku kerja keras
yang membutuhkan banyak energi adalah salah satu contoh intensitas
perilaku. Demikian juga berkonsentrasi mengerjakan skripsi dengan
mengabaikan pekerjaan kantor, termasuk dalam kategori intensitas
perilaku.
2. Arah perilaku. Ketika terjadi ketidakseimbangan fisiologis maupun
psikologis dan seseorang telah mengerahkan energinya, karakteristik
penting lain adalah apakah energi yang besar tersebut merupakan pilihan
yang tepat dan diarahkan atau difokuskan pada perilaku tertentu sejalan
dengan tujuan yang diinginkan. Sebagai contoh, ketika sedang berkendara
dan tiba-tiba merasa lapar maka Anda akan mengupayakan dan
mengarahkan usahanya untuk mencari rumah makan terdekat dalam
rangka memenuhi kebutuhan rasa lapar.
3. Persistensi perilaku. Yang dimaksud dengan persistensi perilaku di sini
adalah upaya yang terus-menerus dilakukan dalam kurun waktu lama
untuk mencapai tujuan. Tindakan tersebut belum akan berhenti sebelum
tujuannya tercapai. Jika misalnya sudah sekian lama Anda tidak
4.8 Perilaku Organisasi ⚫

menemukan rumah makan yang representatif, apakah kemudian Anda


menyerah dan cukup makan mie rebus yang kebetulan Anda temui di
pinggir jalan atau Anda akan terus berusaha sampai ketemu rumah makan
yang dianggap layak. Inilah pertanyaan tentang persistensi perilaku Anda.

Berdasarkan penjelasan tentang esensi motivasi seperti disebutkan di atas,


ada beberapa simpulan yang perlu mendapat perhatian. Pertama, meskipun
motivasi bisa saja terjadi dalam kehidupan kelompok, tetapi secara tradisional
motivasi adalah fenomena individual. Artinya, setiap orang sesuai dengan
kekhasan masing-masing memiliki kebutuhan yang berbeda sehingga perilaku
dan motivasinya juga berbeda. Kedua, motivasi sering disebut sebagai intensi,
yakni kemauan seseorang untuk melakukan tindakan dan berperilaku sesuai
dengan tindakan tersebut. Hal ini mengindikasikan bahwa motivasi
sesungguhnya berada di bawah kendali orang yang bersangkutan. Kemauan
seseorang mengerahkan energi dan pilihan-pilhan perilaku, tidak ditentukan
orang lain melainkan oleh diri sendiri. Kalaulah orang lain ikut terlibat,
sifatnya hanya sugesti untuk meyakinkan orang lain bahwa dirinya perlu
melakukan tindakan. Ketiga, motivasi merupakan fenomena bersegi banyak –
multifaceted. Dikatakan demikian karena motivasi atau tindakan seseorang
tidak hanya dipengaruhi oleh kebutuhan individu, tetapi juga banyak faktor
lain yang mempengaruhinya. Disamping itu, motivasi atau tindakan seseorang
paling tidak melibatkan dua faktor penting, yakni intensitas dan arah atau
pilihan perilaku. Sedangkan faktor ketiga – persistensi sering dianggap sebagai
faktor ikutan. Alasannya adalah sekali seseorang telah mengerahkan energi
dan mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan maka persoalan persistensi
hanya sebagai penegasan terhadap kedua faktor pertama.

B. TEORI MOTIVASI

Di depan telah dijelaskan bahwa hasil dari proses motivasi adalah


perilaku, khususnya perilaku yang berorientasi hasil atau tujuan. Oleh karena
itu, perlu dipahami bahwa teori-teori motivasi yang akan kita diskusikan pada
dasarnya bertujuan sama, yakni untuk menjelaskan dan memprediksi perilaku
berorientasi tujuan di mana perilaku-perilaku tersebut merupakan akibat dari
proses motivasi. Meskipun demikian, karena masing-masing teoritisi
berangkat dari asumsi yang berbeda, khususnya ketika menjelaskan faktor-
faktor yang menjadi penyebab terjadinya perilaku, maka teori yang
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.9

dikembangkannya juga berbeda. Terlepas dari semua perbedaan teori yang


ada, tujuan akhirnya tetap sama, yaitu dalam rangka meningkatkan kinerja
organisasi dan kepuasan kerja karyawan.
Secara umum, teori motivasi dapat dikelompokkan menjadi tiga kelompok
besar, yaitu teori kebutuhan, teori proses, dan teori pembelajaran.
Pengelompokkan ini tentunya bukan satu-satunya cara mengelompokkan teori
motivasi karena beberapa buku teks mengelompokkannya dengan cara
berbeda.

C. TEORI KEBUTUHAN

Teori kebutuhan (need theory) sering disebut juga content theory. Teori
ini berangkat dari satu asumsi bahwa setiap orang pasti mempunyai kebutuhan
dan secara natural manusia akan berusaha dan melakukan berbagai macam
tindakan jika ada sebagian atau keseluruhan kebutuhan tersebut belum
terpenuhi. Seperti tampak pada Gambar 4.2, setiap muncul perasaan kurang,
pasti akan muncul pula kebutuhan. Perasaan kurang akan direspon dengan
mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan sehingga timbul perilaku
berorientasi tujuan. Berdasarkan perilaku tersebut pada akhirnya kebutuhan
akan terpenuhi. Proses ini akan berulang mengikuti siklus yang sama untuk
memenuhi kebutuhan lain.

Perasaan kurang akan


menimbulkan
kebutuhan

Pemenuhan kebutuhan Mencari jalan untuk


memenuhi kebutuhan

Perilaku berorientasi
tujuan

Gambar 4.2
Siklus Motivasi Berbasis Kebutuhan
4.10 Perilaku Organisasi ⚫

Berdasarkan uraian di atas, bisa dikatakan bahwa teori kebutuhan


mencoba menelaah motivasi dari sisi kondisi internal seseorang, yakni
memusatkan perhatiannya pada faktor-faktor dalam diri individu yang
menggerakkan, mengarahkan, mendukung, dan/atau menghentikan perilaku.
Jadi, teori ini mencoba menentukan kebutuhan khusus yang memotivasi orang.
Itulah sebabnya, teori kebutuhan sering disebut sebagai teori motivasi yang
bersifat statis karena hanya mendasarkan diri pada satu atau beberapa faktor
yang terjadi saat itu dan hanya berorientasi pada masa kini atau bahkan masa
lalu. Akibatnya, teori kebutuhan sulit, kalau tidak dikatakan tidak bisa,
digunakan untuk memprediksi motivasi kerja seseorang. Hal ini bukan berarti
teori kebutuhan tidak penting. Dengan memahami teori kebutuhan, paling
tidak kita bisa memahami faktor-faktor apa saja yang memotivasi seseorang.
Teori kebutuhan pertama kali dikembangkan oleh Henry A. Murray pada
tahun 1930-an. Murray berpendapat bahwa kebutuhan bukan faktor turunan
melainkan sesuatu yang bisa dipelajari (learned needs). Artinya, timbulnya
kebutuhan lebih disebabkan faktor lingkungan luar. Dengan demikian,
kebutuhan seseorang akan semakin menjadi kenyataan jika lingkungan
mendukungnya. Sebagai contoh, seorang karyawan yang membutuhkan teman
tentunya akan berusaha mencari teman, namun hal itu hanya mungkin
dilakukan jika kondisinya memungkinkan, yakni jika ada orang lain yang
meresponnya dan mau dijadikan teman. Berdasarkan hasil observasi dan uji
klinis (bukan berdasarkan penelitian empiris), pada awalnya Murray mendata
adanya 15 kebutuhan. Selanjutnya, kelima belas kebutuhan tersebut dibagi
menjadi dua kelompok, yaitu kebutuhan primer (primary needs) dan
kebutuhan sekunder (secondary needs). Termasuk kedalam kebutuhan primer
misalnya makanan, minuman, seks, buang air besar, buang air kecil, menyusu
bagi anak-anak yang semuanya berkaitan dengan fungsi fisiologis. Sedangkan
kebutuhan sekunder, meliputi otonomi, prestasi, afiliasi, dominasi, kekuasaan,
rasa hormat, agresi, dan rendah diri. Dalam perkembangannya, Murray, sejalan
dengan perjalanan karirnya, menambahkan jenis-jenis kebutuhan lain.

D. HIERARKI KEBUTUHAN MENURUT MASLOW

Salah satu teori kebutuhan yang sampai saat ini masih populer adalah teori
kebutuhan yang dikembangkan oleh Abraham Maslow. Maslow
mengembangkan teori kebutuhan berdasarkan asumsi bahwa kebutuhan
manusia bersifat hierarkis mulai dari kebutuhan paling dasar, yakni kebutuhan
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.11

yang harus dipenuhi agar manusia bisa hidup sampai pada kebutuhan paling
tinggi, yakni kebutuhan untuk bisa mengembangkan diri. Dalam
mengembangkan teorinya, Maslow berasumsi bahwa manusia akan terlebih
dahulu berupaya untuk memenuhi kebutuhan yang lebih pokok. Setelah
kebutuhan tersebut terpenuhi, barulah ia mengarahkan perilaku dan
tindakannya untuk memenuhi kebutuhan berikutnya yang lebih tinggi.
Demikian seterusnya sampai terpenuhinya kebutuhan yang paling tinggi, yakni
mengaktualisasikan dirinya. Berkaitan dengan hal itu maka asumsi kedua
adalah manusia pada dasarnya adalah sosok yang ingin maju dan berkembang.
Seperti tampak pada Gambar 4.3, Maslow membagi kebutuhan menjadi 5
jenis yang tersusun secara hierarkis, yaitu:
1. Kebutuhan fisiologis. Dalam hierarki kebutuhan yang dibuat Maslow,
kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan manusia paling dasar dan
termasuk kebutuhan-kebutuhan yang harus dipenuhi seseorang agar bisa
bertahan hidup. Termasuk didalamnya adalah makan, minum, oksigen,
tidur, dan kebutuhan seks, serta kebutuhan fisik lainnya.
2. Kebutuhan rasa aman. Jika kebutuhan fisiologis secara relatif bisa
terpenuhi maka akan muncul kebutuhan tahap kedua, yaitu kebutuhan rasa
aman. Termasuk dalam jenis kebutuhan ini adalah keamanan,
perlindungan, bebas dari rasa takut atau cemas, dan memperoleh kepastian
hokum.
3. Kebutuhan sosial. Dalam teks asli, Maslow tidak menggunakan istilah
kebutuhan sosial melainkan needs for belongingness and love – kebutuhan
untuk bisa diterima oleh lingkungan dan mencintai. Istilah ini kemudian
disederhanakan menjadi kebutuhan sosial karena esensinya sama.
Termasuk dalam kebutuhan sosial adalah persahabatan dan hubungan baik
dengan orang lain, menyayangi dan disayangi.
4. Kebutuhan akan penghargaan (esteem). Jenis kebutuhan ini bisa
dibedakan menjadi dua, yakni kebutuhan penghargaan yang terfokus pada
diri sendiri (disebut penghargaan internal atau harga diri – self-esteem)
dan penghargaan yang terfokus pada orang lain (penghargaan eksternal).
Termasuk kedalam harga diri internal adalah kekuatan, kemandirian,
kebebasan, prestasi, menguasai, dan percaya diri. Sedangkan harga diri
eksternal termasuk reputasi, gengsi, status, dominasi, pengakuan,
martabat, apresiasi, perhatian dan terkenal.
5. Kebutuhan akan aktualisasi diri (self-actualization). Terakhir, kebutuhan
paling tinggi dalam hierarki kebutuhan adalah kebutuhan akan aktualisasi
4.12 Perilaku Organisasi ⚫

diri, yakni kebutuhan untuk memanfaatkan dan menunjukkan potensi diri.


Termasuk didalamnya adalah kebutuhan untuk bisa merealisasi
keinginannya secara mandiri dan mengembangkan diri secara
berkelanjutan.

Kebutuhan aktualisasi
diri

Kebutuhan harga diri

Kebutuhan sosial

Kebutuhan rasa aman

Kebutuhan fisiologis

Gambar 4.3
Hierarki Kebutuhan Maslow

Hierarki kebutuhan Maslow seperti tersebut di atas, sesungguhnya bisa


diklasifikasikan dengan cara berbeda, yakni dengan melihat dari mana
kebutuhan tersebut dipenuhi. Dengan klasifikasi seperti ini, kebutuhan
manusia bisa dibedakan menjadi dua, yaitu:
1. Kebutuhan order tinggi. Yang dimaksud dengan kebutuhan order tinggi
adalah kebutuhan-kebutuhan yang bisa dipenuhi dari sumber internal,
yakni kebutuhan-kebutuhan yang bisa dipenuhi oleh orang bersangkutan,
seperti kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan
aktualisasi diri.
2. Kebutuhan order rendah. Yang dimaksud kebutuhan order rendah
adalah kebutuhan-kebutuhan yang tidak bisa dipenuhi secara mandiri oleh
orang bersangkutan melainkan harus melibatkan pihak eksternal, seperti
kebutuhan akan rasa aman dan kebutuhan fisik/faali.

E. ERG THEORY

Maslow menyadari bahwa teori hierarki kebutuhan yang


dikembangkannya masih jauh dari sempurna. Itulah sebabnya, Maslow sangat
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.13

mendambakan peneliti lain yang menyempurnakannya. Adalah Clayton


Alderfer yang kemudian menyempurnakan teori hierarkinya Maslow. Dari
berbagai hasil studi yang dilakukannya, Alderfer lantas mengajukan teori
kebutuhan yang dikenal sebagai “ERG Theory”. Karena berpijak pada teorinya
Maslow, dalam beberapa hal Alderfer sependapat dengan Maslow dan
beberapa hal lainnya tidak sependapat. Alderfer misalnya sependapat bahwa
setiap orang cenderung beranjak dari kebutuhan dasar menuju ke kebutuhan
level di atasnya. Meskipun demikian, Alderfer tidak sependapat jika seseorang
harus merasa puas terlebih dahulu sebelum mengalihkan perhatiannya pada
kebutuhan yang lebih tinggi. Dalam hal ini, Alderfer berpendapat bahwa
kebutuhan-kebutuhan tersebut bisa datang dalam waktu bersamaan tanpa harus
menunggu terpuaskannya satu kebutuhan tertentu. Disamping itu, Alderfer
juga berkesimpulan bahwa lima hierarki kebutuhan yang dikemukakan
Maslow dapat dikemas menjadi hanya tiga tingkatan, yaitu existence,
relatedness, dan growth needs. Oleh karena itu, teori ini disebut “ERG
Theory”. Ketiga komponen tersebut adalah sebagai berikut:
1. Existence needs. Yang dimaksud dengan existence needs adalah
kebutuhan seseorang untuk bisa bertahan hidup – kebutuhan untuk bisa
eksis. Oleh karena itu, kebutuhan jenis ini meliputi semua faktor fisiologis
dan material lainnya yang dibutuhkan manusia untuk bisa bertahan hidup.
Kebutuhan ini identik dengan kebutuhan tingkat pertama dan kedua dalam
hierarki kebutuhannya Maslow, yaitu kebutuhan fisiologis dan kebutuhan
rasa aman.
2. Relatedness needs. Yang dimaksud dengan relatedness needs adalah
kebutuhan seseorang untuk bisa berhubungan dan berinteraksi dengan
orang lain sehingga dirinya bisa diterima dan menjadi bagian dari
masyarakat. Kebutuhan jenis ini meliputi semua kebutuhan yang
berorientasi sosial. Jenis kebutuhan ini sama dengan kebutuhan sosialnya
Maslow.
3. Growth needs. Yang dimaksud dengan growth needs adalah kebutuhan
seseorang untuk bisa tumbuh dan berkembang sesuai dengan potensi diri
yang dimilikinya. Jadi, growth needs sama dengan aktualisasi diri seperti
dikemukakan Maslow. Disamping itu, termasuk dalam growth needs
adalah sebagian dari kebutuhan harga diri khususnya yang berkaitan
dengan harga diri yang berorientasi internal.
4.14 Perilaku Organisasi ⚫

F. TEORI KEBUTUHAN MENURUT MCCLELLAND

Teori kebutuhan yang juga sangat populer sampai saat ini adalah teori
kebutuhan yang dikembangkan oleh David McClelland dan tim peneliti yang
mendampinginya. McClelland menyebut teorinya sebagai “learned needs
theory”. Dikatakan demikian karena McClelland, seperti halnya Murray,
beranggapan bahwa kebutuhan bukan merupakan faktor bawaan yang melekat
pada diri seseorang melainkan sesuatu yang bisa dipelajari dari lingkungan.
Untuk mengembangkan teorinya, McClelland banyak belajar dari kebiasaan-
kebiasaan masyarakat dalam membesarkan anak-anak mereka. Kebiasaan
orang tua membimbing anak-anaknya sangat berpengaruh terhadap cara
masing-masing individu (anak yang dibimbing) dalam mempersepsi situasi
lingkungan yang pada akhirnya memotivasi mereka untuk menentukan pilihan
dan menggapai suatu tujuan. McClelland selanjutnya mengatakan bahwa
seseorang yang memiliki kebutuhan tertentu perilakunya berbeda dengan
mereka yang tidak memiliki kebutuhan. Dari sini McClelland kemudian
mencoba menelaah daftar kebutuhan yang dikemukakan oleh Murray dan
menyimpulkan bahwa manusia memiliki tiga macam kebutuhan, yakni
kebutuhan berprestasi (need for achievement – disingkat nAch), kebutuhan
berafiliasi (need for affiliation – nAff), dan kebutuhan untuk berkuasa (need
for power – nPow). Ketiganya akan diuraikan secara singkat sebagai berikut:
Kebutuhan berprestasi – nAch. Yang dimaksud dengan kebutuhan
berprestasi, sering disebut motif berprestasi adalah perilaku yang mengarah
pada kesediaan seseorang untuk berkompetisi dengan standar yang cukup
tinggi. Untuk mengukur apakah seseorang mempunyai kebutuhan berprestasi,
McClelland mengembangkan metode pengukuran yang disebut Thematic
Apperception Test – TAT. Cara kerjanya adalah sebagai berikut. Pertama,
seseorang ditunjukkan beberapa gambar untuk dicermati. Kedua, berdasarkan
gambar tersebut, ia diminta untuk menceritakan secara tertulis gambar-gambar
yang telah dilihat. Selanjutnya, berdasarkan cerita yang telah ditulis peserta
tes, dilakukan penghitungan untuk mengetahui seberapa banyak peserta tes
menceritakan atau mengemukakan ide-idenya tentang prestasi. Semakin
banyak peserta tes bercerita atau tepatnya berfantasi tentang pencapaian tujuan
dan cara untuk melakukakanya, semakin tinggi pula kebutuhannya untuk
berprestasi. Sedangkan jika peserta tes lebih banyak bercerita tentang
hubungan sosial dengan orang lain, ia dikategorikan sebagai orang yang
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.15

mempunyai kebutuhan berafiliasi. Namun, kalau dalam cerita tersebut ia


banyak menekankan pentingnya mengendalikan, mempengaruhi, dan
mendominasi orang lain, ia tergolong sebagai orang yang memiliki kebutuhan
untuk berkuasa.
Berdasarkan hasil riset tersebut, karakteristik individu yang memiliki
kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi adalah sebagai berikut.
1. Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi
cenderung memiliki tanggung jawab personal yang tinggi dalam hal
mengerjakan tugas atau menyelesaikan masalah. Akibatnya, orang seperti
ini cenderung bekerja mandiri daripada dengan orang lain. Kalau terpaksa
ia harus bekerja dengan orang lain maka ia akan memilih orang yang
memiliki kompetensi daripada pertimbangan pertemanan.
2. Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi
cenderung memilih tujuan yang tidak terlalu sulit untuk mencapainya.
Sementara orang yang memiliki kebutuhan berprestasi rendah cenderung
memilih tujuan yang sulit dicapai atau sebaliknya tujuan yang paling
mudah dicapai.
3. Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi
cenderung meminta umpan balik terhadap apa-apa yang telah
dilakukannya. Orang semacam ini ingin tahu apakah kinerja baik atau
jelek meskipun ia sesungguhnya memiliki rasa was-was ketika menerima
umpan balik tersebut.

Kebutuhan berafiliasi – nAff. Kebutuhan berafiliasi diartikan sebagai


keinginan yang sangat kuat untuk menjalin dan menjaga hubungan
persahabatan dan menjaga kehangatan dalam menjalin hubungan dengan orang
lain. Dalam banyak hal, kebutuhan berafiliasi sama dengan kebutuhan
sosialnya Maslow. Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk
berafiliasi memiliki karakteristik sebagai berikut.
1. Memiliki keinginan yang sangat kuat untuk memperoleh persetujuan dan
kepastian dari orang lain.
2. Mereka cenderung patuh terhadap kemauan dan norma-norma orang lain
jika mereka sedikit ditekan oleh orang yang dianggap sebagai sahabatnya.
3. Mereka dengan sungguh-sungguh menjaga perasaan orang lain.

Berdasarkan karakteristik di atas, orang yang memiliki kebutuhan


berafiliasi tinggi cenderung lebih menyukai bekerja dengan orang lain
daripada kerja sendirian. Oleh karena itu, ia pun rajin datang ke tempat kerja
4.16 Perilaku Organisasi ⚫

agar bisa berinteraksi dengan orang lain. Disamping itu, mereka biasanya
kinerjanya akan lebih baik jika mendapat dukungan dan persetujuan dari orang
lain (teman kerja).
Kebutuhan untuk berkuasa – nPow. Kebutuhan untuk berkuasa
diartikan sebagai kebutuhan untuk mengendalikan orang lain, mempengaruhi
perilaku orang lain, dan bertanggung jawab terhadap mereka. Topik ini banyak
memperoleh perhatian dalam bidang studi psikologi. Mereka yang sepaham
dengan pentingnya kekuasaan beranggapan bahwa tujuan manusia hidup
adalah agar ia bisa berkuasa. Mereka berargumentasi bahwa perkembangan
manusia merupakan sebuah proses yang diukur dari kemampuannya untuk
menjalankan fungsi kontrol yang tentunya membutuhkan kekuasaan.
Pandangan ini sangat relevan dengan masyarakat Barat yang cenderung ingin
menguasai alam bukan pasrah pada alam. McClelland sendiri dan koleganya
banyak mengupas arti penting kekuasaan. Jurnal Harvard Business Review
misalnya, banyak memuat tulisan McClelland tentang kekuasaan.
Karakteristik orang yang memiliki nPow tinggi adalah sebagai berikut.
1. Keinginan yang sangat kuat untuk mempengaruhi dan mengarahkan orang
lain.
2. Keinginan yang sangat kuat untuk menjalankan fungsi kontrol.
3. Memberi perhatian yang tinggi terhadap kelanggengan hubungan
pimpinan-pengikut.

Berdasarkan karakteristik di atas, seseorang dengan nPow tinggi


cenderung lebih banyak memberi saran, memberi pendapat, dan mengevaluasi
orang lain – termasuk hasil kerja mereka. Orang semacam ini seringkali juga
mengajak orang lain terlibat ke dalam pikirannya. Dalam kehidupan
organisasi, orang ini cenderung ingin menempati posisi pimpinan atau paling
tidak memiliki pengaruh dalam kelompok; dan biasanya sangat banyak bicara,
lancar menyampaikan pendapat dan kadang-kadang sangat argumentative.

G. TEORI DUA FAKTOR

Disamping ketiga teori kebutuhan yang telah diuraikan di atas, teori lain
yang berbasis kebutuhan adalah teori dua faktor yang dikembangkan oleh
Frederick Herzberg. Teori ini sering disebut “Motivator-Hygiene Theory”.
Esensi dari teori ini adalah faktor yang menyebabkan seseorang merasa puas
dan faktor yang menyebabkan seseorang merasa tidak puas ternyata berbeda.
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.17

Simpulan ini didasarkan pada wawancara yang dilakukan oleh Herzberg


terhadap 203 responden – akuntan dan insinyur. Ketika mereka ditanya faktor
apa saja yang menyebabkan mereka merasa tidak nyaman, tidak senang, dan
tidak puas, jawabannya ternyata meliputi faktor-faktor yang melingkupi
pekerjaan, bukan pekerjaannya itu sendiri, seperti masalah administrasi dan
kebijakan organisasi, gaji, para supervisor, hubungan antarteman kerja, dan
kondisi tempat kerja. Faktor-faktor ini disebut sebagai dissatisfiers – penyebab
ketidakpuasan karena menciptakan potensi ketidakpuasan karyawan, tetapi
tidak menjadikan karyawan merasa puas. Artinya, jika organisasi membenahi
faktor-faktor ini dampaknya hanya mengurangi ketidakpuasan namun tidak
sampai menciptakan kepuasan. Oleh karena itu, yang bisa dilakukan para
manajer adalah menjaga faktor-faktor tersebut. Itulah sebabnya, faktor ini
disebut “hygiene” untuk menunjukkan karakteristiknya yang bersifat
preventif.
Sedangkan ketika mereka ditanya faktor-faktor apa saja yang
menyebabkan mereka merasa senang, nyaman, dan puas dalam pekerjaan,
jawabannya cenderung terkait dengan pekerjaannya itu sendiri, seperti prestasi
kerja, pengakuan terhadap hasil kerja, sejauh mana pekerjaan tersebut
memberi tantangan bagi dirinya, tanggung jawab yang diemban terhadap
pekerjaan, dan kemungkinan dirinya bisa berkembang melalui pekerjaan
tersebut. Semua faktor ini terkait langsung dengan tugas seseorang dalam
pekerjaan atau sederhananya terkait langsung dengan isi kandungan pekerjaan.
Oleh karena itu, Herzberg menyebutnya sebagai “satisfier” – penyebab
kepuasan kerja atau “motivator” – pemotivasi kerja.
Yang menarik dari hasil penelitian Herzberg namun sampai saat ini masih
menimbulkan kontroversi adalah kesimpulan yang menyatakan bahwa faktor
yang menyebabkan ketidakpuasan dan kepuasan adalah dua faktor berbeda,
bukan dua faktor yang saling berlawanan – keduanya seperti disebutkan di atas
adalah hyegine factor dan motivator faktor. Jika keduanya digambarkan akan
tampak seperti terlihat pada Gambar 4.4 sebagai berikut.
4.18 Perilaku Organisasi ⚫

Hyegine Factors:
Kebijakan perusahaan
Gaji
Lingkungan kerja

Tidak ada
Ketidakpuasan ketidakpuasan
Tidak ada
kepuasan Kepuasan

M o t i v a to r
F a c to r s :
Prestasi kerja
Pengakuan hasil kerja
Sifat pekerjaan

Gambar 4.4
Faktor Penyebab Ketidakpuasan dan Kepuasan

Seperti tampak pada gambar di atas hygiene factor dan motivator factor
keduanya tidak pernah bertemu dalam satu titik. Hygiene factor akan bergerak
dari “ketidakpuasan” menuju ke “tidak ada ketidakpuasan”. Sementara
motivator factor akan bergerak dari “kepuasan” menuju ke “tidak ada
kepuasan”. Penjelasan ini bisa diartikan pula bahwa kepuasan tidak sama
dengan tidak ada ketidakpuasan. Demikian juga ketidakpuasan tidak sama
dengan tidak ada kepuasan. Gambar di atas secara tidak langsung juga
mengatakan bahwa “hygiene factor” bukan merupakan faktor yang
menciptakan kepuasan kerja. Artinya kalau kondisi lingkungan kerja
diperbaiki tetap saja tidak akan menyebabkan seorang karyawan merasa puas.
Meskipun demikian, perbaikan lingkungan kerja atau perbaikan gaji masih
tetap diperlukan karena bisa menjaga agar ketidakpuasan tidak meningkat.
Sebaliknya, para manajer perlu memberi perhatian pada “motivator factor”
karena dengan memperbaiki sifat kerja atau memberi pengakuan terhadap hasil
kerja karyawan misalnya bisa meningkatkan kepuasan karyawan.
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.19

H. TEORI PROSES

Berbeda dengan teori kebutuhan yang menekankan arti penting kebutuhan


sebagai landasan berpijak bagi seseorang untuk bertindak dan berperilaku,
teori proses yang sering disebut juga teori kognitif (cognitive theory),
merupakan teori motivasi yang menyoroti proses terjadinya motivasi. Teori
proses dengan demikian mencoba menguraikan dan menganalisis bagaimana
perilaku itu digerakkan, diarahkan, didukung, dan dihentikan. Asumsi yang
melandasi teori proses adalah motivasi tidak terjadi dalam situasi statis, seperti
diasumsikan pada teori kebutuhan, melainkan terjadi pada situasi dinamis dan
kompleks yang melibatkan berbagai macam faktor penyebab timbulnya
motivasi. Artinya, perilaku seseorang tidak hanya dipengaruhi oleh kebutuhan
orang tersebut, tetapi juga oleh faktor lain diluar kebutuhan, misalnya persepsi
tentang hasil yang akan diperoleh jika melakukan suatu tindakan, tingkat
keadilan terhadap imbalan yang menjadi haknya, dan tingkat kesulitan
pekerjaan yang akan dihadapi. Disamping itu, teori proses juga beranggapan
bahwa manusia merupakan sosok yang berpikiran rasional dalam memilih
berbagai alternatif tindakan. Secara rasional manusia cenderung akan memilih
tindakan yang memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan kerugian.
Itulah sebabnya, teori proses disebut sebagai cognitive theory karena untuk
mengambil keputusan terhadap pilihan-pilihan tindakan dan perilaku rasional
memerlukan informasi yang berada di luar dirinya.
Pada bagian ini akan dibahas lebih detail tiga teori proses, yaitu
expectancy theory (teori pengharapan), equity theory (teori keadilan atau
kewajaran), dan goal setting theory (teori penetapan tujuan).

I. TEORI PENGHARAPAN (EXPENTANCY THEORY)

Teori ini pertama kali digagas oleh Kurt Lewin dan Edward Tolman pada
tahun 1930-an dan 1940-an. Namun, baru pada tahun 1960-an teori
pengharapan diformulasikan secara sistematis dan komprehensif. Victor
Vroom melalui bukunya “Work and Motivation” yang diterbitkan tahun 1964
bisa disebut sebagai orang pertama yang memformulasikan teori pengharapan
secara matematis. Vroom mengajukan teori pengharapan sebagai alternatif
terhadap teori kebutuhan yang dianggap memiliki banyak kelemahan. Dalam
pandangan Vroom motivasi merupakan proses yang kompleks yang
melibatkan faktor internal maupun eksternal. Oleh karena itu, motivasi tidak
4.20 Perilaku Organisasi ⚫

bisa dijelaskan hanya dengan teori kebutuhan yang statis yang hanya
melibatkan faktor internal.
Teori pengharapan didasarkan pada suatu asumsi bahwa motivasi
ditentukan oleh hasil (outcomes) yang betul-betul diharapkan akan terwujud
sebagai akibat dari usaha yang dilakukan seseorang. Pertanyaannya adalah
faktor apa saja yang mempengaruhi seseorang sehingga ia mau mengerahkan
energinya atau melakukan berbagai macam usaha dalam rangka mencapai
hasil? Menurut teori ini, faktor-faktor yang mempengaruhi usaha seseorang
adalah (1) persepsi tentang hubungan antara usaha dengan tingkat keberhasilan
usaha atau kinerja (ekspektasi), (2) persepsi tentang hubungan antara kinerja
dengan keseluruhan hasil (outcomes) yang akan diperoleh (instrumen
perantara) dan (3) nilai manfaat dari hasil (valensi). Sebagai contoh, jika Anda
sedang mengerjakan tugas akhir – misalnya menulis skripsi dan meluangkan
waktu selama satu jam sehari (usaha) maka diharapkan dalam sehari Anda bisa
menghasilkan 3 (tiga) halaman ketikan (kinerja). Dengan 3 halaman ketikan
sehari maka dalam sebulan Anda bisa menyelesaikan draft skripsi (hasil
keseluruhan atau outcomes). Pertanyaannya adalah apakah menyelesaikan
skripsi dengan segera menjadi penting atau tidak bagi Anda sangat tergantung
dari cara pandang Anda terhadap nilai manfaat dari skripsi tersebut. Jika Anda
merasa bahwa menyelesaikan skripsi bisa memperbaiki karir maka Anda akan
termotivasi untuk meluangkan waktu satu jam per hari untuk menulis skripsi.
Sebaliknya, jika Anda merasa bahwa menyelesaikan skripsi dan
menyelesaikan studi S1 tidak berpengaruh terhadap kehidupan Anda boleh jadi
Anda tidak mau meluangkan waktu untuk menulis skripsi.
Berdasarkan ketiga variabel tersebut, bisa dikatakan bahwa teori
pengharapan yang diajukan Vroom melibatkan 3 variabel kunci, yaitu valensi,
instrumen perantara dan ekspektasi. Oleh karena itu, teori pengharapan sering
disebut juga VIE theory. Determinan yang mempengaruhi usaha seseorang
dapat dilihat pada Gambar 4.5a yang dilanjutkan dengan diagram prosesnya –
Gambar 4.5b.
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.21

Gambar 4.5a
Determinan yang Mempengaruhi Usaha

Usaha ----→ Kinerja ----→ Hasil 

Ekspektasi Instrumentalitas/ Valensi


Perantara

Gambar 4.5b
Proses Motivasi Menurut Vroom

Ekspektasi. Menurut Vroom yang dimaksud dengan ekspektasi atau


harapan adalah keyakinan seseorang bahwa kinerja merupakan akibat dari
kegiatan usaha yang dilakukan seseorang. Jika seseorang melakukan usaha
dengan derajat tertentu maka diharapkan akan dihasilkan kinerja dengan
derajat tertentu pula. Atau dengan kata lain usaha -------→ harapan terhadap
suatu kinerja. Berkaitan dengan hal ini, ada satu catatan penting yang perlu
diperhatikan, yakni harapan terhadap suatu hasil merupakan harapan yang
bersifat subyektif. Artinya, bisa saja semua harapan tersebut tercapai atau
sebaliknya sama sekali tidak tercapai. Atau apakah harapan tersebut hanya
tercapai sebagian, katakanlah hanya 20%, 35% atau 80% tentunya sangat
tergantung pada keyakinan subyektif Anda. Jika harapan-harapan ini
4.22 Perilaku Organisasi ⚫

dinotasikan dalam bentuk statistik maka kemungkinan (probabilitas)


tercapainya sebuah kinerja bergerak dari 0 sampai 1. Jika harapan tercapainya
kinerja adalah nol (0) berarti usaha yang akan dilakukannya sama sekali tidak
berpengaruh terhadap capaian kinerja. Sebagai contoh, jika Anda seorang
tukang ketik namun tidak hafal susunan huruf di keyboard maka probabilitas
untuk tidak membuat salah ketik bisa jadi sangat rendah, katakanlah hanya
10%. Bahkan mungkin saja probabilitasnya adalah nol yang berarti Anda pasti
membuat kesalahan.
Instrumen Perantara. Yang dimaksud dengan instrumen perantara
adalah keyakinan seseorang bahwa keseluruhan hasil dari sebuah aktivitas
sangat tergantung pada keberhasilan dalam melakukan sebuah aktivitas
(kinerja). Artinya, kinerja akan menjadi instrumen menciptakan keseluruhan
hasil. Pada contoh di atas misalnya, menyelesaikan skripsi merupakan
instrumen untuk lulus sarjana. Tanpa skripsi bisa dikatakan bahwa Anda tidak
mungkin lulus sarjana. Menurut teori ini, instrumen perantara dinotasikan
dalam kisaran antara –1,0 sampai +1,0. Notasi ini mengindikasikan bahwa jika
keseluruhan hasil sepenuhnya tergantung pada kinerja maka derajat perantara
= +1.0. Sedangkan derajat –1,0 menunjukkan bahwa keseluruhan hasil sama
sekali tidak bergantung pada kinerja bahkan sebaliknya. Sebagai contoh, jika
Anda meluangkan banyak waktu bahkan ketika di kantor sekalipun untuk
menulis skripsi boleh jadi karir Anda malah bermasalah karena tugas-tugas
kantor tidak terselesaikan.
Valensi. Seperti yang dimaksudkan Vroom, valensi adalah nilai manfaat
yang diperoleh dari keseluruhan hasil. Nilai manfaat ini tentunya sangat
tergantung pada preferensi seseorang. Artinya, keseluruhan hasil yang akan
diperoleh boleh jadi dipandang sebagai bermanfaat bagi dirinya (valensi
positif) atau sebaliknya sangat tidak bermanfaat bagi dirinya (valensi negatif).
Sebagai contoh, jika dengan lulus sarjana Anda akan mendapat promosi
jabatan maka Anda memandang lulus sarjana dengan valensi positif.
Sebaliknya, jika lulus sarjana Anda malah akan ditempatkan di daerah
terpencil yang tidak disukai maka Anda akan menganggap bahwa lulus tidak
memiliki nilai manfaat atau valensi negatif. Valensi dengan demikian
berkaitan erat dengan kebutuhan seseorang. Apakah keseluruhan hasil tersebut
sesuai dengan yang selama ini dibutuhkannya atau tidak. Dalam notasi, valensi
bisa nyatakan dalam sebuah skala misalnya antara –10 sampai dengan +10.
Valensi +10 berarti keseluruhan hasil sangat cocok dengan kebutuhannya,
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.23

valensi 0 berarti netral dan valensi –10 berarti bertolak belakang dengan
kebutuhannya.
Dari keseluruhan penjelasan di atas, akhirnya teori pengharapannya
Vroom dapat dibuatkan formula perhitungan sebagai berikut:

Effort (Usaha) = exp  (I.V)


Di mana:
exp adalah ekspektasi atau harapan
I adalah instrumen perantara
V adalah valensi.

Contoh Perhitungan Berdasarkan Teori Pengharapan


Berikut akan diberikan ilustrasi untuk memberi gambaran bagaimana
menghitung usaha dan perilaku seseorang sesuai dengan teori pengharapannya
Vroom. Misal Anda diberi batas waktu oleh Fakultas Ekonomi Universitas
Terbuka untuk menyerahkan tugas penulisan paper paling lambat hari Jum’at
minggu ini. Dalam pikiran Anda “Ah….dua hari cukup untuk memperbaiki
dan melengkapi semua kekurangan yang ada”. Namun tanpa diduga hari
Selasa sebelum pulang kantor tiba-tiba Bos meminta Anda menemaninya main
golf keesokan harinya. Bagi Anda, situasi ini tentu sangat dilematis. Meskipun
demikian, Anda tetap harus memutuskan apakah mengikuti permintaan Bos
(pilihan I) atau menolak permintaan Bos dan memilih melanjutkan menulis
paper (pilihan II). Setelah berpikir sejenak, sebelum menjatuhkan pilihan
tindakan, Anda mencoba menghitung untung rugi untuk masing-masing
pilihan tindakan.
Pilihan I. Jika Anda memutuskan menemani Bos, misalnya keseluruhan
hasil (outcomes) yang dianggap relevan dengan pilihan Anda adalah (1) Anda
akan tampak sebagai bawahan yang loyal dan loyalitas Anda tentunya sangat
penting bagi perkembangan karir di masa mendatang; (2) Anda akan mendapat
pengalaman baru, yakni berkenalan dengan orang-orang penting kolega Bos,
dan (3) menemani Bos main golf tentunya berdampak pada nilai akhir ujian.
Pilihan II. Seandainya Anda memutuskan tidak menemani main golf dan
lebih memilih menulis paper, tiga (3) kemungkinan outcomes adalah (1)
mengecewakan Bos, (2) mengalami stres selama menulis paper, dan (3) hasil
ujian lebih baik.
Setelah memperhitungkan ketiga konsekuensi dari masing-masing pilihan
Anda, langkah berikutnya yang perlu ditempuh adalah melakukan kalkulasi
4.24 Perilaku Organisasi ⚫

yang bisa dijadikan dasar untuk bertindak, yaitu menghitung probabilitas


menemani Bos untuk pilihan I dan probabilitas menulis paper untuk pilihan II.
Disamping itu, untuk masing-masing pilihan Anda diminta menghitung nilai
manfaatnya (valensi) dan menghitung derajat hubungan antara hasil kegiatan
(kinerja) dengan keseluruhan hasil (instrumen perantara).
Berdasarkan data di atas, kalkulasi masing-masing pilihan adalah sebagai
berikut:

Pilihan I
Probabilitas Anda bisa menemani Bos main golf, katakanlah sebesar
90%. Angka sebesar ini menunjukkan bahwa Anda memiliki keyakinan yang
tinggi untuk menemani Bos main golf. Satu-satunya faktor yang bisa
menggagalkan menemani Bos hanyalah jika si Bos tiba-tiba ada acara lain
yang bersifat mendadak dan kemungkinan ini sangat kecil. Jadi, ekspektasi
Anda benar-benar bisa pergi ke lapangan golf = 0.9. Sedangkan nilai manfaat
(valensi) bagi Saudara jika menemani Bos adalah (dihitung dengan skala –10
sampai +10):
1. Outcomes 1, katakan sebesar +9, karena karir Anda ke depan cerah.
2. Outcomes 2, katakan sebesar +3, karena meskipun menemani Bos Anda
belum banyak dikenal teman-teman Bos.
3. Outcomes 3, katakan sebesar +8, meskipun menemani Bos Anda, yakin
nilai akhir ujian Anda tidak begitu terpengaruh.

Terakhir adalah menilai instrumen perantara. Katakanlah Anda


memberi nilai 0.9 untuk kaitan antara menemani main golf dengan karir Anda.
Karena Anda bukan tipe orang mudah bergaul, boleh jadi kaitan antara
menemani main golf dengan mendapat teman baru hanya 0.6. Sedangkan
dampak menemani main golf terhadap nilai ujian adalah –7 karena dengan
menemani main golf, paper Anda tidak sempurna atau Anda harus kerja
lembur sampai pagi.

Pilihan II
Jika Anda memutuskan meneruskan menulis paper, ekspektasi benar-
benar bisa menulis paper juga tinggi katakanlah 0.8, namun sedikit lebih
rendah dibandingkan dengan ekspektasi menemani main golf. Penyebabnya
karena Anda merasa sedikit kesulitan mendapatkan referensi terbaru. Dengan
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.25

cara perhitungan yang sama seperti pada pilihan I, valensi dari ketiga outcomes
pilihan II adalah: -7 karena mengecewakan Bos; -3 untuk stres yang akan Anda
alami selama menulis paper; dan +8 karena nilai ujian lebih baik. Terakhir,
hubungan antara menulis paper dengan memperoleh nilai baik katakanlah 0.8
karena penilaiannya masih tergantung orang lain (dosen Anda) yang
perfectionist. Sementara itu, hubungan antara menulis paper dengan stres
sebut saja 0.5, karena sebagian data sudah dikumpulkan dan hubungan antara
menulis paper dengan kekecewaan Bos misal 0.2, karena Anda masih berharap
Bos mau mengerti posisi Anda yang sulit.
Berdasarkan asumsi-asumsi di atas maka nilai masing-masing pilihan
adalah sebagai berikut:

Ekspektasi Instrumentalitas Valensi


Memutuskan untuk +9 1. Loyal +9
Menemani Bos main
menemani Bos main 0.9 +6 2. Teman baru +3
golf
golf -7 3. Nilai ujian +8

Memutuskan untuk +2 1. Bos kecewa -7


Meneruskan menulis
meneruskan menulis 0.8 +5 2. Stres -3
paper
paper +8 3. Nilai ujian +8

Pilihan pertama (menemani Bos main golf) hasilnya adalah:


0.9[(0.9)( 9) + (0.6)(3) + (-0.7)(8) = 3.87
Pilihan kedua (meneruskan menulis paper) hasilnya adalah:
0.8[(0.2)(-7) + (0.5)(-3) + (0.8)(8) = 2.80

Hasil perhitungan menunjukkan bahwa menemani Bos main golf adalah


3.87, sedangkan jika Anda meneruskan menulis paper skornya hanya 2.80.
Kesimpulannya Anda lebih memilih menemani Bos main golf. Dalam hal ini
boleh jadi Anda berpikiran bahwa mendapat nilai baik juga penting, tetapi
lebih penting menemani Bos main golf karena akan berdampak langsung pada
karir Anda. Mungkin Anda berpikiran kalau toh mendapat nilai ujian lebih baik
toh pada akhirnya gelar sarjana yang diperoleh juga dalam rangka untuk
menunjang karir.
4.26 Perilaku Organisasi ⚫

J. TEORI EKSPEKTASI MENURUT PORTER DAN LAWLER III

Teori pengharapan yang dikemukakan Vroom seperti tersebut di atas


kemudian diperbarui oleh dua orang peneliti perilaku organisasi, yaitu Lyman
Porter dan Edward Lawlwer III. Kedua peneliti ini mengembangkan teori
pengharapannya Vroom untuk (1) mengidentifikasi sumber-sumber valensi
dan ekspektasi dan (2) menjelaskan keterkaitan antara usaha dengan kinerja
dan kepuasan kerja. Secara umum, hubungan antara motivasi dengan kinerja
dan kepuasan kerja digambarkan pada Gambar 4.6 berikut ini.

Gambar 4.6
Teori Pengharapan Menurut Porter and Lawler III

Keterangan gambar:
1. Nilai imbalan/balas jasa (reward)
2. Persepsi tentang probabilitas usaha → imbalan/reward
3. Usaha
4. Kapabilitas dan kepribadian seseorang
5. Persepsi tentang peran seseorang (role perception)
6. Kinerja
7. A. Intrinsic reward
B. Extrinsic reward
8. Persepsi tentang kewajaran/keadilan imbalan
9. Kepuasan

Gambar di atas menunjukkan bahwa sebuah usaha yang akan dilakukan


(kotak No. 3) dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu nilai imbalan yang diharapkan
(kotak No. 1) dan persepsi tentang kemungkinan usaha tersebut menghasilkan
imbalan (kotak No. 2). Atau dengan kata lain, usaha adalah fungsi dari imbalan
yang diharapkan dan probabilitas mendapatkan imbalan. Sementara itu, kinerja
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.27

tidak dipengaruhi semata-mata oleh usaha seseorang, tetapi juga oleh


keterampilan dan kepribadian orang tersebut (kotak No.4) dan persepsi
terhadap peranan orang tersebut dalam melaksanakan kegiatan (kotak No. 5).
Hal ini bisa diartikan bahwa dengan tingkat usaha tertentu, seseorang dengan
kemampuan yang baik akan menghasilkan kinerja yang baik pula
dibandingkan dengan orang yang kemampuannya lebih rendah. Demikian
juga, sebuah usaha akan menghasilkan kinerja yang baik jika orang yang
bersangkutan memahami dan menyenangi pekerjaan tersebut.
Terakhir, gambar di atas juga menjelaskan bahwa seseorang akan
menerima dua macam imbalan – intrinsic (kotak No. 7A) dan extrinsic (kotak
No. 7B) sebagai akibat dari kinerjanya. Imbalan yang bersifat intrinsic adalah
jenis imbalan yang diterima seseorang terkait dengan perasaan senang
terhadap pekerjaan yang dijalaninya. Imbalan seperti ini umumnya berupa
imbalan psikologis, seperti pekerjaan tersebut sangat penting dan bermakna;
orang yang melakukan kegiatan mempunyai kebebasan untuk menggunakan
keahliannya; perasaan senang karena pekerjaan yang telah diselesaikannya
hasilnya masuk pada high quality; perasaan senang karena pekerjaan yang
telah diselesaikannya sesuai dengan harapan. Sedangkan imbalan extrinsic
adalah imbalan yang diperoleh bukan karena pekerjaan tersebut, tetapi karena
diberikan orang lain, seperti gaji, bonus, promosi jabatan, dan penghargaan.
Kedua jenis imbalan tersebut, jika dianggap fair (kotak No. 8), akan
berpengaruh terhadap kepuasan kerja (kotak No. 9). Selanjutnya, siklus ini
akan terulang untuk usaha-usaha lain dan sangat dipengaruhi oleh tingkat
kepuasan yang diperoleh saat ini.

K. EQUITY THEORY

Hubungan kerja antara karyawan dengan perusahaan seringkali dianggap


sebagai hubungan yang bersifat transaksional. Karyawan dan perusahaan
seolah-olah merupakan dua belah pihak yang sedang melakukan transaksi atau
pertukaran. Karyawan merupakan pihak yang menjual sumber daya (labor
power) kepada pihak perusahaan. Sumber daya yang dijual karyawan di
antaranya adalah pendidikan, tenaga kerja, pengalaman, keterampilan, dan
usaha. Perusahaan di sisi lain, sebagai pihak yang membeli jasa karyawan
mempunyai kewajiban untuk membayar karyawan, katakanlah berupa gaji,
bonus, kompensasi, promosi jabatan, dan sebagainya. Hubungan pertukaran
antara karyawan dengan perusahaan seperti ini sering disebut sebagai
“hubungan saling menerima dan memberi” atau sederhananya disebut
4.28 Perilaku Organisasi ⚫

hubungan pertukaran sosial. Dalam pertukaran sosial seperti ini, kedua belah
pihak seharusnya memiliki kedudukan setara. Namun dalam praktik, karyawan
seringkali berada pada posisi lemah sehingga tidak jarang karyawan merasa
diperlakukan tidak adil. Akibatnya, tidak jarang pula karyawan membalas
ketidakadilan tersebut, yang paling ekstrim misalnya mencuri atau merusak
aset perusahaan dan yang paling sederhana sekedar menunjukkan sikap dan
perilaku negatif terhadap perusahaan dan menurunnya motivasinya.
Gambaran di atas secara tidak langsung menunjukkan bahwa persepsi
karyawan terhadap rasa keadilan/ketidakadilan merupakan salah satu faktor
yang mempengaruhi motivasi karyawan dalam bekerja. Teori motivasi yang
menjelaskan hal ini disebut equity theory. Teori yang pertama kali digagas oleh
J. Stacy Adams ini pada dasarnya berasumsi bahwa dalam pertukaran sosial,
karyawan akan mempertanyakan apakah hubungan kedua belah pihak
merupakan hubungan yang setara atau sebaliknya karyawan diperlakukan
secara tidak adil. Karyawan mengukur tingkat kesetaraan tersebut dengan
mengukur apakah input yang dikeluarkannya sebanding dengan hasil atau
outcome yang akan diterima. Perbandingan input-output ini kemudian
diperbandingkan dengan input-output dari orang lain yang dikenalnya,
misalnya yang melakukan pekerjaan yang sama, memiliki pendidikan sama,
atau jenis kelamin sama, atau dengan pengalaman diri untuk pekerjaan yang
sama sebelumnya. Yang dimaksud dengan input adalah semua pengorbanan
yang memungkinkan seorang karyawan melaksanakan pekerjaan, termasuk
didalamnya pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan usaha. Sedangkan
yang dimaksud dengan output adalah berbagai macam bentuk imbalan yang
diberikan perusahaan kepada karyawan. Di antaranya adalah gaji,
penghargaan, kesempatan untuk mengembangkan diri, dan sebagainya.
Gambaran umum tentang input dan output yang mempengaruhi rasa
keadilan/ketidakadilan dapat dilihat pada Tabel 4.1 berikut ini.

Tabel 4.1
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rasa Keadilan

Inputs Outcomes
Waktu Gaji/bonus
Pengalaman Benefit
Pendidikan/pelatihan Tugas yang menantang
Pengalaman masa lalu Cuti
Kemampuan diri dan keterampilan Kepastian mendapat pekerjaan
Kreativitas Kemajuan karir/promosi jabatan
Senioritas Status
Loyalitas kepada perusahaan Lingkungan kerja yang kondusif
Umur Kesempatan untuk mengembangkan diri
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.29

Kepribadian Dukungan dari atasan


Usaha Pengakuan
Tampilan pribadi Partisipasi dalam pengambilan keputusan

Secara umum, tingkat kesetaraan dalam pertukaran sosial dapat terjadi


dalam tiga bentuk, yaitu (1) pertukaran sosial yang setara (equity situation),
(2) pertukaran tidak setara, tetapi tidak menguntungkan karyawan (negative
inequity), dan (3) pertukaran tidak setara yang menguntungkan karyawan
(positive inequity). Gambar 4.7 menggambarkan ketiga situasi ini.

Diri sendiri Orang lain


Diri sendiri Orang lain

Output
input
Output Output
input input Output
Rp 5000 input
Satu jam
Rp 5000 Rp
Satu jam 10000 Rp 7500
Dua jam Satu jam
A B

Diri sendiri Orang lain

Output
input
Output
input Rp 5000
Satu jam
Rp 7500
Satu jam
C

Gambar 4.7
Persepsi tentang Kesetaraan
4.30 Perilaku Organisasi ⚫

Melalui Gambar 4.7, anggaplah ada dua orang – diri sendiri


merepresentasikan diri karyawan dan orang lain merepresentasikan
pembanding untuk masing-masing hubungan kesetaraan. Dan katakanlah
kedua orang tersebut memiliki latar belakang yang sama (misalnya,
pendidikan, senioritas, posisi, dan sebagainya) dan melakukan tugas yang
kurang lebih sama. Yang membedakan keduanya hanyalah tarif upah per jam.
Pada Gambar 4.7A, terjadi kesetaraan/keadilan karena rasio antara output
dengan input untuk diri sendiri setara dengan rasio output dengan input untuk
orang lain. Sementara itu, Gambar 4.7B terjadi negative inequality karena
orang lain memperoleh imbalan yang lebih besar untuk input yang sama, dan
sebaliknya Gambar 4.7C diri sendiri merasa diuntungkan karena memperoleh
imbalan yang lebih besar untuk input yang sama jika dibandingkan dengan
orang lain. Dalam hal ini maka terjadi positive inequality.
Berdasarkan equity theory seperti tersebut di atas, karyawan akan memilih
beberapa macam tindakan jika merasa dirinya diperlakukan tidak adil.
Tindakan tersebut diantaranya adalah:
1. Mengubah input misalnya tidak melakukan usaha sungguh-sungguh.
2. Mengubah output, misalnya karyawan yang dibayar berdasarkan jumlah
unit yang dihasilkan akan meningkatkan usahanya agar pendapatannya
naik dengan menambah jumlah kuantitas unit yang dihasilkan tanpa
memperhatikan kualitas hasil produksinya.
3. Mengubah persepsi diri, misalnya dengan mengatakan, “Selama ini saya
pikir saya bekerja tidak terlalu keras, sekarang saya menyadari bahwa saya
bekerja terlalu keras.”
4. Mengubah persepsi orang lain, misal dengan mengatakan, “Ternyata
Bagyo tidak bekerja sebaik yang selama ini saya duga.”
5. Memilih pembanding yang lain, misalnya dengan mengatakan, “Hasil
pekerjaan saya memang tidak sebaik hasil kerja teman saya Joni, tetapi
jauh lebih baik dari hasil kerja Bos saat dia menduduki jabatan seperti
saya.”
6. Pindah kerja.

Equity theory sekali lagi menegaskan bahwa seorang karyawan tidak


hanya memberi perhatian terhadap nilai absolute gaji yang diterima
dibandingkan dengan usaha yang dilakukannya, tetapi juga hubungan antara
gaji yang diterima dengan gaji yang diterima pihak lain. Jika karyawan
menganggap bahwa gaji yang diterima tidak sebanding dengan gaji orang lain
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.31

(bisa lebih tinggi atau lebih rendah) maka akan muncul ketegangan dan
karyawan akan berusaha untuk menyeimbangkannya menuju situasi yang
setara dan adil. Hal ini bias diartikan bahwa ketidaksetaraan akan mendorong
seseorang untuk berperilaku dan bertindak. Atau dengan kata lain motivasi
akan tercipta jika terjadi ketidakadilan. Empat situasi terkait dengan
ketidaksetaraan adalah sebagai berikut:
1. Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jam kerja, karyawan yang
dibayar lebih akan menghasilkan output lebih banyak dibandingkan
karyawan yang dibayar setara. Karyawan yang dibayar lebih akan
berupaya menghasilkan produk lebih banyak baik secara kuantitas
maupun kualitas sebagai bagian dari upayanya untuk menambah jumlah
input sehingga tercapai keseimbangan.
2. Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jumlah produk yang
dihasilkan, karyawan yang dibayar lebih akan menurunkan jumlah produk
yang dihasilkan, tetapi meningkatkan kualitasnya dibandingkan dengan
karyawan yang dibayar setara.
3. Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jam kerja, karyawan yang
dibayar kurang akan menghasilkan output lebih sedikit baik secara
kuantitas maupun kualitas dibandingkan karyawan yang dibayar setara.
4. Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jumlah produk yang
dihasilkan, karyawan yang dibayar kurang akan menambah jumlah produk
yang dihasilkan dengan kualitas yang lebih rendah dibandingkan dengan
karyawan yang dibayar setara.

L. GOAL SETTING THEORY

Sebagai makhluk hidup, manusia pasti memiliki tujuan yang ingin dicapai.
Sebagian orang menginginkan harmoni kehidupan. Sebagiannya lagi
menginginkan hidup yang sejahtera dan sebagiannya lagi memiliki tujuan
hidup yang lain (lihat Modul 2 tentang nilai-nilai individu). Hanya saja tujuan
hidup tersebut terkadang tidak mudah digapai. Penyebabnya bukan karena
tidak mampu menggapainya, tetapi lebih disebabkan seseorang kadang-
kadang diliputi keraguan dalam menentukan tujuan hidupnya. Misalnya,
apakah harmoni kehidupan atau mencapai puncak prestasi yang sesungguhnya
menjadi tujuan hidupnya seringkali tidak bisa ditetapkan secara tegas.
Keraguan dalam menetapkan tujuan secara berturut-turut menjadi penyebab
tidak fokusnya upaya untuk mencapai tujuan tersebut. Sebaliknya, jika
4.32 Perilaku Organisasi ⚫

seseorang sejak semula telah memiliki dan menetapkan tujuan yang spesifik,
hampir pasti intensitas, pilihan, dan persistensi tindakan akan difokuskan dan
diorientasikan ke arah tujuan tersebut. Akibatnya, tujuan akan jauh lebih
mudah dicapai.
Situasi yang kurang lebih sama juga terjadi dalam kehidupan sebuah
organisasi. Seorang karyawan yang bekerja serabutan tanpa tugas, beban kerja,
dan target yang jelas, jangankan kinerjanya baik, ia malah sering mengalami
frustasi karena tidak ada pedoman dalam melakukan pekerjaan. Akibatnya,
pada saat-saat tertentu ia merasa beban kerjanya berlebihan – overload dan
pada waktu yang lain ia merasa sebaliknya underload. Ujung-ujungnya
kinerjanya bahkan semakin memburuk karena terjadi demotivasi. Sebaliknya,
jika sejak semula karyawan tersebut diberi tugas, beban kerja, dan target yang
jelas dan ia pun memahami dan menyadari akan beban tugas tersebut sebagai
beban tugas yang harus diselesaikannya, karyawan tersebut dapat
mengonsentrasikan energi dan upayanya untuk menyelesaikan tugas yang
menjadi tanggung jawabnya. Bahkan bukan tidak mungkin semua target bisa
diselesaikannya dalam waktu yang lebih singkat dari yang diharapkan. Semua
ini bisa terjadi karena kejelasan tugas akan mendorong dan memotivasi
seseorang untuk bekerja lebih baik dan lebih produktif. Atau dengan kata lain,
penetapan tujuan (goal setting) yang jelas akan mempengaruhi motivasi
seseorang untuk mencapai tujuan tersebut dan meningkatkan kinerjanya.
Sebagai contoh, ketika Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka menegaskan
bahwa Modul “Perilaku Organisasi” harus diselesaikan dalam waktu 8 bulan
atau kontrak kerja akan dibatalkan, penulis pun sadar bahwa semua energi
harus dikerahkan untuk menyelesaikan modul tersebut atau pekerjaan menjadi
sia-sia.
Teori motivasi yang berkaitan dengan penetapan tujuan dan dampaknya
terhadap kinerja disebut goal setting theory. Teori ini digagas oleh Edwin
Locke pada tahun 1968. Meski sering disebut sebagai orang pertama yang
menggagas goal setting theory, Locke sendiri mengacu pada mazhab scientific
management yang dikembangkan oleh Frederick Taylor. Menurut Locke,
meski Taylor tidak berbicara goal setting, tetapi cara Taylor mendorong
karyawan untuk bekerja lebih produktif, yang ditandai dengan menetapkan
standar pencapaian kinerja, tidak lain adalah sebuah motivasi berbasis goal
setting. Hanya saja, pada waktu itu Taylor menggunakan studi waktu dan gerak
(time and motion study) sebagai dasar untuk menetapkan tujuan dan kinerja
karyawan.
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.33

Seperti tercermin dari namanya, goal setting theory merupakan teori


motivasi berbasis tujuan. Dengan demikian, tujuan dengan segala variasinya
seperti target dan sasaran merupakan kata kunci untuk memahami goal setting
theory. Teori ini menyatakan bahwa tujuan yang spesifik dan sulit, jika bisa
diterima dan dipahami karyawan, akan meningkatkan kinerja karyawan
ketimbang tujuan yang bersifat umum dan tidak spesifik, mudah dicapai, dan
tidak ada tujuan. Dalam hal ini, peningkatan kinerja yang disebabkan tingkat
kekhususan dan kesulitan tujuan disebut goal setting effect – dampak
penetapan tujuan. Sedangkan prosedur penetapan tujuan disebut goal setting
technique – teknik penetapan tujuan. Bangunan dari goal setting theory dan
komponen-komponen yang terkait dengan proses motivasi dapat dilihat pada
Gambar 4.8 berikut ini.

Moderator:
Komitmen terhadap
tujuan Komitmen dan
Pentingnya tujuan mau menerima
Self-efficacy tantangan
Umpan balik baru
Kompleksitas tugas

Tujuan: Kinerja: Kepuasan


(misal: tingkat kerja terhadap
Spesifik produktivitas, kinerja dan
Sulit penurunan biaya) imbalan

Mekanisme:

Pilihan/arah prilaku
Usaha
Persistensi
Strategi

Gambar 4.8
Komponen Goal Setting
4.34 Perilaku Organisasi ⚫

Gambar di atas menunjukkan bahwa kinerja yang direpresentasikan


misalnya oleh naiknya tingkat produktivitas atau efisiensi biaya, dipicu oleh
tujuan yang spesifik dan sulit. Hubungan antara spesifikasi dan tingkat
kesulitan tujuan dengan kinerja bersifat linear dalam pengertian semakin
spesifik dan sulit semakin tinggi pula kinerjanya. Meskipun demikian,
pernyataan ini harus disikapi secara hati-hati karena adanya faktor-faktor lain
yang ikut berpengaruh terhadap hubungan tersebut. Faktor-faktor dimaksud
disebut sebagai faktor pemoderasi (moderating factors). Diantaranya:
1. karyawan memiliki komitmen terhadap tujuan tersebut;
2. tujuan tersebut dianggap penting bagi karyawan;
3. karyawan memiliki keyakinan bahwa dirinya dapat melakukan pekerjaan
tersebut (self-efficacy);
4. karyawan memperoleh umpan balik dari organisasi mengenai tugas yang
dijalankan;
5. kompleksitas pekerjaan. Semakin kompleks sebuah tugas efek goal setting
terhadap kinerja biasanya semakin lemah demikian sebaliknya. Meskipun
demikian, jika pekerjaan semakin kompleks karyawan biasanya akan
mempersiapkan diri dengan seksama. Oleh karena itu, ketika tugas
menjadi semakin kompleks biasanya karyawan justru mempertimbangkan
untuk menggunakan strategi yang tepat agar pekerjaan bisa dilakukan
secara efisien dan efektif.

Di depan telah disebutkan bahwa titik tolak dari teori ini adalah tujuan,
khususnya tujuan yang spesifik dan sulit. Sebagai dasar untuk menjelaskan
motivasi seseorang. Secara konseptual, yang dimaksud dengan goal adalah
standar kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan. Dalam skala yang
lebih sempit, goal bisa berupa sasaran atau target yang membutuhkan tindakan
untuk mencapainya. Berdasarkan penjelasan ini maka goal setting atau
penetapan tujuan adalah proses menentukan standar kinerja yang harus dicapai
oleh seorang karyawan.
Meski beberapa studi telah membuktikan bahwa goal setting bisa
meningkatkan kinerja, bukan berarti teori ini tidak mendapat kritik. Beberapa
kritik terhadap goal setting adalah sebagai berikut:
1. Goal setting theory bisa diterapkan dengan baik hanya untuk pekerjaan-
pekerjaan yang relatif sederhana, tetapi tidak untuk pekerjaan yang sangat
kompleks. Goal setting sangat sulit diterapkan jika hasil pekerjaan
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.35

wujudnya bukan produk secara fisik. Demikian juga goal setting tidak
cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang waktu pengerjaannya cukup lama
dalam ukuran bulan atau tahun.
2. Goal setting sering mendorong karyawan bertindak manipulatif dan
berbohong atau melakukan pemalsuan. Karyawan misalnya cenderung
menetapkan target hasil yang rendah agar mudah dicapai sehingga
kinerjanya kelihatan baik. Sebaliknya, manajer cenderung menetapkan
target pencapaian yang tinggi jika agar kenaikan kinerja karyawan tampak
rendah sehingga bonus yang dibayarkannya juga rendah.
3. Goal setting terkadang mendorong karyawan dan manajer berpikiran
sempit hanya terfokus pada tujuan yang terukur sementara tujuan lain
yang lebih penting, tetapi sulit diukur cenderung diabaikan.
4. Goal setting kadang-kadang sulit dipertahankan kelanggengannya
khususnya jika tidak dikombinasi dengan bentuk-bentuk penegakan
lainnya.
5. Goal setting merupakan bentuk lain dari upaya para manajer untuk
mengendalikan dan memonitor perilaku karyawan. Mengontrol dan
memonitor perilaku karyawan bukannya tindakan yang tidak etis, tetapi
cenderung menuntut karyawan berperilaku seragam yang mudah
diprediksi.

M. KELEBIHAN DAN KELEMAHAN

Sejauh ini telah diuraikan dua teori motivasi, yaitu teori kebutuhan dan
teori proses masing-masing dengan semua variannya. Meskipun tujuan kedua
teori tersebut sama, yaitu untuk meningkatkan kinerja organisasi dan kepuasan
kerja karyawan namun keduanya berangkat dari asumsi berbeda. Teori
kebutuhan berasumsi bahwa seseorang termotivasi untuk melakukan tindakan
karena ada kebutuhan yang belum atau tidak terpenuhi. Alasan untuk
memenuhi kebutuhan inilah yang mendorong seseorang untuk melakukan
tindakan tertentu dan berperilaku untuk memenuhi tujuan. Teori ini dengan
demikian menganggap bahwa kebutuhan yang bersumber dari dalam diri
masing-masing individu (bersifat internal) merupakan satu-satunya faktor
yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung atau menghentikan perilaku
seseorang. Sisi baik dari teori ini adalah teori ini mudah dipahami karena relatif
sederhana. Oleh karena itu, seorang manajer sepertinya bisa dengan mudah
memotivasi karyawan. Yang dibutuhkan hanya pengetahuan manajer tentang
4.36 Perilaku Organisasi ⚫

keinginan dan kebutuhan karyawan. Meskipun demikian, dalam praktik


memahami kebutuhan karyawan bukan pekerjaan mudah, terutama karena
masing-masing karyawan memiliki kunikan tersendiri yang berarti pula
masing-masing karyawan memiliki kebutuhan berbeda. Selain itu, seperti
dijelaskan pada Modul 1, kebutuhan setiap orang tidak pernah habis, manakala
satu kebutuhan telah terpenuhi akan muncul kebutuhan baru demikian
seterusnya. Hal ini bisa diartikan pula bahwa manajer tidak bisa terus-menerus
mengikuti kebutuhan karyawan yang terus berkembang hanya sekedar untuk
memotivasi mereka. Disamping persoalan praktis, teori kebutuhan juga banyak
dikritik karena terlalu menyederhanakan persoalan. Oleh karena itu, teori
kebutuhan sering dianggap sebagai teori yang statis.
Sedangkan teori proses beranggapan bahwa kebutuhan bukan satu-
satunya faktor yang menyebabkan seseorang termotivasi untuk melakukan
tindakan. Banyak faktor lain yang menyebabkan seseorang mau bertindak
terutama faktor yang datangnya di luar diri seseorang. Menurut teori ini
seseorang mau melakukan tindakan lebih disebabkan pertimbangan-
pertimbangan rasional bukan semata-mata pertimbangan emosional dan
hedonistik seperti pada teori kebutuhan. Karena banyaknya faktor yang
mempengaruhi motivasi seseorang, bisa dikatakan bahwa teori proses jauh
lebih kompleks dan dinamis. Oleh karena itu, yang bisa dilakukan seorang
manajer adalah menganalisis, menguraikan, dan menjelaskan bagaimana
perilaku digerakkan, didukung, dan dihentikan. Kelebihan teori proses adalah
banyaknya pilihan bagi seorang manajer untuk memotivasi karyawan. Seorang
manajer dengan demikian tinggal memahami bagaimana proses motivasi
berlangsung. Yang mungkin menjadi sedikit persoalan dengan teori ini adalah
kapabilitas dan pengetahuan manajer itu sendiri untuk memahami sikap
karyawan dan bagaimana karyawan membuat pilihan-pilihan rasional.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan pemahaman Saudara tentang peran penting motivasi dalam


lingkup studi perilaku organisasi!
2) Salah satu teori kebutuhan yang banyak mendapat perhatian dari kalangan
akademisi maupun praktisi adalah Teori Hierarki Kebutuhan yang
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.37

dikembangkan oleh Abraham Maslow. Bagaimana bekerjanya teori


tersebut dan asumsi-asumsi yang melandasi teori tersebut? Coba jelaskan!
3) Bagaimana Saudara mengaplikasikan teori kesetaraan (equity theory) ke
dalam praktik? Jelaskan!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Motivasi merupakan salah satu topik dalam bidang studi perilaku


organisasi yang banyak mendapat perhatian. Penyebabnya karena
motivasi terkait langsung dengan perilaku dan secara tidak langsung
dengan kinerja organisasi. Oleh karena itu, para teoritisi banyak
mengembangkan teori motivasi untuk membantu para manajer
memotivasi para karyawannya agar mereka bekerja lebih baik dan lebih
produktif dan ujung-ujungnya tujuan organisasi bisa tercapai. Secara
umum, ada tiga alasan mengapa motivasi penting bagi manajemen.
Pertama, memotivasi karyawan bukan sebuah pilihan, tetapi keharusan
bagi para manajer terutama karena kapabilitas karyawan pada umumnya
hanya rata-rata sehingga perlu dorongan agar mereka bekerja optimal.
Kedua, memotivasi berarti melakukan perubahan, khususnya perubahan
perilaku. Artinya, para manajer harus melakukan berbagai macam upaya,
rekayasa, dan intervensi agar perubahan tersebut menjadi kenyataan dan
ketiga, barangkali yang terpenting, motivasi sesungguhnya hanya sebatas
upaya agar orang yang dimotivasi mau melakukan tindakan, namun
apakah orang tersebut mau melakukan tindakan, semuanya dikembalikan
pada orang yang bersangkutan karena hanya orang bersangkutan yang
mampu mengontrol dirinya. Artinya, memotivasi jauh lebih mudah jika
yang dimotivasi mau mencoba.
2) Teori Hierarki Kebutuhan yang dikembangkan Abraham Maslow
menyatakan bahwa manusia memiliki kebutuhan yang bersifat hierarkis
mulai dari kebutuhan paling dasar sampai kebutuhan tingkat tinggi. Secara
natural manusia berupaya untuk memenuhi kebutuhan dasar sebelum
mengarahkan perilakunya untuk memenuhi kebutuhan di atasnya. Asumsi
kedua, manusia pada dasarnya adalah sosok yang ingin berkembang
sehingga ia akan terus berupaya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
lainnya bukan sekedar kebutuhan fisik. Berdasarkan asumsi ini, Maslow
mengidentifikasikan 5 kebutuhan manusia yang bersifat hierarkis, yaitu
kebutuhan fisik, rasa aman, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri. Bagi
4.38 Perilaku Organisasi ⚫

seorang manajer mengetahui tingkat kebutuhan seorang karyawan


menjadi amat penting agar bisa memotivasi mereka dengan tepat.
3) Teori kesetaraan (equity theory) berangkat dari satu asumsi bahwa
karyawan dan perusahaan adalah dua pihak yang sedang melakukan
pertukaran. Karyawan menjual tenaga dan perusahaan membeli jasa
karyawan. Pertukaran ini akan berjalan wajar jika kedua belah pihak
berkedudukan setara. Kesetaraan inilah landasan berpikir teori ini. Namun
kesetaraan tersebut lebih banyak dilihat dari perspektif karyawan. Artinya,
apakah pertukaran tersebut dianggap setara atau tidak sangat tergantung
pada persepsi karyawan. Jika terjadi ketidaksetaraan maka karyawan akan
mengalami demotivasi. Oleh karena itu, dalam memberikan penghargaan
kepada karyawan perusahaan harus mempertimbangkan faktor-faktor
pembanding untuk memastikan bahwa yang diberikan kepada karyawan
betul-betul adil sehingga motivasi karyawan terus terjaga.

R A NG KU M AN

Fokus perhatian KB 1 adalah perilaku individu yang terkait langsung


dengan perilaku manusia didalam organisasi, yaitu motivasi. Hal-hal
penting tentang teori motivasi disajikan secara ringkas sebagai berikut.
1. Motivasi adalah sebuah proses yang dimulai dari tidak terpenuhinya
(deficiency) kebutuhan fisiologis atau psikologis yang memicu
perilaku atau dorongan untuk menggapai tujuan atau memperoleh
insentif.
2. Hasil dari proses motivasi adalah perilaku. Namun harus dipahami
pula bahwa tidak semua perilaku merupakan akibat dari motivasi.
Hanya perilaku yang berorientasi tujuan yang disebabkan oleh
motivasi. Karakteristik perilaku berorientasi tujuan dapat dilihat dari
intensitas tindakan, arah perilaku, dan peristensi tindakannya.
3. Secara umum, teori motivasi dikelompokkan menjadi tiga kelompok
besar, yaitu teori kebutuhan, teori proses, dan teori pembelajaran dan
penguatan.
4. Teori kebutuhan berasumsi bahwa motivasi bermula dari tidak
terpenuhinya kebutuhan sehingga mendorong seseorang untuk
berperilaku dan bertindak untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Diantara teori kebutuhan yang banyak mendapat perhatian adalah
Teori Hierarki Kebutuhan yang dikembangkan Maslow, ERG Theory
yang digagas oleh Aldelfer, Teori Dua Faktor (Motivator-Hyegine
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.39

Theory) yang digagas oleh Herzberg dan Tiga Teori Kebutuhan


(Three Need Theory) yang dibangun McClelland.
5. Teori proses merupakan teori motivasi yang menyoroti proses
terjadinya motivasi. Teori ini berasumsi bahwa motivasi tidak hanya
disebabkan kebutuhan seseorang, tetapi disebabkan oleh faktor-faktor
lain diluar kebutuhan. Artinya, seseorang mau melakukan tindakan
bukan karena kebutuhan, tetapi karena pertimbangan-pertimbangan
rasional lainnya. Diantara teori proses yang banyak mendapat
perhatian adalah Teori Pengharapan (Expectancy Theory), Teori
Kesetaraan (Equity Theory), dan Teori Penetapan Tujuan (Goal
Setting Theory).
6. Hal penting terkait dengan teori motivasi adalah tidak ada satu teori
motivasi pun yang lebih superior dibandingkan teori lainnya. Masing-
masing memiliki kelebihan dan kelemahan tersendiri. Hal ini bias
diartikan bahwa para manajer harus bersikap hati-hati ketika hendak
menerapkan teori motivasi ke dalam praktik.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Hal yang tidak tepat untuk menjelaskan motivasi adalah ....
A. motivasi secara harfiah berarti menggerakkan orang
B. motivasi bermula dari tidak terpenuhinya kebutuhan fisiologis atau
psikologis
C. inti dari proses motivasi adalah dorongan, motif, atau tindakan yang
wujudnya adalah perilaku
D. semua perilaku adalah motivasi

2) Menurut Abraham Maslow ....


A. setelah seseorang bisa memenuhi suatu kebutuhan tertentu, dia tidak
lagi membutuhkannya
B. setelah seseorang bisa memenuhi suatu kebutuhan tertentu, dia tetap
akan mengerahkan upayanya untuk mempertahankan kebutuhan
tersebut
C. setelah seseorang bisa memenuhi sutau kebutuhan tertentu, dia akan
mengerahkan upayanya untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi
D. setiap orang mampu mengerahkan upayanya untuk memenuhi dua
kebutuhan dalam waktu bersamaan
4.40 Perilaku Organisasi ⚫

3) Salah satu kelemahan dari teori kebutuhan adalah ....


A. teori kebutuhan sangat kompleks
B. teori kebutuhan cenderung statis
C. menggunakan kebutuhan sebagai dasar untuk memotivasi
D. manajer bisa menduga kebutuhan karyawan

4) Berikut ini merupakan kritik terhadap goal setting theory, kecuali ….


A. goal setting mendorong karyawan melakukan tindakan manipulatif
B. goal setting mudah diterapkan untuk pekerjaan yang sederhana, tetapi
sulit diterapkan untuk pekejraan yang sangat kompleks
C. semakin sulit sebuah tujuan semakin karyawan termotivasi
D. karyawan cenderung hanya berpikiran untuk memfokuskan diri pada
tujuan yang terukur dan mengabaikan tujuan lain

5) Mana dari pernyataan berikut ini yang berkaitan dengan Teori Kesetaraan
yang salah?
A. untuk mengukur apakah dirinya diperlakukan adil, karyawan akan
membandingkan input – output dengan pembanding standar baku
B. ketika karyawan dibayar dibawah standar dia akan menaikkan jumlah
output tanpa mempedulikan kualitas output
C. karyawan merasa diperlakukan adil jika input-ouput dirinya
sebanding dengan input-output teman sejawat
D. karyawan yang dibayar lebih, dia merasa bersalah dan merasa tidak
puas sehingga termotivasi untuk menyeimbangkannya.

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian,
gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap
materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan = Jumlah Jawaban yang Benar ×100%


Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.41

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
4.42 Perilaku Organisasi ⚫

Kegiatan Belajar 2

Motivasi Kerja:
Evaluasi dan Penghargaan Kinerja

S etelah mempelajari beberapa teori motivasi, sekarang sampai pada


gilirannya untuk menerapkan teori tersebut ke dalam praktik. Di depan
telah dikatakan bahwa wujud dari teori motivasi adalah tergeraknya karyawan
untuk mengerahkan segala energinya demi mencapai tujuan organisasi dan
kepuasan kerja karyawan. Sederhananya, akhir dari proses motivasi adalah
pencapaian kinerja baik kinerja individu maupun kinerja organisasi. Untuk
mengetahui sejauh mana karyawan termotivasi, perlu dilakukan evaluasi
kinerja dan ditindaklanjuti dengan pemberian penghargaan agar motivasi
karyawan terus terjaga.
KB 2 bermaksud menindaklanjuti uraian KB 1 khususnya yang terkait
dengan proses penilaian kinerja dan pemberian penghargaan kepada karyawan.
Namun sebelum semua itu didiskusikan terlebih dahulu dibahas hubungan
antara motivasi, prilaku dan kinerja. Dengan selesainya KB 2 dengan demikian
mahasiswa sangat diharapkan bisa mengimplementasikan konsep dan teori
motivasi ke dalam praktik sehingga mampu menjaga tingkat motivasi
karyawan.

A. HUBUNGAN ANTARA MOTIVASI, PERILAKU, DAN KINERJA

Setelah memperoleh penjelasan tentang teori motivasi, pertanyaan penting


yang masih tersisa adalah bagaimana hubungan antara motivasi, perilaku, dan
kinerja. Pertanyaan ini penting untuk dijawab karena tujuan akhir dari
mempelajari motivasi adalah agar masing-masing individu mau mengerahkan
energi dan bisa bekerja lebih baik serta tingkat produktivitasnya meningkat.
Jika semua upaya ini berhasil dilakukan maka ujung-ujungnya kinerja
individual meningkat dan demikian juga kinerja organisasi. Dari penjelasan ini
tampak bahwa motivasi tidak sama dengan perilaku. Namun, dalam praktik
sering terjadi salah pengertian seolah-olah kedua istilah tersebut adalah sama.
Bahkan tidak jarang motivasi dan perilaku juga disamakan dengan kinerja.
Salah pengertian ini pada akhirnya bisa menyebabkan kesalahan dalam
mengalisis, menginterpretasikan, dan mengaplikasikan ketiga konsep tersebut
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.43

dalam kehidupan organisasi. Untuk itu, perlu dilakukan klarifikasi untuk


menjelaskan perbedaan ketiga istilah tersebut dan keterkaitan diantara
ketiganya.
Pertama, motivasi berbeda dengan perilaku. Seperti telah dijelaskan
sebelumnya, motivasi merupakan proses psikologis yang menghasilkan
perilaku tertentu. Dalam konteks motivasi, yang dimaksudkan dengan perilaku
tertentu tidak lain adalah perilaku yang berorientasi tujuan, yakni perilaku
yang tujuannya menutup perasaan kurang yang menghinggapi seseorang.
Sedangkan perilaku itu sendiri merupakan suatu cerminan dari tindakan
seseorang. Ketika kita melihat seseorang bertindak atau sekedar mendengar
seseorang berbuat sesuatu, berarti kita bisa paham mengapa orang tersebut
berperilaku demikian. Hasil dari sebuah motivasi pada umumnya bisa dinilai
berdasarkan perilaku nyata yang ditunjukkan seseorang, besaran usaha yang
dilakukan dan pilihan-pilihan tindakan untuk mencapai tujuan. Sementara itu,
hasil langsung dari motivasi akan tampak pada upaya nyata dan keteguhan
seseorang dalam berperilaku. Kedua, meski motivasi mempengaruhi perilaku,
bukan berarti motivasi hanya satu-satunya faktor yang mempengaruhi
perilaku. Perilaku seseorang dipengaruhi berbagai macam faktor. Termasuk di
antaranya adalah latar belakang individu yang berperilaku, motivasi, dan
lingkungan – termasuk lingkungan kerja.
Ketiga, perilaku berbeda dengan kinerja. Kinerja merupakan akumulasi
dari perilaku yang terjadi dalam waktu lama dan dalam konteks berbeda serta
melibatkan orang-orang berbeda. Kinerja merupakan ukuran standar yang
biasanya ditetapkan pihak lain bukan oleh diri orang bersangkutan. Dalam
konteks organisasi misalnya kinerja ditentukan oleh organisasi bersangkutan
dan pihak yang melakukan penilaian adalah manajer sebagai wakil dari
pemilik organisasi. Keempat, motivasi merupakan faktor penting dan sangat
dibutuhkan organisasi. Bagi sebuah organisasi mencapai tujuan – yang diukur
dengan kinerja organisasi adalah sebuah kebutuhan. Untuk memenuhi
kebutuhan tersebut, dengan demikian para karyawan sebagai pelaku organisasi
harus mempunyai motivasi dan berperilaku yang berorientasi tujuan. Oleh
karena itu, berbagai rekayasa dilakukan organisasi agar karyawan memiliki
motivasi kerja. Namun harus disadari pula bahwa motivasi bukan satu-satunya
faktor yang menentukan kinerja.
Ringkasan dari uraian di atas dapat dilihat pada Gambar 4.9. Gambar
tersebut menunjukkan hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja di mana
perilaku seseorang tidak semata-mata dipengaruhi motivasi, tetapi juga dua
4.44 Perilaku Organisasi ⚫

variabel lain yakni latar belakang individu seseorang, seperti keterampilan,


kepribadian, dan persepsi, dan lingkungan organisasi – termasuk didalamnya
lingkungan kerja.

Gambar 4.9
Hubungan antara Motivasi, Perilaku, dan Kinerja

Tampak pada gambar bahwa hasil akhir dari proses motivasi adalah
kinerja. Hal ini bisa diinterpretasikan bahwa ketika seorang manajer
memotivasi karyawan tujuannya tidak lain agar organisasi bisa mencapai
kinerja yang diharapkan. Dengan bahasa berbeda bisa dikatakan bahwa untuk
memotivasi karyawan maka kinerja harus terlebih dahulu ditetapkan. Dengan
demikian, kinerja sesungguhnya berfungsi sebagai alat ukur, pedoman atau
standar untuk mengetahui apakah seorang karyawan termotivasi dan
menunjukkan perilaku kerja yang diharapkan. Proses mengevaluasi sejauh
mana seorang karyawan menunjukkan perilaku kerja biasa disebut sebagai
pengukuran kinerja. Berkaitan dengan pengukuran kinerja, ada dua persoalan
yang biasanya dihadapi para manajer, dan persoalan ini sesungguhnya juga
tercermin dari Gambar 4.9. Kedua persoalan tersebut adalah pertama
karakteristik kinerja yang bersifat multidimensional dan kedua motif seseorang
berperilaku juga sangat variatif. Kedua persoalan ini akan diuraikan lebih
detail sebagai berikut.

B. MULTIDIMENSI KINERJA

Memotivasi karyawan merupakan salah satu tugas penting seorang


manajer dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan dan kinerja
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.45

organisasi secara keseluruhan. Memotivasi, apapun teori dan konsepnya,


berarti mendorong seseorang atau seorang karyawan untuk bertindak di mana
wujud dari tindakan tersebut akan tampak dari perilaku orang tersebut. Jadi,
hasil dari sebuah motivasi pada umumnya bisa dinilai berdasarkan perilaku
nyata yang ditunjukkan seseorang, besaran usaha yang dilakukan, dan pilihan-
pilihan tindakan untuk mencapai tujuan. Sementara itu, hasil langsung dari
motivasi akan tampak pada upaya nyata dan keteguhan seseorang dalam
berperilaku. Penjelasan ini secara tidak langsung menunjukkan bahwa ketika
seseorang termotivasi berarti ia akan berperilaku untuk mencapai tujuan, yakni
menghasilkan kinerja. Jika motivasinya berubah maka perilaku dan tujuan atau
kinerjanya juga berubah. Oleh karena itu, tidak berlebihan jika dikatakan
bahwa kinerja sesungguhnya berdimensi banyak (multidimensional). Namun
bagi organisasi, orientasinya jelas, yakni motivasi dan perilaku karyawan yang
dimaksud adalah motivasi dan perilaku yang mengarah tercapainya kinerja
organisasi secara menyeluruh.
Masalahnya adalah para manajer sendiri justru sering membuat kesalahan
ketika menjelaskan kepada karyawan tentang perilaku yang diharapkan.
Misalnya, perilaku kerja sering diterjemahkan terlalu sederhana hanya
mengaitkannya dengan produktivitas kerja – tinggi atau rendah, padahal
banyak dimensi lain yang bisa digunakan untuk mengukur kuantitas atau
kualitas kinerja. Atau sebaliknya manajer terkadang menuntut karyawan
berperilaku secara berlebihan padahal perilaku tersebut terkadang tidak terkait
dengan efektivitas organisasi. Sebagai contoh, manajer menuntut karyawan
menunjukkan loyalitas atau komitmen padahal loyalitas dan komitmen
tersebut belum tentu relevan dengan kegiatan operasional organisasi.
Demikian juga manajer sering menuntut karyawan memakai pola pakaian
tertentu meski cara berpakaian tersebut terkadang tidak berhubungan langsung
dengan kinerja organisasi.
Pertanyaannya sekarang adalah perilaku kerja seperti apa yang dianggap
perlu untuk membantu organisasi bekerja secara efektif? Menurut Katz and
Kahn12 tiga perilaku esensial untuk mencapai efektivitas organisasi meliputi
tiga jenis perilaku, yaitu (1) karyawan harus dibujuk untuk bergabung dan tetap
bersama organisasi, (2) karyawan harus bisa diandalkan untuk menjalankan
tugas yang telah dibebankan kepadanya, dan (3) karyawan harus memiliki
perilaku kerja spontan dan inovatif, diluar deskripsi kerja formal yang telah
ditetapkan, sebagai bagian untuk memberi kontribusi terhadap efektivitas
organisasi.
4.46 Perilaku Organisasi ⚫

Menarik dan mempertahankan karyawan. Prasyarat pertama bagi


setiap organisasi untuk bisa eksis adalah menarik sejumlah karyawan kedalam
organisasi dan membujuk mereka untuk tetap bersama organisasi dalam kurun
waktu tertentu. Secara umum, bisa dikatakan bahwa eksistensi dan
keberlangsungan hidup sebuah organisasi sangat tergantung pada kemampuan
organisasi tersebut menarik karyawan untuk bergabung dengan organisasi.
Jika organisasi gagal melakukan hal itu efektivitas kerja organisasi akan
terganggu bahkan bukan tidak mungkin organisasi tersebut akan mati.
Demikian juga, tingkat perputaran karyawan atau tingkat absensi karyawan
yang tinggi akan sangat membebani organisasi.
Karyawan bisa diandalkan. Setelah direkrut, karyawan ditugasi untuk
menjalankan tugas tertentu yang menjadi tanggung jawabnya. Secara formal
tugas dan tanggung jawab karyawan biasanya telah jelas dinyatakan pada
deskripsi pekerjaan. Selain berfungsi sebagai pedoman wewenang dan
tanggung jawab, deskripsi pekerjaan juga menjadi petunjuk prasyarat
kemampuan minimum yang harus dimiliki seorang karyawan. Secara umum
bisa dikatakan bahwa organisasi akan semakin efektif jika karyawan
termotivasi untuk mengerjakan tugas yang telah dibebankan kepadanya dan
mereka melakukannya dengan baik.
Perilaku spontan dan inovatif. Disamping dituntut untuk menjalankan
tugas-tugas formal seperti tersebut di atas, organisasi juga akan semakin efektif
jika karyawan juga berperilaku layaknya seorang warga negara yang baik
(organizational citizenship behavior), yakni perilaku spontan dan inovatif
meskipun perilaku-prilaku tersebut tidak tercantum dalam deskripsi kerja.
Artinya diluar ketentuan formal pekerjaan, karyawan juga diharapkan mau
membantu organisasi dan karyawan lainnya manakala dibutuhkan. Beberapa
perilaku spontan dan inovatif yang sangat penting bagi efektivitas organisasi,
diantaranya adalah
1. Perilaku kooperatif. Seorang karyawan mau membantu karyawan lain
dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
2. Bertindak protektif. Karyawan akan menjaga organisasi dari bencana dan
bertindak all out jika organisasi mendapat ancaman.
3. Ide konstruktif. Karyawan ikut memberikan ide yang konstruktif dan
kreatif untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
4. Self-training. Karyawan akan melatih diri (terus belajar mandiri) dalam
rangka membantu organisasi dalam program pelatihan yang sangat
dibutuhkan.
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.47

5. Bersikap positif. Karyawan akan menunjukkan sikap positif baik terhadap


organisasi, pelanggan, dan masyarakat pada umumnya sehingga
memudahkan organisasi membangun citra positif.

C. POLA MOTIVASI

Disamping harus menyadari bahwa kinerja bersifat multidimensional,


para manajer juga harus memahami bahwa perilaku bersumber pada motivasi
di mana setiap orang memiliki motivasi berbeda. Akibat dari perbedaan
motivasi maka perilaku masing-masing karyawan juga berbeda.
Sederhananya, setiap motivasi akan menghasilkan perilaku dan tujuan tertentu.
Bahasa populernya “Bagaimana seseorang berperilaku dan apa hasilnya sangat
tergantung dari niat/motivasi orang tersebut”. Ambilah contoh, karyawan yang
mau bergabung dengan organisasi dan tidak keberatan untuk tinggal bersama
organisasi dalam waktu lama boleh jadi alasan dan tujuannya tidak sama.
Demikian juga tujuan yang berbeda-beda tersebut mungkin juga berbeda
dengan yang diharapkan organisasi. Bagi Sang Manajer, karyawan yang
bergabung dengan organisasi diharapkan memiliki motivasi yang bisa
diandalkan untuk berkinerja dengan baik, namun bagi Si Karyawan motivasi
untuk bergabung mungkin karena dia bisa bekerja sambil menunggu orang
tuanya yang tinggal sendirian. Oleh karena itu, untuk mencapai kinerja
menyeluruh, para manajer perlu memberi perhatian terhadap 6 macam pola
motivasi yang dianggap esensial, yaitu:
1. Penegakan peraturan. Pada umumnya masyarakat kita sadar, dan telah
menjadi budaya kita, bahwa setiap orang yang terlibat dalam kehidupan
sosial termasuk kehidupan organisasi harus patuh kepada aturan yang
berlaku. Oleh karena itu, agar kesadaran dan budaya taat aturan terjaga,
pihak perusahaan juga harus ikut menjaga aturan tersebut. Caranya setiap
aturan yang akan diberlakukan harus secara jelas diungkapkan pada
kebijakan dan prosedur perusahaan sehingga semua karyawan mengetahui
apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan. Setelah itu, perusahaan juga
harus menegakkan aturan tersebut.
2. Sistem penghargaan. Penghargaan yang diberikan kepada setiap
karyawan karena keanggotaannya didalam organisasi disebut sistem
penghargaan. Semua karyawan sesuai dengan klasifikasinya didalam
perusahaan akan memperoleh penghargaan yang sama tanpa
mempedulikan kinerja mereka.
4.48 Perilaku Organisasi ⚫

3. Sistem penghargaan berbasis individu. Penghargaan yang diberikan


kepada seorang karyawan bukan karena dia sebagai anggota organisasi,
tetapi karena kinerjanya disebut individual reward – penghargaan berbasis
kinerja individu.
4. Kepuasan intrinsik. Kepuasan seorang karyawan tidak selamanya diukur
dari reward yang diterimanya seperti dibicarkan pada poin 2 dan 3 di atas,
tetapi kadang-kadang juga datang dari pekerjaannya itu sendiri. Seorang
karyawan yang merasa cocok dengan pekerjaan misalnya karena diberi
kebebasan untuk berinovasi boleh jadi akan merasa puas. Kepuasan
seperti ini disebut kepuasan intrinsik.
5. Internalisasi nilai. Beberapa karyawan termotivasi untuk melakukan
berbagai macam kegiatan bukan karena berharap memperoleh imbalan,
tetapi karena mereka setuju dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan.
Jadi, mereka bekerja karena komitmen dan loyalitasnya untuk membantu
perusahaan mencapai tujuan.
6. Hubungan antarkelompok. Kepuasan juga bisa terjadi karena hubungan
baik antarkaryawan. Hubungan baik menjadi sumber gratifikasi karyawan
untuk tetap berada di dalam kelompok tersebut. Misalnya, karyawan
merasa perlu berada didalam kelompoknya karena kelompok tersebut
memberinya suasana nyaman, persahabatan sejati, karyawan lain bisa
memberi dukungan bagi dirinya atau memberinya suasana emosional.

D. EVALUASI KINERJA

Wujud dari teori motivasi seperti dijelaskan di depan tercermin dalam


bentuk program penilaian kinerja. Proses penilaiannya itu sendiri dapat
dilakukan melalui dua sisi berbeda, yaitu positive reinforcement dan negative
reinforcement dari pelaksanaan kegiatan karyawan. Yang dimaksud dengan
positive reinforcement adalah membuat perilaku seseorang lebih sering
muncul dengan menunjukkan sesuatu bernada positif atau menyenangkan.
Sedangkan negative reinforcement adalah membuat prilaku seseorang lebih
sering muncul dengan cara menjauhkan sesuatu bernada negatif atau tidak
menyenangkan. Sejauh mana seorang memiliki kinerja yang baik sangat
tergantung pada ketepatan penilaian kinerjanya dan penghargaan yang
diberikan kepadanya.
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.49

E. PERANAN PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja merupakan bagian penting dari hubungan kerja antara


karyawan (buruh) dengan pemberi kerja (majikan). Dalam hubungan ini bisa
dikatakan bahwa pemberi kerja setuju untuk memberi pekerjaan kepada
karyawan dan memberinya kompensasi untuk pekerjaan yang dilakukan
karyawan. Sebaliknya, karyawan setuju untuk bekerja sebagai imbalan atas
kompensasi dan imbalan-imbalan lain yang ia terima. Kesepakatan kedua
belah pihak dalam hubungan kerja seperti ini disebut sebagai kontrak
psikologis (psychological contract). Konsekuensi logisnya adalah masing-
masing pihak memiliki hak dan kewajiban, dan kedua-duanya harus mematuhi
hak dan kewajiban tersebut jika masih menghendaki hubungan kerja terus
berlangsung. Sang Majikan diharapkan mampu memberikan kompensasi yang
layak dan para karyawan di sisi lain mempunyai hak untuk menilai kelayakan
kompensasi dan imbalan lainnya untuk memutuskan apakah mereka perlu
meneruskan hubungan kerja atau tidak. Sebaliknya, karyawan diharapkan
mampu melakukan unjuk kinerja dan Sang Majikan berhak menilai hasil kerja
karyawan tersebut. Jika diyakini bahwa kinerja karyawan berada di bawah
standar yang ditetapkan organisasi (Majikan) maka perlu dilakukan tindakan
korektif. Demikian juga biasanya sebagian besar karyawan setuju untuk
mengakhiri hubungan kerja jika kinerjanya buruk dan layak memperoleh
penghargaan jika kinerjanya baik.
Dalam kaitannya dengan hubungan kerja seperti tersebut di atas maka
peranan penilaian kinerja menjadi sangat esensial. Secara umum, penilaian
kinerja mempunyai 5 fungsi utama. Pertama, penilaian kinerja berfungsi
sabagai dasar untuk memberi imbalan dan memberi pengakuan terhadap
kinerja karyawan. Sebagai contoh, pemberian imbalan berbasis jasa (merit pay
system) adalah sistem pemberian jasa berbasis kinerja. Oleh karena itu, jika
tidak ada data tentang kinerja karyawan maka penilaian tersebut sangat
subyektif – sesuatu yang tidak sejalan dengan konsep merit pay system. Kedua,
penilaian kinerja bisa dijadikan pedoman untuk merekrut, mem-PHK atau
mempromosikan karyawan. Dalam hal ini informasi tentang kinerja karyawan
menjadi unsur penting untuk membuat keputusan rasional misalnya siapa yang
harus dipromosikan dan siapa yang tidak. Ketiga, penilaian kinerja bisa
memberi informasi bagi karyawan untuk mengetahui perkembangan dirinya.
Bagi karyawan penilaian kinerja berarti umpan balik bagi dirinya untuk
meningkatkan kinerja jika dianggap perlu. Lebih dari itu, umpan balik yang
4.50 Perilaku Organisasi ⚫

akurat memungkinkan karyawan memiliki proses pembelajaran terhadap


perilaku baru yang diharapkan. Keempat, penilaian kinerja bisa digunakan
untuk mengetahui kebutuhan pelatihan yang diperlukan seorang karyawan.
Sistem penilaian kinerja yang didesain dengan baik bisa membantu
manajemen untuk memperoleh informasi karyawan mana yang membutuhkan
peningkatan keterampilan. Terakhir, kelima, penilaian kinerja bisa digunakan
untuk mengintegrasikan fungsi perancangan manajemen SDM dan koordinasi
fungsi SDM lainnya. Misalnya, informasi yang bersumber pada penilaian
kinerja sangat bermanfaat bagi seorang karyawan untuk merencanakan karir
masa depannya dan bagi organisasi itu sendiri menjadi dasar untuk memilih
karyawan yang tepat. Demikian juga, penilaian kinerja berfungsi untuk
mengidentifikasi karyawan-karyawan yang potensial masih bisa
dikembangkan.

F. KRITIK TERHADAP PENILAIAN KINERJA

Terlepas dari pentingnya penilaian kinerja, proses penilaian kinerja sering


mendapat kritik tajam karena dianggap sebagai praktik yang tidak banyak
manfaatnya. Itulah sebabnya tidak sedikit para manajer enggan melaksanakan
program penilaian kinerja. Disisi lain, kebanyakan karyawan, khususnya
karyawan yang kinerjanya rendah atau tidak menyukai kerja, menganggap
penilaian kinerja baik formal maupun informal merupakan tindakan yang
mengancam masa depan hidupnya. Sementara itu, penilaian kinerja juga
menjadikan kedudukan seorang supervisor merasa terjepit meski salah satu
tugas seorang supervisor adalah menilai kinerja bawahan. Supervisor yang
tidak memiliki skill atau tidak bisa memberi umpan balik kepada bawahan
akan dinilai atasan mereka sebagai supervisor yang jelek. Sedangkan meskipun
seorang mempunyai kemampuan untuk menilai, terkadang mereka enggan
menilai bawahan karena mereka tidak mau menghadapi konflik, khususnya
role conflict, sebab dengan menilai bawahan berarti pada saat bersamaan
seorang supervisor harus bertindak sebagai seorang penilai yang seolah-olah
memiliki kekuasaan penuh, sebagai seorang coach yang bertugas membimbing
dan sebagai seorang teman.
Kritik lain terhadap penilaian kinerja adalah tidak semua kegiatan bisa
dinilai secara objektif. Sebagai contoh, aktivitas yang tidak menghasilkan
produk secara fisik (misalnya aktivitas layanan), biasanya sulit diukur
kinerjanya secara objektif. Tugas seorang engineer adalah menghasilkan
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.51

kreasi atau ide baru, seorang trainer menghasilkan informasi baru dan seorang
manajer menunjukkan keteladannya. Namun, output dari semua kegiatan
tersebut sangat sulit dihitung secara kuantitatif. Memang ada dua pendapat
terkait dengan intangible product (produk jasa yang tidak berwujud).
Kelompok pertama menganggap bagaimana pun sulitnya setiap aktivitas harus
bisa diukur walaupun cara pengukurannya dengan menggunakan skala yang
subjektif. Sementara kelompok lain menganggap sebaliknya, kalau memang
sulit diukur tentunya tidak perlu diukur kinerjanya. Terlepas dari sulit tidaknya
atau bisa tidaknya sebuah aktivitas diukur kinerjanya, yang pasti penilaian
kinerja dan memberi penilaian merupakan pekerjaan sulit karena sering
menimbulkan perasaan khawatir yang mendalam baik bagi yang menilai
maupun yang dinilai. Kritik terhadap penilaian kinerja terutama disebabkan
beberapa faktor sebagai berikut:
1. Halo effect. Yang dimaksud dengan halo effect adalah karakteristik
seseorang baik positif maupun negatif mempengaruhi keseluruhan sikap
orang tersebut.
2. Leniency-strictly effect. Sebagian evaluator memberikan penilaian yang
terlalu longgar (leniency) sehingga menguntungkan pihak yang dinilai dan
sebagian evaluator memberi penilaian yang terlalu ketat (strict) sehingga
merugikan pihak yang dinilai.
3. Central tendency effect. Kebiasan lain adalah evaluator hanya memberi
nilai rata-rata kepada setiap orang tanpa mempedulikan kinerja
sesungguhnya dari setiap karyawan.
4. Interrater reliability. Dua orang penilai, meski melihat perilaku yang
sama dari seorang karyawan, namun kedua memberi penilaian yang
berbeda.
5. Contrast effect. Evaluasi terhadap kinerja seorang karyawan dipengaruhi
oleh hasil kinerja orang yang telah dinilai sebelumnya.
6. Zero-sum problem. Beberapa sistem penilaian kinerja seringkali
menghendaki agar terjadi keseimbangan dalam penilaian kinerja
karyawan, misalnya dengan memberikan sebagian nilai karyawan yang
nilainya tinggi kepda karyawan yang nilainya rendah.
7. Numbers fetish. Penilaian kinerja karyawan seringkali terjebak pada angka
seolah-olah angka tersebut memiliki tingkat akurasi yang tinggi tanpa
mempertimbangkan konteks.
4.52 Perilaku Organisasi ⚫

8. Recency effect. Penilaian kinerja seringkali hanya mempertimbangkan apa


yang terjadi sekarang tanpa melihat kaitannya dengan penilaian kinerja
masa lalu.

G. METODE PENILAIAN KINERJA

Meski kritik terhadap penilaian kinerja datang dari berbagai kalangan,


manajer, dan/atau supervisor sesungguhnya selalu melakukan penilaian
kinerja. Memang, proses penilaian kinerja terkadang sangat tidak mudah
dilakukan dan tidak selalu dilakukan secara formal. Penilaian kinerja secara
informal seringkali tidak bisa dihindarkan. Sebagai contoh, ketika melakukan
peninjauan lapangan, seorang supervisor misalnya, sangat terkesan dengan
hasil pekerjaan bawahan, dan memujinya dengan mengatakan kinerja
bawahannya sangat impresif. Memuji kinerja bawahan seperti ini merupakan
salah satu contoh penilaian kinerja secara informal. Penilaian kinerja seperti
ini, meski bersifat subyektif, cukup mudah dilakukan tanpa perlu melakukan
proses administratif yang rumit. Meskipun demikian, penilaian kinerja secara
formal dianggap jauh lebih baik karena tidak bias, bisa diandalkan, dan
memungkinkan untuk dievaluasi orang lain.
Program penilaian yang baik tentunya tidak semata-mata mengandalkan
teknik penilaian yang digunakan, tetapi tergantung juga pada kemampuan
seseorang untuk menilai. Meskipun demikian, beberapa teknik penilaian
kinerja diyakini memiliki tingkat efektivitas yang lebih tinggi dibandingkan
beberapa yang lain. Keberhasilan dalam penilaian kinerja sangat tergantung
pada dua hal, yaitu tujuan penilaian dan sifat pekerjaan yang dinilai. Diantara
teknik penilaian yang telah dikembangkan dan banyak digunakan beberapa
perusahaan adalah sebagai berikut:
Penilaian berdasarkan ranking (procedure ranking). Tujuan penilaian
berdasarkan ranking adalah untuk menentukan urutan karyawan yang memiliki
kinerja dengan ranking paling tinggi sampai yang paling rendah. Metode ini
biasanya digunakan untuk menentukan siapa yang perlu dipromosikan dan
kadang-kadang digunakan sebagai dasar untuk memberikan kompensasi
kepada karyawan yang patut memperoleh bonus lebih banyak dibandingkan
karyawan lain. Kelemahannya adalah penilaian kinerja berdasarkan ranking
tidak mampu membantu karyawan untuk memberikan umpan balik.
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.53

Penilaian berdasarkan klasifikasi (classification ranking). Metode ini


sekedar mengelompokkan karyawan kedalam salah satu kategori tertentu,
misalnya luar biasa, sangat baik, baik, cukup, sedang dan kurang. Metode ini
umumnya digunakan untuk menilai kinerja karyawan secara keseluruhan
meski bisa digunakan juga untuk menilai kinerja karyawan secara spesifik,
misalnya jumlah produk yang dihasilkan, kualitas pekerjaan atau tingkat kerja
sama karyawan. Contoh penilaian kinerja berdasarkan klasifikasi dapat dilihat
pada Gambar 4.10 berikut ini.

Nama------------------------------------------------ Jabatan-------------------------------------------
-----
Tanggal penilaian--------------------------------- Lama atau bulan dalam posisi-------------
--------

Berikan penilaian terhadap keseluruhan kinerja karyawan yang namanya tercantum


dalam lembar ini dengan mempertimbangkan faktor yang dinilai sebagai berikut:
tingkat akurasi kinerja, tingkat absensi, kemauan membantu, kepedulian terhadap
keselamatan kerja, efisiensi, sikap terhadap pekerjaan, kemampuan menjalankan
tugas.

Keseluruhan Penilaian Kinerja

( ) Luar biasa – Kinerjanya sangat tinggi (masuk rangking 2 -5 % dari


keseluruhan karyawan)
( ) Sangat baik – Secara signifikan melebihi standard kinerja ( ranking 10 -15%)
( ) Baik – Melebihi standar kinerja (ranking 20 – 40%)
( ) Cukup – Memenuhi standar kinerja
( ) Kurang – perlu peningkatan
( ) Jelek – sangat tidak memuaskan, perlu perbaikan yang sangat besar

Gambar 4.10
Contoh Penilaian Kinerja Berbasis Pengelompokan

Penilaian kinerja menggunakan skala (graphic rating scales). Metode


ini paling banyak digunakan untuk menilai kinerja karyawan, khususnya
karyawan bukan manajer. Kinerja yang paling banyak diukur dengan skala,
misalnya hasil kuantitas pekerjaan, hasil kualitas pekerjaan, tingkat kerja sama
karyawan, pengetahuan tentang pekerjaan, kemandirian dalam bekerja,
inisiatif, kreativitas, atau keseluruhan kinerja. Skala yang digunakan untuk
mengukur kinerja karyawan biasanya menggunakan skala 7 angka (1 2 3 4 5 6
7) atau skala 10 angka (1 2 3 4 5 6 7 8 9 10). Misalnya, untuk skala 7 angka –
4.54 Perilaku Organisasi ⚫

skala 1 untuk nilai paling rendah (kinerja amat buruk) dan skala 7 untuk nilai
paling tinggi (kinerja luar biasa). Atau untuk skala 10 angka, skala 1 untuk
pekerjaan paling memerlukan peningkatan dan skala 10 untuk pekerjaan
melebihi standar. Tingkat akurasi penggunaan skala dan tingkat
objektivitasnya akan semakin tinggi jika angka-angka yang digunakan untuk
menilai kinerja menggunakan terminologi keperilakuan secara tegas.
Misalnya, sangat buruk, buruk, sedang, rata-rata, baik, sangat baik, luar biasa.
Metode ini bisa digunakan untuk mengukur kinerja secara keseluruhan atau
hanya untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, misalnya kerjasama tim, kreativitas,
inisiatif, kualitas dan kuantitas.
Behaviorally anchored rating scales (BARS). Metode ini hampir sama
dengan metode penilaian kinerja dengan menggunkan skala. Bedanya, pada
BARS angka-angka yang menjadi ukuran penilaian dideskripsikan secara jelas
maksud angka tersebut. Misalnya, angka 1 sikap karyawan amat buruk –
karyawan sering melawan dan berprilaku bermusuhan tehadap atasan. BARS
dianggap lebih baik dibanding hanya menggunakan skala biasa tetapi
kelemahannya adalah membutuhkan waktu cukup lama untuk
mengembangkan metode ini.
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.55

Istilah kooperatif dan dapat diandalkan mengandung pengertian bahwa prilaku karyawan
sangat spontan dan inovatif, bukan hanya berprilaku seperti yang dicantumkan dalam
deskripsi kerja, sehingga memberi kontribusi yang sangat signifikan terhadap efektifitas
perusahaan. Prilaku-prilaku tersebut misalnya: dapat diandalkan, mau menerima tugas
meski berat sekalipun, bias bekerja sama dengan karyawan lain, berinisiatif terhadap apa
yang seharusnya dilakukan dan mau melakukannya dengan baik
Sikap yang luar biasa baik 7 – Bersikap positif dan antusias terhadap
pekerjaan. Selalu menyenangkan, suka
membantu, dan kooperatif. Seorang yang
bias memulai pekerjaan secara mandiri.
Sikap yang baik 6 – Seorang pekerja yang antusias dan
excellent, mau melakukan sesuatu melebihi
yang diharapkan. Selalu menyenangkan dan
mampu bekerjasama kecuali jika dirinya
dikritik atau diperlakukan tidak pada
tempatnya.
Sikapnya agak baik 5 – Mengerjakan pekerjaan yang
dibebankan kepadanya tetapi sikapnya tidak
memungkinkan untuk diminta kerja yang
special.
Sikapnya rata-rata 4 – Pekerja yang lumayan, tetapi persoalan
pribadi sering mempengaruhi pekerjaan dan
hal ini terjadi hampir setiap hari
Sikapnya agak buruk 3 – Kadang-kadang agak resisten bahkan
sering tidak mau mengerjakan pekerjaan
yang sifatnya biasa-biasa saja.
Sikap yang buruk 2 – Kadang-kadang agak resisten bahkan
sering tidak mau mengerjakan pekerjaan
yang sifatnya biasa-biasa saja. Bahkan
sangat argumentatif dan sikap buruk
terhadap karyawan lain
Sikap yang amat buruk 1 – Seringkali bersikap bermusuhan kepada
pimpinan
Gambar 4.11
Penilaian Kinerja Berbasis BARS

Deskriptif. Penilaian kinerja kadang-kadang hanya digunakan lembar


kosong dan penilai kinerja diminta menyimpulkan kinerja karyawan yang
dinilai. Metode ini cukup sederhana, tetapi bagi penilai baru yang belum
banyak pengalaman metode ini sering menyulitkan. Sebaliknya, bagi penilai
yang sudah berpengalaman, metode ini biasa digunakan secara efektif.
Penilaian secara deskriptif pada umumnya menjelaskan tugas dan tanggung
jawab karyawan di satu sisi dan di sisi lain menjelaskan sejauh mana tugas
4.56 Perilaku Organisasi ⚫

tersebut telah dilaksanakan dengan baik. Salah satu keunggulan metode ini
adalah bisa memberikan umpan balik kepada karyawan untuk meningkatkan
kinerjanya. Sayangnya, metode ini tidak bisa digunakan untuk
membandingkan kinerja seorang karyawan dengan karyawan lain.

H. MANAGEMENT BY OBJECTIVE

Salah satu bentuk evaluasi kinerja yang cukup populer terutama setelah
Peter Drucker menulis buku “The Practice Of Management” (1954) adalah
Management by Objective (MBO). Jika diterjemahkan, MBO bisa berarti
manajemen berbasis sasaran/tujuan. Pada prinsipnya, MBO menekankan
pentingnya setiap individu, baik manajer maupun karyawan biasa, baik
manajer tingkat atas maupun manajer bawah, bertanggung jawab terhadap
hasil kerja daripada semata-mata melakukan aktivitas pekerjaan. Oleh karena
dituntut untuk bertanggung jawab terhadap hasil kerja maka semua level
manajer juga dilibatkan dan ikut berpartisipasi dalam menetapkan tujuan.
Tujuan yang telah ditetapkan masing-masing manajer berfungsi sebagai alat
kendali diri (self-control) terhadap kinerja masing-masing. Artinya, masing-
masing manajer diminta untuk memonitor sejauh mana upaya dan tindakan
yang mereka lakukan sejalan dengan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya
dan jika dianggap perlu, manajer tersebut bisa melakukan tindakan korektif
tanpa harus menunggu intervensi atasan.
Meski pada awalnya MBO lebih dimaksudkan untuk menilai kinerja
manajer, dalam perkembangannya MBO juga menjadi cara berpikir dalam
manajemen (menjadi sebuah filosofi dalam manajemen) yang merefleksikan
cara mengelola organisasi yang proaktif dan positif bukan sebaliknya, reaktif.
Oleh karena itu, secara filosofis, fokus perhatian MBO adalah (1) memprediksi
dan menetapkan masa depan organisasi dengan cara mengembangkan tujuan
jangka panjang organisasi dan membuat perencanaan-perencanaan strategik,
(2) mencapai hasil kerja ketimbang sekedar melakukan kegiatan kerja, (3)
meningkatkan kompetensi individu dan efektivitas organisasi, dan (4)
meningkatkan partisipasi karyawan dalam segala aspek kehidupan organisasi.
Selain itu, harus dipahami pula bahwa MBO adalah sebuah proses yang
melibatkan fungsi-fungsi manajemen yang terintegrasi mulai dari (1)
menetapkan tujuan organisasi yang jelas dan tepat, (2) mengkoordinasikan
tujuan masing-masing individu dengan tujuan organisasi secara keseluruhan,
(3) pengukuran dan penilaian kinerja secara sistematik, dan (4) melakukan
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.57

tindakan korektif yang dianggap perlu untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip MBO seperti disebut di
atas, kunci utamanya terletak pada koordinasi dan perencanaan organisasi yang
sepadan. Tanpa kedua perangkat organisasi ini mustahil keseluruhan tujuan
organisasi bisa tercapai mengingat masing-masing manajer diberi kesempatan
untuk menetapkan tujuannya sehingga sangat potensial terjadinya tujuan yang
salah arah dan bahkan tujuan yang terlalu sempit hanya berorientasi pada
tujuan masing-masing manajer bukan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Untuk meminimalisir persoalan ini maka implementasi program MBO dapat
dilakukan melalui 3 fase berbeda. Fase pertama fokus utamanya pada
bagaimana mengevaluasi kinerja manajer. Pada fase ini titik tekan diberikan
pada penentuan tujuan yang terukur untuk masing-masing manajer dan
mengevaluasi sejauh mana para manajer pada akhir periode mencapai tujuan
tersebut. Fase kedua, program MBO diintegrasikan kedalam proses
perencanaan dan pengawasan organisasi. Pada fase ini diperlukan dukungan
dari pimpinan puncak dan manajer untuk memastikan bahwa tujuan masing-
masing manajer selaras dengan tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui
mekanisme perencanaan dan penganggaran. Disamping itu, pada fase ini juga
ditekankan pentingnya pada karyawan atau bawahan lainnya untuk mendapat
pelatihan dan pengembangan diri sebagai dasar untuk mengimplementasikan
program MBO. Fase ketiga adalah implementasi program MBO secara penuh.
Artinya, pada fase ini seluruh fungsi organisasi diintegrasikan untuk mencapai
tujuan organisasi secara keseluruhan.

I. PENEGAKAN ATURAN DAN DISIPLIN

Penegakan aturan dan pemberian hukuman merupakan bagian integral


dari program penilaian kinerja. Kedua instrumen ini banyak dipraktikkan
dalam kehidupan sehari-hari organisasi sebagai media untuk memotivasi
karyawan, namun secara teoritik kedua instrumen ini sering luput dari
perhatian para teoritisi perilaku organisasi. Teori motivasi misalnya, sejauh ini
lebih menekankan pentingnya memenuhi kebutuhan karyawan sebagai
landasan untuk memotivasi mereka. Terlepas minimnya kajian teoritik tentang
penegakan aturan dan pemberian ancaman hukuman, kedua instrumen ini
secara umum bisa digunakan untuk menjaga agar karyawan terhindar dari
4.58 Perilaku Organisasi ⚫

perilaku yang tidak dikehendaki yang bisa menghambat pencapaian tujuan


organisasi.

J. TAAT ATURAN

Setiap organisasi pasti memiliki aturan, tidak peduli apakah aturan


tersebut ditetapkan secara formal atau informal. Dengan aturan, misalnya,
seorang karyawan tahu tindakan dan perilaku yang boleh dilakukan dan yang
tidak boleh dilakukan. Oleh karena itu, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa
perilaku seorang karyawan merupakan cerminan dari aturan yang diterapkan
sebuah organisasi. Dalam konteks organisasi, pentingnya aturan telah
dibicarakan sejak Max Weber menggagas idenya tentang birokrasi. Menurut
Max Weber, aturan legal berfungsi sebagai landasan perilaku bagi sebuah
organisasi. Aturan yang dimaksud adalah aturan yang rasional dan memiliki
ligitimasi untuk berfungsinya sebuah organisasi. Konsep Max Weber inilah
yang menjadi dasar berlakunya sistem birokrasi yang masih populer sampai
sekarang.
Menyadari pentingnya penegakan aturan dalam kehidupan organisasi,
dalam batas-batas tertentu karyawan harus dipaksa untuk mematuhi peraturan
organisasi meskipun kepatuhan itu sendiri sesungguhnya merupakan fungsi
dari kebiasaan dan sikap seseorang terhadap simbol-simbol pemegang otoritas.
Mengharuskan karyawan mematuhi aturan, jika memang terpaksa harus
dilakukan, bisa dilakukan dengan dua cara, yaitu dengan menerapkan disiplin
dan memberi ancaman hukuman. Tanpa harus dipaksa pun sebagian besar
masyarakat sesungguhnya meyakini bahwa mengikuti dan menjalankan aturan
yang sah merupakan bagian dari nilai sosial masyarakat. Artinya, kita tidak
perlu memaksa atau mempertanyakan mengapa seseorang mau mengikuti
aturan yang berlaku.
Uraian di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa penegakan aturan
pada akhirnya bisa menjelaskan perilaku seseorang meski intensitas
pengaruhnya masih sangat terbatas. Sebagai contoh, kepatuhan terhadap aturan
hukum secara efektif berpengaruh terhadap perilaku seseorang meski dengan
mematuhi peraturan bukan berarti karyawan bisa menghasilkan kinerja yang
excellent. Dengan menetapkan peraturan, kinerja seorang karyawan mungkin
biasa-biasa saja, tetapi paling tidak ada dampak positif lain yang diperoleh,
misalnya tingkat absensi karyawan menjadi rendah, tidak malas, dan mampu
memenuhi standar kinerja minimal. Berkaitan dengan kepatuhan pada aturan
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.59

hukum, aturan umumnya adalah patuh pada aturan sangat bermanfaat jika sifat
pekerjaan tidak banyak membutuhkan inovasi dan tidak memerlukan personal
judgement, tetapi bersifat rutin dan semua atau sebagian aktivitas pekerjaan
dikendalikan dengan sistem mekanik. Sebaliknya, patuh terhadap aturan
hukum tidak banyak manfaaatnya untuk memotivasi karyawan jika sifat
pekerjaaan memerlukan kreativitas dan inovasi, dan karyawan dituntut untuk
menggunakan expert judgment (keputusan berdasarkan kearifan
intelektualitasnya).

K. HUKUMAN

Memberi hukuman dalam batas-batas tertentu sesungguhnya bukan cara


yang tepat untuk memotivasi karyawan. Ada yang berpendapat hukuman
menyalahi aturan moral. Namun, pemberian hukuman seringkali tidak bisa
dihindarkan. Hukuman biasanya dibedakan menjadi tiga macam, yaitu
hukuman yang bersifat alami (natural cosequences), bersifat logis (logical
consequences) dan yang disengaja dibuat (contrived consequences). Hukuman
yang bersifat alami akan terjadi misalnya jika seorang karyawan mengalami
kecelakaan kerja yang disebabkan karena dirinya tidak mematuhi ketentuan
kerja seperti tidak memakai helm ketika berada di pabrik. Demikian juga Anda
akan diasingkan karena bau badan yang menyengat. Hukuman karena alasan
logis terjadi dalam hubungannya dengan pelanggaran aturan. Misalnya,
konsumen harus menunggu berjam-jam untuk mendapat layanan hanya karena
petugas yang seharusnya melayani membuat kekeliruan jam untuk bertemu.
Sedangkan hukuman yang disengaja disebabkan kesalahan bertindak di mana
hukumannya tidak terkait dengan kesalahan tersebut. Sebagai contoh,
seseorang didenda sebesar Rp 100.000,- karena menempati area parkir yang
disediakan untuk kendaran direktur perusahaan. Salah parkir dan denda Rp
100.000 sesungguhnya bersifat arbitrer.
Secara umum, ada tujuh kondisi yang bisa dipertimbangkan untuk
menentukan efektivitas hukuman, yaitu:
1. Hukuman akan lebih efektif jika segera diproses tidak lama setelah
pelanggaran dilakukan. Semakin lama jeda antara pelanggaran dengan
proses pelaksanaan hukuman semakin hukuman tidak efektif.
2. Hukuman sebaiknya menjadikan orang yang dihukum menjadi tidak
nyaman, tetapi tidak terlalu keras. Hukuman yang terlalu ringan berakibat
4.60 Perilaku Organisasi ⚫

diabaikannya hukuman tersebut. Sebaliknya, hukuman yang terlalu berat


bisa berakibat resistensi berlebihan, tetapi tidak mencapai sasaran, yakni
mengubah perilaku menuju perilaku lebih baik.
3. Hukuman sebaiknya difokuskan pada tindakan spesifik yang melanggar
aturan bukan kepada orang tersebut secara keseluruhan.
4. Hukuman sebaiknya bersifat konsisten terhadap setiap orang dan pada
waktu berbeda.
5. Hukuman sebaiknya bisa menjelaskan apa yang salah dan bagaimana
seharusnya.
6. Hukuman yang paling efektif akan terjadi jika hukuman tersebut masih
dalam konteks hubungan yang saling menyayangi dan melindungi bukan
mematikan karakter seseorang.
7. Hukuman sebaiknya tidak ditindaklanjuti dengan pemberian imbalan yang
tidak yang mengakibatkan seseorang akan mengulangi tindakan tersebut.

L. DISIPLIN YANG PROGRESIF

Disiplin adalah penggunaan berbagai bentuk hukuman atau sangsi ketika


seorang karyawan menyalahi aturan. Tujuan umum dari penegakan disiplin
adalah untuk mengembalikan dan membantu karyawan bisa diterima kembali
di lingkungan kerja. Meski berbagai bentuk disiplin bisa diterapkan, tetapi
secara umum ada dua bentuk disiplin, yaitu “due process” dan “due cause”.
Yang dimaksud dengan due process adalah pemberian disiplin harus
mengikuti prosedur yang bisa diterima yang melindungi karyawan dari
perlakuan tidak fair, tidak adil, dan arbriter. Due process biasanya dilakukan
dengan terlebih dahulu memberi tahu secara tertulis tuduhan yang diberikan
kepada seseorang dan alasan mengapa orang tersebut diberi hukuman. Dengan
cara ini karyawan tertuduh memperoleh kesempatan untuk membela diri,
misalnya dengan diberi kesempatan untuk melakukan dengar pendapat yang
tujuannya adalah karyawan bisa menjelaskan mengapa tindakan yang salah
tersebut bisa terjadi. Sementara dari pihak manajemen sendiri harus memiliki
bukti-bukti yang menguatkan mengapa tindakan disiplin perlu diterapkan.
Sementara itu, yang dimaksud dengan due cause adalah pemberian sanksi
disiplin kepada seorang karyawan demi kebaikan orang tersebut dan karena
alasan-alasan yang cukup kuat. Sebaliknya, pemberian disiplin seharusnya
tidak diterapkan untuk hal-hal yang sepele. Meskipun demikian, setiap
karyawan harus diberi tahu perilaku-perilaku yang sama sekali tidak
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.61

diperkenankan seperti pelecehan seksual, memakai obat terlarang, minum-


minuman beralkohol, mencuri atau tindakan kekerasan dalam perusahaan.
Prosedur penegakan disiplin biasanya mengikuti sebuah proses yang
disebut “progressive discipline – disiplin secara progresif”. Pemberian disiplin
seperti ini dimulai dari pemberian disiplin ringan dan secara bertahap diberikan
disiplin yang semakin berat. Prosedur progressive discipline adalah sebagai
berikut:
1. Verbal warning – pemberian peringatan awal secara verbal, biasanya
dilakukan oleh atasan langsung, yang memperingatkan karyawan bahwa
tindakan yang dilakukannya tidak bisa diterima
2. Verbal reprimand – pemberitahuan dan diskusi dengan karyawan yang
dianggap melakukan tindakan tidak benar, biasanya dilakukan oleh atasan
langsung, tentang tidak baiknya tindakan tersebut dan perlunya upaya
perbaikan. Dalam hal ini verbal reprimand bukan sekedar memberi
komentar tentang tindakan seseorang, tetapi lebih dari itu, yaitu
menunjukkan tidak ada yang salah dengan segala akibatnya dan meminta
karyawan untuk memperbaiki tindakan tersebut agar tidak terulang.
3. Written reprimand – jika melakukan upaya perbaikan secara lisan maka
bisa dilakukan prosedur selanjutnya tuduhan secara tertulis dengan
menjelaskan runtutan peristiwa yang dilakukan karyawan (yang dianggap
salah) dan permintaan untuk mengubah tindakan tersebut beserta
konsekuensi yang akan dihadapi karyawan jika tidak mau mematuhinya.
Langkah ini bisa dikatakan merupakan langkah formal dibandingkan
dengan dua langkah sebelumnya. Tujuan ditempuhnya langkah ini agar
nantinya perusahaan memiliki dokumen untuk membela diri mengapa
tindakan disiplin diberikan kepada karyawan.
4. Suspension – jika seseorang tidak bisa memperbaiki diri dari tindakan
yang salah ada kemungkinan dirinya akan diberhentikan sementara dari
pekerjaan agar dirinya bisa berpikir apakah mau mengubah perilakunya
dan masih bisa bekerja atau sebaliknya.
5. Discharge. Pemutusan hubungan kerja dilakukan jika memang karyawan
yang bersangkutan tidak bisa memperbaiki diri.

Demotion (menurunkan jabatan seseorang) dan memindahkan tempat


kerja biasanya digunakan untuk mendisiplinkan karyawan yang bermasalah
meskipun cara tersebut tidak sepenuhnya bisa direkomendasikan. Sebagai
contoh, jika persoalan karyawan adalah persoalan pribadi, seperti suka minum-
4.62 Perilaku Organisasi ⚫

minuman beralkohol atau pemalas maka menurunkan jabatan atau


memindahkan karyawan ke tempat kerja lain bukan merupakan cara yang tepat
karena persoalan ini akan berulang pada tempat kerja yang baru. Namun, jika
persoalannya adalah karena kinerja yang tidak baik misalnya setelah
menempati jabatan baru maka demotion dan memindahkan tempat kerja boleh
jadi bisa menjadi solusi yang tepat. Hanya saja harus dipikirkan juga
dampaknya terhadap stigma – citra buruk bagi karyawan yang diturunkan
jabatannya.

M. SISTEM PENGHARGAAN

Sistem penghargaan adalah penghargaan yang diberikan kepada seseorang


karena keanggotaan atau keterlibatan orang tersebut didalam organisasi. Pada
umumnya, setiap karyawan memperoleh hak yang sama dalam system reward.
Berbagai bentuk reward yang diberikan kepada karyawan, misalnya benefit
atau tambahan gaji, pemberian fasilitas rekreasi dan kesehatan, kenaikan biaya
hidup. Tujuan dari sistem penghargaan adalah untuk menarik dan mendorong
karyawan tetap bersama dengan organisasi. Biasanya semakin lama seorang
karyawan bekerja di perusahaan akan semakin besar pula penghargaan yang
diperolehnya. Namun, jika sistem penghargaan ini diberikan kepada setiap
karyawan karena lamanya tinggal dan bekerja di perusahaan, penghargaan ini
pada akhirnya tidak memotivasi karyawan bekerja lebih baik karena yang
dilakukan karyawan hanya tinggal selama mungkin dengan perusahaan meski
kinerjanya minimal.
Beberapa bentuk penghargaan yang banyak diberikan kepada karyawan
diantaranya adalah benefit, stock option, dan stock ownership.
Benefit. Benefit atau sering juga disebut “fringe benefit” adalah pemberian
fasilitas atau tambahan gaji kepada karyawan karena karyawan terlibat dalam
kehidupan perusahaan. Benefit tidak selamanya berupa uang, tetapi bisa berupa
berbagai fasilitas yang diterima karyawan yang secara tidak langsung bisa
dikonversi dalam bentuk uang. Sebagai contoh, karyawan memperoleh
jaminan kesehatan. Hal ini bukan berarti karyawan setiap bulannya
memperoleh tambahan gaji berupa uang untuk biaya berobat, tetapi manakala
karyawan sakit maka biaya rumah sakit, katakanlah dalam jumlah tertentu atau
keseluruhan biaya, akan ditanggung oleh perusahaan. Melihat cara pemberian
fasilitas seperti ini, perusahaan kadang-kadang harus mengeluarkan biaya yang
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.63

tidak sedikit untuk keperluan karyawan. Oleh karena itu, pemberian benefit
bisa dikatakan sebagai bentuk sistem penghargaan yang sangat memberatkan
perusahaan. Hanya saja perusahaan, karena aturan pemerintah, harus
memberikan sejumlah penghargaan tertentu kepada karyawan. Penghargaan
yang wajib diberikan kepada karyawan misalnya: jaminan sosial, pesangon
ketika ada pemutusan hubungan kerja, dan kompensasi. Sedangkan
penghargaan lain sifatnya optional – tidak harus seperti:
1. Asuransi kesehatan dan asuransi kecelakaan kerja.
2. Asuransi jiwa.
3. Memperoleh gaji selama cuti.
4. Fasilitas rekreasi, penitipan anak, bantuan hukum, dsb
5. Pensiun

Stock option. Yang dimaksud dengan stock option adalah kesempatan


yang diberikan kepada karyawan untuk memberi saham milik perusahaan
dengan harga lebih rendah dari harga pasar. Cara ini memungkinkan karyawan
yang memiliki uang untuk investasi bisa membeli saham perusahaan
tempatnya bekerja dengan harga murah dan dengan demikian ia akan
memperoleh keuntungan jika hari nanti harga saham terus meningkat naik.
Bagi perusahaan sendiri pemberian stock option diyakini akan memberi
keuntungan karena dengan dimilikinya saham oleh karyawan berarti secara
tidak langsung memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik dan kinerjanya
terus meningkat karena meningkatnya kinerja berarti harga saham yang
dimiliki karyawan juga akan terus membaik. Boleh dikatakan program
pemberian stock option merupakan program yang saling menguntungkan baik
bagi perusahaan maupun bagi karyawan.
Employee ownership. Seperti halnya stock option, employee ownership
pada dasarnya melibatkan karyawan untuk memiliki saham perusahaan tempat
kerja karyawan. Bedanya, jika stock option adalah memberi kesempatan
karyawan membeli saham perusahaan dengan harga lebih murah dari harga
pasar, employee ownership memberi kesempatan karyawan memiliki saham
perusahaan dengan cara perusahaan mendirikan lembaga atau yayasan atau
koperasi di mana setiap tahun atau secara reguler perusahaan menyumbang
yayasan tersebut sehingga pada suatu saat bisa membeli saham perusahaan.
Tentunya yang memiliki yayasan atau koperasi tersebut adalah karyawan.
Dengan demikian, secara tidak langsung secara bertahap karyawan juga ikut
4.64 Perilaku Organisasi ⚫

memiliki perusahaan. Beberapa alasan diterapkannya employee ownership


sebagai bentuk penghargaan kepada karyawan adalah sebagai berikut:
1. Melibatkan karyawan secara demokratis dalam manajemen perusahaan.
2. Sebagai upaya berbagi kesejahteraan dengan karyawan.
3. Sebagai upaya untuk membeli kembali saham perusahaan dari pasar
saham.
4. Memberikan insentif keuangan bagi karyawan.
5. Untuk membiayai karyawan jika suatu ketika perusahaan terancam akan
diambil alih perusahaan lain.

N. INSENTIF

Insentif adalah pemberian penghargaan berbasis kinerja. Insentif berbeda


dengan sistem penghargaan yang telah dibahas sebelumnya. Jika dasar dari
sistem penghargaan adalah keterlibatan karyawan dengan perusahaan tanpa
melihat apakah karyawan tersebut kinerjanya baik atau tidak, insentif hanya
akan diberikan kepada karyawan sesuai dengan kinerja karyawan tersebut.
Tujuan dari pemberian insentif adalah agar karyawan mau mengerahkan
energinya untuk menghasilkan kinerja yang terbaik. Secara umum, bentuk
insentif bisa dibedakan menjadi dua, yaitu insentif berupa uang (financial
incentive) dan insentif tidak berupa uang melainkan berupa pengakuan.
Insentif berupa uang (financial incentive). Asumsi yang melandasi
bentuk insentif ini adalah uang akan memotivasi karyawan. Oleh karena itu,
karyawan yang kinerjanya baik akan memperoleh insentif berupa uang sesuai
dengan kinerja tersebut. Persoalannya adalah sangat jarang ditemui dalam
praktik bahwa perusahaan memberi insentif yang didasarkan pada kinerja
individu karyawan. Kalau lah seorang karyawan, katakanlah kinerjanya dua
kali lipat dari yang seharusnya, tetap saja karyawan tersebut tidak akan
memperoleh insentif dua kali lipat. Yang sering terjadi adalah karyawan akan
dipuji oleh atasannya dan kalua lah memperoleh tambahan pendapatan
jumlahnya tidak dua kali lipat. Secara umum, insentif dapat diberikan kepada
karyawan berdasarkan kinerja individu, kinerja kelompok, atau kinerja
organisasi secara keseluruhan.
Insentif yang diberikan kepada karyawan berdasarkan kinerja individu
karyawan bisa berupa: merit pay, piece rate, dan komisi. Yang dimaksud
dengan merit pay adalah insentif yang didasarkan pada kinerja individu
karyawan di mana dasar penilaiannya adalah penilaian subyektif atasan. Merit
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.65

pay diberikan dalam bentuk tambahan gaji pokok untuk tahun berikutnya.
Artinya, jika seorang karyawan kinerjanya sangat memuaskan maka tahun
berikutnya akan memperoleh tambahan gaji pokok. Sedangkan piece rate atau
gaji sepotong-sepotong adalah pemberian insentif yang didasarkan pada
jumlah unit produk yang dihasilkan. Semakin banyak produk yang dihasilkan
semakin banyak pula insentif yang diterima. Cara ini pertama kali digagas oleh
Frederick Taylor pada awal abad 20 di mana karyawan digaji berdasarkan
jumlah produk yang dihasilkan. Terakhir komisi adalah insentif yang diberikan
kepada karyawan karena karyawan tersebut berhasil menyelesaikan
pekerjaannya atau menggolkan tujuan perusahaan. Komisi biasanya ditetapkan
berdasarkan bagian tertentu atau persentase tertentu dari produk yang
dihasilkan karyawan atau dari jumlah pendapatan perusahaan. Misalnya, jika
perusahaan berhasil menjual minimal 1 juta unit produk maka karyawan akan
memperoleh komisi sebesar 5 % dari pendapatan bersih.
Walaupun piece rate biasanya didasarkan pada kinerja individu, tetapi
bukan tidak mungkin piece rate juga diberikan berdasarkan kinerja kelompok.
Ketika dasarnya adalah kinerja kelompok berarti semua karyawan yang
menjadi bagian dari kelompok akan memperoleh bagian insentif yang sama.
Sisi baik dari penilaian kinerja ini adalah terciptanya kerja sama kelompok
yang baik. Iklim kerja sama secara tidak langsung akan mengurangi kebutuhan
untuk pengawasan. Sisi buruknya adalah jika jenis pekerjaan bersifat mandiri
maka setiap karyawan hanya bertanggung jawab terhadap pekerjaannya. Pada
kondisi seperti ini pemberian insentif berbasis kelompok tidak begitu
bermanfaat.
Sementara itu, tidak jarang juga insentif diberikan berdasarkan kinerja
organisasi secara keseluruhan. Bentuk insentifnya berupa profit sharing
(pembagian laba) dan atau Scanlon Plans. Profit sharing adalah bagian laba
dalam jumlah atau persentase tertentu yang dialokasikan dan dibagikan kepada
karyawan. Profit sharing merupakan bentuk insentif yang paling populer, oleh
karenanya banyak perusahaan yang menerapkan model ini. Bagi karyawan
sendiri system profit sharing dan biasanya disikapi dengan antusias karena
mereka berharap akan memperoleh pembagian laba yang lebih besar jika
kinerja mereka semakin meningkat. Profit sharing sangat bermanfaat untuk
mengurangi konflik antara pihak manajemen dengan pekerja bagian produksi.
Sedangkan yang dimaksudkan dengan Scanlon Plans adalah persentase
tertentu yang besarnya tetap sebagai dasar untuk mengalokasikan pendapatan
yang akan digunakan untuk membayar gaji karyawan. Artinya, semakin tinggi
4.66 Perilaku Organisasi ⚫

pendapatan perusahaan semakin tinggi pula insentif yang akan diterima


karyawan. Sebagai contoh, jika tahun ini pendapatannya Rp 1 miliar dan
persentase yang akan dialokasikan untuk membayar gaji adalah 10% maka
secara keseluruhan karyawan akan menerima insentif sebesar Rp 100 juta.
Sedangkan jika pendapatannya naik menjadi Rp 1,5 milyar maka karyawan
akan menerima insentif sebesar Rp 150 juta atau meningkat 50%.
Selain ketiga bentuk insentif di atas, tidak jarang pula insentif diberikan
dalam bentuk bonus dan diberikan khusus kepada para eksekutif dan para
manajer. Filosofi atau alasan dibalik pemberian bonus adalah memberi
penghargaan kepada para eksekutif yang telah berhasil mengelola perusahaan
dengan baik. Jika bonus dikaitkan dengan kinerja perusahaan secara
keseluruhan, diharapkan bonus tersebut bisa meningkatkan kreativitas dan
kerja sama yang semakin baik. Biasanya semakin tinggi posisi seorang
manajer semakin tinggi pula bonus yang akan diterimanya. Misalnya, top
manager memperoleh bonus sebesar 50 – 80 % dari total gaji, sedangkan
manajer menengah memperoleh sekitar 15 – 40%.
Insentif yang bersifat nonmoneter. Tidak jarang penghargaan yang
diberikan kepada karyawan yang kinerjanya baik bukan berupa uang, tetapi
penghargaan yang bersifat nonmoneter. Sebagai contoh, jika Anda sesekali
pergi ke restoran cepat saji dan mendapati sebuah foto yang dipajang di
ruangan tempat para konsumen menikmati sajian makanan tidak lain adalah
bentuk penghargaan yang fotonya dipajang. Di bawah foto biasanya
disebutkan nama karyawan yang bersangkutan dan prestasinya seperti
misalnya “karyawan paling produktif bulan ini”. Demikian juga seorang
karyawan yang telah bekerja di perusahaan selama 20 tahun misalnya akan
memperoleh penghargaan yang sifatnya nonmoneter. Secara teoritik, boleh
dikatakan bahwa pemberian penghargaan berupa insentif nonmoneter tidak
memberi kepuasan secara psikologis. Meskipun demikian, pemberian insentif
seperti ini dapat memberikan kebanggaan bagi orang yang menerimanya
khususnya masyarakat juga memberi pengakuan atas prestasi tersebut.
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.67

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan perbedaan dan sekaligus hubungan antara motivasi, perilaku, dan


kinerja!
2) Sebagian orang menganggap bahwa penilaian kinerja dianggap tidak
perlu. Mengapa ada anggapan demikian? Jelaskan!
3) Sistem penghargaan dan insentif adalah dua hal berbeda meskipun
keduanya berkaitan dengan kinerja. Benarkah demikian? Jelaskan!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Motivasi, perilaku, dan kinerja adalah tiga istilah dalam bidang studi
perilaku organisasi yang sering disalahartikan seolah-olah mempunyai
pengertian yang sama. Sesungguhnya ketiganya mempunyai pengertian
berbeda meskipun secara konsep saling terkait. Secara definitif, motivasi
adalah proses psikologis yang menyebabkan tergerak, terarahkan, dan
terpeliharanya secara terus-menerus tindakan-tindakan sukarela yang
berorientasi pada satu tujuan tertentu. Definisi ini jelas menegaskan
bahwa wujud dari proses motivasi adalah tindakan yang tidak lain perilaku
berorientasi tujuan. Penjelasan ini sekaligus menegaskan pula bahwa
motivasi tidak sama dengan perilaku, bahkan tidak semua perilaku
diakibatkan oleh motivasi. Hanya perilaku yang berorientasi tujuan yang
terkait dengan motivasi. Selanjutnya, jika perilaku tersebut terakumulasi
dalam jangka waktu lama – tercermin dari persistensi atau keajegan
perilaku maka hasilnya adalah kinerja. Dengan kata lain, kinerja hanyalah
hasil akhir dari perilaku yang bersumber pada motivasi. Keterkaitan inilah
yang menyebabkan kajian tentang pengaruh motivasi terhadap kinerja
begitu banyak karena kinerja merupakan topik yang sangat diperhatikan
para manajer.
2) Penilaian kinerja dianggap tidak perlu. Anggapan ini pada umumnya
datang dari kalangan karyawan. Toh tidak semua karyawan enggan dinilai
kinerjanya, hanya karyawan yang kinerjanya buruk atau memang secara
natural tidak menyukai kerja meskipun tetap harus bekerja yang enggan
4.68 Perilaku Organisasi ⚫

dinilai kinerjanya karena dengan penilaian kinerja dirinya dan masa


depannya merasa terancam. Sebaliknya, para manajer sebagai wakil
organisasi justru sangat peduli terhadap penilaian kinerja. Seperti
dijelaskan pada Modul 1, pada dasarnya organisasi merekrut karyawan
dengan tujuan agar karyawan bisa membantu organisasi mencapai
tujuannya. Jadi, penilaian kinerja tidak lain adalah alat untuk mengetahui
sejauh mana perilaku karyawan sejalan dengan keinginan organisasi. Bagi
para manajer itu sendiri, kinerja karyawan yang baik merupakan cermin
bahwa dirinya bisa memimpin orang lain dengan baik yang secara tidak
langsung juga menunjukkan kinerjanya. Hanya saja bagi manajer atau
supervisor yang tidak memiliki kemampuan cukup menilai kinerja
karyawan juga bukan pekerjaan mudah karena buruknya kinerja karyawan
juga menjadi cerminan buruknya kinerja manajer.
3) Memang betul bahwa sistem penghargaan dan insentif merupakan dua
konsep berbeda. Sistem penghargaan merupakan konsekuensi logis dari
hubungan transaksional (kontrak psikologis) antara karyawan dengan
organisasi. Artinya, organisasi bertanggung jawab untuk memberi
kompensasi kepada karyawan karena melibatkan karyawan dengan
organisasi tanpa melihat apakah karyawan berkinerja baik atau tidak.
Dengan kata lain, penghargaan tidak berhubungan langsung dengan baik
buruknya kinerja karyawan. Sementara itu, insentif justru berhubungan
langsung dengan kinerja karyawan. Insentif sengaja diberikan kepada
karyawan jika kinerja mereka baik. Lebih dari itu, insentif sesungguhnya
diberikan kepada karyawan untuk mendorong mereka terus berkinerja
baik dan lebih baik agar tujuan organisasi yang telah dicanangkan
sebelumnya bisa segera tercapai.

RA NG KU M AN

KB 2 menjelaskan berbagai hal tentang motivasi kerja, khususnya


yang berkaitan dengan hasil akhir dari motivasi, yaitu kinerja. Untuk
mengetahui apakah karyawan menunjukkan perilaku kerja, KB 2 secara
sistematis menguraikan pentingnya penilaian kinerja dan pemberian
penghargaan dan insentif. Secara umum, apa yang telah diuraikan di
depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai berikut:
1. Hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja. Pada dasarnya,
kinerja merupakan akumulasi perilaku yang terjadi dalam kurun
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.69

waktu lama, dalam konteks berbeda dan melibatkan banyak pihak.


Sedangkan perilaku itu sendiri dipengaruhi oleh motivasi dan dua
faktor lain, yaitu latar belakang individu dan lingkungan organisasi.
2. Evaluasi kinerja. Untuk mengetahui apakah karyawan telah
berkinerja dengan baik maka evaluasi terhadap kinerja karyawan
merupakan sebuah keharusan. Dalam hal ini penilaian kinerja
berperan sebagai (1) standar untuk memberi imbalan, (2) pedoman
untuk merekrut, mem-PHK atau mempromosikan karyawan, (3)
informasi bagi karyawan untuk mengetahui perkembangan dirinya,
(4) dasar untuk mengetahui kebutuhan pelatihan yang diperlukan
seorang karyawan, dan (5) dasar untuk mengintegrasikan fungsi
perancaan manajemen SDM dan koordinasi fungsi SDM lainnya.
3. Meskipun menjadi keharusan, evaluasi kinerja sering mendapat kritik
karena dianggap tidak memberi manfaat karyawan dan mengganggu
masa depannya. Bagi manajer itu sendiri, evaluasi kinerja sering
menempatkan manajer pada posisi yang serba susah karena ditekan
dari atas dan ditekan dari karyawan.
4. Beberapa metode bisa digunakan untuk menilai kinerja karyawan,
diantaranya penilaian berdasarkan ranking (procedure ranking),
penilaian berdasarkan klasifikasi (classification ranking), penilaian
kinerja menggunakan skala (graphic rating scales), Behaviorally
Anchored Rating Scales (BARS), dan deskriptif.
5. Salah satu bentuk penilaian kinerja yang sistematis dan menyatu
dengan kegiatan karyawan adalah Management by Objective (MBO).
MBO adalah program penilaian kinerja yang mendasarkan tujuan
sebagai landasannya di mana tujuan itu sendiri ditentukan oleh
karyawan yang mengaitkannya dengan tujuan organisasi secara
keseluruhan.
6. Agar tujuan penilaian kinerja bisa dicapai maka penilaian kinerja
harus dibarengi dengan penegakan aturan dan disiplin.
7. Sistem penghargaan adalah penghargaan yang diberikan kepada
seseorang karena keanggotaan atau keterlibatan orang tersebut
didalam organisasi yang bertujuan untuk menarik dan mendorong
karyawan tetap bersama dengan organisasi. Beberapa bentuk
penghargaan yang banyak diberikan kepada karyawan diantaranya
adalah benefit, stock option, dan stock ownership.
8. Insentif adalah pemberian penghargaan berbasis kinerja, tujuannya
agar karyawan mau mengerahkan energinya untuk menghasilkan
kinerja yang terbaik. Secara umum, bentuk insentif bisa dibedakan
menjadi dua, yaitu insentif berupa uang (financial incentive) dan
insentif tidak berupa uang melainkan berupa pengakuan.
4.70 Perilaku Organisasi ⚫

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Pernyataan yang benar tentang hubungan antara motivasi, perilaku, dan
kinerja adalah ....
A. motivasi sama dengan perilaku, demikian juga perilaku sama dengan
kinerja, dan ketiganya saling berhubungan
B. motivasi sama dengan perilaku, tetapi tidak sama dengan kinerja
meskipun ketiganya saling berhubungan
C. motivasi tidak sama dengan perilaku, tetapi sama dengan kinerja
meskipun ketiganya saling berhubungan
D. motivasi tidak sama dengan perilaku dan tidak sama dengan kinerja
meskipun ketiganya saling berhubungan

2) Berikut ini merupakan perilaku esensial yang membantu efektivitas


organisasi, kecuali ....
A. karyawan adalah sosok yang berperilaku layaknya warga negara yang
baik yang spontan, inovatif, dan suka membantu
B. karyawan adalah sosok yang bisa diandalkan
C. karyawan adalah sosok yang harus terus dimotivasi agar bekerja
dengan baik
D. karyawan harus mau bergabung dan tetap bersama organisasi dalam
kurun waktu lama

3) Peranan penilaian kinerja dalam konteks hubungan karyawan – organisasi


adalah ....
A. sebagai dasar untuk mengetahui karyawan mana yang perlu di-PHK
B. sebagai dasar untuk menetapkan tujuan organisasi
C. sebagai dasar untuk membangun kerja sama antarkaryawan
D. sekedar pekerjaan rutin para manajer.

4) Pemberian sanksi disiplin yang diberikan kepada karyawan karena due


cause dapat dilakukan dengan ....
A. ditundak kenaikan pangkatnya
B. menurunkan jabatan
C. memindahkan tempat kerja
D. sebaiknya langsung dipecat karena perilakunya tidak bisa diperbaiki
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.71

5) Pemberian insentif bisa dilakukan dengan ….


A. stock option – memberi kesempatan memiliki saham perusahaan
B. memberi pengakuan misalnya sebagai karyawan paling produktif
C. employee ownership
D. benefit

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian,
gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap
materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan = Jumlah Jawaban yang Benar ×100%


Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
4.72 Perilaku Organisasi ⚫

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) D
2) C
3) B
4) C
5) A

Tes Formatif 2
1) D
2) C
3) A
4) A
5) B
⚫ EKMA4158/MODUL 4 4.73

Daftar Pustaka

Achmad, Sobirin. 2007. Budaya Organisasi. Yogyakarta, UPP STIM YKPN.

Daniel Katz and Robert Khan. 1978. The Social Psychology of Organization,
2nd edition, hlm. 402-425.

Edwin Locke.1982. The Ideas of Frederick Taylor: An Evaluation, Academy


of Management Review, pp. 14 – 24.

Gigi Sutton and Mark A. Griffin. 2004. Integrating Expectations, Experiences,


and Psychological Contract’s Violations: A Longitudinal Study of New
Professionals, Journal of accupational and organizational psychology,
77, 493-514

James V. McConnell. 1986. Understanding Human Behavior, 5th edition, CBS


College Publish, hlm. 264.

Luthan. 1998. Organizational Behavior, 8th edition, Boston Mss.: McGraw


Hill, hlm. 161.

Locke and Latham. 2002. Building a Practically Useful Theory of Goal Setting
and Task Motivation: A 35-year odyssey, American psychologist, Vol.
57, No. 9, pp. 705-717.

McClelland and David Burnham. 1976. Power is The Great Motivator.

Orlando Behling. 1978. Some Problems in The Philosophy of Science of


Organization, Academy of Management Review, pp. 193-201.

Terence Mitchell. 1982. Motivation: New Direction for Theory, Research, and
Practice, Academy of Management Review, hlm. 81.

William H Turnley; Mark C Bolino; Scott W Lester; James M Bloodgood,


2004, The effects of psychological contract breach on union commitment.
Journal of accupational and organizational psychology, 77, 421-428.
Modul 5

Dinamika Kelompok
Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN

M odul sebelumnya, khususnya Modul 2 menegaskan bahwa setiap


individu akan selalu membawa dan menjaga karakteristik individual
masing-masing namun tidak juga bisa dipungkiri jika seseorang tidak bisa
hidup sendiri karena selain sebagai makhluk individu manusia juga sebagai
makhluk sosial yang selalu membutuhkan orang lain. Kebutuhan kepada orang
lain atau “terpaksa membutuhkan orang lain” akan semakin tampak jika
konteks pembicaraan, secara spesifik dibatasi pada kehidupan organisasi.
Sebagaimana kita ketahui, dalam kehidupan organisasi, sejak pertama kali
direkrut dan bergabung dengan organisasi, seorang karyawan harus selalu
berinteraksi dengan karyawan lain yang “terpaksa menjadi teman kerja”
meskipun tidak pernah mengenal sebelumnya dan tidak mengetahui latar
belakangnya. Meskipun interaksi semacam ini terkadang dilandasi oleh
keterpaksaan namun karena dirinya sadar bahwa interaksi yang sama bahkan
dengan intensitas yang lebih sering akan terjadi pada hari-hari mendatang
maka saling mengenal antar sesama menjadi unsur penting demi lancarnya
interaksi tersebut.
Saling mengenal, boleh jadi dimulai dari saling mengetahui pekerjaan
masing-masing mengingat secara formal kehadiran mereka di dalam organisasi
utamanya adalah untuk bekerja dalam rangka membantu organisasi
menyelesaikan persoalan-persoalan organisasi agar tujuannya tercapai. Namun
tidak jarang, kalau tidak dikatakan hampir pasti, saling mengenal berlanjut
sampai pada hal-hal yang bersifat pribadi untuk mengetahui lebih jauh latar
belakang kehidupan masing-masing. Dengan semakin meluasnya pengetahuan
seseorang terhadap orang lain, dari semula hanya pengetahuan tentang
pekerjaan, tetapi kemudian berlanjut pada pengetahuan tentang latar belakang
masing-masing, maka sifat interaksinya juga bukan hanya interaksi karena
pekerjaan, tetapi juga interaksi berkaitan dengan kehidupan sosial. Artinya,
hubungan kerja pun pada akhirnya bisa menjadi hubungan sosial dengan segala
pernak-perniknya baik yang bersifat positif maupun negatif.
5.2 Perilaku Organisasi ⚫

Sebagai contoh, hubungan sosial yang pada mulanya mereka bangun


dalam konteks pekerjaan namun pada akhirnya berkembang semakin intensif
menyerupai sebuah keluarga menyebabkan di antara mereka tidak sungkan
untuk mengatakan “kita” sekedar untuk menegaskan bahwa keberadaan
mereka bukan sekedar hubungan kerja melainkan sebuah entitas sosial yang
disebut kelompok. Sebagai keluarga mereka merasa bahwa kelompoknya
berbeda dengan entitas sosial atau kelompok lain. Perbedaan tersebut bukan
hanya dirasakan ketika membandingkannya dengan kelompok lain di luar
organisasi, tetapi juga dengan kelompok lain di dalam organisasi. Penjelasan
ini sekaligus menegaskan bahwa bukan hal yang tidak biasa jika didalam
sebuah organisasi terdapat beberapa kelompok. Untuk memperlancar jalannya
kegiatan organisasi, secara formal misalnya, organisasi sengaja dibagi menjadi
beberapa kelompok kerja (division of labor). Akibatnya, terbentuklah
kelompok-kelompok formal dengan segala keunikan karakter dan perilakunya.
Disamping itu, karyawan sendiri, secara informal, sering mengelompokkan
diri sesuai dengan kepentingan masing-masing. Alhasil, tidak berlebihan jika
dikatakan bahwa keberadaan kelompok didalam sebuah organisasi patut
mendapat perhatian karena keberhasilan organisasi dalam batas-batas tertentu
tidak lepas dari dinamika kelompok.
Bidang studi perilaku organisasi tidak hanya memberi perhatian pada
perilaku individu, tetapi juga pada perilaku kelompok – sebuah bidang kajian
yang pada mulanya menjadi domain bidang studi sosiologi. Banyak hal yang
bisa dikaji dari dinamika kelompok dan perilakunya. Diantaranya adalah tim
kerja, komunikasi interpersonal, pengambilan keputusan kelompok,
kepemimpinan, kekuasaan, konflik, dan negosiasi. Oleh karena itu, Modul 5
dan dua modul berikutnya akan membahas topik-topik yang berbasis perilaku
kelompok seperti dicontohkan di atas. Khusus untuk Modul 5, bahasan akan
ditekankan pada dasar-dasar perilaku kelompok dan tim kerja dan diikuti oleh
bahasan tentang pengambilan keputusan dalam kelompok.
Dengan selesainya modul ini mahasiswa diharapkan bisa memahami
sekaligus menjelaskan mengapa studi tentang dinamika kelompok perlu
dilakukan. Sekumpulan orang disebut kelompok bukan semata-mata karena
jumlahnya dua orang atau lebih, tetapi karena ada tali pengikat yang
menjadikan sekumpulan orang tersebut menjadi kelompok. Salah satunya
adalah norma kelompok yang mereka bangun bersama. Jadi, kelompok adalah
sebuah entitas sosial yang mandiri dengan semua dinamikanya layaknya
entitas sosial lain. Artinya, didalam kelompok juga sangat mungkin terjadi
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.3

persoalan kelompok. Di sinilah kemampuan mahasiswa untuk mengetahui dan


mendiagnosis persoalan kelompok menjadi penting. Disamping itu,
mahasiswa juga diharapkan mampu menjelaskan perbedaan antara kelompok
dengan sekumpulan orang, mirip dengan kelompok, tetapi mempunyai
pengertian berbeda, yang disebut tim. Pemahaman ini menjadi penting karena
banyak perusahaan akhir-akhir ini memilih membentuk untuk menyelesaikan
pekerjaan-pekerjaan sulit. Oleh karena itu, mahasiswa diharapkan mampu
membentuk tim yang berhasil. Secara umum dengan selesainya Modul 5
mahasiswa diharapkan mampu:
1. menjelaskan pengertian dan tipe kelompok;
2. menjelaskan alasan seseorang bergabung dengan kelompok;
3. menjelaskan proses pembentukan dan perkembangan kelompok;
4. menjelaskan hubungan antara perilaku kelompok dengan kinerja dan
kepuasan kerja;
5. menjelaskan dampak kelompok terhadap perilaku individu;
6. menjelaskan pengertian dan kebutuhan organisasi terhadap tim kerja;
7. menjelaskan manfaat dan keterbatasan tim;
8. menjelaskan tipologi tim kerja;
9. menjelaskan cara membangun tim yang berhasil;
10. menjelaskan pengertian dan domain pengambilan keputusan;
11. menjelaskan model dan dinamika pengambilan keputusan;
12. menjelaskan teknik pengambilan keputusan kelompok;
13. menjelaskan pengertian dan domain pengambilan keputusan;
14. menjelaskan model dan dinamika pengambilan keputusan;
15. menjelaskan teknik pengambilan keputusan kelompok.
5.4 Perilaku Organisasi ⚫

kegiatan belajar 1

Dasar-dasar Perilaku Kelompok


dan Tim Kerja

S ebagai makhluk sosial manusia tidak pernah bisa hidup sendirian. Disadari
atau tidak, manusia merupakan bagian dari sebuah kelompok. Dalam
kehidupan sehari-hari, misalnya manusia paling tidak merupakan bagian
integral dari sebuah keluarga. Namun, tidak jarang pula manusia menjadi
bagian dari beberapa kelompok berbeda pada waktu bersamaan. Disamping
menjadi anggota keluarga, seseorang juga menjadi anggota kelompok lain,
seperti remaja masjid, ikatan pelajar (OSIS), kelompok pencinta buku,
kelompok kesenian, komite sekolah, dan kelompok-kelompok lainnya.
Alhasil, menjadi bagian dari kelompok merupakan karakteristik manusia yang
bersifat alamiah. Lebih-lebih bagi masyarakat Timur, seperti Indonesia yang
cenderung kolektif, menjadi bagian dari kelompok dianggap jauh lebih penting
dibandingkan menjadi bagian dari diri sendiri. Oleh karena itu, kita perlu
memahami dinamika kelompok untuk memahami pengaruhnya terhadap
kehidupan manusia.
Sementara itu, dalam konteks organisasi, Orlando Behling misalnya
mengatakan bahwa kelompok dengan segala dinamikanya bisa berpengaruh
baik terhadap perilaku individu maupun perilaku organisasi secara keseluruhan
dan bahkan terhadap masyarakat sekali pun. Oleh karena itu, seperti dikatakan
Cherrington, paling tidak ada tiga alasan mengapa dinamika kelompok perlu
dipelajari. Pertama, kelompok memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap
perilaku individu. Nilai-nilai personal, sikap, dan perilaku seseorang dalam
banyak hal dipengaruhi oleh interaksi seseorang dengan anggota kelompok
lainnya. Demikian juga seseorang cenderung menyandarkan diri pada
kelompok agar dia bisa belajar memahami dirinya – who I am. Kedua,
kelompok juga memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap kelompok-
kelompok lain dan terhadap organisasi. Sebagian besar pekerjaan-pekerjaan
organisasi sesungguhnya dilakukan oleh kelompok, demikian juga
keberhasilan sebuah organisasi ditentukan oleh efektivitas kelompoknya.
Dalam hal ini, tindakan kolektif yang dilakukan individu-individu di dalam
kelompok jauh lebih efektif dibandingkan dengan tindakan individu-individu
yang dilakukan secara perorangan, dan ketiga, dengan memahami dinamika
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.5

kelompok bisa membantu kita memahami perilakunya. Setiap kelompok,


layaknya sebuah keluarga, juga memiliki kekhasan yang berbeda dengan
kelompok lain. Perilaku-perilaku mereka hanya bisa dipahami jika kita
memahami proses yang terjadi didalam kelompok tersebut. Sebagai contoh,
anggota-anggota kelompok pada umumnya hanya akan menjalankan tugasnya
berdasarkan peran dan norma kelompok. Dengan demikian, memahami
dinamika kelompok sangat penting untuk menganalisis interaksi antarmanusia
didalam kelompok dan untuk mendiagnosis persoalan-persoalan yang mereka
hadapi.

A. PENGERTIAN KELOMPOK

Secara sederhana, kelompok didefinisikan sebagai dua orang atau lebih


yang melakukan interaksi secara langsung, dan merasa saling bergantung,
dalam rangka untuk mencapai tujuan bersama. Berdasarkan pengertian ini,
sebuah kelompok terdiri dari tiga komponen utama, yaitu dua orang atau lebih,
melakukan interaksi dan saling bergantung, dan paling tidak ada satu tujuan
yang hendak dicapai. Untuk memberi gambaran tentang esensi sebuah
kelompok, perhatikan contoh berikut ini. Katakanlah ada sekumpulan orang
yang menggunakan satu mesin fotokopi secara bersama-sama. Menurut
definisi di atas, sekumpulan orang tersebut belum bisa disebut sebagai
kelompok karena diantara mereka tidak saling bergantung meskipun mereka
saling berinteraksi. Adanya unsur saling bergantung ini sesungguhnya
menunjukkan bahwa anggota-anggota kelompok merasa saling memiliki
sehingga mereka juga merasa bahwa diantara mereka merupakan satu kesatuan
yang tidak terpisahkan (single unit entity). Perasaan seperti ini muncul karena
para anggota kelompok umumnya membentuk mental bersama. Oleh Hofstede
pembentukan mental bersama ini disebut “collective mental programming”
yang tujuannya untuk menandai bahwa mereka memiliki keyakinan, identitas,
dan sikap yang sama yang kesemuanya itu bersumber pada norma kelompok
(group norm) yang mereka bangun bersama.
Penjelasan di atas sejalan dengan pengertian kelompok yang lebih kental
dengan disiplin ilmu sosiologi. D. Horton Smith sebagaimana dikutip oleh
Kreitner and Kinicki mengatakan bahwa kelompok adalah dua orang atau lebih
yang saling berinteraksi secara bebas dan saling berbagi norma dan tujuan
bersama serta memiliki identitas diri. Definisi kedua ini menegaskan bahwa
ketika dua orang atau lebih membangun suatu ikatan sosial (social entity)
5.6 Perilaku Organisasi ⚫

sehingga mereka bisa saling berinteraksi dan di antara mereka terjadi saling
ketergantungan maka saat itulah mulai terbentuk sebuah kelompok. Namun,
hanya saling berinteraksi dan saling bergantung belum cukup untuk
mengatakan dua orang atau lebih sebagai kelompok jika di antara mereka tidak
memiliki norma kelompok, tujuan bersama, dan identitas diri. Oleh karena itu,
secara lengkap, unsur-unsur pembentuk kelompok adalah:
1. Sekumpulan orang (minimal dua orang).
2. Saling berinteraksi dan saling bergantung.
3. Memiliki norma kelompok.
4. Memiliki tujuan bersama, dan
5. Memiliki identitas diri (collective identity).

B. TIPE KELOMPOK

Seperti telah dijelaskan pada uraian sebelumnya, kelompok pada dasarnya


adalah sekumpulan orang yang memiliki karakteristik tertentu. Dalam konteks
organisasi, sebuah kelompok kadang-kadang sengaja dibentuk oleh otoritas
pengelola organisasi atau otomatis terbentuk karena aturan-aturan yang
berlaku didalam organisasi. Kelompok seperti ini disebut sebagai kelompok
formal (formal group). Disamping itu, sebuah kelompok kadang-kadang
dibentuk bukan karena dorongan pihak manajemen atau mengikuti aturan
formal organisasi, tetapi berdasarkan inisiatif para karyawan sesuai dengan
kepentingan mereka. Karena dibentuk di luar alur formal organisasi maka
kelompok seperti ini disebut kelompok informal (informal group). Kedua tipe
kelompok ini dan derivasi masing-masing tipe dapat dilihat pada Gambar 5.1
berikut ini.

Gambar 5.1
Tipe Kelompok
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.7

Seperti tampak pada Gambar 5.1, secara umum kelompok dibedakan


menjadi kelompok formal dan informal. Yang dimaksudkan dengan kelompok
formal adalah kelompok yang sengaja dibentuk oleh organisasi, baik melalui
aturan yang dibuat oleh pengelola organisasi maupun karena hierarki
organisasi, sebagai bagian untuk membantu organisasi mencapai tujuan-
tujuannya. Hal ini bisa diartikan bahwa eksistensi kelompok formal akan
berjalan seiring dengan eksistensi organisasi. Oleh karena itu, secara formal,
kelompok bisa dibedakan menjadi dua tipe, yaitu Kelompok Komando
(Command Group) dan Kelompok Tugas (Task Group). Kelompok yang
dibentuk mengikuti alur hierarki organisasi disebut command group. Dengan
demikian, anggota-anggota command group terdiri dari supervisor dan anak
buahnya yang secara hierarkis melaporkan semua aktivitasnya kepada
supervisor sebagai atasan. Departemen SDM yang terdiri dari Kepala
Departemen dan anak buahnya adalah salah satu contoh command group.
Tipe kedua adalah Kelompok Tugas (Task group). Sesuai dengan
namanya kelompok ini sengaja dibentuk secara formal bertujuan untuk
mengerjakan tugas-tugas tertentu di mana anggota-anggotanya terdiri dari
orang-orang yang berasal dari departemen berbeda. Di Indonesia, tipe
kelompok ini biasa dikenal dengan istilah Satgas (Satuan Tugas). Sebagai
contoh, sebuah perusahaan yang tidak membentuk departemen tersendiri untuk
menangani masalah Environment, Health, and Safety (EHS) tetapi lebih
memilih melibatkan banyak orang dari departemen berbeda untuk menangani
isu tersebut, disebut sebagai task group.
Sedangkan yang dimaksud dengan kelompok informal adalah sebuah
kelompok yang dibentuk atas inisiatif karyawan, bukan atas gagasan formal
organisasi. Alasan dibentuknya kelompok informal karena di antara mereka
memiliki perhatian yang sama atau kepentingan yang sama di mana
kepentingan tersebut biasanya tidak tertampung didalam struktur formal
organisasi. Dua tipe kelompok yang bisa dikategorikan sebagai kelompok
informal adalah Kelompok Pertemanan (Friendship Group) dan Kelompok
Kepentingan (Interest Group). Individu-individu yang berasal dari departemen
berbeda boleh jadi memiliki perhatian yang sama terhadap kehidupan sosial
mereka. Orang-orang yang memiliki keyakinan agama yang sama, menganut
politik yang sama, atau berasal dari lulusan perguruan tinggi yang sama boleh
jadi memiliki perasaan sosial yang sama sehingga tidak jarang di antara
mereka membentuk kelompok yang disebut friendship group. Sedangkan
kelompok informal yang dibentuk oleh orang-orang dari departemen berbeda
5.8 Perilaku Organisasi ⚫

atau bahkan dari organisasi berbeda, tetapi memiliki kepentingan yang sama
misalnya untuk menyelesaikan persoalan polusi udara, untuk memprotes
kenaikan BBM atau untuk membahas kenakalan remaja bisa disebut sebagai
Kelompok Kepentingan (interest group). Keanggotaan interest group tentunya
bersifat sukarela.
Meski kelompok informal dibentuk tidak atas dorongan resmi pihak
manajemen, tetapi keberadaannya merupakan bagian penting bagi kehidupan
formal organisasi. Sebagaimana dijelaskan pada Modul 2 tentang sikap kerja,
seseorang bekerja bukan semata-mata demi memperoleh penghasilan, tetapi
ada alasan-alasan di luar itu, khususnya untuk memenuhi kebutuhan sosial
mereka. Kadang-kadang kebutuhan sosial tersebut hanya bisa dipenuhi jika ia
bergabung dengan kelompok informal. Oleh karena itu, terlepas bahwa
kelompok informal berada di luar jalur resmi organisasi, pihak manajemen
perlu memberi perhatian yang seimbang karena bukan tidak mungkin tujuan-
tujuan organisasi bisa lebih mudah dicapai melalui pintu masuk jalur informal
tersebut.

C. ALASAN SESEORANG BERGABUNG DENGAN KELOMPOK

Ketika seseorang bergabung dengan sebuah kelompok, mereka biasanya


mau secara sukarela melepaskan sebagian kebebasan individualnya dengan
menerima aturan-aturan dan norma kelompok dan berperilaku sesuai dengan
perilaku kelompok yang tidak jarang membatasi dirinya. Sebut saja Anda
dengan sukarela menjadi anggota beladiri taekwondo. Sebelum bergabung,
Anda mungkin akan disodori beberapa ketentuan yang harus Anda taati dan
tidak bisa ditawar-tawar. Misalnya, Anda harus datang latihan secara teratur,
mau tampil pada acara pertandingan jika memang dikehendaki, patuh pada
guru, dan berperilaku tidak sombong meskipun Anda berada di luar kelompok.
Meskipun aturan-aturan semacam ini tidak sama antara satu kelompok dengan
kelompok lainnya, tetapi yang pasti bahwa seseorang harus melepaskan
sebagian kebebasan individualnya bagi kepentingan kelompok tidak bisa
dipertanyakan lagi. Pertanyaannya adalah mengapa seseorang mau bergabung
dengan sebuah kelompok? Beberapa literatur menyebutkan beberapa alasan
mengapa seseorang mau bergabung dengan kelompok adalah sebagai berikut:
1. Mempermudah mencapai tujuan. Dalam batas-batas tertentu, meskipun
seseorang bisa memenuhi kebutuhannya secara mandiri, tetapi
pemenuhan kebutuhan tersebut akan lebih efisien dan efektif jika dibantu
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.9

orang lain dalam sebuah kelompok. Atau dengan kata lain, kerja individu-
individu dalam kelompok jauh lebih efektif jika dibandingkan dengan
kerja individu-individu yang dilakukan secara persorangan. Disamping
itu, memang ada pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa dilakukan secara
individual, misalnya bermain bola basket, membangun gedung,
memadamkan kebakaran. Bahkan kadang-kadang pekerjaan yang
membutuhkan kemampuan intelektualitas juga tidak bisa dilakukan
sendirian.
2. Sekedar berafiliasi. Tidak jarang seseorang bergabung dengan sebuah
kelompok karena alasan kesamaan. Misalnya, sama-sama berasal dari
Yogya, sama-sama lulusan Universitas Terbuka atau sama-sama dari desa.
Sekelompok orang yang berasal dari lingkungan sosial yang sama
biasanya merasa ada hal-hal yang bisa dibicarakan bersama sehingga
sekedar kehadiran fisik mereka akan memberikan rasa persaudaraan,
memperoleh dukungan sosial, dan mereka merasa bisa diterima dalam
lingkungan tersebut.
3. Memperoleh dukungan emosional. Ketika seseorang merasa dirinya
terancam atau ada situasi yang tidak menentu biasanya orang tersebut
akan menyandarkan diri pada orang lain sekedar untuk memperoleh
dukungan emosional. Sebagai contoh, sekumpulan perempuan yang
pernah diperlakukan sebagai budak nafsu tentara Jepang membentuk
kelompok Jugun Ianfu bukan sekedar agar pemerintah Jepang meminta
maaf atas perbuatan warganya dan memberikan kompensasi yang layak,
tetapi di antara mereka juga bisa saling mencurahkan perasaan atas nasib
yang pernah mereka derita. Bahkan tanpa melakukan atau berkata sepatah
kata pun, kehadiran orang-orang senasib bisa memberikan dukungan
emosional di antara mereka.
4. Memperoleh status sosial. Di Indonesia, olahraga golf masih dianggap
sebagai olahraga mahal dan hanya orang-orang elit berduit yang bisa
melakukannya. Seseorang yang bisa bergabung dengan kelompok ini,
meskipun mungkin bukan orang elit berduit, tentu akan merasa status
sosialnya naik sehingga dia juga berharap agar orang lain tahu siapa
dirinya. Intinya, tujuan seseorang bergabung dengan kelompok ini adalah
untuk menunjukkan identititas dirinya (self-identity) bahwa dirinya tidak
seperti kebanyakan orang. Sisi baiknya dengan demikian akan
meningkatkan harga diri dan kepercayaan diri seseorang meski hal yang
demikian terkadang bersifat semu. Sebagai contoh, seseorang kadang-
5.10 Perilaku Organisasi ⚫

kadang lebih memilih bekerja pada perusahaan besar yang sangat dikenal
masyarakat meskipun kedudukan dan gajinya di perusahaan tersebut tidak
terlalu baik jika dibandingkan dengan bekerja di perusahaaan lain yang
lebih kecil dan kurang populer. Namun, dengan bekerja di perusahaan
besar dia ingin mencitrakan bahwa dirinya bukan orang sembarangan
yang patut disepelekan.
5. Alasan keamanan. Dalam batas-batas tertentu seseorang bergabung
dengan sebuah kelompok karena demi keamanan dirinya atau orang-orang
dekatnya dibandingkan dengan tidak bergabung dengan kelompok. Situasi
seperti ini sering dijumpai misalnya pada anak-anak sekolah yang terpaksa
bergabung dengan geng sekolah. Alasannya, mereka terpaksa bergabung
sebab kalau tidak, boleh jadi dia akan terus diganggu, dimintai uang, atau
alasan keamanan lainnya.
6. Faktor kedekatan. Tidak jarang seseorang bergabung dengan sebuah
kelompok hanya karena faktor kedekatan secara fisik. Jika faktor
kedekatan fisik ini berlangsung dalam kurun waktu lama, bukan tidak
mungkin seseorang yang pada mulanya tidak mempunyai kedekatan sosial
maupun emosional lama kelamaan mereka merasa ada yang sama di
antara mereka. Akibatnya, mereka merasa bisa berteman dan berafiliasi.
Istilah dalam bahasa Jawa “tresno jalaran kulino” – awal dari cinta karena
terus-menerus berdekatan, barangkali sangat cocok untuk menjelaskan
bahwa seseorang bergabung dengan kelompok lebih disebabkan
kedekatan fisik.

D. PROSES PEMBENTUKAN DAN PERKEMBANGAN


KELOMPOK

Telah dikatakan bahwa sebagian besar pekerjaan organisasi sesungguhnya


dilakukan dalam kegiatan kelompok. Artinya, keberhasilan organisasi dalam
mencapai tujuannya sangat tergantung pada efektivitas kerja kelompok.
Meskipun demikian, harus diakui pula bahwa ada sebagian kelompok yang
jauh lebih efektif dibandingkan dengan kelompok yang lain. Douglas
McGregor misalnya hampir setengah abad yang lalu telah mengidentifikasikan
11 dimensi fungsi kelompok. Selain itu, dikatakan pula bahwa kesebelas
dimensi inilah yang membedakan kelompok yang sangat efektif dan kelompok
yang tidak efektif. Seperti tampak pada Tabel 5.1, karakteristik kelompok yang
efektif adalah anggota-anggotanya sangat dekat dan bersahabat; berpartisipasi
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.11

secara merata; anggota kelompok memiliki komitmen; mau saling mendengar


dan memberi informasi; keputusan berdasar konsensus; konflik diselesaikan
secara terbuka; anggota kelompok memperoleh umpan balik; pembagian kerja
yang dilakukan dengan shared leadership; dan para anggota peduli dengan
kegiatan mereka dan mau ikut memonitor kegiatan tersebut.

Tabel 5.1
Karakteristik Efektivitas Kelompok
Tidak Efektif Efektif
Formal dan jaga jarak. 1. Atmosfer dan hubungan antaranggota. Hubungannya
Jenis hubungan seperti apa yang terjadi sangat dekat dan
di antara anggota kelompok? bersahabat.
Sebagian anggota 2. Partisipasi anggota. Apakah setiap Partisipasi secara
lebih berpartisipasi anggota berpartisipasi? merata.
daripada yang lain.
3. Pemahaman dan penerimaan tujuan.
Tidak ada komitmen di Sejauh mana para anggota mau Komitmen secara
antara anggota. menerima tujuan kelompok dan memiliki menyeluruh.
komitmen kelompok?
Tidak ada anggota 4. Mendengarkan dan berbagi informasi. Para anggota
yang mendengar dan Apakah setiap anggota mau saling mau mendengar
berbagi rasa mendengarkan atau mereka takut dan saling
kelihatan bodoh jika harus memberi berbagi.
saran ide kreatif?
5. Menangani konflik dan ketidaksetujuan.
Apakah konflik dan ketidaksetujuan
Jika tidak diabaikan, ditoleransi dan digunakan sebagai alat Ditangani dan
hasilnya bergejolak. meningkatkan kinerja kelompok atau diselesaikan
sekedar diabaikan, dipangkas, atau secara baik.
justru menimbulkan konflik?
Diputuskan secara 6. Pengambilan keputusan. Bagaimana Diputuskan
otoriter. keputusan dibuat. Apakah setiap dengan
anggota mempunyai kesempatan konsensus.
memberikan input?
Selalu dikritik dan 7. Menilai kinerja anggota. Jenis umpan Terbuka, sering
serangan ditujukan balik seperti apa yang diterima anggota dan umpan balik
kepada pribadi. mengenai kinerja mereka? yang obyektif.
Perasaan yang 8. Menyatakan perasaan. Apakah anggota Bisa menyatakan
sesungguhnya selalu merasa bebas menyampaikan secara terbuka
disembunyikan perasaannya secara terbuka bukan dan tidak
terhadap isu-isu kerja? dihalangi.
Pembagian tugas 9. Pembagian kerja. Apakah tugas telah Spesialisasi
tidak tertata dengan dibagi secara jelas dan bisa diterima? pekerjaan secara
baik. efektif.
5.12 Perilaku Organisasi ⚫

Tidak Efektif Efektif


Tidak ada 10. Kepemimpinan. Bagaimana seorang Kepemimpinan
kepemimpinan dan pemimpin dipilih dan apakah fungsi dibagi dan sangat
hanya didominasi oleh kepemimpinan dishared? efektif.
seseorang.
Tidak peduli terhadap 11. Atensi terhadap proses. Apakah Peduli terhadap
kegiatan kelompok. kelompok sadar terhadap kegiatan kegiatan
mereka dan apakah prosesnya dapat kelompok dan
dimonitor dan ditingkatkan? selalu memonitor.

Hampir pasti, efektivitas kelompok seperti tersebut di atas tidak bisa


dicapai seketika, tetapi memerlukan waktu bahkan terkadang perlu waktu
panjang sejalan dengan proses perkembangan kelompok tersebut. Untuk
menjadi kelompok yang efektif, rintangan-rintangan yang menyertai
perkembangan kelompok tentunya harus segera diatasi jika tidak menghendaki
terjadi kondisi sebaliknya. Sebagaimana kita ketahui, kelompok seperti halnya
organisasi juga mengalami siklus hidup mulai dari lahir, menginjak masa
remaja, tumbuh dewasa, mencapai tahap kemapanan, dan tidak jarang
mengalami masa penurunan. Secara normatif para akademisi sepakat bahwa
setiap kelompok mengalami siklus hidup, hanya saja sejauh ini tidak ada
kesepakatan apakah siklus hidupnya melalui urut-urutan tahapan seperti
tersebut di atas, seberapa lama setiap tahapan harus dilalui, seberapa banyak
jumlah tahapannya, dan apakah sifat tahapannya sama.
Meskipun sejauh ini belum ada kesepakatan tentang bagaimana sebuah
kelompok terbentuk dan berkembang, namun ada dua model yang sering
dijadikan acuan. Kedua model tersebut adalah five-stage model dan
punctuated-equilibrium model. Uraian masing-masing model adalah sebagai
berikut.
The five-stage model. Model perkembangan lima tahap (the five-stage
model) pertama kali digagas oleh Bruce W. Tuckman pada tahun 1965. Pada
awalnya Tuckman hanya menyatakan bahwa kelompok berkembang melalui
empat tahap, yaitu forming, storming, norming, dan performing. Namun
belakangan mahasiswa doktoral counseling psychology yang dibimbing
Tuckman – M A C Jensen menambahkan satu tahapan lanjutan, yaitu
adjourning. Dengan tambahan satu tahapan perkembangan, sampai sekarang
model tersebut lebih dikenal sebagai model lima tahap perkembangan
kelompok – the five stage model. Kelima tahapan tersebut seperti tampak pada
Gambar 5.2, meliputi: tahap pembentukan (forming), tahap pertengkaran
(storming), tahap pembentukan norma kesepemahaman (norming), tahap
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.13

melakukan tindakan (performing), dan terakhir tahap pengalihan orientasi


(adjourning).

kembali
ke independence

Dependence/
interdependence

Interdependence

Isu-isu Apa Bagaimana Apa


Bagaimana Apa yang
dalam peran saya bisa tindakan
saya bisa orang lain
Level saya menjalanka berikutnya?
mencocokk harapkan
individu disini? n peran
an diri? pada diri saya?
saya?

Isu-isu Mengapa kita Apakah kita


Mengapa bisa sepakat Apakah kita Apakah kita
dalam bertengkar soal
kita ada soal peran bisa bisa
Level siapa yang
disini? masing- mengerjaka membantu
individu memimpin dan
masing dan n tugas anggota
siapa
bekerja sebagaiman yang lain
mengerjakan
sebagai tim? a mestinya? untuk
apa?
melakukan
?

Sumber: Kreitner and Kinicki, 2004: 414


Gambar 5.2
Model Lima Tahap Perkembangan Kelompok
5.14 Perilaku Organisasi ⚫

Tahap 1: Forming. Pada tahap pertama, yaitu tahap pembentukan kelompok,


para anggota kelompok biasanya masih mengalami kebingungan dan
ketidakpastian tentang bagaimana harus berperilaku dan bertindak. Semuanya
serba belum pasti apa tujuan dibentuknya kelompok, bagaimana strukturnya,
tugas apa yang akan diemban, dan siapa yang akan memimpin. Setelah sedikit
menemukan kejelasan dan mulai berpikir bahwa dirinya adalah anggota
sebuah kelompok maka proses pembentukan kelompok selesai.
Tahap 2: Storming. Meskipun kelompok sudah terbentuk namun bukan berarti
semuanya bisa berjalan lancar karena segera setelah kelompok terbentuk
seringkali justru muncul konflik internal bahkan pada dataran yang relatif
tinggi. Itulah sebabnya, pada tahap ini disebut storming – tahap perselisihan.
Salah satu bentuk perselisihan misalnya, para anggota seringkali menolak
dipimpin seseorang dengan alasan kurang kapabel. Oleh karena itu, tidak
jarang terjadi perselisihan antara yang mendukung dan menolak
kepemimpinan seseorang. Jika perselisihan demi perselisihan ini tidak teratasi
bukan tidak mungkin kelompok yang sudah terbentuk akan bubar. Sebaliknya,
jika konflik bisa diatasi maka berakhirnya tahap perselisihan ini
Tahap 3: Norming. Pada tahap ini bisa dikatakan tidak ada lagi perselisihan.
Kalaulah masih ada sifatnya minor dan manageable. Suasana yang muncul
pada tahap ini adalah kebersamaan. Tingkat kohesivitas di antara anggota jauh
lebih baik; hubungan antaranggota juga semakin dekat sehingga di antara
mereka bisa berbagi pengalaman dan perasaan. Para anggota juga mau
mengidentifikasikan dirinya kepada kelompok sehingga masing-masing
anggota merasa memiliki tanggung jawab yang sama terhadap kehidupan
kelompok. Bisa dikatakan bahwa pada tahap ini tidak ada lagi kata “saya”
melainkan berganti menjadi “kita” sebagai petunjuk bahwa para anggota sudah
bisa menerima eksistensi kelompok beserta apa yang akan dicapai dan cara
mencapainya.
Tahap 4: Performing. Pada tahap ini bisa dikatakan semua persoalan-persoalan
yang berkaitan dengan eksistensi kelompok sudah berakhir dan inilah saatnya
untuk bekerja, mengerjakan tugas-tugas yang menjadi tujuan didirikannya
kelompok. Iklim kerja sudah kondusif ditandai dengan sistem komunikasi
terbuka, saling bekerja sama antara anggota dan perilaku membantu sangat
menonjol. Demikian juga konflik ditangani secara konstruktif dan efisien tidak
sampai menimbulkan konflik turunan. Kohesivitas dan komitmen para anggota
mencapai titik tertinggi sehingga kerja kelompok benar-benar nyata daripada
kumpulan individu yang bekerja perorangan.
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.15

Tahap 5: Adjourning. Setelah semua tugas telah diselesaikan dengan baik dan
tujuan didirikannya kelompok sudah tercapai, biasanya tahap berikutnya
adalah alih orientasi. Setelah bekerja keras dan mencapai tujuan serta
semuanya berakhir, para anggota kelompok seringkali merasa ada sesuatu
yang hilang seolah-olah tidak ada lagi yang bisa diperbuat. Nah, pada saat
inilah kelompok melakukan selebrasi untuk mengakhiri semua pekerjaan yang
menjadi tanggung jawab bersama dan memulai sesuatu yang baru dengan
segala aturan-aturan dan perilaku yang baru. Pada tahap ini dengan demikian
masing-masing anggota kembali ke siklus awal, yakni tahap independen.
The Punctuated-equilibrium Model. Meskipun model perkembangan
kelompok yang dibangun oleh Tuckman dan kemudian diperbaiki Jensen
sampai saat ini banyak menjadi rujukan, namun tidak semua akademisi
sependapat dengan model tersebut. Salah satunya adalah Connie J.G. Gersick9.
Gersick mengembangkan model tersendiri yang disebut “Punctuated-
equilibrium Model”. Model ini tidak mengakui bahwa perkembangan
kelompok terjadi secara sequential (berurutan) seperti dikatakan Tuckman and
Jensen melainkan berkembang melalui pola keseimbangan yang tersela
(punctuated equilibrium) (lihat Gambar 5.3). Pola ini menjelaskan bahwa
terbentuknya sebuah kelompok bertujuan untuk menyelesaikan tugas yang
dibatasi oleh waktu. Periode waktu tersebut kemudian dibagi menjadi dua,
yaitu fase 1 (tidak menggunakan istilah tahap untuk menunjukkan periode
waktu) dan fase 2. Diantara kedua fase tersebut ada waktu sela (oleh karenanya
disebut punctuated – disela-sela) yang merupakan masa transisi.

Tinggi
Masa transisi
Penyelesaian akhir
Kinerja

Pertemuan
pertama

Fase 1
Rendah
Waktu
A (A+B)/2 B

Gambar 5.3
Punctuated Equilibrium Model
5.16 Perilaku Organisasi ⚫

Pada fase 1, yaitu bagian pertama dari masa tugas, para anggota kelompok
mulai mendefinisikan tugas-tugas yang akan dikerjakan, dilanjutkan dengan
menetapkan misi kelompok yang hampir tidak berubah sampai dengan fase
kedua siklus hidup kelompok tersebut. Bisa dikatakan pada fase ini terjadi
kesimbangan awal yang kesemuanya berjalan agak lamban. Keseimbangan
inilah yang justru menjadikan kelompok tetap bisa eksis. Sampai pada saat
tertentu dalam perjalanan waktu (pada titik tengah perjalanan) anggota-
anggota kelompok mulai menyadari ada sesuatu yang terjadi yang tidak pernah
dipikirkan sebelumnya. Sederhananya, saat itu terjadi krisis yang memaksa
cara mereka menyelesaikan tugas harus berubah jika menghendaki tugas-
tugasnya bisa selesai sesuai schedul. Krisis inilah yang disebut masa transisi
(punctuated). Krisis bisa terjadi hanya beberapa saat – dalam hitungan jam atau
hari misalnya, tetapi juga bisa lebih lama dari itu. Memasuki fase kedua, yakni
saat di mana anggota-anggota kelompok meninggalkan cara berpikir lama dan
mengadopsi perspektif baru untuk membentuk keseimbangan baru. Pada fase
2 cara kerja mereka sudah berbeda dengan cara kerja pada fase 1 di mana pada
fase kedua mereka dihadapkan pada aktivitas-aktivitas menggunung yang
segera harus diselesaikan.

E. HUBUNGAN ANTARA PERILAKU KELOMPOK DENGAN


KINERJA DAN KEPUASAN KERJA

Sebagaimana kita ketahui, kelompok merupakan subsistem dari sistem


yang lebih besar. Sederhananya, kelompok merupakan bagian integral dari
sebuah organisasi sehingga dalam batas-batas tertentu perilaku dan kinerja
kelompok tidak hanya ditentukan oleh kelompoknya itu sendiri melainkan
dipengaruhi juga oleh faktor-faktor lain yang melingkupi kelompok tersebut.
Sebagai contoh, keberadaan sebuah kelompok dan bagaimana kinerja
kelompok tersebut tentunya tidak bisa lepas dari strategi organisasi dan faktor-
faktor lain yang berada di luar kelompok, tetapi pengaruhnya cukup signifikan
terhadap kelompok, seperti aturan-aturan organisasi, budaya organisasi, dan
struktur organisasi. Dengan demikian, secara umum bisa dikatakan bahwa
kinerja kelompok ditentukan oleh faktor eksternal dan faktor internal. Untuk
memperoleh gambaran secara lengkap tentang faktor-faktor yang
mempengaruhi perilaku kelompok dan kinerjanya, kita dapat merujuk pada
model perilaku kelompok yang dibangun oleh Robbins sebagai berikut:
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.17

Tugas
Sumber kelompok
daya
anggota
kelompok
Proses Kinerja
Faktor kelompok dan
Eksternal
kepuasan
Struktur
kelompok kerja

Gambar 5.4
Model Perilaku Kelompok

Tampak pada gambar bahwa kinerja dan kepuasan kerja kelompok


dipengaruhi oleh berbagai macam faktor. Pertama, faktor eksternal, yaitu
semua faktor yang berasal dari luar kelompok, khususnya yang bersumber
pada organisasi, namun memberi pengaruh kuat terhadap kehidupan
kelompok. Termasuk dalam faktor eksternal adalah strategi organisasi;
struktur organisasi; aturan formal organisasi; sumber daya organisasi; sistem
rekrutmen karyawan; evaluasi kinerja, dan sistem imbalan; budaya organisasi
dan lingkungan tempat kerja. Bagi sebuah kelompok, pengaruh faktor
eksternal merupakan konsekuensi logis yang tidak bisa dihindarkan karena
kelompok itu sendiri merupakan bagian integral dari organisasi. Faktor
ekternal akan memberi dua kemungkinan pengaruh, yaitu memberi peluang
bagi kelompok untuk berkinerja lebih baik atau sebaliknya membatasi
kelompok. Sebagai contoh, budaya organisasi sering dianggap sebagai tali
pengingat antarkaryawan dalam organisasi tanpa melihat kedudukan
karyawan, atau dari bagian mana mereka berasal. Wujud nyata dari budaya
organisasi adalah nilai-nilai organisasi yang menjadi pedoman untuk bertindak
dan berperilaku. Meskipun demikian, tidak jarang sebuah kelompok memiliki
budaya kerja tersendiri yang tidak sama, kalau tidak dikatakan bertolak
belakang dengan budaya organisasinya. Jika terjadi hal demikian maka bisa
dipastikan bahwa budaya organisasi menjadi faktor pengganggu bagi kinerja
kelompok.
Selain faktor eksternal, kinerja dan kepuasan kerja kelompok dipengaruhi
juga oleh faktor internal, yaitu semua faktor yang bersumber dari dalam
kelompok. Faktor-faktor tersebut adalah sumber daya kelompok; struktur
5.18 Perilaku Organisasi ⚫

kelompok, proses aktivitas yang berjalan didalam kelompok, dan tugas yang
diemban kelompok. Bagian berikut akan menguraikan lebih detail faktor-
faktor internal yang mempengaruhi perilaku kelompok dan kinerja serta
kepuasan kerjanya.

F. SUMBER DAYA KELOMPOK (GROUP RESOURCES)

Sebuah kelompok tidak akan bisa berfungsi dengan baik jika tidak
memiliki sumber daya yang memadai. Pernyataan ini adalah sebuah postulat
yang tidak bisa dipungkiri kebenarannya. Artinya, untuk melihat kinerja
kelompok harus terlebih dahulu dievaluasi sumber dayanya, apakah sebuah
kelompok memiliki sumber daya yang cukup atau tidak. Kecukupan yang
dimaksud bukan hanya dilihat dari sisi jumlah, tetapi juga kualitasnya.
Diantara sumber daya kelompok yang paling menonjol dan pengaruhnya
terhadap kinerja kelompok cukup kuat adalah sumber daya manusia mengingat
dalam kehidupan kelompok manusia memegang peranan yang sangat penting.
Dengan demikian, sumber daya manusia merupakan penentu kinerja
kelompok. Berkaitan dengan hal ini harus disadari bahwa manusia secara
individual memiliki karakteristik atau kekhasan yang tidak mudah berubah
meskipun orang bersangkutan telah bergabung dengan sebuah kelompok
dalam kurun waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, harus dipahami pula
bahwa ada beberapa karakteristik individu yang sejalan dengan atau cocok
dengan perilaku kelompok sehingga pengaruhnya terhadap kinerja kelompok
sangat positif dan sebaliknya ada beberapa karakteristik yang tidak. Dari
berbagai literatur diketahui bahwa dua karakteristik penting yang
mempengaruhi kinerja kelompok adalah kepribadian dan kemampuan diri
seseorang.
Kepribadian. Seperti telah diuraikan pada modul sebelumnya, ada
beberapa karakteristik atau sifat manusia yang cocok untuk bekerja secara
individual dan beberapa sifat lainnya lebih cocok bekerja secara kelompok.
Seseorang yang dianggap cocok untuk bekerja secara kelompok adalah orang
yang mudah bergaul (sociable), memiliki kepercayaan diri (self-reliance), dan
independen. Jika orang-orang seperti ini bekerja secara kelompok maka
hubungan antarpersonal dengan anggota kelompok lain diyakini sangat baik
sehingga diyakini pula bahwa dampaknya terhadap produktivitas, semangat,
dan kohesivitas kelompok juga yang sangat tinggi. Meskipun demikian, harus
dipahami bahwa tidak ada satu dimensi kepribadian pun yang secara individual
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.19

bisa menjadi prediktor perilaku kelompok. Artinya, seseorang yang memiliki


kepercayaan diri tinggi tidak akan menjadi penentu efektivitas perilaku
kelompok jika ia tidak independen dan mudah bergaul. Berdasarkan penjelasan
ini maka bisa disimpulkan bahwa beberapa karakteristik kepribadian anggota-
anggota kelompok menjadi penentu perilaku kelompok.
Kemampuan diri. Disamping kepribadian, perilaku kelompok juga
ditentukan oleh kemampuan diri masing-masing anggota kelompok,
khususnya kemampuan yang relevan dengan tugas-tugas kelompok dan
kemampuan intelektualitasnya. Namun, harus disadari bahwa kinerja
kelompok merupakan akumulasi perilaku kelompok yang tidak ditentukan
semata-mata oleh kumpulan individu yang mempunyai kemampuan namun
tidak bisa bekerja sama. Hanya saja kemampuan individu para anggotanya
merupakan parameter yang paling tidak menunjukkan bahwa anggota
kelompok tahu dan bisa melakukan kerja kelompok secara efektif. Beberapa
fakta menunjukkan bahwa:
1. Anggota-anggota kelompok yang memiliki kemampuan diri dan
kemampuan diri tersebut sangat penting untuk mengerjakan tugas-tugas
kelompok, cenderung lebih banyak terlibat dalam aktivitas kelompok,
berpotensi untuk menjadi pemimpin kelompok dan akan merasa lebih
puas jika kemampuannya dimanfaatkan untuk kerja kelompok.
2. Fakta kedua menunjukkan bahwa kemampuan intelektual dan
kemampuan yang relevan dengan pekerjaan memiliki hubungan dengan
kinerja kelompok secara keseluruhan meski hubungan tersebut tidak
terlalu kuat karena kinerja kelompok juga dipengaruhi oleh faktor-faktor
lain.

G. STRUKTUR KELOMPOK

Pada saat sebuah kelompok relatif masih kecil dengan jumlah anggota
yang tidak terlalu banyak – beranggotakan hanya dua atau tiga orang dan
aktivitas-aktivitasnya juga masih terbatas, kedudukan masing-masing anggota
kelompok boleh jadi masih sepadan, belum ada pemimpin kelompok walaupun
tanda-tanda munculnya pemimpin sudah ada. Dalam situasi seperti ini masing-
masing anggota mengerjakan apa yang memang bisa mereka kerjakan tanpa
harus menunggu perintah anggota kelompok lainnya. Sederhananya, pada saat
kelompok masih kecil, pola hubungan antaranggota kelompok biasanya tidak
diatur secara baku karena aturan baku memang belum mendesak untuk
5.20 Perilaku Organisasi ⚫

diterapkan. Namun, sejalan dengan perkembangan dan pertumbuhan


kelompok, kondisi seperti ini justru dikhawatirkan akan menghambat
pencapaian kinerja kelompok. Oleh karena itu, pada saat kelompok sudah
berkembang semakin besar, kehidupan kelompok perlu ditata lebih terstruktur,
memiliki pola hubungan antaranggota kelompok yang lebih jelas, memiliki
norma-norma aturan yang harus ditaati bersama, dan bahkan cenderung lebih
formal. Alhasil, semakin besar sebuah kelompok semakin dibutuhkan tata
kelola yang lebih formal.
Secara umum, faktor-faktor yang menentukan struktur kehidupan
kelompok adalah
1. peran masing-masing anggota kelompok (group roles),
2. norma kelompok (group norms), dan
3. status keanggotaan kelompok. Disamping itu, faktor lingkungan, seperti
besaran kelompok, kedekatan antaranggota (social density), dan sifat
pekerjaan kelompok juga menjadi faktor penentu struktur kelompok.

H. GROUP ROLES

Yang dimaksud dengan peran (role) adalah satu set pola perilaku yang
harus disandang oleh seseorang (expected behavior) karena kedudukannya
dalam lingkup unit sosial atau karena tuntutan pekerjaan. Peran ini biasanya
dikomunikasikan kepada seseorang melalui proses yang disebut role episode,
yaitu proses interaksi antara pemberi peran (role sender) dengan seorang
penerima peran. Proses ini dapat dilihat pada Gambar 5.5 berikut ini.

Role Ambiguity Role Conflict

Gambar 5.5
Role Episode
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.21

Gambar di atas menjelaskan bahwa seorang pemberi peran (role sender)


berusaha mengubah perilaku orang lain (focal person) dengan memberi peran
kepadanya. Peran seorang karyawan dalam sebuah organisasi (role
incumbent) biasanya secara jelas ditunjukkan dalam bentuk titel jabatan yang
disandangnya dan dielaborasi lebih detail dalam bentuk deskripsi jabatan.
Dalam bahasa perilaku organisasi, titel dan deskripsi jabatan merupakan peran
yang diharapkan dilakukan oleh seseorang (role expectation). Seseorang
dengan jabatan direktur pemasaran misalnya harus memiliki perilaku yang
sesuai dengan jabatan tersebut dan semua perilaku yang diharapkan tersebut
biasanya sudah ditentukan sebelumnya sehingga ketika seseorang diangkat
menjadi direktur pemasaran cara berperilakunya harus menyesuaikan dengan
jabatan barunya. Contoh ini menunjukkan bahwa dalam sebuah kelompok ada
kecenderungan setiap anggota kelompok dituntut untuk memainkan peran
yang berbeda.
Secara umum, ada tiga peran yang biasanya dibebankan kepada seorang
anggota kelompok, yaitu work roles, maintenance roles atau blocking roles
(lihat Tabel 5.2). Work roles atau sering disebut task-oriented roles adalah
peran yang dimainkan seorang anggota kelompok yang serta merta bertujuan
membantu kelompok mencapai tujuannya. Sedangkan maintenance roles atau
relation-oriented roles adalah peran seorang anggota kelompok yang ditujukan
untuk menjaga dan menyemangati anggota kelompok lain agar semua anggota
merasa nyaman dalam bekerja. Terakhir, blocking role atau self-oriented role
adalah anggota kelompok yang lebih mementingkan dirinya dan bahkan tidak
jarang orientasi diri tersebut dilakukan dengan mengorbankan anggota
kelompok lain semata-mata agar dirinya mencapai suatu tujuan tertentu.

Tabel 5.2
Peran Anggota Kelompok dalam Kegiatan Kelompok

Work Roles Maintenance Role Blocking Roles


1. Initiator: mengusulkan 1. Harmonizer: berusaha 1. Agressor:
tugas atau tindakan; merekonsiliasi ketidak- menggembosi status
mendefinisikan persoalan sepakatan; mengurangi orang lain; menyerang
kelompok; menyarankan ketegangan; kelompok lain atau
prosedur. mendorong anggota nilai-nilainya; bergurau
kelompok yang menyakitkan.
menyampaikan
perbedaan.
5.22 Perilaku Organisasi ⚫

Work Roles Maintenance Role Blocking Roles


2. Informer: menyajikan fakta, 2. Gatekeeper: membantu 2. Blocker: Tidak setuju
mengekspresikan saluran komunikasi tanpa alasan;
perasaan; memberikan tetap terbuka; menghalangi dengan
pendapat. memfasilitasi keras keinginan
partisipasi pihak lain; kelompok lain
menyarankan prosedur mengajukan alasan
yang memungkinan personal;
bisa saling berbagi. menggunakan agenda
tersebunyi untuk
merintangi kelompok
lain.
3. Clarifier: menginterpretasi 3. Consensus tester: 3. Dominator:
ide-ide atau saran; menanyakan apakah menggunakan
mendefinisikan istilah; kelompok sudah dekat otoritasnya untuk
mengklarifikasi isu di dengan keputusan; memanipulasi
hadapan kelompok. mencoba memaparkan kelompok atau
hasil untuk menguji anggotanya;
apakah bisa dibuat menginterupsi
simpulan. kontribusi orang lain;
mengendalikan
perilaku kelompok
lain.
4. Summarizer: menyamakan 4. Encourager: sangat 4. Comedian:
ide-ide yang terkait; bersahabat, hangat menunjukkan mimik
memulai saran; dan resposif pada lucu pertanda tidak
menawarkan keputusan orang lain; ikutan; mengabaikan
atau simpulan untuk menunjukkan ekspresi kelompok meskipun
dipertimbangkan kelompok. wajah pertanda secara fisik masih
menerima kontribusi berada disitu; mencari
orang lain. pengakuan yang tidak
terkait dengan tugas
kelompok.
5. Reality tester: membuat 5. Compromizer: jika 5. Avoidance behavior:
analisis kritis terhadap ide; idenya mendatangkan menuju kepentingan
menguji sebuah ide dengan konflik maka khusus yang tidak
membandingkannya ditawarkan kompromi terkait dengan tugas;
dengan data untuk untuk menjaga status; keluar dari subyek
mengetahui apakah ide mengakui kesalahan; untuk menghindari
tersebut bisa berjalan. memodifikasi komitmen; mencegah
kepentingan sebuah kelompok untuk
kelompok. menghadapi
kontroversi.
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.23

Jika kelompok formal seperti dicontohkan di atas bisa lebih tegas dalam
menetapkan peran yang harus dimainkan seorang anggota kelompok, tidak
demikian bagi kelompok informal. Bagi sebuah kelompok yang bersifat
informal, apalagi jika skalanya masih relatif kecil, satu set perilaku yang
seharusnya diperankan seseorang biasanya tidak ditetapkan secara tegas.
Ketidaktegasan ini disebabkan seorang anggota kelompok terkadang harus
melakukan pekerjaan yang berbeda-beda dalam kisaran waktu yang sangat
pendek. Padahal di sisi lain, seperti disebutkan di atas, setiap pekerjaan
memerlukan peran dan perilaku yang spesifik. Akibatnya, tidak jarang
seseorang harus berperilaku dan memainkan peran secara berbeda karena tugas
yang diembannya juga berbeda-beda. Jika situasi demikian terus berlanjut
bukan tidak mungkin muncul persoalan baru, yakni anggota kelompok merasa
bingung terhadap tugas dan tanggung jawabnya. Lebih-lebih jika mereka tidak
mendapat arahan dari pimpinan kelompok atau belum sempat mempelajari
situasi lingkungan internal kelompok. Situasi semacam ini disebut sebagai role
ambiguity. Akibat lanjutan dari persoalan di atas adalah timbulnya konflik
peran (role conflict) terutama jika satu peran dengan peran lainnya saling
berlawanan.
Hal ini bisa diartikan bahwa setiap pekerjaan menuntut sikap dan perilaku
spesifik yang konsisten dengan peran seseorang yang mengemban pekerjaan
tersebut. Konsistensi antara sikap dan perilaku dengan peran seseorang disebut
role identity. Sebagai contoh, ketika seseorang dipromosikan menjadi manajer
level atas, maka dirinya harus mengubah sikap dan perilakunya dari semula
menekankan pentingnya technical skill ke conceptual skill karena pekerjaan
seorang manajer level atas memang menuntut demikian.

I. NORMA KELOMPOK (GROUP NORMS)

Untuk memperoleh gambaran tentang apa yang dimaksud dengan norma


kelompok, para mahasiswa terlebih dahulu saya ajak untuk membandingkan
dua pertunjukan musik, yaitu musik dangdut dengan konser musik klasik. Jika
nonton musik dangdut, secara tidak langsung Anda diajak untuk berpartisipasi
misalnya dengan ikut berjoget sambil menirukan bait-bait lagu yang sedang
dilantunkan Sang Penyanyi sehingga suasanya hiruk pikuk. Hal yang sangat
bertolak belakang bisa ditemui jika Anda nonton konser musik klasik. Selama
konser berlangsung, susana begitu hening karena semua hadirin yang duduk
teratur seolah-olah sedang mendengarkan sambil mencermati musik yang
5.24 Perilaku Organisasi ⚫

sedang dimainkan. Tepuk tangan baru terdengar setelah satu lagu berakhir.
Jadi, pada saat Anda nonton musik klasik, jangankan berjoget, berbicara atau
berisik sekali pun Anda tidak diperkenankan selama musik sedang dimainkan.
Anda dianggap orang yang tidak mengerti musik dan yang lebih parah lagi
Anda dianggap “kampungan” jika melakukan tindakan-tindakan tersebut.
Dua contoh pertunjukan musik ini memberi gambaran bahwa setiap
kelompok (dalam hal ini kelompok musik dangdut dan musik klasik) memiliki
ketentuan-ketentuan standar yang menjadi pedoman berperilaku dan harus
dipatuhi oleh siapa pun yang terlibat dalam kelompok tersebut. Pedoman
berperilaku inilah–kadang-kadang tidak dinyatakan secara tertulis, yang
disebut norma kelompok (group norm).
Berdasarkan penjelasan di atas, bisa dikatakan bahwa setiap kelompok
hampir pasti memiliki norma perilaku yang menjadi pedoman berperilaku bagi
setiap anggota kelompoknya. Artinya, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa,
dalam batas-batas tertentu, perilaku seseorang dipengaruhi oleh norma
perilaku sebuah kelompok. Padahal sudah menjadi rahasia umum jika
seseorang pada waktu bersamaan tidak hanya menjadi anggota sebuah
kelompok melainkan menjadi anggota beberapa kelompok yang berbeda. Hal
ini bisa diartikan pula bahwa seseorang harus bisa menyesuaikan perilakunya
ketika mereka bergabung kelompok berbeda karena, sekali lagi, masing-
masing kelompok memiliki norma perilaku tersendiri yang harus dipatuhi.
Beberapa norma perilaku yang secara umum bisa diterima oleh masyarakat
luas adalah:
1. Norma bertindak dalam lingkup sosial, sering juga disebut social conduct
norm. Norma ini sengaja didesain untuk menciptakan atmosfir hubungan
sosial yang menyenangkan. Sebagai contoh, bila sedang berjalan dan
berpapasan dengan seorang teman normanya adalah menunjukkan wajah
bersahabat sambil mengumbar senyum; bila memperkenalkan diri
normanya adalah berjabat tangan sambil mengatakan “Senang berkenalan
dengan Anda”; bila ditanya orang “Apa Kabar” norma untuk
menjawabnya adalah “Baik” tanpa harus menjelaskan secara detail
persoalan kesehatan Anda; “Konsumen selalu benar” adalah norma sosial
sebagai upaya mengurangi konflik dalam hubungan sosial dengan
masyarakat.
2. Dress codes. Salah satu upaya untuk menunjukkan jati diri sebuah
kelompok bisa dilakukan dengan menerapkan aturan berpakaian (dress
codes) yang harus dipatuhi oleh semua anggota kelompok. Beberapa
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.25

organisasi, seperti militer, polisi, rumah sakit, restoran atau hotel bahkan
sering menentukan aturan yang cukup ketat dalam cara berpakaian. Bagi
sebuah kelompok, dengan demikian, pakaian bukan sekedar penutup
tubuh melainkan sebuah artefak yang diharapkan bisa memberikan citra
positif bagi kelompoknya.
3. Norma Kinerja. Isu penting yang biasanya muncul dalam kehidupan
kelompok adalah seberapa cepat anggota kelompok bisa melakukan
pekerjaan dan seberapa banyak mereka bisa menghasilkan produk.
Berkaitan dengan persoalan inilah biasanya norma kinerja disusun untuk
memberi pedoman berperilaku bagi para anggotanya. Namun, harus
disadari bahwa norma seperti ini sering membuat anggota kelompok
merasa frustasi jika tidak sejalan dengan kepentingan mereka.
4. Peraturan pemberian imbalan atau reward allocation norm. Sebuah
kelompok biasanya membuat aturan atau norma untuk menentukan cara
pemberian imbalan bagi anggota kelompoknya. Tiga cara yang banyak
digunakan adalah (1) Norm of equality. Norma ini menekankan
pentingnya perlakuan yang sama terhadap setiap anggota kelompok. Oleh
karenanya imbalan yang diterima kelompok harus didistribusikan secara
merata kepada semua anggota tanpa melihat kontribusi dan kedudukan
mereka, (2) Norm of equity. Distribusi imbalan menurut norma ini
ditentukan berdasarkan kontribusi masing-masing anggota. Mereka yang
memberi kontribusi terbesar harus mendapat imbalan yang lebih besar
ketimbang mereka yang kontribusinya kecil, (3) Norm of social
responsibility. Berbeda dengan norma pertama dan kedua, norma ketiga
menekankan pentingnya tanggung jawab sosial dalam pemberian imbalan.
Para anggota kelompok yang paling membutuhkan seharusnya
memperoleh imbalan yang lebih besar ketimbang mereka yang tidak
membutuhkan.
5. Norma imbal balik atau norm of reciprocity. Sederhananya norma ini
menegaskan bahwa jika orang lain berusaha membantu Anda maka
sebaliknya Anda harus merasa memiliki kewajiban untuk membantunya
pada waktu yang lain jika yang bersangkutan membutuhkan bantuan. Bagi
masyarakat Indonesia, norma ini identik dengan prinsip balas budi, yakni
kita tidak boleh melupakan orang yang telah membesarkan kita. Meski
norma imbal balik ini kadang-kadang bersifat subjektif dalam
memberikan layanan kepada orang lain, tetapi intinya norma ini bertujuan
untuk menjaga harmoni dalam hubungan sosial masyarakat.
5.26 Perilaku Organisasi ⚫

Berbagai macam norma perilaku yang disebutkan di atas, jika dicermati,


tujuan intinya adalah agar para anggota kelompok berperilaku sebagaimana
mestinya dalam rangka menjaga eksistensi kelompok. Namun, jika esensi
tersebut dijabarkan lebih detail, paling tidak ada empat alasan mengapa sebuah
kelompok membuat norma perilaku dan mengharuskan setiap orang mematuhi
norma tersebut. Keempat alasan tersebut adalah (1) untuk memfasilitasi
keberlangsungan hidup kelompok, (2) untuk menyederhanakan tuntutan
terhadap perilaku dan agar perilaku anggota kelompok mudah diprediksi, (3)
untuk membantu anggota kelompok menghindari situasi-situasi yang
memalukan dan (4) untuk menunjukkan nilai-nilai inti kelompok dan
menunjukkan identitas dirinya yang berbeda dengan kelompok lain.

J. PELANGGARAN DAN KEPATUHAN TERHADAP NORMA

Pada umumnya, norma yang menjadi standar perilaku bagi sebuah


kelompok adalah produk bersama yang dibuat oleh anggota kelompok. Atau
paling tidak sebagian besar anggota kelompok terlibat dalam proses
penyusunan norma. Meskipun demikian, tidak ada jaminan jika norma
kelompok tersebut bisa memuaskan semua kebutuhan dan keinginan anggota
kelompok. Oleh karena itu, tidak jarang terjadi perbedaan tingkat penerimaan
terhadap norma perilaku tersebut di kalangan para anggota kelompok. Ada
norma perilaku yang sepenuhnya bisa diterima dan dipatuhi oleh sebagian
besar anggota kelompok, tetapi bukan tidak mungkin ada norma kelompok
yang tingkat penerimaannya di kalangan anggota kelompok relatif rendah.
Tingkat kepatuhan seorang anggota kelompok terhadap norma perilaku sangat
tergantung pada motivasi mereka untuk patuh. Tingkat kepatuhan tersebut
mulai dari yang paling rendah – sekedar patuh (compliance), agak tinggi –
mengidentifikasikan diri dengan kelompok sampai pada yang paling tinggi –
internasisasi norma ke dalam karakter individu.
Compliance. Sekedar patuh bisa dikategorikan sebagai tingkat kepatuhan
yang paling rendah. Tekanan yang bertubi-tubi dari rekan kerja atau takut jika
dirinya dilecehkan atau dikritik bisa menyebabkan seseorang patuh terhadap
norma perilaku. Namun, sekedar patuh biasanya bertujuan hanya sekedar ingin
memperoleh imbalan atau menghindari hukuman. Oleh karena itu, kepatuhan
seperti ini biasanya tidak langgeng dan hanya untuk hal-hal tertentu. Sebagai
contoh, jika denda keterlambatan mengembalikan buku perpustakaan sangat
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.27

tinggi, boleh jadi mahasiswa akan segera mengembalikan buku yang


dipinjamnya tepat waktu sekedar menghindari denda yang tidak diharapkan.
Identifikasi diri. Tingkat kepatuhan kedua disebut identifikasi diri. Yang
dimaksudkan dengan mengidentifikasikan diri adalah proses berperilaku
seperti yang dilakukan oleh sebagian besar orang lain dan mengadopsi
karakteristik dan atribut personal mereka. Sederhananya, identifikasi diri
adalah sebuah upaya agar dirinya sama dengan lainnya dalam kelompok
dengan tujuan agar dirinya bisa diterima oleh anggota kelompok lain dan/atau
diterima oleh orang-orang yang dihormati. Disamping itu, dengan identifikasi
diri seseorang juga berharap bahwa orang lain menganggap dirinya sama
baiknya dengan mereka dan mereka mau menerima sikap dan tindakan dirinya.
Jika sebagian besar anggota kelompok bekerja secara mandiri maka dirinya
juga melakukan hal yang sama agar terlihat sama dengan mereka.
Internalisasi. Tingkat tertinggi dalam kepatuhan adalah bukan sekedar
patuh atau mau mengidentifikasikan dirinya dengan anggota kelompok lain,
tetapi lebih dari itu, yakni mau menginternalisasi norma perilaku kedalam
karakteristik masing-masing individu. Pada tingkatan ini, kepatuhan ditandai
dengan kesediaan seorang anggota kelompok untuk menerima keyakinan,
nilai-nilai, dan sikap yang terkandung dalam norma perilaku kelompok.
Bahkan mereka juga menganggap bahwa norma kelompok merupakan pranata
yang kebenarannya tidak diragukan. Pada dataran ini, alasan seseorang
mengembalikan buku perpustakaan tepat waktu bukan karena takut didenda
atau sekedar meniru orang lain, tetapi itulah hal yang benar yang seharusnya
dilakukan setiap orang.
Bagi mereka yang tidak mau menerima norma perilaku atau menerimanya
hanya setengah hati atau “terpaksa menerima”, boleh jadi mereka beranggapan
bahwa norma kelompok tersebut membatasi gerak langkah dirinya atau
membatasi kreativitas dan otonomi dirinya. Pendek kata, norma perilaku
dianggap tidak cocok dengan keyakinan dirinya. Akibatnya, di sana sini sering
terjadi pelanggaran norma. Jika pelanggaran ini dibiarkan dan terus berlanjut
maka dampak yang paling nyata adalah tergerogotinya norma tersebut dan
bahkan mengancam eksistensi kelompok. Oleh karena itu, berbagai bentuk
sanksi perlu diberikan kepada para pelanggar mulai dari sanksi yang paling
ringan, misalnya diabaikan keberadaannya dan dianggap bukan bagian dari
“kita” sampai sanksi paling berat dikeluarkan dari keanggotaan kelompok.
Selain memberikan sanksi bagi pelanggar, tindakan yang bersifat
preventif untuk menjaga keberlangsungan norma dan eksistensi kelompok
5.28 Perilaku Organisasi ⚫

adalah memberi tekanan-tekanan agar anggota kelompok patuh (conform)


terhadap norma yang berlaku. Tidak mungkin sebuah norma bisa secara efektif
menjaga eksistensi kelompok dan membantu kelompok mencapai tujuan-
tujuannya jika para anggotanya tidak menghormati dan mematuhi
keberadaannya. Meskipun demikian, bukan berarti pula bahwa sebuah norma
harus dipertahankan selamanya. Bisa saja sebuah norma diubah jika norma
tersebut tidak lagi efektif dan lingkungan memang menghendaki perubahan.
Hanya saja perlu disadari pula bahwa sekali norma eksis maka perubahannya
membutuhkan waktu yang cukup lama. Demikian juga karena yang membuat
norma adalah kelompok maka hanya kelompok lah yang bisa melakukan
perubahan bukan pimpinan kelompok. Kalau memang pimpinan kelompok
terlibat dalam perubahan – dan memang bisanya demikian, fungsinya hanya
mengkomunikasikan dan mempersuasi standar perilaku baru yang dibutuhkan
kelompok.
Jika untuk sementara, kita mengabaikan perubahan norma dan kembali
berupaya mempertahankan norma yang sudah ada, ada dua cara yang bisa
dilakukan kelompok untuk memberi tekanan kepada anggota kelompok agar
mereka mau mematuhi norma kelompok. Kedua cara tersebut adalah sebagai
berikut:
1. Memberikan imbalan. Sebuah kelompok sesungguhnya memiliki
kapasitas untuk mempengaruhi anggota kelompoknya sebab kelompok
tersebut mampu menciptakan berbagai bentuk imbalan baik berupa
penghargaaan maupun hukuman. Tentunya dampak dari pemberian
imbalan tersebut bagi perilaku anggota bisa positif, tetapi juga bisa
negatif. Seorang atasan misalnya secara formal bisa memberi berbagai
macam iming-iming agar bawahan mau mematuhi norma perilaku,
seperti: promosi jabatan, meningkatkan standar gaji, memberi tugas baru
atau memberi penilaian kinerja. Sedangkan secara informal pemberian
imbalan bisa dilakukan dengan cara misalnya pengakuan terhadap
keberhasilan seseorang (recognition), memberi pujian atau pengakuan
secara sosial bahwa seseorang merupakan bagian dari “kita”. Sedangkan
bentuk hukuman secara informal bagi penyimpangan perilaku, misalnya:
memberi kritik, mencemooh, mengejek atau melecehkan.
2. Memberi atau menahan informasi (information dependence). Cara kedua
untuk menekan anggota kelompok agar mau mematuhi norma adalah
membuat mereka memiliki ketergantungan informasi. Pada era yang cepat
berubah seperti sekarang ini hal-hal baru selalu muncul bergantian dalam
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.29

waktu yang relatif pendek yang berakibat kita sering terlambat


memperoleh informasi tentang hal-hal baru tersebut. Artinya, kebutuhan
seseorang terhadap informasi begitu tinggi. Hanya saja untuk memperoleh
informasi tersebut seseorang terpaksa harus bergantung pada orang lain,
dalam hal ini anggota kelompok lainnya. Jadi, dengan membuat seseorang
bergantung terhadap informasi sehingga cara berpikir atau cara bertindak
dan perilakunya sama seperti anggota kelompok lain yang telah
menyesuaikannya dengan informasi baru, orang tersebut pada akhirnya
mau patuh pada norma kelompok.

Meski kedua cara di atas bisa dilakukan untuk memaksa anggota


kelompok patuh pada norma perilaku kelompok, belum tentu cara tersebut bisa
sepenuhnya berhasil karena ada beberapa faktor lain yang mempengaruhi
seseorang mau mematuhi norma perilaku. Faktor lain tersebut, diantaranya
adalah:
1. Ukuran kelompok. Secara umum, bisa dikatakan bahwa tekanan terhadap
seseorang untuk mematuhi norma kelompok akan semakin meningkat
sejalan dengan semakin banyaknya anggota kelompok lain yang
berseberangan dengan orang tersebut. Meskipun demikian, efektivitas
tekanan tidak akan bertambah jika kelompok penekan mencapai jumlah
tertentu karena disamping jumlah orang, efektivitas tekanan juga
dipengaruhi oleh usaha yang dilakukan oleh kelompok tersebut.
2. Komposisi kelompok. Kualifikasi anggota kelompok lain akan
mempengaruhi kepatuhan terhadap norma kelompok. Dalam hal ini
sebuah kelompok yang anggota-anggotanya dianggap memilih
kemampuan lebih atau dianggap berkualifikasi tinggi atau mempunyai
pengalaman banyak akan memberi tekanan yang lebih besar kepada siapa
pun untuk mematuhi norma kelompok. Demikian juga anggota-anggota
kelompok minoritas cenderung lebih patuh terhadap tekanan kelompok
mayoritas.
3. Konsensus dalam kelompok. Kelompok yang anggota-anggotanya lebih
menyatu akan memberi tekanan lebih dibanding kelompok yang anggota-
anggotanya saling berselisih.
4. Ambigu. Pengaruh kelompok menjadi semakin kuat ketika situasi
semakin ambigu atau membingungkan utamanya ketika kelompok
tersebut memegang kendali informasi atau menjadikan orang lain
bergantung kepada kelompok tersebut. Situasi yang ambigu
5.30 Perilaku Organisasi ⚫

sesungguhnya bisa terjadi kapan saja namun sebuah kelompok secara


sengaja bisa menciptakan situasi menjadi semakin ambigu dengan tujuan
agar orang lain patuh. Cara yang biasa dilakukan adalah dengan membuat
pertanyaan yang tidak relevan atau membuat situasi semakin
membingungankan.
5. Pencapaian tujuan. Tekanan untuk mematuhi norma kelompok menjadi
semakin tinggi manakala kebutuhan untuk kerja sama dengan kelompok
untuk mencapai hasil semakin tinggi. Ketika sebuah kelompok mendekati
tingkat keberhasilan, tekanan untuk mematuhi norma kelompok semakin
tinggi sehingga membuat mereka yang tidak mau patuh tersingkirkan.
6. Kepercayaan diri anggota kelompok. Anggota-anggota kelompok yang
memiliki kemampuan dan keterampilan tinggi cenderung tidak mudah
mendapat tekanan dari anggota kelompok lainnya. Jika anggota-anggota
kelompok harus berdebat dengan anggota-anggota kelompok lain, mereka
cenderung menyalahkan kelompok lain yang dianggap kurang memahami
persoalan.

K. STATUS KEANGGOTAAN KELOMPOK

Di depan telah dijelaskan bahwa siklus hidup kelompok seringkali


membawa dampak perubahan pada status keanggotaan kelompok. Di depan
telah dijelaskan bahwa ketika sebuah kelompok masih relatif kecil semua
anggota kelompok memiliki kedudukan yang setara dan kemauan mereka
untuk berpartisipasi juga sangat tinggi. Tetapi sering terjadi ketika kelompok
tersebut menjadi semakin besar, status anggota kelompok mulai dibeda-
bedakan sehingga berakibat partisipasi mereka rendah maka efektivitas
kelompok mulai menurun. Oleh karena itu, pengakuan terhadap status
keanggotaan kelompok juga menjadi sangat penting. Dalam konteks
organisasi, pengakuan terhadap status anggota kelompok dapat dibedakan
menjadi dua, yaitu pengakuan secara formal dan informal.
Yang dimaksud dengan status formal adalah kedudukan seseorang
didalam kelompok yang berbeda dengan orang lain karena memiliki otoritas
formal. Orang seperti ini biasanya memiliki status simbol misalnya dalam
bentuk pemberian preferensi untuk menggunakan titel jabatan, kesempatan
mengerjakan tugas bergengsi, memiliki tempat parkir khusus, dsb. Salah satu
manfaat status formal adalah untuk mengingatkan anggota kelompok lainnya
akan peran seseorang didalam kelompok terutama untuk mengurangi
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.31

ketidakpastian dan menjamin stabilitas kelompok. Sementara itu, yang


dimaksud dengan status informal adalah prestise yang dimiliki seseorang
karena memiliki karakteristik khusus namun tidak diakui kelompok secara
formal. Seseorang yang memiliki keahlian khusus, memiliki pengalaman lebih
atau orang yang dituakan biasanya memiliki status lebih tinggi dibanding yang
lain. Bagi masyarakat Indonesia yang cenderung kolektif dan informal, status
informal kadang-kadang lebih penting dibandingkan status formal.

L. PROSES KEGIATAN DIDALAM KELOMPOK


(GROUP PROCESSES)

Komponen berikutnya yang mempengaruhi kinerja kelompok seperti


tampak pada model perilaku kelompok adalah proses kegiatan didalam
kelompok. Salah satu arti penting dari group process adalah adanya kenyataan
bahwa didalam kegiatan kelompok tidak selalu satu ditambah satu ditambah
satu sama dengan tiga. Bisa jadi jumlahnya sama dengan dua atau sama dengan
empat. Jika satu ditambah satu ditambah satu hasilnya dua berarti didalam
proses kelompok terjadi process loses atau hasilnya negatif. Hal ini bisa terjadi
bila anggota kelompok dalam menjalankan proses aktivitasnya memberikan
kontribusi minimal meski jumlah orangnya sama. Situasi ini disebut social
loafting (uraian lebih detail akan diberikan pada bagian lain). Sebaliknya, jika
hasilnya empat, bisa diartikan bahwa hasil yang diperoleh kelompok lebih
besar dari inputnya atau terjadi process gains. Situasi ini disebut sinergi.

M. TUGAS KELOMPOK

Komponen terakhir yang mempengaruhi kinerja kelompok adalah tugas


kelompok (group task). Bisa dikatakan bahwa fungsi dari tugas kelompok
dalam model perilaku kelompok adalah memoderasi semua variabel yang
mempengaruhi kinerja kelompok. Hal ini bisa diartikan bahwa kompleks
tidaknya tugas kelompok akan berpengaruh terhadap kinerja kelompok. Tugas
yang kompleks biasanya adalah tugas-tugas yang relatif baru dan bersifat
nonrutin. Sedangkan tugas yang sederhana adalah tugas-tugas rutin yang sudah
memiliki standar kerja. Berkaitan dengan kompleksitas tugas kelompok,
diduga bahwa semakin kompleks sebuah tugas maka semakin baik kinerja
kelompok, demikian sebaliknya. Argumentasi yang melatarbelakangi dugaan
ini adalah tugas yang kompleks menuntut para anggota kelompok untuk lebih
5.32 Perilaku Organisasi ⚫

intens mendiskusikan tugas tersebut, mencari informasi tambahan, dan


mencari alternatif solusi terbaik. Sedangkan tugas-tugas rutin, karena sudah
terstandar, tidak perlu banyak diskusi dan hanya mengandalkan standar operasi
belaka sehingga hasil kinerja kelompok juga bersifat standar.

N. DAMPAK KELOMPOK TERHADAP PERILAKU INDIVIDU

Pertanyaan mendasar yang berkaitan dengan hubungan antara kelompok


dengan perilaku individu adalah apakah kehadiran kelompok akan
mempengaruhi perilaku dan kinerja individu? Jika jawabannya “ya” lantas
bentuk pengaruhnya seperti apa? Untuk menjawab pertanyaan ini kita perlu
menyimak kembali penjelasan Orlando Behling yang mengatakan bahwa
kehadiran kelompok bukan saja mempengaruhi kinerja organisasi, tetapi juga
perilaku dan kinerja individu. Penjelasan ini memberi penegasan bahwa
perilaku individu meskipun tidak gampang berubah, tetapi bisa juga
dipengaruhi faktor lingkungan yang dalam hal ini faktor kelompok. Pengaruh
kelompok terhadap perilaku dan kinerja individu bisa terjadi dalam tiga
bentuk, yaitu social facilitation effect, social loafting, dan deindividuation.
Social facilitation. Bidang studi psikologi sosial sejak mula telah
mendeteksi bahwa seseorang akan memiliki kinerja lebih baik jika ia menjadi
bagian dari kelompok daripada jika bekerja sendirian. Sebagai contoh, pelari
jarak pendek tercepat di dunia Usai Bolt dari Jamaica dengan catatan waktu
kurang dari 9,72 detik, boleh jadi dia tidak akan bisa mencapainya jika dalam
berlari tidak ada lawan tanding. Dengan lawan tanding seolah-olah Bolt
mempunyai energi tambahan untuk berlari lebih cepat. Demikian juga dalam
kehidupan kelompok. Ketika seseorang melakukan pekerjaan yang tidak
terlalu sulit yang sudah dipahami dan sebelumnya telah dikuasai dengan baik
seperti melakukan penjumlahan, kinerjanya akan lebih baik jika dalam
melakukan pekerjaan tersebut didampingi rekan kerja walaupun keberadaan
rekan kerja tersebut tidak memberi bantuan apa-apa. Proses bertambah baiknya
kinerja seperti ini disebut social facilitation effect – efek dukungan sosial.
Meskipun demikian, kehadiran orang lain selama seseorang melakukan
aktivitas, tidak selamanya berdampak positif seperti dicontohkan di atas, tetapi
juga bisa berdampak negatif. Jika aktivitas yang dilakukan seseorang
sebelumnya telah dikuasai dengan baik maka kehadiran orang lain akan
berdampak positif. Penyebabnya karena kehadiran mereka akan memberi
motivasi untuk bekerja lebih baik agar dirinya tampak sebagai pekerja yang
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.33

baik. Proses ini disebut evaluation apprehension. Sebaliknya, jika aktivitas


yang dilakukan seseorang masih relatif baru seperti tugas-tugas yang belum
dikuasai dengan baik maka kehadiran orang lain justru akan menurunkan
kinerja orang tersebut. Proses ini disebut social inhibition effect. Berdasarkan
uraian dan contoh-contoh ini bisa disimpulkan bahwa manakala seseorang
sedang melakukan tugas baru yang sangat kompleks dan belum dikuasai
sepenuhnya sebaiknya dilakukan tanpa kehadiran orang lain. Sebaliknya, jika
ia melakukan pekerjaan yang sudah sangat dikuasainya, kehadiran orang lain
justru memfasilitasinya untuk bekerja lebih baik.
Social loafting. Selain berdampak positif seperti dijelaskan pada social
facilitation effect, eksistensi kelompok terhadap kinerja dan perilaku
individual juga bisa berdampak negatif. Seseorang yang bekerja sebagai
bagian dari kelompok kadang-kadang enggan untuk mengeluarkan semua
kemampuan atau kapabilitas yang dimilikinya untuk membantu
menyelesaikan pekerjaan kelompok. Keengganan seperti ini disebut social
loafting. Jadi, bisa dikatakan bahwa social loafting merupakan kebalikan dari
social facilitation effect. Banyak alasan yang menyebabkan terjadinya social
loafting, diantaranya, merasa sudah ada orang lain yang mengerjakannya,
merasa kontribusinya tidak akan banyak berpengaruh terhadap kinerja
kelompok, merasa kontribusinya tidak akan dihargai, merasa kemerdekaan
individunya hilang, atau merasa tidak akan dihukum jika kinerjanya buruk.
Dengan demikian, bisa dikatakan bahwa terjadinya social loafting bukan
karena menurunnya kemampuan individu, tetapi lebih disebabkan
menurunnya motivasi kerja individu.
Deindividuation. Implikasi lain dari eksistensi kelompok terhadap
perilaku individu adalah terjadinya deindividuation. Yang dimaksud dengan
deindividuation adalah proses hilangnya jati diri atau kepribadian seseorang
ketika dirinya bergabung dengan sebuah kelompok. Ketika seseorang
kehilangan jati dirinya karena bergabung dengan kelompok, ia bisa melakukan
tindakan-tindakan yang tidak mungkin dilakukannya jika yang bersangkutan
sendirian. Kasus seperti ini akhir-akhir ini banyak terjadi di Indonesia.
Beberapa pertandingan sepak bola di tanah air misalnya banyak diwarnai
kerusuhan yang dilakukan oleh para supporter khususnya ketika klub yang
dijagokannya mengalami kekalahan. Supporter yang melakukan kerusuhan
tersebut boleh jadi secara individual mempunyai kepribadian yang baik,
namun ketika bergabung dengan kelompok terjadilah apa yang disebut
collective mind (cara berpikir kolektif) yang bersifat tidak rasional. Penyebab
5.34 Perilaku Organisasi ⚫

tindakan tidak rasional semacam ini disebabkan (1) secara individual tidak ada
orang yang tahu siapa dirinya dan dia menjadi bukan siapa-siapa karena telah
kehilangan tanggung jawab pribadinya, (2) pengaruh buruk kelompok
menyebabkan seseorang bisa bertindak secara berbeda dan berupaya
melakukan tindakan seperti yang dilakukan anggota kelompok lain, dan (3)
dalam sebuah kelompok, seseorang biasanya tersugesti untuk melakukan
tindakan seperti yang dilakukan orang lain ketika dirinya merasa mendapat
tekanan dari anggota kelompok lainnya.
Meskipun, deindividuation pada umumnya bisa menciptakan perilaku
yang tidak dikehendaki, sesungguhnya deindividuation juga bisa menciptakan
perilaku yang positif. Banyak aktivitas yang bertujuan mulia, tetapi seringkali
tidak bisa dilakukan sendirian. Aktivitas seperti ini justru bisa dilakukan hanya
jika seseorang menjadi bagian dari sebuah kelompok. Lembaga-lembaga
sosial, lembaga keagamaan, atau sekolah seringkali bisa mengubah perilaku
seseorang yang kehilangan jati dirinya untuk bersama-sama berpartisipasi
dalam meningkatkan kehidupan mereka dan anggota masyarakat yang lain.
Artinya, meskipun deindividuation seringkali bersifat destruktif, tetapi tidak
selamanya demikian.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Seberapa penting keberadaan kelompok dalam kehidupan organisasi?
2) Jelaskan secara singkat pengaruh kelompok terhadap kinerja dan
kepuasan kerja karyawan!
3) Bagaimana dampak kelompok terhadap perilaku individu seorang
karyawan? Jelaskan!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Dalam kehidupan organisasi beberapa orang karyawan direkrut untuk


membantu melakukan aktivitas dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Mereka kemudian diberi tugas untuk mengerjakan suatu pekerjaan
tertentu dan dikelompok-kelompokkan agar pekerjaan bisa dilakukan
lebih efektif. Meski ketika seorang karyawan bergabung dengan
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.35

organisasi telah membawa serta kemampuan dan karakteristik yang


berbeda-beda dan perbedaan ini tidak mudah berubah dalam waktu
pendek, toh dalam menjalankan aktivitasnya seorang karyawan tidak bisa
mandiri melainkan karena sifat pekerjaannya harus berinteraksi dan
kadang-kadang bergantung pada karyawan lain. Dari proses interaksi dan
saling kebergantungan inilah, dan juga didukung oleh kesengajaan
organisasi mengelompokkan mereka, maka terbentuk kelompok-
kelompok dalam organisasi dengan segala peran dan normanya.
Mengingat keberadaan kelompok dalam organisasi merupakan suatu
keniscayaan maka keberhasilan organisasi menjalankan aktivitasnya
sangat tergantung bagaimana seorang manajer mengelola kelompok-
kelompok tersebut.
2) Secara singkat, pengaruh kelompok terhadap kinerja dan kepuasan kerja
karyawan dapat dijelaskan sebagai berikut. Kelompok adalah subsistem
dari sistem yang lebih besar, yaitu organisasi. Hal ini bisa diartikan bahwa
efektivitas kerja kelompok sangat bergantung beberapa faktor yang berada
di sekitar kelompok, disamping faktor internal kelompok tersebut. Faktor
eksternal yang mempengaruhi kinerja kelompok misalnya strategi,
struktur, budaya organisasi, dan aturan-aturan yang berlaku di organisasi
tersebut. Disamping itu, faktor internal yang juga menjadi penentu kinerja
dan kepuasan kerja adalah sumber daya kelompok, struktur kelompok,
tugas yang diemban kelompok dan proses berlangsungnya kegiatan
kelompok.
3) Kehadiran kelompok dalam kehidupan organisasi seringkali
mempengaruhi perilaku individu karyawan. Hal ini misalnya secara tegas
dikemukakan Orlando Behling. Secara umum, pengaruh kelompok
terhadap perilaku individu karyawan baik pengaruh positif maupun
pengaruh negatif dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu (1) social
facilitation, (2) social loafting, dan (3) deindividuation. Social facilitation
merupakan pengaruh positif karena dengan kehadiran kelompok seorang
karyawan yang secara individual tidak bisa bekerja dengan baik justru
kinerjanya menjadi positif setelah bergabung dengan kelompok.
Sedangkan social loafting merupakan pengaruh sebaliknya. Terkadang
dengan kehadiran kelompok seorang yang semula produktif misalnya bisa
menjadi tidak produktif karena pengaruh kelompok, hal ini terjadi
terutama karena orang tersebut menjadi tergantung pada anggota
kelompok lainnya kurang menunjukkan usaha kerasnya. Terakhir,
5.36 Perilaku Organisasi ⚫

deindividuation merupakan penghilangan jati diri seseorang karena


bergabung dengan kelompok.

R A NG KU M AN

KB 1 merupakan landasan bagi topik-topik berikutnya yang


berhubungan dengan perilaku kelompok. Secara umum, KB 1 membahas
dasar-dasar perilaku kelompok dengan topik bahasan: pengertian
kelompok, alasan seseorang bergabung dengan kelompok, tipe kelompok,
proses terbentuknya kelompok, keterkaitan kelompok dengan kinerja dan
kepuasan kerja, dan pengaruh kelompok terhadap perilaku individu
karyawan. Hal-hal penting tersebut disajikan secara ringkas sebagai
berikut.
1. Kelompok merupakan kumpulan dua orang atau lebih yang
melakukan interaksi secara langsung, dan merasa saling bergantung,
dalam rangka untuk mencapai tujuan bersama. Pengertian secara
umum menunjukkan bahwa kelompok memiliki unsur-unsr sebagai
berikut: (1) sekumpulan orang (minimal dua orang), (2) saling
berinteraksi dan saling bergantung, (3) memiliki norma kelompok, (4)
memiliki tujuan bersama, dan (5) memiliki identitas diri (collective
identity).
2. Secara garis besar kelompok dibedakan menjadi dua, kelompok
formal dan kelompok informal. Kelompok formal dibedakan lebih
lanjut menjadi kelompok komando dan kelompok tugas. Sedangkan
kelompok informal dibedakan menjadi kelompok kepentingan dan
kelompok pertemanan.
3. Ada beberapa alasan mengapa seseorang bergabung dengan
kelompok: (1) mempermudah pencapaian tujuan, (2) sekedar
berafiliasi, (3) memperoleh dukungan emosional, (4) memperoleh
status sosial, (5) alasan keamanan, (6) faktor kedekatan.
4. Secara teoritik ada dua model bagaimana sebuah kelompok terbentuk.
Model pertama disebut model lima tahap, model kedua model
keseimbangan bersela. Menurut model pertama, sebuah kelompok
terbentuk melalui tahap-tahap: forming, storming, norming,
performing, dan adjourning. Sedangkan model kedua pembentukan
kelompok melalui fase keseimbangan pertama disela masa transisi
dan dilanjutkan dengan fase keseimbangan kedua.
5. Secara umum, kelompok adalah bagian integral dari organisasi. Oleh
karena itu, kinerja kelompok dalam batas tertentu juga dipengaruhi
oleh kondisi organisasi, seperti strategi, struktur, budaya, dan aturan-
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.37

aturan organisasi. Disamping itu, secara internal kelompok juga


dipengaruhi oleh sumber daya kelompok, struktur, proses, dan tugas
yang diemban kelompok.
6. Pengaruh kelompok terhadap perilaku individu terjadi dalam tiga
bentuk, yaitu social facilitation, social loafting, dan deindividuation.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Berikut ini adalah unsur pembentuk kelompok, kecuali ....
A. memiliki jati diri
B. memiliki tujuan bersama
C. memiliki struktur organisasi formal
D. terdiri dari dua orang atau lebih

2) Manakah persamaan atau perbedaan antara kelompok komando dengan


kelompok tugas....
A. pembentukannya berdasarkan kesamaan pribadi para anggota
B. keduanya merupakan kelompok informal
C. anggota-anggotanya berkumpul atas dasar minat yang sama
D. kelompok komando dibatasi pada pimpinan dan bawahan langsung,
sedangkan kelompok tugas tidak dibatasi hierarki organisasi, tetapi
kesamaan tugas

3) Faktor eksternal yang mempengaruhi kelompok adalah sebagai berikut


kecuali ....
A. iklim organisasi
B. strategi organisasi
C. aturan berpakaian
D. aturan hukum organisasi

4) Salah satu peran anggota kelompok dalam kegiatan kelompok adalah....


A. blocking roles
B. role identity
C. role ambiguity
D. role encumbent
5.38 Perilaku Organisasi ⚫

5) Dampak positif kelompok terhadap perilaku individu tercermin pada ....


A. terciptanya sinergi
B. terciptanya kebergantungan pada orang lain
C. perubahan perilaku individu
D. terciptanya budaya kelompok

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian,
gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap
materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.39

Kegiatan Belajar 2

Tim Kerja

D alam kehidupan organisasi, seperti telah dijelaskan di depan, sebagian


besar pekerjaan tidak dilakukan secara mandiri oleh masing-masing
karyawan. Meski kontribusinya mungkin serba sedikit, keterlibatan orang lain
hampir pasti tidak bisa dihindarkan. Lebih dari itu, dalam batas-batas tertentu
sebuah pekerjaan hasilnya akan lebih efektif jika dikerjakan dalam sebuah
kelompok. Itulah sebabnya setiap organisasi secara formal menyusun struktur
organisasi dalam rangka melakukan pembagian kerja (division of labor).
Dengan struktur organisasi maka secara formal terbentuk kelompok-kelompok
kerja. Nama kelompoknya bermacam-macam mulai dari divisi, departemen,
bagian atau bentuk-bentuk lainnya. Semua itu dimaksudkan agar pekerjaan-
pekerjaan tertentu yang sifatnya berulang-ulang bisa dikerjakan lebih efektif.
Sebuah departemen, katakanlah departemen produksi yang terdiri dari
beberapa orang karyawan, semua anggotanya memiliki tanggung jawab
individual untuk menjalankan tugas pokok departemen, yaitu menghasilkan
produk sesuai dengan standar kualitas yang ditentukan perusahaan. Secara
rutin, departemen produksi mengerjakan tugas yang sama dari waktu ke waktu.
Sementara itu, pekerjaan lanjutannya, yakni menjual produk menjadi tanggung
jawab departemen lain, yaitu departemen pemasaran. Seperti halnya
departemen produksi, menjual produk juga menjadi tugas rutin departemen
pemasaran. Departemen-departemen yang lain atau kelompok-kelompok lain
juga mengerjakan tugas yang sama secara berulang-ulang.
Meskipun demikian, tidak jarang sebuah pekerjaan khususnya yang
bersifat kompleks dan cara mengerjakannya memerlukan beberapa orang
dengan keahlian berbeda-beda tidak cukup hanya dikerjakan oleh satu
departemen tertentu melainkan harus melibatkan beberapa orang dengan
keahlian khusus yang berasal dari lintas departemen. Sebagai contoh, untuk
menangani implikasi pencemaran lingkungan yang disebabkan oleh semburan
lumpur panas dan menyebabkan tergenangnya ratusan rumah dan ribuan
hektar tanah, PT. Lapindo Brantas tidak bisa hanya menunjuk satu departemen
tertentu yang sudah ada misalnya departemen pengeboran yang menjadi
penyebab munculnya semburan lumpur, departemen komunikasi yang tugas
pokoknya menangani hubungan masyarakat atau legal council yang dalam
kesehariannya menangani persoalan hukum perusahaan. Karena persoalannya
5.40 Perilaku Organisasi ⚫

begitu kompleks dan perlu dikaji dari sudut pandang berbeda, PT. Lapindo
Brantas mau tidak mau harus menunjuk beberapa orang ahli yang berasal dari
beberapa departemen berbeda, khusus untuk menangani persoalan semburan
lumpur dan implikasinya. Jika suatu ketika penanganan masalah tersebut bisa
diselesaikan dengan baik dan PT. Lapindo Brantas masih diizinkan
meneruskan kegiatan operasinya, tentunya orang-orang tersebut akan
dikembalikan ke unit asal karena mereka sebelumnya sudah terikat dengan unit
kegiatan masing-masing.
Kumpulan orang dengan keahlian khusus yang berasal dari beberapa
departemen berbeda dan keberadaannya sengaja dibentuk untuk mengerjakan
pekerjaan tertentu inilah yang belakangan disebut sebagai tim atau tim kerja
(work team). Jika penjelasan singkat tentang tim kerja ini kita perbandingkan
dengan penjelasan sebelumnya tentang kelompok kerja tampak ada kesan
bahwa tim atau tim kerja atau sering juga disebut “panitia” tidak beda dengan
pengertian kelompok, apalagi jika perbandingan tersebut dipersempit lagi
antara kelompok tugas (task groups) dengan tim. Menyamakan istilah tim
dengan kelompok tugas memang tidak sepenuhnya keliru karena keduanya
memiliki karakteristik yang hampir sama. Meskipun demikian, keduanya tetap
saja berbeda, tidak semua kelompok kerja adalah sebuah tim karena tim kerja
memiliki karakteristik khusus yang tidak dimiliki oleh task group.
Untuk memahami apa itu sesungguhnya tim, bentuk-bentuknya,
manfaatnya, dan bagaimana membentuk tim yang efektif, semuanya akan
diuraikan secara detail pada KB 2 berikut ini. Dengan demikian, dengan
selesainya KB 2, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan mana kelompok
kerja yang disebut tim dan mana yang bukan. Yang lebih penting lagi,
mahasiswa juga diharapkan mampu memanfaatkan pengetahuannya tentang
tim untuk membentuk tim yang efektif mengingat tim dianggap sebagai
alternatif pilihan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan organisasi.

A. PENGERTIAN TIM

Dalam konteks organisasi, istilah tim atau tim kerja sesungguhnya bukan
istilah baru. Mahaguru bidang kualitas Joseph Juran, pada tahun 1950-an,
sudah menggunakan istilah tersebut pada saat memperkenalkan pentingnya
konsep kualitas kepada masyarakat Jepang. Istilah tim kemudian dibawa
masuk ke Amerika pada tahun 1980-an dan mulai populer setelah perusahaan-
perusahaan besar yang peduli terhadap masalah kualitas, seperti Toyota,
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.41

General Electric, dan Motorola, memanfaatkan konsep tim untuk


menghasilkan produk-produknya. Hanya saja ketika itu istilah tim masih
didefinisikan sangat longgar. Istilah tim dan kelompok sering digunakan secara
bergantian seolah-olah setiap kelompok adalah tim sehingga keduanya
dianggap mempunyai pengertian yang sama. Memasuki tahun 1990-an para
akademisi mulai mendefinisikan istilah tim secara tegas dan mereka secara
tegas pula membedakannya dengan istilah kelompok (group). Kazenbach and
Smith misalnya mendefinisikan tim sebagai:

“A small number of people with complementary skills who are


committed to a cpmmon purposes, set the performance goals, and
approach for which they hold themselves mutually accountable”

“Sekelompok orang dalam jumlah kecil, masing-masing dengan


keterampilannya, yang memiliki komitmen untuk mencapai tujuan
bersama, menetapkan satu set tujuan dan memiliki akuntabilitas
bersama untuk semua tindakan yang mereka gunakan”.

Pengertian di atas menunjukkan bahwa sebuah tim adalah sekelompok


orang dalam jumlah kecil. Memang tidak ada ukuran yang pasti untuk
menyebut bahwa suatu jumlah disebut besar atau kecil, tetapi dalam kaitannya
dengan tim yang dimaksud dengan jumlah kecil adalah berkisar antara 8
sampai 10 orang. Jumlah ini dianggap ideal untuk sebuah tim. Hal ini sangat
berbeda dengan anggota kelompok yang jumlahnya bisa mencapai ratusan
anggota atau lebih. Dengan jumlah yang kecil tersebut diharapkan interaksi
dan komunikasi antar anggota tim bisa efektif sehingga tujuan dibentuknya tim
bisa tercapai. Selain jumlah anggotanya yang kecil, sebuah tim akan bisa
berfungsi dengan baik jika memenuhi beberapa syarat sebagai berikut: (1)
orang-orang yang ditunjuk menjadi anggota sebuah tim adalah orang-orang
pilihan yang memiliki kemampuan khusus, (2) anggota tim memiliki
komitmen untuk mencapai tujuan bersama, (3) anggota tim mampu
menetapkan tujuan yang hendak dicapai, dan (4) tanggung jawab tim bukanlah
tanggung jawab individu anggota tim melainkan tanggung jawab bersama.
Keempat elemen inilah yang pada akhirnya membedakan tim dengan
kelompok kerja lainnya. Secara umum, perbedaan antara tim dan kelompok
seperti dikatakan Kazenbach and Smith dapat dilihat pada Tabel 5.3 berikut
ini.
5.42 Perilaku Organisasi ⚫

Tabel 5.3
Perbedaan antara Kelompok dan Tim

Kelompok Tim
1. Kepemimpinan dalam kelompok 1. Anggota tim memiliki kedudukan
biasanya dipegang oleh seseorang yang sama. Oleh karena itu,
yang berpengaruh didalam kelompok. kepemimpinan tidak didominasi oleh
seseorang melainkan dishared di
antara mereka.
2. Masing-masing anggota bertanggung- 2. Semua anggota tim secara bersama-
jawab secara individual terhadap sama bertanggung jawab terhadap
kehidupan kelompok. keberadaan dan kinerja tim.
3. Tujuan kelompok biasanya sama atau 3. Tim memiliki kebebasan untuk
sejalan dengan tujuan umum menetapkan tujuan yang hendak
organisasi. dicapai oleh tim tersebut.
4. Produk yang dihasilkan merupakan 4. Produk yang dihasilkan merupakan
hasil kerja individu per individu. hasil kerja tim bukan hasil kerja
individual anggota tim.
5. Pertemuan atau rapat-rapat kelompok, 5. Dalam setiap pertemuan, diskusi
lebih mementingkan efisiensi rapat biasanya dilakukan lebih terbuka
yang tidak bertele-tele. agar setiap masalah bisa dipecahkan
dengan baik.
6. Tingkat efektivitas kelompok diukur 6. Kinerja tim diukur secara langsung
secara tidak langsung, yakni sejauh dengan menilai produk atau output
mana kelompok bisa mempengaruhi yang dihasilkan tim.
anggota kelompok lain.
7. Kelompok mendiskusikan persoalan, 7. Tim mendiskusikan, memutuskan,
memutuskan, dan mendelegasikannya dan melakukan kerja bersama.
kepada anggota kelompok.

B. MENGAPA ORGANISASI MEMERLUKAN TIM?

Di depan telah dijelaskan bahwa sejak tahun 1980-an kata “tim” seolah-
olah menjadi bahasa sehari-hari para manajer. Mereka seakan-akan merasa ada
yang kurang jika pada suatu hari belum menyebut kata tim. Pertanyaan
mendasar adalah mengapa para manajer dan organisasi memerlukan
keberadaan tim? Popularitas tim di kalangan para manajer terutama
disebabkan mereka mendapat tantangan baru dalam mengelola bisnis yang
semakin kompleks. Diantaranya, kebutuhan memberi layanan terbaik kepada
para pelanggan, semakin tingginya kompetisi bisnis, munculnya era baru
bidang informasi dan terjadinya globalisasi.
Fokus pada layanan konsumen. Tantangan pertama yang dihadapi para
manajer adalah layanan konsumen. Dewasa ini terjadi pergeseran dalam
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.43

praktik bisnis khususnya yang berkaitan dengan layanan kepada konsumen.


Selama ini hubungan antara perusahaan dengan konsumen cenderung bersifat
transaksional di mana konsumen dianggap semata-mata sebagai sumber
ekonomi bagi perusahaan. Akibatnya, hubungan antara perusahaan dengan
konsumen lebih bersifat jangka pendek dan interaksi diantara keduanya sangat
minimal. Pola hubungan seperti ini mulai bergeser menjadi pola hubungan
relasional di mana hubungan antara kedua berlangsung dalam kurun waktu
lama, semakin intensif dan dibangun atas dasar kepercayaan diantara orang-
orang yang terlibat dalam hubungan tersebut. Salah satu alasan mengapa
terjadi pergeseran pola hubungan seperti ini adalah adanya fakta bahwa 85%
konsumen yang berhenti membeli dari sebuah perusahaan karena mereka
yakin bahwa perusahaan tidak peduli terhadap konsumen. Disamping itu,
biaya untuk mendapatkan konsumen baru berkisar 10 kali lipat dibandingkan
dengan membuat senang konsumen lama. Karena alasan inilah membentuk tim
yang bisa menjaga hubungan dengan konsumen menjadi teramat penting.
Sebagai contoh, peningkatan laba perusahaan bisa mencapai 85% jika
perusahaan bisa mengurangi konsumen yang berhenti membeli hanya sebesar
5%.
Kompetisi. Tantangan kedua adalah semakin meningkatnya persaingan
bisnis. Dewasa ini persaingan bisnis yang semakin meningkat pasti dirasakan
oleh setiap pelaku bisnis. Meskipun demikian, diantara mereka ada juga
pemain dominan yang menguasai bagian pasar yang sangat besar dan tentunya
menghasilkan laba yang juga sangat besar. Sementara pemain lain ditinggal
sendirian untuk melayani pasar yang tidak seberapa. Ambillah contoh
Microsoft. Sistem operasi Windows dan produk-produk office lainnya, seperti
Word, Excel, Power Point, Outlook, dan Access menguasai pasar dunia.
Microsoft mempekerjakan ribuan orang karyawan untuk menghasilkan
produk-produk tersebut yang dikoordinasikan oleh tim-tim kerja. Di sini
menunjukkan betapa peranan tim sangat penting dalam lingkungan bisnis yang
sangat kompetitif yang memiliki filosofi “winner-take-all battle for market
share”. Hal ini bisa diartikan bahwa karyawan diharapkan memiliki
spesialisasi agar menjadi ekspert di satu bidang tertentu sehingga orang lain
atau perusahaan lain sangat tergantung kepadanya. Harapan ini sejalan dengan
inti dari sebuah tim, yaitu masing-masing anggota memiliki keahlian tertentu.
Era informasi. Faktor ketiga yang menjadi tantangan para manajer adalah
munculnya era infomasi. Dengan semakin canggihnya teknologi informasi
sehingga informasi bisa mengalir begitu cepat menyebabkan karyawan
5.44 Perilaku Organisasi ⚫

menjadi tidak bermakna jika mereka tidak memiliki pengetahuan. Karyawan


dituntut menjadi knowledge worker sementara tim berfungsi sebagai integrator
pengetahuan. Di sisi lain, dengan bantuan teknologi informasi yang berfungsi
sebagai katalisator bagi kegiatan ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge
economy), peran seorang manajer bisa dikatakan berubah total. Manajer tidak
lagi sebagai penanggung jawab utama untuk mengumpulkan informasi dari
yang pekerja di bawahnya dan membuat komando dalam pembuatan
keputusan tetapi, lebih penting dari itu, tugas penting para manajer adalah
mengidentifikasikan sumber daya-sumber daya kunci yang bisa dimanfaatkan
untuk mencapai tujuan tim dan selanjutnya mengkoordinasikan pemanfaatan
sumber daya tersebut untuk kepentingan organisasi secara keseluruhan.
Berkaitan dengan perubahan di atas, pekerjaan anggota tim juga berubah
total. Kehadiran teknologi informasi bagi sebuah tim bisa dianggap sebagai
ancaman dan sekaligus sebagai tantangan tersendiri. Dewasa ini ribuan jenis
pekerjaan tidak lagi dikerjakan oleh manusia, tetapi telah tergantikan oleh
komputer. Akibatnya, banyak pekerjaan yang hilang. Di saat yang sama
seseorang bisa bekerja di rumah dengan bantuan komputer. Demikian juga
keputusan-keputusan penting bahkan dilakukan oleh kontraktor yang
notabenenya bukan pegawai langsung sebuah perusahaan. Perubahan-
perubahan dramatis seperti ini tentunya menuntut organisasi untuk melakukan
penilaian dan penataan kembali lingkungan kerjanya.
Globalisasi. Tantangan keempat yang dihadapi para manajer adalah
globalisasi. Dewasa ini seolah-olah tidak ada lagi batas negara ketika
urusannya adalah ekonomi. Aliran dana bisa berpindah dari negara ke negara
lain dalam hitungan detik. Demikian juga pengambilalihan perusahaan oleh
perusahaan lain, restrukturisasi, dan outsourcing menjadi fenomena sehari-hari
dunia bisnis. Akibatnya, dibutuhkan seseorang yang ahli di bidang tertentu –
seorang spesialis untuk menangani fenomena-fenomena baru dunia bisnis yang
sebelumnya tidak pernah terjadi. Bukan hanya itu, keahlian tersebut juga harus
didukung oleh kemampuan bekerja sama dengan orang lain yang juga
memiliki spesialisasi tertentu di bidang berbeda. Alhasil, globalisasi pada
akhirnya mengubah tatanan organisasi dengan batasan-batasan baru yang
berbeda dengan era sebelumnya. Batasan baru tersebut mengakibatkan
terpisahnya anggota organisasi dari anggota lainnya namun sekaligus
menuntut mereka untuk saling berhubungan karena adanya saling
ketergantungan. Artinya, anggota tim harus terintegrasi melalui koordinasi dan
sinkronisasi dengan berbagai pihak. Tim juga dituntut untuk memiliki
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.45

kemampuan berkomunikasi yang baik karena anggota-anggotanya boleh jadi


terpisah oleh jarak yang jauh yang tidak memungkinkan mereka selalu bertemu
muka. Jika semua prasyarat ini dipenuhi maka terciptalah apa yang disebut
virtual tim, yaitu sebuah tim kerja yang tidak pernah bertemu muka, tetapi
mereka bisa bekerja sama seolah-olah mereka berada pada gedung yang sama.

C. MANFAAT TIM

Jika sebuah tim bisa berjalan dengan efektif, manfaatnya tidak saja bisa
dinikmati oleh tim itu sendiri, tetapi juga bagi organisasi secara keseluruhan.
Beberapa manfaat yang bisa diperoleh berkaitan dengan dibentuknya sebuah
tim adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan kreativitas, inovasi, dan pemecahan masalah. Membawa
masuk beberapa orang yang memiliki ide, cara pandang, pengetahuan,
keterampilan yang sangat bervariasi ke dalam sebuah tim, tidak saja bisa
menghasilkan sinergi, tetapi juga sangat bermanfaat bagi pemecahan
masalah yang hampir tidak mungkin dilakukan secara individual atau
dalam sebuah kelompok yang mengerjakan pekerjaan rutin. Sebagai
contoh, sebuah tim pemasaran terdiri dari bebarapa orang, yakni orang
yang kaya ide, orang yang menyukai hal-hal detail, dan orang yang
memiliki kemampuan grafis. Orang yang kaya dengan ide bisa memimpin
untuk menciptakan ide-ide baru; sedangkan yang sangat handal dan
menyukai hal-hal bersifat detail bisa berinitiatif untuk melakukan
penelitian agar ide-ide tersebut bisa operasional dan orang ketiga yang
memiliki kemampuan grafis bisa merangkumnya menjadi presentasi
pemasaran yang sangat menarik.
2. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan. Seperti dikatakan
sebelumnya, tim kerja biasanya melibatkan beberapa orang berkualitas
yang memiliki latar belakang dan sudut pandang berbeda. Dengan
komposisi anggota tim seperti ini, tentunya akan bermunculan ide-ide
baru dan alternatif pemecahan masalah yang lebih variatif sehingga bisa
diyakini bahwa kualitas pengambilan keputusannya juga semakin baik.
3. Memperbaiki proses. Dalam sebuah tim hampir semua kegiatan selalu
dilakukan dengan berkoordinasi diantara anggota tim sehingga masing-
masing anggota bisa saling memberi masukan dan saling belajar dari
anggota lainnya. Oleh sebab itu, tidak mengherankan jika kegiatan tim
selalu terorgansir dan tersistem dengan baik. Sebagai contoh, tim kerja
5.46 Perilaku Organisasi ⚫

sebelum memulai pekerjaan biasanya terlebih dahulu berkoordinasi untuk


membuat sistem perencanaan agar semua anggota tim bisa memberi
kontribusi terhadap pekerjaan yang akan dilaksanakan. Demikian juga,
setiap pekerjaan biasanya diditribusikan secara merata kepada semua
anggota tim sehingga proses penyelesaian pekerjaan menjadi semakin
efisien. Sederhananya, kehadiran tim dimanfaatkan untuk memperbaiki
proses yang lebih sistematis.
4. Meningkatkan kompetisi secara global. Tidak dipungkiri bahwa
perusahaan-perusahaan multinasional sebelum memasuki pasar dunia
biasanya didahului oleh sebuah riset pasar untuk mengetahui aspek-aspek
pemasaran penting yang harus mendapat perhatian. Riset pasar seperti ini
sebaiknya, kalau tidak dikatakan harus, melibatkan tim peneliti lokal yang
mengetahui kondisi masyarakat setempat. Keberhasilan perusahaan
Jepang di Indonesia tidak lain karena riset pasar yang melibatkan peneliti
Indonesia sebagai bagian dari tim peneliti.
5. Meningkatkan kualitas. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-
perusahaan besar yang aktivitasnya sangat kompleks dan menjalankan
bisnisnya pada skala global, standar kualitasnya meningkat setelah
perusahaan tersebut mengadopsi tim kerja. Peningkatan kualitas ini
disebabkan peningkatan produktivitas, rasa memiliki terhadap pekerjaan,
peningkatan akuntabilitas, efisiensi, dan customer service.
6. Meningkatkan komunikasi. Manfaat lain dari tim kerja adalah semakin
baiknya komunikasi antarkaryawan. Hal ini tidak lepas dari pola
komunikasi dalam tim kerja yang serta merta top down dan one way
communication. Tim cenderung mengadopsi pola komunikasi segala arah
– lateral, komunikasi ke atas, komunikasi ke bawah dan bahkan
komunikasi dengan pihak-pihak di luar organisasi. Kebutuhan komunikasi
seperti ini menjadi sangat mendesak karena dalam tim setiap tindakan
harus terlebih dahulu dikomunikasikan sehingga diantara anggota bisa
berbagi informasi dan ide serta bisa saling belajar.
7. Mengurangi perputaran karyawan dan tingkat absensi, dan meningkatkan
semangat kerja karyawan. Secara behavioral, tim kerja bisa mengubah
perilaku dan sikap kerja karyawan yang sebelumnya negatif menjadi
positif. Semua ini dicapai karena munculnya perasaan bahwa semua
anggota tim adalah teman yang bisa saling memberi masukan, bisa
menikmati hasil bersama, dan sama-sama memiliki perasaan bahwa
semua anggota tim memberi pengaruh terhadap hasil kerja tim. Perasaan
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.47

seperti ini mengakibatkan anggota merasa lebih bahagia, lebih memiliki


komitmen, dan lebih loyal kepada tim dan organisasi tempat kerja.
Dampak lanjutannya bisa diduga, yakni kemauan karyawan untuk
bersama organisasi, menurunnya tingkat absensi karyawan, dan lebih
penting lagi semangat kerja karyawan meningkat.

D. KETERBATASAN TIM

Hampir semua organisasi yang membentuk tim tujuannya adalah untuk


mencapai tujuan yang lebih baik di masa yang akan datang. Istilah umumnya
adalah team is the wave of the future. Meskipun demikian, seperti halnya
fenomena-fenomena lainnya, kita perlu menyadari bahwa sebuah tim juga
memiliki kelebihan dan kekurangan. Tim memiliki kelebihan seperti telah
disebutkan di atas, namun tidak semua persoalan organisasi bisa diselesaikan
didalam tim karena dalam beberapa hal tim juga memiliki keterbatasan.
Beberapa keterbatasan tim adalah sebagai berikut:
1. Group think. Yang dimaksud dengan group think adalah menyetujui
keputusan tim meskipun tidak sepenuh hati. Dalam banyak kasus, kendala
yang dihadapi oleh sebuah tim adalah keterbatasan waktu untuk
menyelesaikan persoalan yang dihadapi tim. Kendala ini sering
menyebabkan tim harus segera mengambil keputusan walaupun
persoalannya belum begitu jelas. Akibat lanjutannya, anggota tim yang
paling idealis sekalipun kadang-kadang harus mengikuti kemauan anggota
lainnya, apalagi jika didalam tim ada anggota yang cukup dominan atau
merasa yakin bahwa keputusannya adalah yang terbaik bagi semua.
2. Social loafting. Seperti halnya persoalan dinamika kelompok, tim juga
sering menghadapi persoalan social loafting terutama jika kemampuan
masing-masing anggota kelompok tidak setara. Akibatnya, ada anggota
yang bekerja lebih banyak dan ada anggota lain yang sekedar menjadi
pengikut – free riders.
3. Persoalan kualitas. Meski banyak bukti telah menunjukkan bahwa tim bisa
meningkatkan kualitas, namun ironisnya sering didapati bahwa tim justru
menghambat kemampuan individual anggota tim. Akibatnya, anggota tim
yang baik sekalipun bisa terbawa oleh semangat tim lainnya sehingga
kualitas yang diharapkan jauh dari kenyataan.
4. Ketepatan waktu. Kadang-kadang seseorang bisa membuat keputusan
lebih cepat daripada keputusan yang dibuat tim sebab dalam tim semua
5.48 Perilaku Organisasi ⚫

masukan biasanya menjadi pertimbangan tim dalam membuat keputusan.


Oleh karena itu, tidak jarang hasil kerja tim tidak sesuai dengan jadwal
waktu yang telah ditentukan sebelumnya
5. Keragaman anggota tim. Salah satu keuntungan dari keragaman anggota
tim, masing-masing dengan latar belakang dan pemikiran berbeda adalah
semakin baiknya keputusan yang diambil. Hanya saja tidak jarang karena
mendesaknya waktu atau pimpinan organisasi menghendaki suatu
tindakan tertentu dari tim, keragaman justru menjadi hambatan. Dalam
situasi semacam ini homogenitas anggota tim justru lebih
menguntungkan. Demikian juga, dengan latar belakang dan pemikiran
serta keahlian masing-masing anggota tim, tidak jarang ego masing-
masing anggota juga tetap tinggi sehingga untuk membawa tim kepada
satu tujuan sering mendapat hambatan.

E. TIPOLOGI TIM

Meskipun pada awalnya sebuah tim tidak lebih dari kelompok tugas,
namun seiring dengan perjalanan waktu dan bukti empiris tentang efektivitas
sebuah tim, istilah tim juga menjadi semakin populer. Akibatnya, banyak
aktivitas organisasi yang sebelumnya hanya dilakukan didalam kelompok
formal baik command group maupun task group, belakangan dilakukan
dengan terlebih dahulu membentuk tim kerja. Konsekuensinya adalah bentuk
atau tipe tim juga mengalami perkembangan. Sesuai dengan tujuan
pembentukan dan dimensinya, tim bisa diklasifikasikan menjadi 5 tipe, seperti
tampak pada Gambar 5.5 berikut ini.
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.49

Work teams Improvement teams


(menghasilkan produk Misi atau tujuan (meningkatkan
dan jasa) efektivitas proses)

Temporary teams Permanent teams


(eksis hanya untuk waktu (tetap eksis selama
sementara waktu) masih ada organisasi)

Work groups Self-managed teams


(keputusan dibuat Tingkat otonomi (tim bebas membuat
oleh pemimpin) keputusan sendiri)

Intact teams Cross-functional


(anggota tim berasal Otoritas struktur teams
dari satu departemen) (anggota tim berasal
dari berbagai fungsi
berbeda)

Physical teams Virtual teams


(tim bertemu secara Kehadiran (tim bertemu melalui
fisik) secara fisik media elektronik)

Sumber: Greenberg and Baron, hlm.297

Gambar 5.5
Tipologi Tim Berdasarkan Dimensinya

Dimensi pertama adalah misi atau tujuan mengapa sebuah tim perlu
dibentuk. Berkaitan dengan hal ini, beberapa tim sengaja dibentuk untuk
melakukan pekerjaan-pekerjaan organisasi yang tujuannya adalah untuk
menghasilkan produk atau jasa secara nyata. Tim seperti ini disebut work
teams (tim kerja) yang fokus perhatiannya adalah bagaimana menggunakan
sumber daya organisasi secara efektif. Sebaliknya, tim yang sengaja dibentuk
untuk meningkatkan atau memperbaiki efektivitas proses disebut
improvement teams. Dalam hal ini tugas improvement teams lebih banyak
5.50 Perilaku Organisasi ⚫

memberi saran untuk memperbaiki kinerja organisasi. Sebagai contoh, tim


yang ditunjuk untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas, tugas utamanya
adalah memberi informasi baru dan saran-saran bagaimana para pekerja bisa
meningkatkan kualitas kerja. Tidak seperti work teams yang dituntut untuk
memiliki kemampuan teknis yang tinggi, improvement teams biasanya lebih
dituntut memiliki pengetahuan yang luas bukan kemampuan teknis.
Dimensi kedua berkaitan dengan waktu. Dilihat dari sisi waktu ada
beberapa tim yang sengaja dibentuk untuk sementara waktu, disebut
temporary teams, dan beberapa tim lainnya untuk jangka waktu yang lama
(permanent teams). Tim yang dibentuk untuk sementara waktu akan segera
dibubarkan dan anggota-anggotanya dikembalikan ke organisasi induk jika
pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya telah selesai dikerjakan. Sebagai
contoh, tim restrukturisasi organisasi dengan sendirinya dibubarkan jika
struktur baru sudah bisa berjalan dengan baik. Sementara itu, permanent teams
akan terus eksis selama organisasi yang menaunginya tidak dibubarkan.
Sebagai contoh, tim yang bekerja untuk menangani layanan konsumen
biasanya akan tetap dipertahankan selama perusahaan masih ada karena
persoalan konsumen akan terus muncul.
Dimensi ketiga adalah tingkat otonomi tim. Dimensi ini berkaitan dengan
otonomi yang dimiliki tim untuk membuat keputusan berkaitan dengan hasil
kerja tim. Jika didalam tim semua keputusan ada di tangan pimpinan yang
mengatasnamakan anggota tim maka tim tersebut tidak lain adalah kelompok
kerja (work groups). Anggota tim hanya sekedar menunggu perintah dari
pimpinan. Dengan demikian, pimpinan bertanggung jawab terhadap semua
aspek kehidupan tim. Lawan dari work groups adalah self-managed teams
atau sering disebut juga self-directed teams. Di sini anggota tim memiliki
kewenangan untuk membuat keputusan-keputusan kunci yang menyangkut
kerja tim dan semua anggota bertanggung jawab terhadap hasil kerja tim.
Jumlah anggota self-managed teams biasanya relatif kecil berkisar 10 orang
atau kurang. Mereka seringkali melakukan pekerjaan-pekerjaan yang
seharusnya dikerjakan atasan mereka. Oleh atasan, mereka diberi kewenangan
penuh misalnya untuk menentukan siapa yang layak menjadi anggota tim,
menentukan kualitas hasil kerja atau kewenangan-kewenangan lain yang
dianggap perlu.
Dimensi keempat berkaitan dengan hubungan antara tim dengan struktur
organisasi secara keseluruhan. Ada beberapa tim yang sengaja dibentuk namun
keberadaan tim bisa dipisahkan dengan struktur organisasi formal. Dalam hal
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.51

ini anggota tim masih terikat dengan induk organisasi yang melingkupinya.
Mereka hanya melakukan pekerjaan sesuai tugas pokok induk organisasi
(fungsi organisasi) dan sesuai dengan perintah atasan. Tim seperti ini disebut
intact teams. Sebagai contoh, departemen produksi yang sedang berusaha
untuk meningkatkan efisiensi membentuk sebuah tim kerja yang semua
anggotanya berasal dari departemen tersebut dan manfaatnya lebih banyak
dinikmati departemen bersangkutan.
Di sisi lain, ada juga tim yang anggota-anggotanya tidak hanya berasal
dari satu departemen melainkan berasal dari beberapa departemen berbeda.
Tim seperti ini disebut cross-functional teams – tim lintas fungsi. Berbeda
dengan intact teams yang tujuan pembentukannya untuk kepentingan
departemen tertentu, cross-functional teams dibentuk bukan untuk
kepentingan satu departemen tertentu melainkan untuk mengatasi persoalan
organisasi secara keseluruhan. Itulah sebabnya pekerjaan yang ditangani
cross-functional teams biasanya berskala besar. Demikian juga orang-orang
yang terlibat dalam tim umumnya memiliki kedudukan setara yang berasal dari
level organisasi tingkat atas dan masing-masing anggota memiliki keahlian
yang spesifik. Sebagai contoh, perusahaan otomotif yang akan merancang
mobil model baru, tentunya tidak hanya melibatkan para ahli di bidang
produksi, tetapi juga melibatkan orang-orang di bagian pemasaran untuk
mengetahui apakah desain baru tersebut layak jual, melibatkan orang-orang
keuangan untuk meneliti kelayakan proyek dan orang-orang dari departemen
lain yang relevan.
Dimensi terakhir, kelima, kehadiran anggota-anggota tim secara fisik.
Sejauh ini pembicaraan kita tentang tim berasumsi bahwa anggota-anggota tim
selalu hadir secara fisik (disebut physical teams) untuk mengadakan rapat,
membahas dan memecahkan persoalan dan mengerjakan tugas. Namun
demikian, sejalan dengan kemajuan teknologi, khususnya teknologi informasi,
tim tidak harus selamanya hadir bersama. Mereka bisa saja mengadakan rapat,
memecahkan persoalan dan melakukan tugasnya tanpa harus hadir secara
bersama-sama. Bisa saja mereka tetap saling berjauhan secara fisik, tetapi
tugas-tugasnya tetap bisa diselesaikan. Tim semacam ini disebut virtual teams.
Praktik seperti ini biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar lintas
negara yang para expertisenya sulit untuk kumpul bersama untuk melakukan
tugas tim.
5.52 Perilaku Organisasi ⚫

D. MEMBANGUN TIM YANG BERHASIL

Proses pembentukan sebuah tim berbeda dengan proses pembentukan


kelompok. Pembentukan tim biasanya tidak mengikuti urut-urutan, seperti
disarankan Tuckman and Jensen dalam pembentukan sebuah kelompok, yakni
mulai dari tahap pembentukan (forming), pertengkaran (storming),
pembentukan norma kesepemahaman (norming), melakukan tindakan
(performing) dan terakhir tahap pengalihan orientasi (adjourning). Tanpa
melalui tahap storming dan norming, pembentukan tim biasanya mulai dari
tahap pembentukan (forming) langsung ke tahap performing dan adjourning
jika memang tujuan pembentukan tim hanya bersifat temporer. Proses seperti
ini didasarkan pada suatu asumsi bahwa anggota-anggota tim adalah orang-
orang pilihan yang sebelumnya sudah saling kenal, dianggap memiliki
kemampuan individu dan berasal dari level manajerial yang baik. Bahkan tidak
jarang mereka juga telah sering melakukan kerja sama sebelumnya.
Seperti disebutkan di atas, sebuah tim biasanya langsung bekerja
menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugasnya segera setelah terbentuk.
Meskipun demikian, merujuk pada prasyarat-prasyarat sebuah tim,
membangun tim apalagi tim yang berhasil, tentunya bukan pekerjaan mudah.
Tidak secara otomatis tim yang sudah terbentuk dan melakukan pekerjaan
menjadi tim yang berhasil. Sering dikatakan bahwa tim layaknya mobil balap,
kinerjanya tinggi, tetapi harus terus dipelihara dan membutuhkan biaya
pemeliharaan yang tinggi. Artinya, sebuah tim harus selalu dijaga agar
anggota-anggota tim menyadari bahwa meski masing-masing memiliki
keunggulan tersendiri, kedudukan mereka adalah sama. Egosentris yang
biasanya muncul pada orang-orang yang memiliki keunggulan harus ditekan
seminimal mungkin jika sebuah tim ingin berhasil. Hal ini bisa diartikan pula
bahwa beberapa faktor kunci perlu mendapat perhatian agar sebuah tim bisa
menjalankan tugasnya dengan baik. Faktor-faktor kunci tersebut adalah
sebagai berikut:
Memilih anggota tim berdasarkan potensi dan keterampilannya.
Mengingat bahwa tugas tim sangat bervariasi dan menuntut anggota-
anggotanya untuk bisa bekerja sama secara intensif maka memiliki
keterampilan (skill) yang dibutuhkan tim menjadi sebuah keharusan setiap
anggota tim. Dalam hal ini bukan sekedar keterampilan yang berkaitan dengan
kerja tim, tetapi termasuk keterampilan hubungan interpersonal. Demikian
juga, keterampilan yang dimaksud bukan sekedar keterampilan yang
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.53

dibutuhkan tim saat ini, tetapi juga keterampilan yang dibutuhkan pada masa
mendatang. Untuk itu, tidak jarang tim tersebut diberi keleluasaan untuk
merekrut dan memilih sendiri orang-orang atau anggota-anggota baru yang
memiliki keterampilan sesuai dengan kebutuhan tim. Disamping itu, tim juga
berkewajiban menjaga agar keterampilan tim terus terjaga dan terbarukan.
Untuk kepentingan yang terakhir – menjaga dan memperbaharui keterampilan,
tidak saja anggota tim perlu secara reguler memahami fakta-fakta baru dan
informasi baru, tetapi juga harus inovatif.
Memberi pelatihan untuk meningkatkan keterampilan tim. Ada
istilah populer terkait dengan efektivitas kerja tim, yaitu “Good team members
are trained, not born – anggota yang baik adalah mereka yang terlatih bukan
terlahir”. Ungkapan ini memberi penegasan bahwa untuk menjadi tim yang
efektif, tidak cukup hanya mengandalkan anggota-anggota tim yang sudah
terpilih dan mengharapkan mereka langsung bekerja dengan kemampuan
seadanya. Sebaliknya, anggota tim harus terlebih dahulu mendapat pelatihan
yang sepadan untuk menegaskan bahwa anggota tim bisa saling bekerjasama
dan mampu menjalankan tugas sebagaimana mestinya. Upaya formal yang
diarahkan untuk membentuk tim yang efektif disebut team building. Dewasa
ini dengan semakin banyaknya organisasi yang mengandalkan tim untuk
menyelesaikan tugas-tugas penting semakin banyak pula uang yang
dikeluarkan untuk membangun tim yang efektif. Salah satu bentuk team
building yang akhir-akhir ini sangat populer adalah outbound training yakni
training luar ruang dengan pendekatan deduktif di mana pelatih lebih
memerankan dirinya sebagai fasilitator.
Upaya formal yang diarahkan untuk membentuk tim yang efektif pada
umumnya ditekankan pada dua area kunci, yaitu pelatihan untuk menjadi
bagian tim dan pelatihan untuk menjalankan manajemen secara mandiri (self-
management). Menjadi bagian tim meskipun tampaknya mudah, tetapi
kenyataan tidak demikian karena sebagai anggota tim, seseorang harus bisa
menjaga keharmonisan tim dan memiliki tenggang rasa dengan anggota tim
lainnya. Untuk itu, setiap anggota dituntut untuk memiliki interpersonal skill
yang cukup. Jika tidak maka pelatihan interpersonal skill adalah sebuah
keharusan. Selain interpersonal skill, anggota tim juga harus bisa mengelola
diri sendiri jika menghendaki keseluruhan anggota tim secara bersama-sama
bisa mencapai tujuan. Mengelola diri sendiri menjadi penting karena pada
umumnya seseorang terbiasa diberitahu apa yang harus dan boleh dikerjakan
dan apa yang tidak boleh, namun sangat jarang seseorang tahu bagaimana
5.54 Perilaku Organisasi ⚫

seharusnya mengelola diri sendiri dan perilakunya. Beberapa keterampilan


yang bisa dimanfaatkan untuk mengelola diri sendiri adalah: (1) mampu
mengobservasi dan mengevaluasi diri sendiri, (2) mengharapkan kinerja yang
tinggi baik dari diri sendiri maupun anggota tim lainnya, (3) menetapkan
tujuan, (4) mempraktikan ketampilan dan tugas baru dan (5) mengorganisasi
dirinya secara objektif.
Memberi kompensasi atas kinerja tim. Bagi masyarakat individual
seperti masyarakat Amerika, kompensasi biasanya diberikan kepada seseorang
berdasarkan kinerja individual orang tersebut. Dalam tim, cara pemberian
kompensasi seperti ini boleh jadi kurang pada tempatnya karena bisa merusak
harmoni tim. Dalam tim, kinerja tidak ditentukan oleh seorang anggota tim
melainkan karena kontribusi semua anggota tim. Oleh karena itu selayaknya
kompensasi diberikan berdasarkan kinerja tim bukan kinerja individual.
Semakin organisasi memberi imbalan berdasarkan keberhasilan semakin
semangat meningkat. Bentuk kompensasi berbasis tim diantaranya adalah:
gain-sharing plans– bagi hasil keuntungan. Namun jika didalam tim
mengaruskan anggotanya memiliki skill berbeda-beda boleh kompensasi
didasarkan pada kontribusi skill tersebut ada keseluruhan tim. Kompensasi
seperti ini disebut skill based pay.
Memberikan dukungan terhadap tim. Keberlangsungan sebuah tim
tidak semata-mata ditentukan oleh tim itu sendiri, tetapi juga membutuhan
dukungan dari otoritas yang lebih tinggi. Tanpa adanya dukungan pihak
manajemen, dikhawatirkan legitimasi tim menjadi pertanyaan. Selain
dukungan manajemen, tim juga harus memperoleh dukungan, bisa dipahami
dan diterima oleh anggota tim itu sendiri. Masalah demi masalah akan terus
bermunculan jika anggota tim tidak memahami dan menyadari pentingnya
kerja sama di antara mereka.
Mengkomunikasikan hal-hal yang mendesak. Salah satu alasan
mengapa sebuah tim dibentuk adalah ada satu atau beberapa kegiatan yang
menuntut standar kinerja yang tinggi sehingga sulit, kalau tidak dikatakan
tidak bisa, dilakukan secara individual atau dalam aktivitas organisasi secara
reguler. Tuntutan ini secara tidak langsung mengharap agar tim memiliki
energi yang maksimal. Selain itu, tuntutan tersebut juga harus dipahami dan
dimengerti oleh setiap anggota tim. Oleh karenanya mengkomunikasikan hal-
hal yang mendesak kepada semua anggota tim merupakan sebuah keharusan.
Mempromosikan kerja sama tim. Seperti telah diulang-ulang pada
bagian sebelumnya, kerja sama merupakan esensi dari sebuah tim. Tanpa ada
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.55

kerja sama bisa dikatakan bahwa sesungghnya tim tidak pernah eksis. Dalam
hal ini sebuah tim tidak hanya dituntut untuk melakukan kerja internal, tetapi
juga kerja sama eksternal. Artinya bukan hanya individu-individu anggota tim
yang harus bekerja sama, tetapi kerja sama antartim juga harus dilakukan.
Alasannya, keberadaan tim sesungguhnya merupakan integral dari eksistensi
organisasi dan tujuan dibentuknya tim tidak lain untuk memudahkan
organisasi mencapai tujuannya. Oleh karena itu, kerja sama antartim dalam
batas-batas tertentu juga harus dilakukan guna mempermudah kerja tim dan
sekaligus membatu kelancaran organisasi.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan perbedaan antara tim dengan kelompok tugas!


2) Mengapa sebuah organisasi memerlukan kehadiran sebuah tim?
3) Apa upaya yang bisa dilakukan untuk membangun tim yang efektif?
Jelaskan!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Dalam batas-batas tertentu, tim dan kelompok tugas sesungguhnya


memiliki kesamaan. Keduanya, misalnya, merupakan bentukan formal
sebuah organisasi. Lepas dari itu tim memiliki karakteristik yang berbeda
dengan kelompok tugas. Perbedaan tersebut diantaranya adalah: tidak
seperti kelompok, kepemimpinan dalam tim tidak didominasi oleh
seseorang melainkan dishared di antara mereka, semua anggota tim secara
bersama-sama bertanggung jawab terhadap keberadaan dan kinerja tim.
Tim memiliki kebebasan untuk menetapkan tujuan yang hendak dicapai,
hasil kerja tim bukan hasil kerja individual anggota tim, diskusi biasanya
dilakukan lebih terbuka agar setiap masalah bisa dipecahkan dengan baik,
kinerja tim diukur secara langsung dengan menilai produk atau output
yang dihasilkan tim, dan tim mendiskusikan, memutuskan, dan melakukan
kerja bersama.
5.56 Perilaku Organisasi ⚫

2) Paling tidak, ada empat alasan mengapa sebuah organisasi memerlukan


kehadiran tim. Keempat alasan tersebut adalah kebutuhan memberi
layanan terbaik kepada para pelanggan, semakin tingginya kompetisi
bisnis, munculnya era baru bidang informasi, dan terjadinya globalisasi.
3) Anggota tim adalah orang-orang pilihan yang masing-masing memiliki
keahlian yang tidak dimiliki anggota tim lainnya. Meskipun demikian,
tidak secara otomatis tim yang sudah terbentuk dan melakukan pekerjaan
menjadi tim yang berhasil. Sebuah tim harus selalu dijaga agar anggota-
anggota tim menyadari bahwa meski untuk itu pihak manajemen perlu
memperhatikan beberapa faktor kunci agar eksistensi dan kinerja sebuah
tim terus terpelihara. Faktor-faktor kunci tersebut adalah sebagai berikut:
anggota tim harus dipilih berdasarkan potensi dan keterampilannya,
anggota tim harus terus diberi pelatihan untuk meningkatkan keterampilan
tim, memberi kompensasi atas kinerja tim, memberikan dukungan
terhadap tim, mengkomunikasikan hal-hal yang mendesak,
mempromosikan kerja sama tim.

RA NG KU M AN

KB 2 merupakan kelanjutan KB 1 yang khusus membahas dinamika


tim dan tim kerja. Topik-topik yang dibahas pada KB 1 diantaranya
adalah: pengertian tim–termasuk didalamnya perbedaan antara tim
dengan kelompok; alasan mengapa organisasi membutuhkan tim; manfaat
dan keterbatasan tim; tipologi tim; dan terakhir membangun tim yang
berhasil. Inti dari topik bahasan tersebut dapat dilihat dari ringkasan
berikut ini.
1. Tim adalah sekelompok orang dalam jumlah kecil, masing-masing
dengan keterampilannya, yang memiliki komitmen untuk mencapai
tujuan bersama, menetapkan satu set tujuan, dan memiliki
akuntabilitas bersama untuk semua tindakan yang mereka gunakan.
2. Meskipun tim dalam batas-batas tertentu memiliki karakteristik yang
sama dengan kelompok, khususnya kelompok tugas atau satuan
tugas, namun tim berbeda dengan satuan tugas. Perbedaan keduanya
terletak pada model kepemimpinan, tanggung jawab, tujuan yang
hendak dicapai, hasil kerja, proses memecahkan masalah, dan
pengukuran kinerja.
3. Paling tidak ada empat alasan mengapa sebuah organisasi
membutuhkan tim, yaitu kebutuhan untuk memberi layanan terbaik
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.57

kepada konsumen, semakin meningkatnya kompetisi, semakin


kompleksnya kegiatan bisnis karena era informasi dan globalisasi
dunia bisnis.
4. Beberapa manfaat tim adalah meningkatkan kreativitas,
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan, memperbaiki proses,
meningkatkan kompetisi secara global, meningkatkan kualitas,
meningkatkan komunikasi, mengurangi tingkat absensi dan
perputaran karyawan, serta meningkatkan kepuasan kerja.
5. Sementara itu, tim memiliki beberapa keterbatasan adalah munculnya
group think, social loafting, persoalan kualitas, ketepatan waktu,
keragaman anggota tim.
6. Tim bisa diklasifikasikan menurut 5 tipe berbeda, yaitu berdasarkan
misi atau tujuan, permanen tidaknya keanggotaan tim, tingkat
otonomi, otoritas struktur, dan kehadiran secara fisik anggota tim.
7. Beberapa faktor kunci perlu mendapat perhatian agar sebuah tim bisa
menjalankan tugasnya dengan baik adalah anggota tim harus dipilih
berdasarkan potensi dan keterampilannya; anggota tim perlu diberi
pelatihan untuk meningkatkan keterampilan tim, memberi
kompensasi atas kinerja tim, memberi dukungan terhadap tim, dan
mengkomunikasikan hal-hal yang mendesak.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Karakteristik tim kerja adalah sebagai berikut ....


A. kepemimpinan tim pada umumnya dishared dengan anggota lain
B. hasil kerja tim merupakan hasil kerja individual
C. tujuan yang hendak dicapai tim ditentukan pihak manajemen
D. tim melakukan kerja individu dan hasilnya digabung

2) Perbedaan antara tim dengan kelompok adalah sebagai berikut ....


A. anggota tim bertanggung jawab secara individu, anggota kelompok
bertanggung jawab secara bersama
B. efektivitas tim diukur dari hasil kerja tim, sedangkan efektivitas
kelompok diukur secara langsung
C. hasil kerja tim merupakan hasil kerja bersama, hasil kerja kelompok
merupakan hasil kerja individu
D. keputusan tim dilakukan oleh anggota tim, sedangkan keputusan
kelompok dilakukan ketua kelompok
5.58 Perilaku Organisasi ⚫

3) Manfaat tim diantaranya adalah sebagai berikut, kecuali ….


A. meningkatkan kualitas pengambilan keputusan
B. meningkatkan tingkat absensi
C. meningkatkan kompetisi global
D. mengurangi perputaran karyawan

4) Mana diantara pernyataan berikut ini yang salah ....


A. dilihat dari tingkat otonominya, tim dibedakan menjadi self-managed
team dan work team
B. dilihat dari kehadiran anggota, tim dibedakan menjadi virtual team
dan physical team
C. dilihat dari struktur keanggotaan, tim dibedakan menjadi intact team
dan cross-functional team
D. dilihat dari sudut waktu, tim dibedakan menjadi permanent team dan
temporary team

5) Faktor yang membantu keberhasilan tim adalah ....


A. tim harus mendapatkan pelatihan
B. tim sebaiknya memperoleh penghargaan
C. tim harus mendapat dukungan manajemen
D. tim beranggotakan orang-orang yang keterampilannya sama

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian,
gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap
materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan:


90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.59

Kegiatan Belajar 3

Pengambilan Keputusan Kelompok

K alau kita merujuk kembali Modul Satu KB 1 tentang peran seorang


manajer, di sana dikatakan bahwa salah satu peran seorang manajer
diantara tiga kelompok peran manajer adalah mengambil keputusan. Bisa
dikatakan bahwa seorang manajer baru betul-betul disebut sebagai seorang
manajer jika dia mampu mengambil keputusan dengan baik. Hal ini
menunjukkan pentingnya peran pengambilan keputusan dalam kehidupan
organisasi. Semua fungsi manajemen mulai dari perencanaan sampai ke
pengendalian selalu terkait dengan pengambilan keputusan. Lebih dari itu,
hampir semua tindakan seorang manajer bermula dan berujung pada
pengambilan keputusan. Sebagai contoh, perlu tidaknya membuka outlet baru,
perlu tidaknya mengeluarkan produk baru, siapa yang harus direkrut sebagai
pegawai baru, dan bagaimana cara merekrut pegawai baru adalah beberapa
contoh pengambilan keputusan yang dilakukan oleh seorang manajer. Contoh
ini memberi gambaran bahwa keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi
sangat tergantung pada kualitas keputusan yang dilakukan manajer. Selain itu,
kualitas pengambilan keputusan secara langsung akan mempengaruhi karir
seorang manajer di masa datang.
Meskipun seorang manajer memegang peran kunci dalam pengambilan
keputusan, namun dalam kehidupan organisasi yang semakin demokratis,
masa depan organisasi tidak diputuskan sendirian oleh seorang manajer. Paling
tidak proses pembuatannya melibatkan banyak orang bukan saja mereka yang
menduduki posisi manajerial, tetapi kadang-kadang juga melibatkan karyawan
nonmanajerial. Semua ini dimaksudkan agar kualitas keputusan bisa lebih
baik. Di satu sisi karyawan merasa puas karena mereka terlibat aktif dalam
menentukan masa depan dirinya dan organisasi dan di sisi lain komitmen
karyawan juga semakin baik sehingga kinerja organisasi pun lebih mudah
dicapai. Itulah sebabnya ada kecenderungan akhir-akhir ini pembuatan
keputusan dilakukan secara kelompok daripada secara individual. Berkaitan
dengan hal ini, berbagai aspek tentang pengambilan keputusan, khususnya
keputusan kelompok akan menjadi pokok bahasan pada KB 3 dengan harapan
dengan selesainya KB 3 mahasiswa mengetahui bagaimana pengambilan
keputusan berbasis kelompok seharusnya dilakukan. Lebih dari itu, mahasiswa
5.60 Perilaku Organisasi ⚫

juga diharapkan dapat mengimplementasikannya kedalam praktik kehidupan


sehari-hari.

A. DOMAIN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Yang dimaksudkan dengan pengambilan keputusan adalah proses


mengidentifikasi masalah dan memilih berbagai alternatif tindakan untuk
mendapatkan solusi terbaik bagi kepentingan organisasi secara keseluruhan.
Beberapa catatan penting dari pengertian ini adalah
1. Pengambilan keputusan merupakan sebuah proses yang ada awal dan
akhir.
2. Pengambilan keputusan dilakukan karena ada masalah yang harus
diselesaikan, apakah masalah tersebut berkaitan dengan input misalnya
untuk mendapatkan input terbaik; berkaitan dengan proses – memberi
layanan paling baik kepada konsumen atau bahkan masalah dengan pihak
luar organisasi, misalnya mengatasi persaingan.
3. Untuk mendapat solusi terbaik, beberapa alternatif tindakan dipilih.
Pemilihan alternatif biasanya didasarkan pada ketersedian informasi, dan
4. Akhir dari proses pengambilan keputusan adalah ketika pengambil
keputusan berhasil memilih satu alternatif terbaik dari sekian banyak
alternatif yang tersedia.

Secara umum elemen-elemen dalam proses pengambilan keputusan dapat


dilihat pada Gambar 5.6. Seperti tampak pada Gambar 5.6, proses pengambilan
keputusan dimulai dari penetapan tujuan dan sasaran. Setiap pengambil
keputusan harus terlebih dahulu menetapkan tujuan sebagai dasar untuk
membuat keputusan tidak peduli apakah tujuan tersebut bersifat spesifik, dapat
diukur secara obyektif atau tujuan yang agak longgar. Tanpa ada tujuan dan
sasaran, pengambil keputusan tidak memiliki kriteria untuk mengevaluasi
alternatif pengambilan keputusan atau tindakan yang harus dilakukan.
Sederhananya, jika tidak ada tujuan dan sasaran yang hendak dicapai apapun
keputusan yang dibuat sesungguhnya tidak ada bedanya.
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.61

Menetapkan tujuan dan sasaran

Identifikasi masalah

Mengembangkan beberapa alternatif solusi


U
M
P
A
N Evaluasi alternatif

B
A
L Memilih satu alternatif
I
K

Mengimplementasi keputusan

Evaluasi dan kontrol terhadap keputusan

Gambar 5.6
Proses Pengambilan Keputusan

Langkah kedua setelah tujuan dan sasaran ditetapkan adalah identifikasi


masalah. Dalam pengambilan keputusan bisa dikatakan bahwa proses
pengambilan keputusan baru dimulai setelah masalah atau beberapa masalah
bisa diidentifikasi. Pada umumnya, sebuah masalah akan muncul jika terjadi
penyimpangan antara kondisi berjalan dengan kondisi yang diharapkan.
Masalah tersebut bisa berupa tujuan yang tidak tercapai, tingkat produktivitas
5.62 Perilaku Organisasi ⚫

karyawan yang rendah, atau konflik antarkelompok dalam organisasi. Agar


pengambilan keputusan berjalan efektif maka akar masalah harus benar-benar
terindentifikasi dengan jelas bukan hanya gejalanya saja. Hanya saja sering
terjadi masalah tidak terselesaikan dengan baik karena tidak ditemukan
masalah yang sesungguhnya.
Langkah ketiga adalah menemukan beberapa alternatif solusi. Jika
masalah bisa diidentifikasikan dengan jelas berarti pengambil keputusan bisa
melakukan upaya untuk mencari informasi untuk mengklarifikasikan sifat
masalah tersebut dan mengidentifikasi beberapa alternatif pemecahannya.
Dalam hal ini beberapa kebiasaan (rule of thumb) yang biasa dilakukan para
pengambil keputusan adalah melihat kembali apa yang pernah dilakukan di
masa lalu ketika menghadapi masalah yang sama atau mencoba melihat apa
yang paling cocok pada saat ini untuk menyelesaikan masalah tersebut. Jika
pendekatan ini dianggap bisa menyelesaikan masalah maka upaya untuk
mencari alternatif lain tidak lagi dilakukan. Cara-cara baru yang kreatif
sekalipun biasanya akan diabaikan. Rule of thumb lainnya adalah mencontoh
atau belajar dari organisasi lain bagaimana mereka menyelesaikan masalah
ketika menghadapi persoalan yang sama. Jika organisasi lain berhasil
menyelesaikannya maka cara akan ditiru. Terlepas dari kebiasaan-kebiasaan
tersebut, proses pengambilan keputusan yang baik seharusnya
mempertimbangkan semua alternatif solusi sekecil apapun alternatif tersebut
bisa diterapkan. Tujuannya agar tidak salah dalam pengambilan keputusan.
Hanya saja karena keputusan harus segera diambil, dalam praktik
mengembangkan beberapa alternatif solusi yang memerlukan waktu lama
biasanya tidak dilakukan.
Langkah keempat adalah mengevaluasi alternatif solusi dilanjutkan
dengan memilih solusi terbaik. Mengevaluasi alternatif adalah langkah yang
diambil setelah beberapa alternatif bisa diindentifikasikan. Tujuan evaluasi
adalah untuk mendapatkan solusi terbaik. Bisa dikatakan bahwa akhir dari
sebuah proses pengambilan keputusan adalah memilih alternatif yang
“dianggap” terbaik. Apakah alternatif tersebut betul-betul yang terbaik
sesungguhnya belum bisa diketahui saat keputusan itu dibuat. Oleh karena itu,
Pfeffer18 mengingatkan kita akan adanya tiga hal penting berkaitan dengan
pengambilan keputusan. Pertama, keputusan pada dasarnya tidak mengubah
apa-apa. Jika seorang manajer memutuskan untuk mengubah sistem penilaian
kinerja misalnya, keputusan tersebut tidak akan mengubahnya kecuali ada
tindakan lebih lanjut, yaitu implementasi. Kedua, pada saat keputusan dibuat
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.63

kita tidak pernah tahu apakah keputusan tersebut baik atau buruk. Kualitas
keputusan, jika diukur dengan hasil, baru akan ketahuan jika konsekuensi
keputusan sudah diketahui. Ketiga, dan ini yang lebih penting, keseluruhan
kehidupan organisasi adalah akibat dari sebuah keputusan dan setiap orang
menanggung akibat tersebut jauh lebih lama daripada proses pengambilan
keputusannya itu sendiri.
Berdasarkan peringatan Pfeffer maka langkah lanjutan setelah keputusan
dibuat adalah mengimplementasikan keputusan tersebut. Sekali lagi, tanpa
implementasi, sebaik apapun keputusannya sama sekali tidak ada dampaknya
bagi organisasi. Dengan demikian, implementasi merupakan bagian krusial
dalam proses pengambilan keputusan. Meskipun demikian, ada beberapa
faktor yang menyebabkan implementasi pengambilan keputusan tidak berjalan
sempurna, diantaranya adalah manajer yang membuat keputusan biasanya
bukan orang yang mengimplementasikannya. Demikian juga pembuat
kebijakan pada umumnya tidak memahami kegiatan sehari-hari sehingga tidak
mengetahui tingkat kesulitan yang bakal mereka hadapi ketika
mengimplementasikan keputusan. Akibatnya, pengambilan keputusan hanya
tampak baik di atas kertas, tetapi menjadi persoalan ketika diimplementasikan.
Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah evaluasi
dan pengawasan terhadap implementasi pengambilan keputusan. Tahap ini
dimaksudkan agar keseluruhan proses pengambilan keputusan mencapai hasil
seperti yang diharapkan. Proses evaluasi dan pengawasan biasanya dibantu
sistem evaluasi dan pengendalian sebagai alat untuk menegaskan bahwa hasil
sesungguhnya konsisten dengan harapan ketika keputusan dibuat. Pada tahap
ini tujuan-tujuan yang ditetapkan saat keputusan dibuat juga dievaluasi ulang.
Sementara itu, berdasarkan tujuan-tujuan yang dibuat secara terukur bisa
segera diketahui apakah tujuan yang diharapkan sudah tercapai atau belum.
Jika terjadi penyimpangan berarti masih terjadi persoalan dan dengan
demikian pembuat keputusan harus kembali mengulangi proses pembuatan
keputusan. Dalam proses penelaahan ulang ini setiap tahap harus ditelaah
secara hati-hati. Misalnya, apakah tidak tercapainya tujuan karena penetapan
tujuan tersebut yang tidak realistik.

B. MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Menyadari bahwa pengambilan keputusan akan mempengaruhi masa


depan organisasi, para teoritisi organisasi mengembangkan berbagai model
5.64 Perilaku Organisasi ⚫

pengambilan keputusan. Secara umum, model tersebut dapat dibedakan


menjadi dua, yaitu model rasional dan model alternatif. Dalam bahasa
psikologi, keputusan rasional adalah pengambilan keputusan yang
menggunakan otak kiri manusia. Sementara itu, Bass membedakan keputusan
rasional ke dalam dua bentuk, yaitu economic approach maupun behavioral
approach. Pendekatan ekonomik dalam pengambilan keputusan didasarkan
pada beberapa asumsi, antara lain (1) perusahaan dianggap mempunyai tujuan,
(2) untuk mencapai tujuan tersebut dilakukan dengan cara-cara rasional, (3)
fungsi perusahaan adalah untuk mentransformasi input menjadi output, (4)
lingkungan organisasi dianggap sebagai faktor eksternal dan bersifat given,
dan (5) perubahan harga dan kuantitas terhadap input dan output merupakan
landasan berpikir dalam teori ini. Jika pendekatan ini diterjemahkan kedalam
bahasa organisasi maka organisasi dipahami sebagai alat untuk mencapai
tujuan organisasi. Disamping itu, organisasi juga dianggap sebagai sebuah
entitas yang terpisah dari lingkungannya (closed system), sedangkan manusia
diperlakukan sebagai faktor produksi yang berorientasi ekonomi dan
berpikiran rasional sehingga mudah diarahkan untuk memaksimumkan tujuan
ekonomik organisasi. Sedangkan model pengambilan keputusan behavioral
diantaranya: model keputusan carnegie, garbage can, dan incremental.
Selain model pengambilan keputusan rasional, model lain yang jarang
didiskusikan meski embrionya sudah lama ada dan kini kembali mulai
mendapat perhatian para akademisi adalah model pengambilan keputusan
“nonlogical” sebagai model keputusan alternatif. Simon misalnya mengatakan
bahwa Chester Barnard ketika menulis buku “The Functions of Executive”
pada tahun 1937 telah menyinggung model pengambilan keputusan ini.
Menurut Barnard proses pengambilan keputusan nonlogical adalah
pengambilan keputusan yang tidak bisa diungkapkan dengan kata-kata atau
dengan alasan tertentu melainkan sebuah proses yang menggunakan judgment.
Dalam bahasa psikologi, pengambilan keputusan semacam ini tidak lain adalah
model pengambilan keputusan yang menggunakan otak kanan manusia
berbeda dengan pengambilan keputusan rasional yang menggunakan otak kiri.
Holloman membedakan model pengambilan keputusan nonlogical
menjadi dua, yaitu “nonrational” (intuisi, berbasis pengalaman) dan
“irrational” (berbasis pada preferensi pribadi). Yang dimaksud dengan
pengambilan keputusan nonrasional adalah pengambilan keputusan yang
didasarkan pada pengalaman masa lalu dan/atau pengetahuan-pengetahuan
yang telah diperoleh sebelumnya bukan didasarkan pada analisis rasional.
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.65

Argumentasi yang umumnya diberikan untuk membenarkan penggunaan


model pengambilan keputusan ini adalah keterbatasan seseorang untuk
berpikiran rasional (bounded rationality) disamping karena model
pengambilan keputusan rasional juga memiliki beberapa keterbatasan
sebagaimana telah dijelaskan di depan. Sementara itu, yang dimaksudkan
dengan pengambilan keputusan irrational adalah model pengambilan
keputusan yang didasarkan pada perasaan (feeling) dan harapan seseorang
sehingga sangat subjektif.

C. DINAMIKA PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dilihat dari masalah yang biasa dihadapi para manajer, semua masalah
organisasi pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu masalah
rutin dan nonrutin. Sedangkan yang terkait dengan risiko yang mungkin
ditimbulkan, setiap masalah ada yang memiliki risiko tinggi dan sebaliknya
berisiko rendah. Sementara itu, dilihat dari siapa yang membuat keputusan,
pengambilan keputusan bisa dilakukan oleh pimpinan puncak atau dilakukan
level bawah.

D. KEPUTUSAN TERPROGRAM V.S. TIDAK TERPROGRAM

Seorang manajer seringkali membuat keputusan untuk persoalan yang


sama yang terjadi secara berulang-ulang. Menghadapi persoalan seperti ini,
manajer biasanya tidak begitu kesulitan untuk membuat keputusan karena
peraturan maupun prosedur operasi standar biasanya telah dibuat secara formal
mendahului datangnya persoalan. Keputusan seperti ini disebut sebagai
keputusan terprogram. Karena sifatnya yang rutin, keputusan terprogram
biasanya tidak perlu melibatkan manajemen level atas, tetapi diserahkan pada
manajer level bawah. Sebagai contoh, seorang supervisor restoran cepat saji
misalnya akan segera memutuskan untuk memesan bahan pembuat hamburger
karena cadangan di gudang sudah menipis.
Berbeda dengan keputusan terprogram, keputusan tidak terprogram
adalah pengambilan keputusan yang harus dibuat seorang manajer atau
beberapa manajer untuk persoalan-persoalan yang solusinya belum tersedia.
Persoalan tersebut bersifat khas dan belum pernah dialami sebelumnya. Oleh
karena itu, aturan maupun prosedur operasi standar tidak bisa mengakomodasi
untuk menyelesaikan persoalan tersebut. Akibatnya, seorang manajer kadang-
5.66 Perilaku Organisasi ⚫

kadang tidak bisa sendirian untuk membuat keputusan tersebut sehingga suka
atau tidak manajer-manajer lain pun harus dilibatkan dalam proses pembuatan
keputusan. Secara umum, perbedaan antara keputusan terprogram dengan
keputusan tidak terprogram dapat dilihat pada Tabel 5.4 berikut ini.

Tabel 5.4
Perbedaan antara Keputusan Terprogram V.S. Tidak Terprogram

Tipe Pengambilan Keputusan


Variabel
Terprogram Tidak Terprogram
Jenis tugas Sederhana, rutin Kompleks, kreatif

Kebergantungannya pada Menggunakan tuntunan dari Tidak ada pedoman dari


kebijakan organisasi keputusan masa lalu masa lalu

Tipikal pembuat keputusan Karyawan level bawah Manajer level atas


(biasanya diputuskan (biasanya diputuskan
sendiri) bersama)

Salah satu bentuk pengambilan keputusan tidak terprogram yang


dampaknya sangat jangka panjang adalah pengambilan keputusan strategik
(strategic decision). Bentuk pengambilan keputusan ini merupakan keputusan
yang dilakukan secara bersama-sama oleh manajer puncak untuk kepentingan
jangka panjang perusahaan. Pengambilan keputusan strategic biasanya
dilandasi oleh filosofi atau misi perusahaan sebagai pijakannya. Artinya
pengambilan keputusan tidak akan dibuat kecuali sejalan dengan visi, misi,
dan tujuan jangka panjang perusahaan. Pengambilan keputusan seperti ini
biasanya dilakukan pada saat kondisi kritis yang mempengaruhi masa depan
depan perusahaan. Sebagai contoh, Johnson & Johnson pada tahun 1982
memutuskan untuk menarik kembali produk Tylenol dari seluruh rak toko di
dunia karena sebelumnya ditemukan sebagian dari produk tersebut
terkontamiasi racun berbahaya. Sony misalnya memutuskan untuk
memperkenal produk Walkman setelah menyadari bahwa anak-anak muda
selalu ingin menikmati musik kemanapun dan di manapun mereka berada.

E. KEPUTUSAN YANG PASTI DAN TIDAK PASTI

Hampir semua organisasi pasti menghendaki semuanya serba pasti. Sebab


dengan sesuatu yang serba pasti dan masa depan bisa diprediksi dengan akurat
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.67

akan mempermudah para manajer untuk membuat keputusan dan


memperlancar jalannya organisasi. Membeli saham di pasar bursa saham
sepertinya tidak memilih saham mana yang akan dibeli jika semuanya bisa
diprediksi dengan tepat. Para manajer tidak perlu susah payah membuat
analisis SWOT jika lingkungan bisa sangat stabil dan semuanya bisa diprediksi
dengan tepat. Sayangnya, semua itu tidak bisa kita temui dalam lingkungan
bisnis yang sangat kompleks dan serba tidak pasti. Dalam kaitannya dengan
pengambilan keputusan, tingkat kepastian dan ketidakpastian pengambilan
keputusan biasanya dinyatakan dalam bentuk risiko. Artinya dalam batas-batas
tertentu pengambilan keputusan selalu berhadapan dengan risiko mulai dari
risiko paling kecil – tidak ada risiko sama sekali yang berarti semuanya serba
pasti sampai kepada risiko paling tinggi – dihadapkan pada sesuatu yang
semuanya serba tidak pasti. Oleh karena itu, untuk menghasilkan keputusan
yang terbaik, para manajer harus bisa mengelola risiko tersebut dengan cara
mendapatkan informasi relevan untuk pengambilan keputusan.
Apakah sebuah hasil pengambilan keputusan mengandung risiko atau
tidak sangat bergantung pada tingkat probabilitas untuk mendapatkan hasil
keputusan. Jika probabilitas hasilnya kecil berarti keputusan tersebut
mengandung risiko yang tinggi dan sebaliknya jika probabilitasnya besar
berarti risikonya kecil. Mengingat bahwa hasil keputusan yang tidak pasti
sangat tidak dikehendaki para manajer, mereka biasanya berupaya untuk
mengurangi ketidakpastian tersebut, caranya sekali lagi, dengan mengakses
informasi. Dewasa ini dengan semakin canggihnya teknologi informasi,
informasi sepertinya tersebar di depan mata tinggal bagaimana kita
memilihnya. Meskipun demikian, pengambilan keputusan pada situasi yang
tidak menentu tidak serta merta harus didasarkan pada informasi yang tersebar
pada teknologi informasi. Kadang-kadang para manajer membuat keputusan
berdasarkan pengalaman masa lalu atau intuisi seperti yang telah dijelaskan di
depan.

F. KEPUTUSAN DIBUAT PIMPINAN PUNCAK V.S. MANAJER


BAWAH

Secara tradisional dan dalam banyak kasus, pengambilan keputusan


biasanya dibuat oleh para eksekutif level atas. Manajer level paling bawah
diminta mengumpulkan informasi yang dibutuhkan dan selanjutnya secara
hierarkis informasi tersebut disampaikan ke level di atasnya sebagai dasar
5.68 Perilaku Organisasi ⚫

pengambilan keputusan yang dilakukan oleh manajer puncak. Cara


pengambilan keputusan seperti ini disebut sebagai top-down decision making.
Dengan cara ini kekuasan ada di tangan para eksekutif puncak, sedangkan
manajer level bawah meskipun katakanlah memiliki informasi lengkap tidak
memiliki kesempatan untuk membuat keputusan. Cara pengambilan keputusan
seperti ini biasanya terjadi pada organisasi yang sangat birokratis. Meskipun
cara ini telah berlangsung bertahun-tahun dan seolah-olah merupakan cara
terbaik dipandang dari kepentingan organisasi secara keseluruhan, namun
dalam banyak kasus khususnya dalam lingkungan bisnis yang sangat kompleks
cara ini dianggap kadaluarsa. Dewasa ini mulai berkembang cara pengambilan
keputusan sebaliknya, yakni manajer bawah diberi kesempatan untuk
membuat keputusan yang menyangkut kegiatan mereka tanpa harus menunggu
persetujuan atasan. Cara ini disebut sebagai empowered decision making.
Alasan logis mengapa bawahan diberi kesempatan membuat keputusan adalah
mereka (bawahan) adalah pihak yang paling tahu apa yang terbaik bagi
mereka. Oleh karena itu, jika keputusan dibuat oleh orang lain boleh jadi
hasilnya malah sangat buruk. Disamping itu, keputusan yang dibuat sendiri
oleh mereka membuat mereka bisa menerima konsekuensi yang ditimbulkan
dan bertanggung jawab terhadap apa yang mereka putuskan. Jika
keputusannya baik maka mereka akan semakin antusias dalam bekerja. Jika
tidak, mereka bisa belajar untuk memperbaikinya pada masa yang akan datang.
Intinya adalah keputusan yang dibuat bawahan akan menciptakan komitmen
diantara mereka untuk menjalankan apa yang telah mereka putuskan.
Komitmen ini sangat penting untuk menjaga agar organisasi secara
menyeluruh berfungsi dengan baik.

G. PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM KELOMPOK

Meskipun pengambilan keputusan bisa dilakukan pada level individual,


kelompok maupun organisasi, sesuai dengan tema pokok KB 3 bahasan akan
difokuskan pada level kelompok. Hal ini bukan berarti bahasan tentang
pengambilan keputusan pada level lainnya tidak penting. Fokus pada level
kelompok lebih dimaksudkan agar mahasiswa lebih familiar dengan model
keputusan ini mengingat masyarakat Indonesia yang cenderung kolektif di
mana pengambilan keputusan pada umumnya dilakukan secara musyawarah.
Untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang pengambilan
keputusan kelompok, tampaknya tidak bisa dihindarkan untuk tidak
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.69

menyinggung pengambilan keputusan individual. Tujuannya paling tidak,


untuk melihat kelebihan dan kekurangan pengambilan keputusan kelompok.
Dewasa ini, sejalan dengan demokratisasi kehidupan organisasi,
kelompok yang dalam hal ini diterjemahkan lebih luwes, yakni bisa berupa
komite, satuan tugas, atau tim, memegang peran kunci dalam proses
pengambilan keputusan. Asumsi yang melandasi perlunya keterlibatan
kelompok dalam pengambilan keputusan adalah “dua kepala atau lebih akan
lebih baik dari hanya satu kepala”. Asumsi ini menegaskan bahwa semakin
banyak orang yang terlibat dalam pengambilan keputusan hasil keputusan akan
semakin baik. Pertanyaannya adalah apakah pernyataan ini sepenuhnya benar?
Belum tentu. Namun harus diakui bahwa pengambilan keputusan berbasis
kelompok dalam batas-batas tertentu lebih baik dibandingkan pengambilan
keputusan individual. Beberapa kelebihan dan kelemahan pengambilan
keputusan berbasis kelompok adalah sebagai berikut:

Kelebihan pengambilan keputusan berbasis kelompok


1. Lebih banyak informasi. Seperti kita ketahui, peran informasi dalam
pengambilan keputusan menjadi sangat penting terutama untuk
mengurangi risiko ketidakpastian. Dengan semakin banyak orang yang
terlibat dalam proses pengambilan keputusan berarti semakin banyak pula
mereka membawa informasi baru yang bisa membantu mengidentifikasi
masalah lebih akurat dan menyelesaikan persoalan lebih baik ketimbang
keputusan yang hanya diambil oleh seseorang.
2. Perspektif dalam pengambilan keputusan semakin luas. Orang-orang yang
terlibat dalam pengambilan keputusan pada umumnya akan membawa
serta pengalaman mereka. Hal ini tentu membantu kelompok untuk
melihat persoalan bukan hanya dari satu sudut pandang saja. Berbagai
perspektif baru dengan demikian bisa dikembangkan sejalan dengan
pengalaman mereka.
3. Lebih komprehensif. Para anggota kelompok yang membawa serta
pengalaman masing-masing dan mau berbagi dalam mendiskusikan
alternatif tindakan untuk menyelesaiakan masalah biasanya bisa lebih
mengerti mengapa keputusan akhir dibuat demikian.
4. Meningkatkan tingkat akseptansi keputusan. Anggota-anggota kelompok
yang terlibat aktif dalam proses pembuatan keputusan dan ikut
memutuskan hasil akhir dari sebuah keputusan biasanya akan mengakui
bahwa keputusan tersebut adalah mereka yang membuat bukan pihak lain.
5.70 Perilaku Organisasi ⚫

5. Sebagai tempat berlatih. Mereka-mereka yang belum berpengalaman pun


akan memperoleh manfaat karena keterlibatan mereka dalam pengambilan
keputusan kelompok. Paling tidak, mereka bisa belajar bagaimana
dinamika kelompok berjalan dan bisa belajar pula pula cara mengatasi
persoalan dalam dinamika kelompok tersebut.

Kelemahan pengambilan keputusan kelompok.


1. Menghabiskan banyak waktu. Proses pengambilan keputusan kelompok
biasanya tidak sederhana karena banyak hal yang harus didiskusikan.
Akibatnya, untuk hal-hal yang harus segera diputuskan, tampaknya tidak
cocok untuk melibatkan banyak orang dalam pengambilan keputusan
karena menghabiskan banyak waktu.
2. Tekanan untuk kompromi. Untuk menghindari proses diskusi
berkepanjangan yang menghabiskan waktu dan energi dan agar tidak
sampai “menenggelamkan kapal organisasi – rock the boat”, tidak jarang
anggota-anggota kelompok yang semula tidak setuju dengan keputusan
akhir biasanya dipaksa untuk kompromi. Akibatnya, kualitas keputusan
menjadi semakin rendah.
3. Dominasi sekelompok orang. Dalam sebuah pengambilan keputusan
kelompok sering terjadi keputusan hanya ditentukan oleh segelintir orang
yang sangat vokal dalam berbicara dan memaksakan kehendaknya
sementara anggota kelompok lain hanya diam karena memang tidak
mempunyai inisiatif atau karena kalah posisi. Akibatnya, kualitas
keputusan menjadi semakin rendah.
4. Politik balas jasa. Politik didalam organisasi maupun kelompok
sesungguhnya merupakan sesuatu yang wajar. Dengan politik kegiatan
organisasi maupun kelompok bisa berjalan dibandingkan tanpa politik.
Meskipun demikian, politik sering membawa ekses, yaitu keputusan-
keputusan yang rasional seringkali justru tidak diterima karena ada
kepentingan politik didalamnya yakni demi melindungi kepentingan
anggota kelompok tertentu.
5. Mengalihkan tujuan. Dalam sebuah perdebatan untuk menyelesaikan
masalah, tidak jarang mereka yang pandai bicara atau memiliki
argumentasi yang seolah-olah rasional merupakan pihak yang
memenangkan perdebatan meski argumentasi tersebut menyimpang dari
tujuan semula. Akibatnya, tidak jarang pula tugas utama untuk
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.71

menyelesaikan masalah tidak lagi dominan. Yang ada, masing-masing


kelompok hanya berupaya memenangkan perdebatan.
6. Groupthink. Kalau diterjemahkan, yang dimaksud dengan groupthink
adalah sekelompok orang yang mempunyai pikiran sama. Atau
sederhananya, groupthink adalah pikiran kelompok. Cara berpikir seperti
ini muncul karena tingkat kohesivitas kelompok yang relatif tinggi.
Akibatnya, pikiran seseorang anggota kelompok seolah-olah mewakili
pikiran kelompok. Dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan,
groupthink sering mengalahkan pengambilan keputusan yang baik yang
didasarkan pada fakta-fakta yang ada. Akibatnya, bisa diduga jika kualitas
pengambilan keputusan tidak lebih baik.

Dengan memperhatikan kelebihan dan kekurangan pengambilan


keputusan berbasis kelompok seperti tersebut di atas, dalam praktik manajer
seharusnya bisa memanfaatkan kelebihan tersebut untuk menutup
kekurangannya. Demikian juga manajer harus secara jeli bisa memutuskan
keputusan mana yang sebaiknya dilakukan secara kelompok dan mana yang
perlu dilakukan secara individual. Sekedar pedoman, berikut ini beberapa
pertimbangan yang bisa diambil seorang manajer untuk memutuskan apakah
kelompok perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
1. Jika tambahan infomasi bisa meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan, seorang manajer sebaiknya melibatkan orang lain yang bisa
memberi tambahan informasi yang dibutuhkan.
2. Jika manajer berharap bahwa keputusan tersebut bisa diterima banyak
orang, dia seharusnya melibatkan orang lain yang akseptansi dan
komitmennya terhadap keputusan sangat penting bagi organisasi.
3. Jika orang lain bisa dikembangkan melalui partisipasi dalam pengambilan
keputusan, para manajer mungkin perlu melibatkan orang-orang tersebut
yang memang perlu dikembangkan.

Meskipun ketiga pedoman di atas bisa dijadikan pertimbangan untuk


memutuskan perlu tidaknya melibatkan banyak orang dalam pengambilan
keputusan, pertimbangan lain yang jauh lebih penting adalah sejauh mana
kinerja kelompok lebih baik daripada kinerja individual. Secara umum, bisa
dikatakan bahwa kinerja kelompok memang betul lebih baik. Demikian juga
penelitian-penelitian lain pada kelompok kecil juga membuktikan hal yang
5.72 Perilaku Organisasi ⚫

sama. Lepas dari itu, paling tidak ada 5 (lima) isu yang perlu mendapat
perhatian ketika menggunakan kelompok untuk menggambil keputusan.
1. Efisiensi. Tidak bisa dipungkiri bahwa kelompok kurang efisien
dibandingkan individu terutama dilihat dari sisi waktu. Hal ini bisa
diartikan bahwa terbatasnya waktu harus menjadi pertimbangan manakala
seorang manajer hendak melibatkan kelompok dalam pengambilan
keputusan.
2. Percaya diri. Kelompok biasanya lebih percaya diri dalam pembuatan
keputusan dibandingkan individu. Meskipun demikian, kepercayaan diri
yang berlebihan seringkali justru menyebabkan munculnya groupthink
dan resistensi terhadap usulan-usulan baru yang datang dari seseorang di
luar kelompok.
3. Ukuran kelompok. Besaran kelompok juga harus menjadi pertimbangan
karena berpengaruh terhadap kualitas hasil keputusan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kualitas pengambilan keputusan berhubungan secara
negatif dengan besaran anggota kelompok.
4. Akurasi pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan semakin
akurat bila (a) kelompok memahami secara detail isu-isu yang akan
diputuskan, (b) pimpinan kelompok memiliki kemampuan untuk
mengevaluasi proses pengambilan keputusan yang dilakukan
kelompoknya.
5. Komposisi anggota kelompok. Komposisi anggota kelompok
berpengaruh terhadap proses pengambilan keputusan dan kinerja
kelompok. Kelompok yang anggota-anggotanya sudah saling mengenal
sebelumnya dan mau berbagi informasi diantara mereka akan
menghasilkan keputusan yang lebih baik. Sementara kelompok yang
anggota-anggotanya belum saling mengenal, kinerja akan lebih baik jika
mereka memiliki pengetahuan yang sama.

H. TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK

Seperti telah disebut di depan, hasil akhir dari proses pengambilan


keputusan adalah dipilihnya alternatif sebagai sebuah keputusan. Karena
pengambilan keputusan tersebut melibatkan banyak orang, tidak jarang
keputusan ditentukan melalui voting atau konsensus. Voting – membuat
keputusan dengan suara terbanyak karena tidak ada kesepakatan, kadang-
kadang terpaksa dilakukan karena anggota-anggota kelompok tidak sepakat
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.73

terhadap keputusan akhir. Artinya dalam pengambilan keputusan ada pihak


yang merasa menang dan ada pihak lain yang merasa kalah. Cara ini dengan
demikian bisa memecah belah anggota kelompok dan oleh karena itu voting
sesungguhnya sangat tidak disarankan. Keputusan yang bisa diterima banyak
orang adalah keputusan yang dibuat berdasarkan konsensus atau kesepakatan.
Proses pengambilan keputusan akan mencapai konsensus bila semua anggota
setuju dengan hasil keputusan, atau paling tidak, tidak ada pilihan lain karena
sebagian anggota kelompok tidak berhasil meyakinkan anggota kelompok lain
bahwa sesungguhnya masih ada alternatif yang bisa diambil. Penjelasan ini
secara tidak langsung mengatakan bahwa konsensus bukan berarti semua
anggota setuju dengan hasil akhir. Konsensus bisa berarti ada sebagai anggota
yang tidak setuju, tetapi tidak meolak dengan keputusan akhir. Atau dengan
kata lain, meski ada sebagian anggota tidak setuju, konsensus tidak memecah
belah anggota kelompok karena dengan konsensus semua anggota mendukung
hasil keputusan.
Untuk mencapai konsensus, beberapa teknik pengambilan keputusan
kelompok bisa digunakan. Diantaranya adalah interaktif, brainsorming,
normative group technique, dan Delphi technique.
Interaktif. Bentuk paling umum dalam pengambilan keputusan kelompok
adalah dengan berinteraksi langsung antaranggota kelompok. Para anggota
kelompok saling berdialog untuk memecahkan persoalan dan akhirnya
mengambil keputusan. Meski cara ini bisa menciptakan kohesivitas dan
komitmen anggota kelompok, dan dalam batas-batas tertentu meningkatkan
komitmen mereka, pengambilan keputusan secara interaktif juga memiliki
beberapa keterbatasan. Misalnya, tekanan untuk berkompromi biasanya sangat
tinggi. Disamping itu, jumlah dan kualitas ide, dan orientasi mereka untuk
menyelesaikan tugas biasanya rendah.
Brainstorming. Secara sederhana, brainstorming bisa disebut sebagai
mimbar bebas bagi masing-masing anggota kelompok untuk menyampaikan
ide dan pendapatnya berkaitan dengan persoalan yang sedang mereka hadapi.
Brainstorming dianggap efektif karena setiap anggota kelompok memperoleh
kesempatan untuk menyampaikan ide-idenya atau gagasan lain tanpa perlu
merasa khawatir akan diintervensi dan dikritik oleh anggota kelompok lainnya.
Dengan ide-ide tersebut berarti semakin banyak alternatif pilihan dan semakin
luas sudut pandang untuk memecahkan persoalan. Beberapa aturan yang perlu
diperhatikan dalam penggunaan teknik ini adalah sebagai berikut:
5.74 Perilaku Organisasi ⚫

1. Lebih mementingkan jumlah ide ketimbang kualitas ide. Manajer


sebaiknya mendorong anggota kelompok menyampaikan ide-idenya
sebanyak mungkin. Dengan dorongan ini diharapkan anggota kelompok
bisa menyampaikan ide-idenya yang tidak biasa.
2. Kebebasan, bukan pembatasan, berpendapat harus ditingkatkan. Anggota-
anggota kelompok disarankan untuk mengemukakan ide-idenya yang
mereka miliki. Semakin banyak ide semakin baik.
3. Jangan mengkritik penyampai ide. Sebaiknya, jangan terburu-buru
mengkritik atau mencela anggota kelompok yang menyampaikan ide-
idenya. Sebaiknya, kalimat berikut tidak digunakan ketika seseorang
menyampaikan idenya. “Bos tidak akan senang dengan ide tersebut”, Wah
cara itu tidak bisa diterapkan”, atau “Idemu terlalu mahal untuk
diterapkan.”
4. Lupakan senioritas. Dalam menyampaikan ide-idenya, anggota kelompok
sebaiknya tidak menyampaikan ide tersebut hanya untuk menyenangkan
bosnya atau ada tujuan terselubung dibalik ide tersebut. Fasilitator yang
memandu sesi brainstorming sebaiknya menekankan dan sejak awal
mengingatkan semua anggota kelompok bahwa dalam sesi tersebut tidak
ada istilah senior dan yunior.

Nominal Group Technique (NGT). Yang dimaksudkan dengan NGT


adalah proses pengambilan keputusan kelompok di mana anggota-anggota
kelompok bertemu secara fisik (face to face) seperti halnya pada metode
interaktif, tetapi mereka tidak berinteraksi secara langsung. Masing-masing
anggota kelompok menyampaikan idenya secara tertulis. Oleh karena itu, pada
saat penyampaian ide tidak ada anggota lain yang mengkritiknya. Selanjutnya,
semua ide tersebut dikumpulkan untuk didiskusikan bersama. Pada saat diskusi
inilah masing-masing penggagas ide diminta untuk mengklarifikasi ide-idenya
dan jika dianggap perlu mempertahankan ide tersebut manakala ada anggota
lain yang tidak setuju atau mengkritiknya. Dari hasil diskusi ini masing-masing
ide diberi bobot dan selanjutnya dibuat rangking mulai dari ide yang
mendapatkan dukungan paling banyak sampai ide yang kurang mendapat
dukungan. Berdasarkan rangking tersebut ide yang paling banyak mendapat
dukungan dijadikan acuan untuk menyelesaikan masalah, demikian
selanjutnya ide yang menempati rangking kedua dan ketiga menjadi alternatif
penyelesaian masalah. Metode NGT dianggap efektif karena bisa mengatasi
hambatan dalam proses pengambilan keputusan kelompok. Diantaranya, (1)
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.75

NGT memisahkan brainstorming yang sangat liberal dari model evaluasi yang
agak kaku, (2) NGT secara berimbang mendorong setiap anggota kelompok
untuk berpartisipasi, dan (3) NGT menggunakan matematik pada saat
melakukan voting dan dengan voting ini diharapkan bisa dicapai konsensus
dalam pengambilan keputusan kelompok.
Delphi Technique. Delphi technique adalah metode pengambilan
keputusan kelompok di mana masing-masing anggota kelompok, bertindak
secara individual dan independen, secara sistematik memberikan penilaian
terhadap suatu masalah. Bisa dikatakan Delphi Technique merupakan model
pengambilan keputusan kelompok yang sangat kompleks dan membutuhkan
banyak waktu. Pada dasarnya, Delphi Technique sama dengan NGT. Bedanya,
jika pada NGT anggota-anggotanya bertatap muka secara langsung, Delphi
Technique tidak. Bahkan pada Delphi Technique anggota-anggota kelompok
yang akan mengambil keputusan tidak diperbolehkan saling bertatap muka.
Mereka dianggap sebagai seorang ekspertis yang mempunyai banyak
pengetahuan untuk menyelesaikan masalah. Tahapan dalam Delphi Technique
adalah sebagai berikut.
1. Setelah masalah bisa diidentifikasikan para anggota kelompok, melalui
daftar pertanyaan yang sudah disiapkan sebelumnya, diminta untuk
memberikan solusi.
2. masing-masing anggota secara tertutup dan mandiri mengisi jawaban atas
daftar pertanyaan yang diajukan kepadanya.
3. Hasil jawaban dari kuesioner tahap pertama dikumpulkan di tempat
pengumpulan jawaban untuk ditulis ulang dan direproduksi.
4. Masing-masing anggota menerima salinan hasil reproduksi tersebut.
5. Setelah menelaah hasil yang dibuat oleh semua anggota, masing-masing
anggota kembali diminta untuk menyelesaikan masalah tersebut.
Berdasarkan hasil telaah tahap pertama diharapkan masing-masing
anggota mempunyai pandangan baru dan bukan tidak mungkin pandangan
baru tersebut berbeda sama sekali dengan penyelesaian tahap pertama.
6. Tahap keempat dan kelima diulang-ulang sesering mungkin sesuai
kebutuhan sampai dicapai konsensus.
5.76 Perilaku Organisasi ⚫

Ringkasan dari keempat teknik pengambilan keputusan kelompok


masing-masing dengan kelebihan dan kekurangannya dapat dilihat pada tabel
5,5 berikut ini.

Tabel 5.5
Tingkat Efektivitas Pengambilan Keputusan Kelompok

Tipe Kelompok
Kriteria Efektivitas
Interaktif Brainstorming Nominal Delphi
Jumlah ide Rendah Moderat Tinggi Tinggi
Kualitas ide Rendah Moderat Tinggi Tinggi
Tekanan terhadap Tinggi Rendah Moderat Rendah
anggota kelompok
Besaran biaya Moderat Rendah Rendah Tinggi
Orientasi terhadap Rendah Tinggi Tinggi Tinggi
tugas
Potensi konflik Tinggi Rendah Moderat Rendah
interpersonal
Anggapan terhadap Tinggi- Tinggi Tinggi Moderat
hasil rendah
-
Komitmen Tinggi Tinggi Moderat Rendah
Kohesivitas Tinggi moderat Rendah
kelompok

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan secara ringkas proses pengambilan keputusan! Apakah setiap


keputusan harus melalui proses demikian?
2) Jelaskan prasyarat agar keputusan kelompok lebih efektif!
3) Secara umum, sebutkan teknik-teknik pengambilan keputusan kelompok!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Secara umum, pengambilan keputusan merupakan aktivitas yang


dilakukan seorang manajer ketika organisasi menghadapi masalah. Yang
dimaksudkan dengan masalah di sini adalah segala sesuatu yang tidak
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.77

sama dengan harapan awal. Oleh karena itu, pengambilan keputusan


biasanya dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran dilanjutkan
dengan mengidentifikasikan masalah. Setelah itu, mencoba
menginventarisasi beberapa alternative yang bisa digunakan untuk
memecahkan masalah dan mengevaluasi alternative tersebut sebelum
akhirnya diambil alternative terbaik sebagai keputusan. Meskipun
demikian, tidak semua proses pengambilan keputusan harus mengikuti
proses di atas karena bisa saja seorang manajer harus mengambil
keputusan tanpa mempertimbangkan alternative yang ada karena sifat
keputusan tersebut sebuah keharusan. Sebagai contoh ketika peraturan
pemerintah berubah dan setiap organisasi harus mengikuti aturan yang
baru mau tidak mau seorang manajer harus mengadopsi aturan baru
tersebut tanpa adanya alternative lain yang bisa dipertimbangkan.
2) Agar keputusan kelompok lebih efektif, ada beberapa faktor perlu
mendapat perhatian. Diantaranya adalah (1) pertimbangan waktu
mengingat pengambilan keputusan kelompok biasanya memerlukan
waktu yang lama, (2) tingkat kepercayaan diri anggota kelompok yang
bisa menimbulkan groupthink, (3) ukuran kelompok, (4) akurasi
pengambilan keputusan, dan (5) komposisi anggota kelompok.
3) Secara umum, ada empat macam teknik pengambilan keputusan
kelompok, yaitu interaktif, brainstorming, nominal group technique, dan
Delphi technique. Keempat teknik tersebut masing-masing memiliki
kelebihan dan kekurangan sendiri. Sebagai contoh, pada teknik interaktif
potensi konflik antaranggota kelompok sangat tinggi dibandingkan teknik
nominal group dan Delphi. Demikian juga Delphi sangat baik dalam hal
independensi anggota namun komitmen anggota kelompok relative sangat
rendah.

R A NG KU M AN

KB 3 secara spesifik membahas pengambilan keputusan kelompok.


Hal-hal penting yang dibahas pada KB 3 adalah pengertian pengambilan
keputusan termasuk prosesnya; model pengambilan keputusan; dinamika
pengambilan keputusan; pengambilan keputusan kelompok, dan teknik
pengambilan keputusan kelompok. Ringkasan dari topik tersebut adalah
sebagai berikut:
5.78 Perilaku Organisasi ⚫

1. Pengambilan keputusan adalah proses mengidentifikasi masalah dan


memilih berbagai alternatif tindakan untuk mendapatkan solusi
terbaik bagi kepentingan organisasi secara keseluruhan. Berdasarkan
pengertian ini proses pengambilan keputusan biasanya melalui
beberapa tahapan mulai dari memetakan tujuan dan sasaran;
mengidentifikasikan masalah; mengembangkan alternatif solusi;
mengevaluasi dan memilih satu alternatif; mengimplementasikan
keputusan dan mengevaluasi dan mengawasi implementasi keputusan
2. Model pengambilan keputusan bisa dibedakan menjadi dua, yaitu
model pengambilan keputusan rasional dan alternatif.
3. Keputusan yang dilakukan manajer dapat dilihat masalah, risiko, dan
subyek pembuat keputusan. Dilihat dari masalah yang biasa dihadapi
para manajer, keputusan dibedakan menjadi dua, yaitu keputusan
terprogram dan tidak terprogran; dilihat dari risiko, keputusan
dibedakan menjadi keputusan dengan kepastian dan keputusan tidak
menentu, dan dilihat dari siapa yang membuat keputusan, dibedakan
menjadi keputusan dibuat oleh pimpinan puncak dan pimpinan
bawah.
4. Pada dasarnya, keputusan bisa dibuat secara individual, kelompok,
dan organisasi. Keputusan kelompok adalah pengambilan keputusan
yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. Kelebihan pengambilan
keputusan berbasis kelompok adalah lebih banyak memperoleh
informasi, perspektif dalam pengambilan keputusan semakin luas,
lebih komprehensif, meningkatkan tingkat akseptansi keputusan, dan
sebagai tempat berlatih. Sedangkan kelemahan pengambilan
keputusan kelompok adalah menghabiskan banyak waktu, tekanan
untuk kompromi, dominasi sekelompok orang, adanya politik balas
jasa, mengalihkan tujuan dan Groupthink.
5. Teknik pengambilan keputusan kelompok dapat dibedakan menjadi 4
macam teknik berbeda, yaitu model interaktif, brainstorming,
nominal group technique, dan Delphi technique.
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.79

TES F OR M AT IF 3

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Keputusan tidak terprogram tercermin dari pernyataan berikut ini:
A. keputusan strategik adalah salah satu wujud dari keputusan
terprogram
B. keputusan tidak terporgram sebaiknya dilakukan manajer tingkat atas
sendirian karena sifatnya yang sulit
C. keputusan tidak terprogram sebaiknya dilakukan oleh beberapa orang
manajer tingkat atas karena sifatnya yang khas
D. frekuensi terjadinya keputusan tidak terprogram sangat tinggi
sehingga tidak perlu melibatkan banyak orang

2) Pernyataan yang salah berkaitan dengan pengambilan keputusan adalah


sebagai berikut ....
A. keputusan bisa dilakukan terlepas tersedia tidaknya informasi untuk
membuat keputusan
B. keputusan bisa dibuat meskipun hanya ada satu alternatif solusi
C. semakin banyak informasi yang tersedia semakin sulit keputusan
dibuat
D. keputusan bisa dibuat tidak peduli apakah keputusan tersebut rasional
atau tidak

3) Salah satu kelemahan dari pengambilan keputusan kelompok adalah ....


A. hanya sebagian kecil anggota kelompok yang terlibat aktif dalam
proses pengambilan keputusan
B. banyaknya informasi yang tersedia sebagai dasar untuk pengambilan
keputusan
C. anggota kelompok bisa berlatih untuk membuat keputusan
D. anggota kelompok pada umumnya membawa serta pengalaman
masing-masing

4) Berikut ini adalah karakteristik teknik pengambilan keputusan dengan


brainstorming, kecuali ....
A. lebih mementingkan kualitas ide daripada kuantitas ide
B. kebebasan setiap anggota kelompok untuk menyampaikan ide
C. setiap anggota kelompok bisa mengkritik usulan anggota kelompok
lain
D. senioritas penyampai ide tidak terlalu penting
5.80 Perilaku Organisasi ⚫

5) Teknik pengambilan keputusan dengan NGT memiliki kesamaan dengan


Delphi dalam hal ....
A. keduanya membutuhkan biaya yang tinggi
B. keduanya berpotensi menimbulkan konflik yang sangat tinggi
C. kohesivitas keduanya sangat tinggi
D. keduanya bisa melakukan keputusan secara individual dan
independen

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian,
gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap
materi Kegiatan Belajar 3.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang
belum dikuasai.
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.81

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3


1) D 1) D 1) C
2) C 2) C 2) C
3) B 3) A 3) A
4) C 4) A 4) A
5) A 5) B 5) D
5.82 Perilaku Organisasi ⚫

Daftar Pustaka
Achmad Sobirin. 1997. Budaya Organisasi, Yogyakarta, UPP STIM YKPN,
hlm. 214.

Anonymous. 1995, A Team’s-Eye View of Team, Training, halaman 16.

Bass, B. M.1983. Organizational Decision Making, Richard D. Irwin, Inc.:


Homewood Ill.

Cherrington. 1989. Organizational Behavior: The Management of Individual


and Organizational Performance, Boston: Allyn and Bacon, hlm. 385.

Douglas McGregor. 1960. The Human Side of Enterprise. New York, McGraw
Hill, hlm. 232 – 235.

Daniel C. Friedman. 1984. The Development and Enforcement of Group


Norms, Academy of management review, Vol. 9, hlm. 47 – 53.

Gersick, C.J.G., 1988. Time and Transition in work teams: Toward a new
model of group development, Academy of management Journal, 31, 1,
halaman 9 – 41

Greenberg and Baron. Behavior in Organization, Prentice Hall, hlm.293.

Hofstede Cultures and Organizations: Software of Mind, New York: McGraw


Hill, hlm. 5.

Holloman, C. R.1992. Using both Head and Heart in Managerial Decision


Making, Industrial Management, pp. 7-11.

Kazenbach, J.R. and D.K. Smith. 2005. The Discipline of Teams, Harvard
Business Review, July-August, hlm. 162 – 170.

Kreitner and Kinicki. 2004. Organizational Behavior, 6th edition, Boston,


McGraw Hill, hlm. 410.
⚫ EKMA4158/MODUL 5 5.83

O. Behling. 1978. Some Problems in The Philosophy of Sciene of


Organization, Academy of Management Review, 3,2, hlm. 193-201.

S. Carder and l. Gunter. 2001. Can You Hear Me? Corporate American’s
Communication with Dissatified Customers, Journal of American
Culture, hlm. 109 – 112.

Susan A. Mohrman. 1993. Integrating Roles and Structure in The Lateral


Organization, sebagaimana dikutip oleh Greenberg and Baron, hlm.
295.

Jeffrey Pfeffer. 1992. Managing with Power: Politics and Influence in


Organizations, Boston Mass.: Harvard Business Press, hlm. 18 – 19.

Simon, H. A.1987. Making Management Decisions: The Role of Intuition and


Emotion, Academy of Management Executive, pp. 57-64.

Tuckman, B.W. and M.A.C. Jensen. 1977. Stage of Small-Group Development


Revisited, Group & Organization Studies, December, Vol. 2, No. 4,
hlm. 419 – 427.

Yarborough, M.H. 1993. A Team Approach, HR Focus, August, hlm.17.


Modul 6

Hubungan Antarmanusia
dalam Organisasi: Komunikasi,
Konflik, dan Negosiasi
Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN

U raian-uraian pada modul sebelumnya menegaskan bahwa tanpa


kehadiran manusia mustahil organisasi bisa eksis. Manusia dengan
demikian merupakan pemain kunci (key player) yang menjadikan organisasi
bisa menjalankan aktivitas-aktivitasnya dalam rangka mencapai tujuan. Segala
bentuk perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian, dan
semua proses organisasi lainnya – tidak ada pihak lain yang menjalankannya
kecuali manusia sebagai pelakunya. Kalaulah teknologi ikut berperan dalam
proses tersebut tetap saja manusia bertindak sebagai inisiator dan pengendali
utama. Teknologi hanya sekedar alat bantu untuk memperlancar proses
organisasi. Sudah barang tentu manusia tidak sendirian ketika menjalankan
semua aktivitas tersebut. Paling tidak ia ditemani orang lain sebagai mitra
kerja. Konsekuensi logis dari kehadiran orang lain dalam organisasi, tidak
terelakkan mereka saling berinteraksi. Bahkan interaksi akan semakin intens
dan semakin kompleks ketika jumlah orang yang terlibat dalam aktivitas
organisasi semakin banyak. Interaksi antarmanusia ini pula yang menjadikan
organisasi memiliki kehidupan – layaknya makhluk hidup dan semakin
dinamis.
Pada saat seseorang melakukan interaksi, sesungguhnya secara bersamaan
ada hal lain yang secara implisit juga dilakukannya, yaitu berkomunikasi. Bisa
dikatakan, interaksi dan komunikasi bagaikan dua sisi dari satu mata uang.
Setiap kali berinteraksi sudah pasti selalu disertai dengan komunikasi baik
secara verbal maupun nonverbal. Demikian sebaliknya, ketika seseorang
berkomunikasi dengan orang lain secara otomatis akan terjadi interaksi baik
langsung maupun tidak langsung. Dengan kalimat sebaliknya bisa dikatakan
bahwa pada saat terjadi kemandegan komunikasi pada saat itulah interaksi
terhenti. Bahkan kalau kemandegan komunikasi tersebut lantas menyebabkan
masing-masing pihak merasa terganggu, merasa tidak puas, dan merasa
6.2 Perilaku Organisasi ⚫

dirugikan bukan tidak mungkin muncul persoalan lebih lanjut yakni timbul
konflik diantara mereka baik konflik tersembunyi (latent conflict) maupun
konflik terbuka (overt conflict). Secara berturut-turut tidak berlebihan jika
dikatakan bahwa komunikasi merupakan salah satu penyebab tidak
tercapainya tujuan organisasi.
Secara tidak langsung, penjelasan ini merupakan dukungan terhadap
mereka yang mengklaim bahwa komunikasi merupakan prasyarat bagi
organisasi untuk mencapai tujuannya. Sederhananya, klaim ini mengatakan
bahwa keberhasilan organisasi sangat tergantung dari kualitas komunikasinya.
Hal senada juga ditegaskan Mangaliso. Dengan bahasa berbeda Mangaliso
mengatakan bahwa komunikasi memegang peran penting dalam menciptakan
efektivitas fungsi manajerial dan efektivitas organisasi. Sebaliknya, buruknya
kualitas komunikasi bukan hanya menjadi penyebab gagalnya organisasi
mencapai tujuannya, tetapi juga menjadi akar dari permasalahan lain yang
lebih luas mulai dari hal-hal kecil, seperti pertengkaran antara dua orang yang
semula saling mengasihi sampai ke hal-hal yang besar, seperti perang
antarnegara. Alhasil, bagi seorang manajer pengetahuan dan kemampuan
untuk berkomunikasi secara efektif merupakan prasyarat bagi dirinya untuk
bisa mengelola organisasi secara efektif. Dewasa ini pengetahuan tersebut
menjadi semakin penting karena dengan semakin canggihnya teknologi
informasi dan komunikasi (ICT) sifat komunikasi menjadi semakin kompleks.
Di atas telah dikatakan bahwa miskomunikasi bisa menyebabkan konflik.
Namun, harus disadari bahwa miskomunikasi hanyalah salah satu penyebab
konflik. Masih banyak penyebab lain yang harus dipahami oleh seorang
manajer. Seperti halnya komunikasi, setiap interaksi yag dilakukan dua belah
pihak sangat potensial menimbulkan konflik. Artinya, konflik merupakan
fenomena organisasi yang tidak bisa dihindari. Konflik selalu hadir bersamaan
dengan eksistensi organisasi. Meskipun demikian, kehadiran konflik dalam
kehidupan organisasi sering dianggap sebagai berita buruk sebab selama ini
ada konotasi bahwa konflik selalu berdampak buruk bagi organisasi. Dalam
kenyataannya, tidak selalu demikian karena dalam batas-batas tertentu konflik
juga bisa berdampak positif bagi organisasi. Konflik terkadang juga
menggairahkan dan bisa menciptakan kompetisi yang sehat dan menciptakan
inovasi baru. Hanya saja seorang manajer harus tetap waspada karena
perbedaan antara konflik yang tidak sehat dan konflik yang sehat sangat tipis.
Itulah sebabnya konflik harus selalu dikelola.
⚫ EKMA4158/MODUL 6 6.3

Menyadari bahwa interaksi antarindividu didalam organisasi bisa


menimbulkan dua hal yang sangat krusial bagi proses organisasi dan
pencapaian tujuan organisasi maka modul ini hendak mendiskusikan keduanya
dengan harapan setelah mempelajari modul ini mahasiswa bisa memahami
konsep komunikasi dan konflik dan untuk selanjutnya bisa menganalisis
efektivitas komunikasi dan cara penanganan konflik yang efektif. Disamping
itu, karena komunikasi dan manajemen konflik mensyaratkan seseorang
memiliki skill agar bisa mempraktikkannya dalam kehidupan riil maka dengan
memahami kedua konsep tersebut mahasiswa juga diharapkan mampu
mengambil pelajaran dan meningkatkan kemampuan dalam berkomunikasi
dan mengelola konflik. Secara umum, dengan selesainya Modul 6 mahasiswa
diharapkan mampu:
1. Menjelaskan definisi dan proses komunikasi yang efektif.
2. Menjelaskan perbedaan antara komuniaksi verbal dan nonverbal.
3. Menjelaskan komunikasi dalam lingkup antarindividu.
4. Menjelaskan komunikasi organisasi.
5. Menjelaskan komunikasi informal di dalam organisasi.
6. Menjelaskan dinamika hubungan interpersonal.
7. Menjelaskan esensi konflik di dalam organisasi.
8. Menjelaskan tipe-tipe konflik.
9. Menjelaskan manajemen konflik.
10. Menjelaskan peran penting negosiasi.
6.4 Perilaku Organisasi ⚫

kegiatan belajar 1

Komunikasi

K omunikasi bagi kehidupan organisasi bisa diumpamakan layaknya


aliran darah bagi tubuh manusia. Seperti halnya manusia, yang
menjadikan sebuah organisasi bisa hidup dan bisa menjalankan aktivitas-
aktivitasnya tidak lain karena komunikasi berjalan secara baik. Semua fungsi
manajemen – mulai dari perencanaan sampai ke pengawasan organisasi tidak
akan membantu organisasi mencapai tujuannya jika semua fungsi tersebut tdak
dikomunikasikan dengan baik kepada pihak-pihak yang terlibat dalam
kegiatan organisasi. Atau dengan kata lain jika didalam organisasi terjadi
miskomunikasi bisa diyakini bahwa semua yang telah direncanakan pihak
manajemen dan semua alat kendali tidak akan berfungsi sebagaimana
mestinya. Akibat lanjutannya tentu organisasi tidak bisa mencapai tujuan yang
diharapkan. Persoalannya adalah seperti halnya aliran darah yang sering
mendapat gangguan sehingga darah tidak bisa mengalir sempurna, tidak jarang
komunikasi juga tidak berjalan efektif karena adanya berbagai macam faktor
pengganggu baik dari lingkungan maupun dari pelaku komunikasi itu sendiri.
Semua gangguan ini tentunya harus diwaspadai agar bisa dilokalisir dan
diminimalisir sehingga tidak mengganggu kinerja organisasi secara
keseluruhan.
Penjelasan ini secara tidak langsung menegaskan peran kunci komunikasi
dalam kehidupan organisasi. Oleh karena itu, siapa pun yang sedang belajar
perilaku organisasi termasuk mahasiswa yang sedang belajar manajemen tidak
bisa tidak harus memahami komunikasi – konsep dan segala implikasinya.
Dengan selesainya mempelajari KB 1 ini dengan demikian mahasiswa sangat
diharapkan mampu menjelaskan peran penting komunikasi dalam kehidupan
organisasi. Selanjutnya, mahasiswa juga diharapkan dapat mempraktikkan
cara komunikasi yang efektif.

A. DEFINISI KOMUNIKASI

Kata komunikasi secara harfiah berasal dari bahasa Latin “communis”


yang berarti “common” atau kesamaan pemahaman. Arti kata ini menunjukkan
bahwa ketika seseorang berkomunikasi dengan orang lain, pihak-pihak yang
terlibat dalam komunikasi berharap adanya saling pemahaman (common
⚫ EKMA4158/MODUL 6 6.5

understanding) di antara mereka terhadap pesan atau informasi yang


dikomunikasikan. Dari asal kata tersebut secara sederhana komunikasi
kemudian didefinisikan sebagai pertukaran informasi antara pengirim dan
penerima informasi.
Pengertian-pengertian di atas memberi kesan seolah-olah komunikasi
hanya melibatkan dua orang. Orang pertama bertindak sebagai pengirim pesan,
baik pesan secara verbal maupun pesan tertulis, sedangkan orang kedua adalah
pihak yang menerima pesan. Kesan tersebut tidak sepenuhnya keliru. Hanya
saja dalam konteks kehidupan organisasi, komunikasi tidak hanya terjadi
antardua orang dan bukan hanya pesan yang bersifat verbal dan tertulis saja
yang dikomunikasikan. Komunikasi juga bisa melibatkan lebih dari dua orang.
Kampanye pilkada misalnya merupakan bentuk komunikasi massa yang
melibatkan banyak orang. Sebaliknya, kadang-kadang ada kesan komunikasi
seolah-olah dilakukan secara tunggal. Hal ini terjadi jika komunikasi dilakukan
dengan nonhuman misalnya dengan buku, manual atau mesin komputer.
Sebagai contoh, seorang pilot pesawat terbang boleh jadi melakukan
komunikasi bukan hanya dengan co-pilot atau petugas menara pengawas,
tetapi juga dengan panel-panel instrumen pesawat terbang yang berada di
sekelilingnya. Jika salah satu panel misalnya mengirimkan sinyal (pesan)
bahwa salah satu mesin pesawat tidak berfungsi dengan baik, pesan tersebut
sesungguhnya ditujukan kepada Sang Pilot sebagai penerima pesan. Pesan
tersebut secara tidak langsung memberi perintah kepada Sang Pilot agar segera
melakukan tindakan, yaitu memperbaiki mesin yang rusak atau segera kembali
ke landasan karena penerbangan tidak aman. Situasi yang kurang lebih sama
juga terjadi pada gedung-gedung pencakar langit yang memiliki smoke
detector (alat pendeteksi asap). Smoke detector akan mengirimkan pesan jika
di dalam gedung terjadi kebakaran atau ada kepulan asap pertanda bahwa
kemungkinan terjadi kebakaran. Para petugas keamanan gedung atau petugas
pemadam kebakaran (sebagai penerima pesan) akan merespon pesan tersebut
dengan cara melakukan tindakan pencegahan agar kebakaran bisa dilokalisir
sehingga tidak menimbulkan kerugian lebih lanjut.
Kedua contoh terakhir memberi gambaran bahwa komunikasi didalam
organisasi bukan hanya melibatkan dua orang yang saling mengirim dan
menerima pesan, tetapi juga melibatkan teknologi. Keterlibatan tenologi di
dalam komunikasi menyebabkan proses komunikasi terkadang menjadi
semakin kompleks karena komunikasi terjadi secara tidak langsung. Meskipun
demikian, bukan tidak mungkin dengan bantuan teknologi komunikasi juga
6.6 Perilaku Organisasi ⚫

bisa lebih efisien. Dewasa ini misalnya, alat komunikasi nirkabel (handphone)
yang berteknologi digital memungkinkan seseorang mengirimkan pesan
singkat (SMS) yang berbiaya murah, cepat, dan efektif. Dengan bantuan
teknologi tersebut pihak-pihak yang berkomunikasi tidak harus bertatap muka
seperti terjadi pada era sebelumnya. Selain melibatkan teknologi, pesan yang
dikomunikasikan juga kadang-kadang tidak bersifat verbal atau tertulis
melainkan bersifat nonverbal yang menggunakan simbol-simbol tertentu.
Sebagai contoh, jika Anda pernah pergi ke restoran cepat saji – katakanlah
restoran McDonald dan katakan pula Anda akan memesan makanan tertentu,
tetapi tidak tahu nama makanan tersebut. Anda tidak perlu bingung dan malu
karena di situ sudah terpampang beberapa gambar menu makanan sehingga
Anda tinggal menunjuk salah satunya. Gambar-gambar tersebut merupakan
simbol yang merepresentasikan menu makanan sehingga jika Anda memesan
“Pahe 5” maka Si Pelayan sudah tahu apa yang Anda pesan.
Terlepas dari bagaimana cara yang digunakan dan bentuk pesan yang
ingin disampaikan, komunikasi memegang peran penting dalam kehidupan
organisasi. Komunikasi menjadi prasyarat keberhasilan organisasi.
Komunikasi juga sering disebut sebagai darahnya organisasi. Semua fungsi
manajemen mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian tidak akan membantu organisasi mencapai tujuannya jika semua
fungsi tersebut tidak dikomunikasikan dengan baik kepada pihak-pihak yang
terlibat dalam kegiatan organisasi. Bisa dikatakan komunikasi merupakan
perekat antara satu orang dengan orang lain, antara satu bagian dengan bagian
lain dan antara sebuah organisasi dengan konstituennya. Tanpa komunikasi
bisa jadi proses organisasi akan berhenti bekerja dan dengan demikian tujuan
didirikannya organisasi tidak pernah tercapai. Peran penting komunikasi
misalnya dapat dilihat dari alokasi waktu yang digunakan para manajer dalam
berkomunikasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa seorang supervisor
mengalokasikan waktunya sebanyak 20 sampai 50 persen untuk
berkomunikasi secara verbal. Jumlah ini akan semakin meningkat jika
komunikasi tertulis masuk didalamnya. Demikian juga semakin tinggi posisi
seseorang didalam organisasi semakin banyak pula waktu yang harus
dialokasikan untuk berkomunikasi.
Dalam kehidupan organisasi, proses komunikasi dapat dianalisis melalui
3 level berbeda, yaitu komunikasi antarindividu (interpersonal
communication), komunikasi didalam kelompok (communication in groups),
dan komunikasi organisasi (organizational communication). Mengingat
⚫ EKMA4158/MODUL 6 6.7

masing-masing level memiliki permasalahan tersendiri dan melibatkan


mekanisme berbeda maka seorang manajer perlu memahami masing-masing
karakteristik proses komunikasi tersebut. Sederhananya, proses komunikasi
organisasi bukan sekedar penjumlahan dari beberapa interpersonal
commucation. Karakteristik dari ketiga level komunikasi tersebut akan
dijelaskan secara lengkap pada bagian berikut.

B. PROSES KOMUNIKASI

Komunikasi adalah sebuah proses yang melibatkan dua belah pihak. Salah
satu model yang secara tradisional digunakan untuk menggambarkan
berlangsungnya proses tersebut disebut conduit model. Sesuai dengan
namanya – conduit yang berarti pipa, model komunikasi ini menggambarkan
suatu proses komunikasi yang dilakukan dua pelaku komunikasi seolah-olah
menggunakan pipa sebagai sarananya. Model komunikasi ini berasumsi bahwa
informasi yang dikirim pihak pertama bisa diterima pihak kedua secara utuh
tanpa ada kekhawatiran akan terjadi distorsi. Alasannya karena saluran
komunikasi yang digunakan tidak memberi hambatan apapun dan informasi
yang dikirim bersifat netral tidak mengandung makna yang membutuhkan
persepsi dan interpretasi. Jika asumsi ini benar maka dalam proses komunikasi
tidak akan terjadi miskomunikasi dan tidak akan terjadi pula salah paham
diantara kedua orang yang melakukan komunikasi.
Sayangnya, dalam kenyataan asumsi tersebut tidak sepenuhnya benar
karena setiap informasi yang ingin disampaikan kepada pihak lain didalamnya
terdapat unsur makna yang melekat pada informasi tersebut. Atau dengan kata
lain, pada saat seseorang mengirim informasi kepada pihak kedua
sesungguhnya yang dikirimkan bukan sekedar informasi belaka, tetapi
termasuk didalamnya makna yang terkandung dalam informasi tersebut
sehingga bisa dikatakan bahwa informasi sesungguhnya tidak bersifat netral.
Oleh karena itu, bisa jadi informasinya sama, tetapi pemaknaannya berbeda.
Sebagai contoh, jika seseorang mengatakan sesuatu kepada orang lain dengan
kalimat berikut, “Silakan jika Anda ingin mencobanya”. Kalimat tersebut akan
memiliki makna berbeda tergantung bagaimana kalimat tersebut disampaikan.
Jika kalimat tersebut disampaikan dengan nada tinggi, hal itu berarti Anda
tidak dikehendaki untuk melakukannya (kalimat tersebut justru bernada
ancaman). Sebaliknya, jika kalimat tersebut disampaikan dengan nada datar,
berarti Anda betul-betul diijinkan untuk melakukannya.
6.8 Perilaku Organisasi ⚫

Contoh di atas memberi gambaran bahwa komunikasi sesungguhnya sarat


dengan makna dan oleh karenanya membutuhkan persepsi dan interpretasi.
Kenyataan ini menunjukkan pula bahwa informasi yang ingin disampaikan
seseorang belum tentu bisa sepenuhnya ditangkap oleh orang lain sebagaimana
yang diharapkan orang pertama. Penyebabnya karena pihak yang menerima
informasi akan terlebih dahulu mempersepsi, menginterpretasi, dan memaknai
informasi sesuai dengan pemahaman dirinya. Alhasil, dengan kenyataan ini
miskomunikasi dan salah pengertian sangat mungkin terjadi dalam proses
komunikasi utamanya jika apa yang diinginkan Si Pengirim informasi tidak
sepenuhnya dipahami oleh Si Penerima informasi. Berdasarkan alasan inilah
maka dikembangkan sebuah model komunikasi yang disebut “percetual model
of communication – model komunikasi berbasis persepsi”. Model tersebut
dapat dilihat pada Gambar 6.1 berikut ini.

PENGIRIM PENERIMA

Dikirim Menerje Mencipta


Menyusun Mencipta
melalui mahkan kan
ide atau kan
media pesan makna
pikiran pesan dalam
dalam
bentuk
bentuk
symbol
symbol
(encode) (decode)

Gangguan
Menyusun
Mencipta Menerje- respon/
Mencipt
kan mahkan umpan
pesan akan
makna balik
dalam pesan dalam
bentuk Dikirim bentuk
simbol melalui simbol
(decode) media (encode)

Sumber: Keitner and Kinicki, 2004: 521

Gambar 6.1
Model Komunikasi Berbasis Persepsi
⚫ EKMA4158/MODUL 6 6.9

Secara umum gambar di atas menjelaskan proses komunikasi yang


dilakukan oleh dua orang, pengirim dan penerima pesan/informasi melalui
sebuah media komunikasi. Berbeda dengan conduit model yang beranggapan
tidak terjadi gangguan dalam proses komunikasi, model komunikasi berbasis
persepsi beranggapan sebaliknya, yakni media komunikasi potensial
mengandung unsur gangguan. Demikian juga, model komunikasi ini
menganggap bahwa pengirim dan penerima pesan tidak hanya mengirim dan
menerima pesan, tetapi juga memproses pesan/informasi menjadi makna.
Artinya, yang dikirim pihak pertama ke pihak kedua atau sebaliknya
sesungguhnya adalah makna bukan sekedar pesan. Berdasarkan penjelasan ini
maka unsur-unsur penting dalam proses komunikasi adalah sebagai berikut:
Pengirim pesan (sender). Yang dimaksudkan dengan pengirim pesan
adalah seseorang yang berusaha melakukan komunikasi dengan pihak lain.
Dalam konteks komunikasi didalam kelompok atau komunikasi organisasi
maka pengirim pesan bukan hanya individu, tetapi juga kelompok dan
organisasi. Demikian juga penerima pesan bisa juga kelompok dan organisasi.
Selain itu, dalam hal komunikasi berbasis teknologi, pengirim pesan juga bisa
nonhuman. Sebagai contoh, ketika Anda mengendarai mobil tiba-tiba gambar
pompa bensin menyala kuning berarti Anda diinformasikan bahwa cadangan
bahan bakar sudah menipis dan harus segera diisi kembali. Pada saat itu Anda
tidak sedang berkomunikasi dengan orang lain melainkan dengan teknologi
dan teknologi inilah sebagai pengirim pesannya.
Menyusun ide/pikiran dalam bentuk simbol (encode). Agar seseorang
bisa berkomunikasi maka semua ide atau buah pikirannya harus dituangkan
dalam bentuk simbol atau code. Bisa dikatakan proses komunikasi dimulai saat
pengirim pesan (sender) menuangkan ide atau pikirannya dalam bentuk code
atau simbol yang diharapkan bisa dimengerti pihak lain. Simbol bisa berupa
kata-kata, angka, bahasa tubuh (gestures), atau simbol yang bersifat nonverbal,
seperti gambar atau ekspresi wajah dan simbol-simbol lain yang bisa dipahami
pihak lain.
Pesan (message). Hasil dari proses simbolisasi ide atau pikiran seseorang
adalah sebuah pesan. Berkaitan dengan hal ini, ada dua hal yang patut
mendapat perhatian. Pertama, pesan bukan sekedar kata-kata yang
disampaikan kepada pihak kedua untuk memenuhi kebutuhan mereka, tetapi
kadang-kadang didalamnya terkandung pula agenda tersembunyi (hidden
agenda). Disamping itu, pesan tidak jarang menyebabkan dorongan reaksi
afektif dan emosional. Sebagai contoh, pada saat seorang supervisor
6.10 Perilaku Organisasi ⚫

memberikan briefing kepada anak buah dengan menunjukkan kinerja mereka


dan membandingkannya dengan kinerja karyawan lain yang lebih baik,
sesungguhnya tersirat didalamnya rasa frustasi Sang Supervisor dan keingin-
tahuannya mengapa kinerja mereka jelek. Bagi para anak buah, briefing
tersebut boleh jadi merupakan bentuk peringatan yang harus direspon secara
hati-hati dan bukan sekedar memberi alasan pembenar. Hal kedua yang perlu
diperhatikan berkaitan dengan pesan adalah kecocokan antara pesan dan media
yang digunakan untuk mentransmisikan pesan. Sebagai contoh, pada saat
Anda sedang berduka karena saudara kandung meninggal tiba-tiba ada seorang
karyawan tempat Anda bekerja menghampiri dan menyodori sebuah amplop
namun isinya bukan ucapan belasungkawa, tetapi sebuah Surat Keputusan
(SK) yang menyatakan bahwa Anda dipecat dari pekerjaan, bagaimana kira-
kira reaksi Anda? Tentunya Anda tidak bisa menerima situasi seperti ini terjadi
meski Anda sadar bahwa perusahaan tempat Anda bekerja sedang dilanda
krisis. Contoh ini sekali