BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Era globalisasi merupakan suatu tantangan bagi setiap perusahaan dan

organisasi untuk tetap mempertahankan eksistensi serta kemajuan perusahaan
dan organisasinya, sehingga perusahaan dan organisasi perlu memperhatikan
aset yang paling berharga dalam perusahaan dan organisasi yaitu sumber daya
manusia, sumber daya manusia ini berharga, bukan saja untuk tujuan
perkembangan ekonomi, tetapi untuk segala aspek perkembangan kehidupan.
Selain itu sumber daya manusia merupakan salah satu unsur penting di
dalam aktifitas suatu perusahaan dan organisasi, sehingga peranannya tidak
dapat di hilangkan walaupun kemajuan teknologi sudah berkembang pesat,
dengan demikian perusahaan atau organisasi perlu mengelola serta mengatur
kebutuhan sumber daya manusia yang baik bagi perusahaan dan organisasinya.
Pada saat ini pentingnya peranan manajemen sumber daya manusia
tercermin dari kebijaksanaan perusahaan untuk mengatur sumber daya manusia
sesuai dengan kebutuhan perusahaan, Sehingga dapat berperan besar dalam
bekerja sama dan mendukung strategi perusahaan.
Proses untuk mendapatkan, menyeleksi, dan menempatkan tenaga kerja
merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia yang telah menempati
peran yang terpenting bagi perusahaan dan organisasi, Karena faktor manusia
merupakan faktor penentu bagi tercapainya tujuan perusahaan dan organisasi.
Berdasarkan uraian di atas penulis akan memaparkan bagaimana proses
pengadaan sumber daya manusia berdasarkan teori manajemen sumber daya
manusia meliputi analisis jabatan, penarikan SDM, pemilihan dan penempatan
SDM, serta proses orientasi SDM, di dalam suatu perusahaan dan organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Apa yang dimaksud analisis jabatan?
1.2.2 Apa saja manfaat analisis jabatan?
1.2.3 Apa tujuan analisis jabatan?
1.2.4 Bagaimana metode dan prosedur analisis jabatan?

1|Pengadaan SDM
 1.2.5 Hal-hal apa saja yang ada dalam informasi analisis jabatan?
1.2.6 Apa saja faktor-faktor kebutuhan SDM?
1.2.7 Apa saja metode-metode peramalan kebutuhan SDM?
1.2.8 Apa yang dimaksud penarikan SDM?
1.2.9 Apa tujuan penarikan SDM?
1.2.10 Dimanakah sumber-sumber penarikan SDM diperoleh?
1.2.11 Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi penarikan SDM?
1.2.12 Bagaimana penarikan SDM yang efektif?
1.2.13 Bagaimana penggorganisasian fungsi penarikan SDM?
1.2.14 Apa yang dimaksud seleksi SDM?
1.2.15 Bagaimana proses seleksi SDM?
1.2.16 Bagaimana langkah-langkah seleksi SDM?
1.2.17 Bagaimana pengorganisasian seleksi SDM?
1.2.18 Apa yang dimaksud penempatan SDM?
1.2.19 Apa yang dimaksud orientasi?
1.2.20 Apa tujuan orientasi?
1.2.21 Apa saja topik-topik orientasi?

1.3 Tujuan Penulisan

1.3.1 Menjelaskan analisis jabatan
1.3.2 Menjelaskan manfaat analisis jabatan
1.3.3 Menjelaskan metode dan prosedur analisis jabatan
1.3.4 Menjelaskan informasi analisis jabatan

2|Pengadaan SDM
 1.3.5 Menjelaskan faktor-faktor kebutuhan SDM
1.3.6 Menjelaskan metode-metode peramalan kebutuhan SDM
1.3.7 Menjelaskan penarikan SDM
1.3.8 Menjelaskan sumber-sumber penarikan SDM
1.3.9 Menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi penarikan SDM
1.3.10 Menjelaskan penarikan SDM yang efektif
1.3.11 Menjelaskan penggorganisasian fungsi penarikan SDM
1.3.12 Menjelaskan seleksi SDM
1.3.13 Menjelaskan proses seleksi SDM
1.3.14 Menjelaskan langkah-langkah seleksi SDM
1.3.15 Menjelaskan pengorganisasian seleksi SDM
1.3.16 Menjelaskan penempatan SDM
1.3.17 Menjelaskan orientasi
1.3.18 Menjelaskan tujuan orientasi
1.3.19 Menjelaskan topik-topik orientasi

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Analisis Jabatan
2.1.1 Definisi Analisis Jabatan

3|Pengadaan SDM
 Analisis jabatan (job analysis) adalah proses sistematis untuk mengenal
karakteristik suatu pekerjaan. Berbagai informasi dapat diperoleh melalui
analisis pekerjaan mencakup tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang
dituntut suatu pekerjaan. Bedasarkan informasi tersebut akan dapat ditentukan
persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki seseorang untuk dapat mengerjakan
suatu pekerjaan. Dengan demikian tujuan dari analisis pekerjaan adalah
memberikan uraian dan spesifikasi suatu pekerjaan tertentu. Individu yang
mengerjakan analisis pekerjaan mengumpulkan informasi tentang uraian dan
spesifikasi pekerjaan.
Armstrong (2009:444) berpendapat bahwa: “ Job analysis is the process
of collecting, analysing and setting out information about the content of jobs in
order to provide the basis for a job description and data for recruitment,
training, job evaluation, and performance management. Job analysis
concentrates on what job holders are expected to do”. Analisis pekerjaan
merupakan proses pengumpulan, penganalisisan, dan penyusunan informasi
tentang isi pekerjaan dalam rangka memberikan dasar dari sebuah deskripsi
pekerjaan dan data untuk perekrutan, pelatihan, evaluasi kerja, dan manajemen
kinerja. Analisis pekerjaan berkonsentrasi pada apa yang diharapkan para
pekerja untuk lakukan.
Menurut pemahaman klasik walker (1980), analisis pekerjaan memiliki
empat tujuan. Setiap tujuan menyediakan pandangan tentang pekerjaan dari
sudut pandang yang berbeda, sehingga masing-masing diidentifikasi dengan
pendekatan yang sedikit berbeda. Salah satu tujuannya adalah untuk mengetahui
apa yang dilakukan karyawan tetap dalam pekerjaan mereka, pendekatan ini
membutuhkan upaya kitauntuk melihat realitas pekerjaan secara lebih dekat.
Tujuan kedua adalahuntuk mengetahui apa yang dipikirkan dan dilakukan
karyawan tetap dalam pekerjaan mereka, pendekatan ini berusaha untuk
mengumpulkan persepsi tentang pekerjaan. Tujuan ketiga adalah untuk
memastikan supervisor dan para karyawan mempercayai karyawan tetap tentang
pekerjaan apa yang harus mereka lakukan, pendekaatan ini menentukan norma-
norma kerja. Tujuan keempat adalah untuk menentukan kepercayaan supervisor
dan para karyawan bahwa karyawan tetap mempersiapkan apa yang harus

4|Pengadaan SDM
 dilakukan dalam pekerjaan mereka dimasa mendatang, dan perubahan apa yang
akan terjadi di tempat kerja mereka.
Analisis jabatan dapat dikelompokan menurut jenisnya antara lain: a) job
analysis for personnel specification, analisis jabatan untuk syarat fisik dan
mental; b) job analysis for twining purposes, yaitu analisis jabatan untuk
menentukan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam mengajarkan suatu
pekerjaan kepada karyawan; c) job analysis for setting rates, yaitu analisa
jabatan untuk menilai masing-masing jabatan dalam suatu badan usaha sehingga
dapat ditentukan tingkat upah yang akan diberikan; d) job analysis for method
improvement, yaitu analisa jabatan untuk mempermudah cara kerja karyawan
dalam jabatan tertentu yang diembannya.
2.1.2 Manfaat Analisis Jabatan
Hasil dari analisis acapkali dinyatakan dalam bentuk uraian tertulis yang
mengenai deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Pernyataan tersebut
merupakan data penting yang dapat digunakan sebagai bahan informasi dalam
analisis jabatan. Informasi yang dihasilkan oleh analisis jabatan dapat
dimanfaatkan untuk: a) Menentukan klasifikasi pekerjaan; b) Membantu
mengukur, memperkirakan, dan menentukan kompensasi; c) Memberi pedoman
dalam pemberian tugas; d) Membantu proses pemindahan pekerjaan; e)
Memberikan penggolongan jabatan sehingga memudahkan dalam melakukan
promosi dan demosi; f) Membantu klasifikasi jabatan yang diperlukan dengan
menentukan jenis dan lamanya suatu program latihan; g) Sumber informasi
dalam penetapan perlengkapan yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan; h) Akan
diketahui jenis pekerjaan yang mengandung resiko tinggi dan menentukan
tingkat kompensasi yang akan diberikan; i) Untuk mendapatkan karyawan yang
tepat yang mampu mencapai tujuan perusahaan; j) Mencegah adanya salah
paham antara karyawan, salah paham dapat dihindari apabila masing-masing
jabatan diuraikan dan dirumuskan dengan jelas; k) Membantu memperbaiki
kondisi kerja, melalui hasil penyelidikan atas jabatan yang diemban terdapat
kemungkinan ditemukannya berbagai kondisi kerja yang ada, seperti kondisi
kerja yang kurang baik, udara panas, lembab, serta pencahayaan yang ada; l)
Membantu mengatasi rasa tidak puas karyawan mengenai tanggung jawab,

5|Pengadaan SDM
 kewajiban, dan kompensasi; m) Menentukan standardisasi dengan mengadakan
penyelidikan gerak dan waktu; n) Meningkatkan produktivitas karyawan melalui
penyederhanaan kerja dan perbaikan metode yang didasarkan atas penyelidikan
jabatan; dan o) Sebagai dasar untuk pemberian induksi dan orientasi kepada
karyawan baru.
2.1.3 Tujuan Analisis Jabatan
Rekrutmen karyawan pada suatu perusahaan, tentunya merupakan suatu
hal yang sangat serius, sehingga rekrutmen ini harus didasarkan pada analisis
jabatan ( job analysis ) yang tepat. Analisis jabatan dapat berisi informasi
pengidentifikasian pekerjaan , riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban
pekerjaan, pertanggungjawaban, spesifikasi pekerjaan, atau informasi mengenai
standar-standar pekerjaan. Analisis jabatan merupakan usaha sistematis dalam
mengumpulkan, menilai, dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang
terdapat dalam perusahaan, tentunya tujuan umumnya ialah untuk memenuhi
kebutuhan personalia.
Beberapa tujuan analisis jabatan menurut Dale Yoder antara lain:
a) Determining qualifiqation required of job holder ( Menentukan kualifikasi
yang diperlukan pemegang jabatan).
b) Providing guidance in recruitment and selection ( Melengkapi bimbingan
dalam seleksi dan penarikan karyawan).
c) Evaluating current employees for transfer or promotion ( Mengevaluasi
kebutuhan karyawan untuk pemindahan atau promosi jabatan).
d) Estabilishing requirement for training program ( Menetapkan kebutuhan
untuk program pelatihan).
e) Setting wage and salary levels and maintaining fairness in wage and salary
administration ( Menentukan tingkat upah, gaji dan pemeliharaan
administrasi upah dan gaji).
f) Judging the merits of grievances that question assignment and compensation
(Mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas terhadap
pernyataan yang diberikan).
g) Estabilishing responsibility, accountability, and authority (Menentukan
tanggung jawab, pertanggungjawaban, dan otoritas).

6|Pengadaan SDM
 h) Providing essential guides in the estabilishment of production standard
( Menetapkan tuntunan yang esensi dala penetapan standar produksi).
i) Providing clues for work simplification and methods improvement
( Melengkapi kunci untuk meningkatkan metode dan penyederhanaan kerja).

2.1.4 Metode dan Prosedur Analisis Jabatan

A. Metode Analisis Jabatan
Pengumpulan informasi jabatan ini biasanya dilaksanakan oleh
pengawas yang terlatih dibantu oleh karyawan senior, penganalisis jabatan
bekerja sama dengan para pengawas dan para karyawan, penganalisis jabatan
dari luar organisasi umumnya memimpin dalam melakukan analisis jabatan.
Sumber pokok dari informasi jabatan dapat digali dari karyawan-karyawan
lainnya, termasuk pengawas yang mengenal dan mengetahui jabatan ini,
pengamat bebas mengamati karyawan dalam melaksanakan jabatan mereka.
Beberapa metode dalam analisis jabatan yang dipergunakan sebagai
bahan informasi bagi perusahaan antara lain:
1) Metode kuesioner
Metode ini menetapkan jabatan atas pertanyaan yang terdapat pada
formulir yang diisi oleh responden. Metode kuesioner ini memiliki
kelemahan dan kelebihan. Kelebihan metode kuesioner antara lain:
a. Kuesioner adalah suatu metode yang efisien dan tidak memakan waktu
yang lama dalam mengumpulkan informasi yang banyak sekali.
b. Kuesioner adalah alat yang ampuh dimana tugas pekerjaan yang akan
dianalisis disusun secara rapi.
c. Tanggapan tertulis atas kuesioner memberikan dokumen yang tetap atas
semua fakta yang dilaporkan.
Kelemahan metode kuesioner antara lain:
a. Menghilangkan kontak antara analis dan karyawan.
b. Jawaban tertulis tidak mengenai hal-hal yang pokok.
c. Pembuatan kuesioner yang efektif membutuhkan ketelitian tinggi.
d. Penyelesaian data memakan waktu.

7|Pengadaan SDM
 e. Masalah interpretasi dapat timbul bagi orang yang mengisi kuesioner
maupun bagi analis yang mengoreksi tanggapan.
Macam-macam kuesioner yang dapat digunakan oleh penganalisis yaitu:
1) Kuesioner berstruktur, yaitu kuesioner yang berisi pertanyaan-pertanyaan
yang konkret, tegas, dan biasanya telah diatur sebelumnya, ditambah
dengan pertanyaan tambahan guna memperjelas pertanyaan sebelumnya
sehingga jawaban responden diharapkan lebih teliti.
2) Kuesioner tak berstruktur, yaitu kuesioner yang mempunyai tujuan untuk
mendapatka uraian dan sebab-akibat dari suatu problem yang disodorkan
kepada responden untuk mendapatkan penjelasan yang lebih mendalam
dan luas. Kuesioner tak berstruktur ini dibedakan dalam:
a. Kuesioner mendalam yang merupakan yang terfokus terhadap
pendalaman informasi tertentu.
b. Kuesioner terpusat yang bertujuan untuk memusatkan pertanyaan dan
jawaban responden.
c. Kuesioner tak berarah yang memberikan keleluasaan kepada responden
untuk menjawab pertanyaan.
2) Metode deskriptif naratif
Metode deskriptif naratif merupakan metode pencatatan apa yang
dikerjakan setiap hari, setiap waktu yang digunakan, dan akhir pekerjaan,dll,
selama berlangsungnya perkajaan.
Kelebihan metode ini antara lain:
a. Keuntungan waktu bagi analis dalam mengumpulkan informasi mengenai
jumlah dan beban dalam pekerjaan.
b. Karyawan dapat menulis dalam buku catatan berbagai tugas rutin tanpa
menginterpretasikan pertanyaan.
c. Metode ini tidak menimbulkan keengganan karyawan untuk berpartisipasi
dalam wawancara pekerjaan.
Kelemahan metode ini antara lain:
a. Tidak ada kontak pribadi antara analis dan karyawan.

8|Pengadaan SDM
 b. Karyawan dapat menduga bahwa tujuan dari catatan harian adalah
penelitian tentang waktu yang dipakai oleh manajemen untuk standar
produksi.
c. Metode ini hanya terbatas untuk pekerjaan rutin yang berulang.
3) Metode wawancara
Metode ini merupakan metode dalam bentuk lisan dimana terdapat dua
orang atau lebih yang melakukan proses tanggung jawab dengan tatap muka.
Dalam wawancara terdapat dua pihak yang mempunyai kedudukan yang
berbeda, pewawancara berperan sebagai pencari informasi sedangkan
terwawancara berperan pemberi informasi
Kelebihan metode ini antara lain:
a. Wawancara membuat partisipasi langsung dan terbuka dari karyawan.
b. Memberikan kepada analis pengertian yang lebih baik tentang tugas
pekerjaan.
c. Memungkinkan penelitian dan perbaikan dari bidang pekerjaan yang kabur
dan rumit yang tidak mudah dikombinasikan.
Kelemahan metode ini antara lain:
a. Beberapa karyawan merasa dirugikan dan tidak senang untuk memberikan
informasi yang tepat.
b. Pewawancara menekan kepada apa yang diinginkan dan dilakukan oleh
seorang karyawan bukan apa yang harus dilakukan oleh karyawan.
4) Metode observasi
Metode ini merupakan kajian yang terencana, disengaja, dan
mempunyai sistem mengenai gejala tertentu dengan cara pengamatan dan
pencatatan. Metode ini biasanya dilakukan oleh penganalisis jabatan yang
terlatih, dia dapat melakukan pengamatan non partisipatif maupun pengamatan
partisipatif.
Kelebihan metode ini antara lain:
a. Dapat memperoleh kebiasaan yang sebenarnya dari pekerjaan (kelaziman).
b. Dapat mengobservasi kondisi kerja yang penting yang kadang kala
merupakan ciri tertentu dari suatu pekerjaan.

9|Pengadaan SDM
 c. Dapat melakukan observasi pada saat yang sama, tanpa mengganggu
kelancaran pekerjaan.
Kelemahan metode observasi adalah memakan waktu yang lama.
B. Prosedur Analisis Jabatan
Dalam penetapan tujuan-tujuan analisis jabatan, kita dapat menentukan
prosedur yang harus diikuti dalam program analisis jabatan, dengan maksud agar
tujuan organnisasi tercapai. Adapun prosedur yang biasa dilakukan manajemen
adalah:
1) Perencanaan, dimana perencanaan ini dilakukan oleh staf ahli atau panitia
khusus intern dan ahli ekstem yang ditunjuk.
2) Penjelasan, penjelasan disini yaitu membuat garis-garis besar tentang
langkah-langkah yang harus diikuti oleh para karyawan mengenai tujuan
analisis jabatan dan metode analisis jabatan.
3) Pelaksanaan, dimana dalam pelaksanaannya analisis jabatanharus
memperhatikan saran-saran, memahami tugas, mengenal kekuatandan
kelemahansetiap metode yang dipergunakan dalam pendekatan.
Dalam hubungannya dengan masing-masing jabatan, analisis jabatan
berusaha untuk mendapatkan: Pertama, apa yang diharapkan karyawan dari
jabatannya. Hal ini berhubungan dengan pelaksanaan dan tugas khusus,
termasuk pemikiran, pengetahuan dan kecakapan (keterampilan) yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas. Kedua, bagaimana jabatan itu dilakukan.
Dalam hal ini menitik beratkan pada metode, alat-alat, dan urutan langkah-
langkah (prosedur) kerja. Ketiga, kecakapan yang diperlukan dalam pelaksanaan
pekerjaan yang efektif. Hal ini berhubungan dengan penentuan kecakapan yang
diperlukan dan ukuran tingkatannya. Keempat, hubungan antar jabatan,
informasi ini menunjukan pengalaman yang diperlukan dan kesempatan untuk
kenaikan jabatan (kesempatan rotasi dan promosi). Kelima,keluhan-keluhan
apakah yang dikemukakan pekerja. Hal ini berhubungan dengan human relation,
upah/gaji, juga kepastian dan jaminan di masa yang akan datang.
Jadi pentingnya kita melalui prosedur analisis jabatan ini adalah agar
dapat meneliti dan menentukan urutan tugas dalam jabatan, dapat mencatat
kondisi kerja, dapat meneliti setiap tugas untuk menemukan syarat-syarat

10 | P e n g a d a a n S D M
 perseorangan yang istimewa, seperti syarat badaniah dan rohaniah, pengetahuan,
kecakapan, dan pengalaman, termasuk pada tanggung jawab khusus yang
ditetapkan.
2.1.5 Informasi Analisis Jabatan
Untuk menganalisis jabatan, terlebih dahulu kita harus mengetahui
tentang jenis informasi apa dan berapa banyak yang harus diperoleh dengan
mempertimbangkan tingkat jabatan, jenis rencana penilaian yang dipergunakan,
dan pengetahuan tentang jabatan dari mereka yang melakukan analisis jabatan.
Dimana dalam bidang-bidang informasi tertentu, analisis jabatan harus
diperhatikan, sehingga analisis jabatan yang baik dan berlaku untuk semua
keadaan dapat terbentuk.
Menurut Robert E. Sibson, bidang-bidang penting yang harus diselidiki
dalam informasi jabatan antara lain:
a. Tujuan pokok jabatan.
b. Cara menyelesaikan pekerjaan, yang mengandung pertimbangan atas faktor-
faktor sebagai berikut:
1) Tugas-tugas khusus yang dilakukan.
2) Teknik-teknik yang dipergunakan.
3) Jenis dan luasnya pengawasan.
4) Frekuensi dan cara pekerjaan itu diperiksa.
5) Luasnya pekerjaan mempengaruhi pekerjaan orang lain.
6) Mesin-mesin dan perlengkapan-perlengkapan yang dipergunakan .
c. Urutan bagaimana macam-macam tugas itu dilakukan.
d. Pengaruh jabatan terhadap pelaksanaan pekerjaan itu.
e. Petunjuk tentang pentingnya masing-masing tugas dalam keseluruhan
jabatan.
f. Keadaan atau suasana pada saat pekerjaan itu dilakukan.
Informasi jabatan merupakan sumber informasi jabatan yang memuat data-
data yang berhubungan dengan jabatan yang akan diperiksa atau dianalisa
melalui analisa jabatan.
Menurut Murdick dan Ross (Komaruddin, 1986:25), informasi jabatan
merupakan sistem informasi personalia yang berhubungan dengan arus

11 | P e n g a d a a n S D M
 informasi mengenai orang-orang yang bekerja dalam organisasi dan juga
kebutuhan personalia dikemudian hari. Dalam banyak organisasi, sistem itu
terutama berkaitan dengan lima buah subsistem dasar mengenai fungsi
personalia, yaitu rekrutmen, penempatan, latihan, kompensasi, dan perawatan.
Analisa jabatan akan memeberikan sejumlah informasi yang berguna
dalam rekrutmen personalia. Informasi jabatan harus memenuhi kriteria sebagai
berikut:
1) Aspek kegiatan pelaksanaan pekerjaan, yaitu mengenai apa yang sebenarnya
dikerjakan oleh seorang pemangku jabatan (deskripsi jabatan).
2) Aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan (personel requirement).
Informasi jabatan meliputi:
1) Informasi jabatan tentang pelaksanaan pekerjaan, seperti apa yang dikerjakan,
bagaimana mengerjakan tugas, dan mengapa mengerjakan tugas itu serta
target waktu yang dibebankan (tentang tanggung jawab pemegang jabatan).
2) Informasi jabatan tentang prasyarat jabatan yang meliputi, pendidikan,
pengetahuan kerja, keterampilan kerja, pengalaman kerja, bakat, minat,
kondisi jasmani, jenis kelamin, dll.

2.2 Kebutuhan SDM

2.2.1 Faktor-faktor Kebutuhan SDM
a) Faktor eksternal
1. Perekonomian
2. Sosial-politik hukum
3. Teknologi
4. Pesaing
b) Faktor organisasi
1. Rencana strategis
2. Anggaran
3. Prakiraan penjualan dan produksi
4. Unit usaha baru
5. Perancangan organisasi dan pekerjaan
c) Faktor tenaga kerja

12 | P e n g a d a a n S D M
 1. Pensiun
2. Cuti
3. Pengunduran diri
4. Pemutusan hubungan kerja
5. Kematian
2.2.2 Metode- metode Peramalan Kebutuhan SDM
A. Trend analysis
Metode ini merupakan peramalan kebutuhan akan sumber daya manusia yang
dilakukan secara logis dengan melakukan pengkajian berdasarkan kejadian di
masa lampau. Sebagai contoh, berdasarkan data yang dicatat bagian sumber
daya manusia pada lima tahun terakhir terdapat rata-rata pertambahan jumlah
tenaga kerja sebanyak sepuluh orang pertahun, dapat diramalkan pertambahan
jumlah kebutuhan sumber daya manusia lima tahun berikutnya sebananyak
lima puluh orang. Peramalan sumber daya manusia dengan menggunakan
metode trend analysis dapat juga dilakukan untuk jenis pekerjaan kelompok
baik untuk pekerjaan pada bagian produksi maupun administrasi. Tujuannya
adalah untuk dapat mengidentifikasi perkembangan jumlah kebutuhan sumber
daya manusia di masa depan.
B. Zero-base forecasting
Metode ini menggunakan jumlah karyawan sekarang untuk menentukan
kebutuhan sumber daya manusia di masa akan datang. Kebutuhan akan
sumber daya manusia di masa akan datang dapat diisi sesuai dengan
kebutuhan. Kekosongan pada suatu posisi pekerjaan tertentu merupakan
pertimbangan dengan menggunakan analisis yang mendalam untuk
menentukan layak atau tidak posisi tersebut diisi. Apabila suatu pekerjaan
tertentu mengalami kekosongan akibat ditinggalkan pekerjanya tidak
mempersoalkan karena pensiun, dipecat atau mengundurkan diri,
kekosongan tersebut tidak diisi secara langsung. Tetapi, terlebih dahulu
dilakukan analisis secara cermat apakah perlu dilakukan pengisian karyawan
baru sebagai pengganti atau tidak. Ada kemungkinan dilakukan penggantian
bila hal itu dibutuhkan. Suatu kemungkinan dapat dilakukan dengan melatih
karyawan yang bertahan untuk dapat mengerjakan pekerjaan kosong

13 | P e n g a d a a n S D M
 tersebut. Pendekatan lain dapat dilakukan melalui outsourcing, dan cara lain
yang lebih tepat sebagai dasar penarikan sumber daya manusia.
C. Bottom-up approach
Kebutuhan akan sumber daya manusia dapat ditentukan melalui peramalan
pada setiap tingkatan, setiap bagian, secara berurutan mulai tingkatan yang
terendah sampai yang tertinggi. Pendekatan ini didasarkan bahwa manajer
pada setiap bagian dalam perusahaan dapat meramalkan kebutuhan akan
sumber daya manusia, dan pada akhirnya akan di peroleh jumlah secara
keseluruhan. Proses ini bersifat interaktif karena selalu ada diskusi dan
negosiasi peramalan kebutuhan pada tingkat rendah dengan tingkat atasnya,
begitu seterusnya sampai pada tingkat paling atas. Pendekatan ini
menimbulkan adanya hubungan yang lebih dekat dan akrab yang
menyebabkan kegiatan ini lebih terkoordinasi dengan baik.
D. Ratio analysis
Pendekatan ini menentukan perbandingan antara jumlah pekerjaan dengan
jumlah sumber daya manusia yang dibutuhkan. Sebagai contoh, misalnya
sepuluh orang karyawan dapat menyelesaikan lima puluh pekerjaan dalam
waktu satu minggu, bila perusahaan ada pesanan lima ratus pekerjaan untuk
diselesaikan satu minggu maka perusahaan akan membutuhkan sepuluh
tenaga kerja. Seorang tenaga penjual dapat menghasilkan 50 juta rupiah
sebulan, sehingga dibutuhkan 10 orang tenaga kerja untuk menghasilkan 500
juta rupiah. Apabila perusahaan merencanakan jumlah penjualan 700 juta
pada bulan berikutnya, maka akan dibutuhkan sebanyak 14 tenaga penjual.

E. Correlation analysis
Analisis korelasi merupakan suatu metode analisis statistik yang bertujuan
untuk mengetahui hubungan antara dua variabel, misalnya antara volume
penjualan dengan jumlah kebutuhan karyawan. Dengan metode statistik
seperti ini, para manajer dapat meramalkan jumlah kebutuhan sumber daya

14 | P e n g a d a a n S D M
 manusia yang akan datang. Analisis korelasi memberikan hasil yang akurat
untuk meramalkan jumlah kebutuhan sumber daya manusia dibandingkan
analisis perkembangan dan analisis rasio.
F. Simulation method
Metode simulasi merupakan metode yang dilakukan melalui eksperimen
tentang situasi nyata yang digunakan secara matematis. Metode ini digunakan
untuk menggambarkan sutu keadaan secara nyata melalui logika matematis
untuk memperkirakan apa yang akan terjadi di masa akan datang. Metode ini
dapat membantu manajer dalam membuat keputusan tentang jumlah
kebutuhan di masa akan datang, melalui pertanyaan apa-jika contoh apa yang
akan terjadi jika penjualan meningkat sebesar 10 persen pada tahun akan
datang. Pertanyaan ini berhubungan dengan kebutuhan sumber daya manusia
jika volume penjualan meningkat 10 persen pada tahun akan datang, artinya
bahwa metode simulasi menggambarkan hubungan dua variabel yaitu antara
volume penjualan dan jumlah kebutuhan sumber daya manusia di masa akan
datang.
2.3 Penarikan SDM
2.3.1 Pengertian Penarikan SDM
Penarikan SDM ( recruitment) merupakan proses pecarian calon karyawan
yang memenuhi syarat dalam jumlah dan jenis yang dibutuhkan. Penarikan SDM
berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan jumlah dan
kualitasnya, baik dalam jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang.
Untuk memenuhi kebutuhan kualitas, perusahaan melakukan pemilihan tenaga
kerja.
Adapun beberapa kegiatan pokok dalam penarika SDM, antara lain:
A. Menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek dan jangka
panjang.
B. Memperoleh informasi di pasar tenaga kerja.
C. Menentukan metode penarikan SDM yang tepat.
D. Menyusun program penarikan SDM secara sistematis dan terpadu yang
berhubungan dengan kegiatan sumber daya manusia lain dan dapat bekerja
sama dengan manajer lini dalam perusahaan.

15 | P e n g a d a a n S D M
 E. Memperoleh calon tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan.
F. Melakukan tindak lanjut terhadap calon tenaga kerja baik yang diterima
maupunyang ditolak, untuk melakukan evaluasi mengenai efektif tisaknya
penarikan tenaga kerja yang dilakukan.
Keenam kegiatan pokok ini dilakukan sesuai dengan ketentuan dan proses
hukum yang berlaku di tempat dilakukannya penarikan tenaga kerja.
Hasil kegiatan penarikan tenaga kerja merupakan identifikasi terhadap calon
tenaga kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kemungkinan untuk diterima
sebagai karyawan. Untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang sesuai
kebutuhan perusahaan, dilakukan melalui proses penarikan tenaga kerja dimana
proses ini diawali dari analisis pekerjaan dan perencanaan SDM, sampai
dilakukannya penarikan dengan menggunakan metode-metode penarikan yang
efektif. Kegiatan ini merupakan dasar dalam melaksanakan kegiatan seleksi dan
penempatan tenaga kerja, dan kegiatan-kegiatan manajemen sumber daya
manusia lainnya, seperti pengembangan, pemberian kompensasi, dan
pemeliharaan tenaga kerja.
Masalah yang sering dihadapi perusahaan pada aspek sumber daya manusia
adalah sulitnya memperoleh tenaga kerja yang sesuai dengan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang dituntut suatu pekerjaan. Tetapi karena
siklus usaha mengalami kenaikan dan penurunan, maka permintaan atas jumlah
tenaga kerja yang dibutuhkan juga mengalami pertambahan dan pengurangan.
Suatu perusahaan dalam memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja baik jumlah
maupun kualitas harus disesuaikan dengan keadaan pasar tenaga kerja.

2.3.2 Tujuan Penarikan SDM

Secara umum tujuan penarikan tenaga kerja adalah untuk memenuhi
kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan persyaratan yang dituntut suatu pekerjaan.
Secara khusus, tujuan penarikan tenaga kerja, antara lain:

16 | P e n g a d a a n S D M
 a) Agar sesuai dengan program dan strategi perusahaan. Sebelum melaksanakan
kegiatannya, perusahaan terlebih dahulu menetapkan program dan strategi
untuk mencapai sasarannya. Untuk merealisasikan program dan strategi,
perusahaan melakukan penarikan tenaga kerja sesuai kebutuhannya.
b) Untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek dan panjang,
berkaitan dengan perubahan dalam perusahaan, perencanaan sumber daya
manusia, rancangan pekerjaan, dan analisis pekerjaan.
c) Untuk mendukung kebijaksanaan perusahaan dalam mengelola sumber daya
manusia yang beragam.
d) Membantu dalam meningkatkan keberhasilan proses pemilihan tenaga kerja
dengan mengurangi calon karyawan yang jelas tidak memenuhi syarat
menjadi karyawan.
e) Mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang baru bekerja.
f) Sebagai upaya dalam mengkoordinasikan penarikan dengan program
pemilihan dan pengembangan tenaga kerja.
g) Melakukan evaluasi efektif tidaknya berbagai teknik yang dilakukan dalam
penarikan tenaga kerja.
h) Memenuhi kegiatan perusahaan untuk mendukung program pemerintah dalam
hal mengurangi tingkat pengangguran.
2.3.3 Sumber-sumber Penarikan Tenaga Kerja
Untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja, ada dua sumber penarikan
yang dapat dilakukan yaitu dari dalam dan luar perusahaan.
A. Sumber penarikan dari dalam perusahaan
Penarikan tenaga kerja dari dalam perusahaan dilakukan apabila jumlah
kebutuhan tenaga kerja sedikit, sehingga perusahaan cenderung memilih
penarikan dari dalam perusahaan hal ini dilakukan dengan alasan untuk
mengenal kepribadian, kemampuan, serta keterampilan karyawan secara lebih
mendalam, dari pada menarik karyawan dari luar perusahaan yang
memerlukan proses penarikan yang panjang. Selain itu hal ini dilakukan
sebagai rangsangan persiapan pemindahan atau promosi pekerjaan,
meningkatkan moral tenaga kerja, dan menghargai karyawan yang
mempunyai prestasi kerja baik.

17 | P e n g a d a a n S D M
 Salah satu contohnya adalah seorang karyawan memiliki hasil pekerjaan yang
tidak sesuai dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang
dimiliki dengan persyaratan pekerjaan sehingga dengan kondisi tersebut
karyawan ini dipindahkan pada bidang pekerjaan lain yang sesuai. Akibat hal
tersebut pekerjaan sebelumnya menjadi lowong, sehingga membutuhkan
tenaga kerja yang memiliki persyaratan yang sesuai, oleh karena itu
perusahaan lebih mengutamakan penarikan karyawan dari dalam perusahaan
itu sendiri. Untuk mengisi kekosongan ini perusahaan dapat memberikan
pemberitahuan di papan pengumuman (job posting), atau memberitahukan
informasi tersebut secara lisan.
B. Sumber penarikan dari luar perusahaan
Penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan dilakukan dengan alasan
perluasan usaha perusahaan, tidak adanya tenaga kerja di dalam perusahaan
yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan sesuai dengan
kebutuhan. Berbagai cara dapat dilakukan untuk menerima karyawan yang
bersumber dari luar perusahaan antara lain:
1) Walk-in applicant
Dalam cara ini para calon karyawan datang sendiri dengan membawa
lamaran ke bagian penerima tenaga kerja suatu perusahaan, biasanya para
pelamar membawa lamaran dengan berkas-berkas persyaratan kerja yang
seadanya karena tidak mengetahui persyaratan khusus sesuai kebutuhan.
Selain itu pelamar walk-in adalah pelamar yang pasif yang tidak berusaha
memperoleh informasi dari berbagai sumber tentang keberadaan
perusahaan yang di lamar, namun pelamar walk-in juga memiliki
kemungkinan diterima oleh perusahaan sama seperti karyawan yang
diterima melalui rekomendasi karyawan lama hal ini terjadi karena dua
tipe karyawan ini memiliki tingkat turnover yang sama.

2) Rekomendasi dari karyawan dalam perusahaan

Suatu cara untuk melakukan penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan
melalui rekomendasi dari karyawan dalam perusahaan, metode ini
melibatkan karyawan yang ada dalam perusahaan untuk mencari tenaga

18 | P e n g a d a a n S D M
 kerja yang sesuai dengan kebutuhan, selain dengan menggunakan metode
ini perusahaan akan mengeluarkan biaya yang relatif kecil untuk setiap
tenaga kerja yang diterima. Metode ini menghasilkan tingkat turn over
yang rendah karena karyawan yang ada dalam perusahaan memberi
penjelasan secara jelas tentang keadaan perusahaan.
3) Iklan di media massa
Metode ini banyak di gunakan oleh perusahaan untuk menarik calon
tenaga kerjanya, biasanya melalui iklan media cetak seperti koran,
majalah, buletin perusahaan, tidak hanya media cetak saja namun media
elektronik pun di gunakan untuk menarik tenaga kerja seperti televisi,
radio, ataupun melalui internet.
4) Serikat pekerja
Serikat pekerja dapat membantu perusahaan dalam proses pengadaan
tenaga kerja, serikat pekerja juga berusaha memenuhi kebutuhan tenaga
kerja yang dibutuhkan sesuai kebutuhan perusahaan. Biasanya organisasi
serikat pekerja yang kuat akan menempatkan anggotanya pada perusahaan,
selain itu serikat pekerja memberi keuntungan bagi perusahaan pengguna
tenaga kerja melalui pekerjaan magang dan program-program
kepegawaian secara kooperatif.
5) Perusahaan-perusahaan penempatan tenaga kerja
Perusahaan-perusahaan tenaga kerja merupakan salah satu sumber
penarikan tenaga kerja, perusahaan tenaga kerja memiliki badan hukum
dalam melaksanakan tugasnya menyalurkan tenaga kerja ke perusahaan-
perusahaan yang membutuhkan, selain itu pemerintah juga ikut mengawasi
kegiatan perusahaan tenaga kerja ini.
6) Lembaga pemerintahan
Melalui lembaga pemerintah, dalam hal ini Departemen Tenaga Kerja dan
Transmigrasi Republik Indonesia ( Depnakertrans RI), dapat melayani
calon pelamar untuk memberikan informasi pekerjaan. Melalui lembaga
ini perusahaan dapat menyampaikan informasi melalui papan
pengumuman yang ditempelkan, selain itu lembaga pemerintah juga

19 | P e n g a d a a n S D M
 bertugas membina, membimbing, mengarahkan, dan menyalurkan calon
tenaga kerja ke berbagai instansi yang membutuhkan.
7) Lembaga-lembaga pendidikan
Salah satu sumber penarikan tenaga kerja adalah melalui lembaga
pendidikan seperti Sekolah Menengah Umum (SMU), Sekolah menengah
kejuruan (SMK), dan lulusan Perguruan Tinggi (PT). Melalui lembaga ini
perusahaan memberikan informasi melalui brosur yang dikirim ke lembaga
pendidikan dengan mencantumkan persyaratan yang harus dipenuhi calon
tenaga kerja.
8) Perusahaan lain
Beberapa perusahaan melakukan penarikan tenaga kerja yang berasal dari
perusahaan lain. Biasanya tenaga kerja yang demikian adalah tenaga kerja
yang berpengalaman, dan mempunyai keterampilan dan kemampuan yang
terbaik. Sehingga banyak perusahaan yang berani menawarkan gaji yang
lebih tinggi dan fasilitas yang lebih menarik dibanding perusahaan
sebelumnya.
9) Open house
Metode ini dilaksanakan dengan memperkenalkan seseorang pada
perusahaan dengan tujuan menarik minat mereka untuk melamar pada
perusahaan tersebut. Open house berarti membuka pintu kepada
masyarakat umum untuk melakukan peninjauan perusahaan atas pekerjaan
yang tersedia.
2.3.4 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Penarikan SDM
Beberapa faktor yang mempengaruhi penarikan SDM antara lain:
a) Biaya dan manfaat atas penarikan SDM
Berbagai metode penarikan tenaga kerja memiliki kelemahan dan kelebihan,
tidak semua metode penarikan sesuai dengan keadaan perusahaan. Sehingga
hal tersebut menuntut manajer untuk bijaksana dalam memilih metode
penarikan SDM yang paling tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
b) Waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan
Lamanya waktu yang digunakan untuk mengisi lowongan pekerjaan
merupakan suatu hal yang perlu dalam memilih metode penarikan tenaga

20 | P e n g a d a a n S D M
 kerja. Perlu dilakukan evaluasi atas metode penarikan tenaga kerja yang telah
digunakan. Metode penarikan tenaga kerja yang tepat adalah metode yang
dapat mengisi lowongan kerja dengan segera, karena jika lowongan kerja
tidak terisi dengan cepat maka pekerjaan tidak akan selesai sesuai dengan
harapan dan produktivitas perusahaan akan mengalami penurunan. Untuk
menghitung jumlah waktu rata-rata yang dibutuhkan pada setiap metode
penarikan, sangat penting untuk mengetahui cepat atau lambatnya dalam
mengisi lowongan pekerjaan sesuai kebutuhan perusahaan.
c) Kuantitas dan kualitas penarikan SDM
Untuk mengetahui keberhasilan suatu perusahaan dalam menarik tenaga
kerjanya, perusahaan dapat membandingkan metode penarikan yang
dilakukan di masa lalu atau membandingkannya dengan metode yang
digunakan perusahaan lain, sebagai ukuran disini adalah diperolehnya jumlah
dan kualitas tenaga kerja sesuai kebutuhan.
.3.5 Penarikan SDM Yang Efektif
Penarikan tenaga kerja yang efektif yaitu dengan memilih metode
penarikan yang menarik dan menawarkan jenis pekerjaan yang sesuai dengan
keinginan calon pelamar (pasar tenaga kerja). Sebagai ukuran untuk mengetahui
efektif tidaknya suatu perusahaan dalam menarik tenaga kerjanya adalah jumlah
pelamar yang cukup, memiliki kinerja tinggi, tingkat absensi dan turnover yang
rendah setelah diterima bekerja. Suatu keahlian khusus yang dituntut dari
manajer penarikan dalam melaksanakan tugasnya dengan baik, yaitu dapat
menentukan kelompok-kelompok pelamar sebagai sasarannya di pasar tenaga
kerja , menentukan metode penarikan, dan cara-cara penyampaian informasi
yang menarik bagi calon pelamar.
2.3.6 Pengorganisasian Fungsi Penarikan Tenaga Kerja
Terdapat dua pilihan pengorganisasian fungsi penarikan tenaga kerja
yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Cara sentralisasi, berarti penarikan tenaga
kerja dari keseluruhan bagian atau kantor cabang perusahaan diputuskan di
kantor pusat. Sedangkan sistem penarikan desentralisasi merupakan suatu
metode dimana keputusan penarikan ditangani setiap bagianatau kantor cabang
yang membutuhkan tenaga kerja. Metode penarikan dan pertimbangan lainnya

21 | P e n g a d a a n S D M
 diserahkan sepenuhnya kepada kepala bagian atau kantor cabang. Banyak
perusahaan yang beralih dari sistem penarikan tersentralisasi menjadi
terdesentralisasi , begitu pula sebaliknya, dengan berbagai pertimbangan yang
menguntungkan perusahaan.
2.4.1 Pengertian Seleksi SDM

Seleksi SDM merupakan sebuah proses untuk memilih dan menempatkan

sejumlah orang dari calon-calon yang tersedia,dengan referensi tertentu.
Sedangkan menurut Rivai (2004:169) proses seleksi merupakan rangkaian
tahap-tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan
diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar melamar pekerjaan dan diakhiri
dengan keputusan penerimaan.

Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pengertian seleksi yaitu

suatu proses tahapan yang dilakukan suatu perusahaan atau organisasi untuk
mendapatkan pegawai yang dibutuhkan dan sesuai dengan kriteria perusahaan
atau organisasi tersebut.

2.4.2 Proses Seleksi SDM

Dari teknis pelaksanaannya terdapat tiga jenis pelaksaan yaitu :

1) Seleksi administratif

seleksi administrative yaitu dilakukan dengan memeriksa kelengkapan

data yang ditulis dalam formulir isian beserta keabsahan lampirannya.

2) Seleksi berdasarkan pengujian tes

Seleksi pengujian tes umumnya berbentuk tes tulis dan tes lisan, serta tes
penampilan dari pelamar.

a) Tes tertulis, pada umumnya dirumuskan pada sejumlah pertanyaan yang

telah disediakan alternative jawabannya , misalnya berbentuk pilihan ganda,
mecocokan, sebab-akibat, ataupun isian singkat. Ruang lingkup tertulis bisa
mencakup wawasan pengetahuan umum, pemahaman keilmuan dibidang

22 | P e n g a d a a n S D M
 tertentu yang berkaitan dengan bidang pekerjaan yang akan dimasuki, dan
atau psikotes.
b) Tes lisan, dilakukan melalui wawancara. Wawancara merupakan
percakapan yang mempunyai tujuan terentu yang melibatkan pertukaran
informasi antara pewawancara dan pelamar. Wawancara bertujuan untuk
melihat kemampuan menampilkan diri ketika berkomunikasi dengan orang
lain, dan menguji berbahasa terutama saat mengemukakan gagasan ,
menghargai perbedaan pendapat, memperoleh tambahan informasi tentang
pelamar, memebrikan informasi, mepromosikan perusahaan, dan
meciptakan hubungan yang.

Dalam wawancara haruslah memiliki beberapa kriteria pertanyaan atau

isi dari wawancara tersebut. Aspek aspek dalam wawancara yaitu :

(a)prestasi akademik bagi pelamar yang belum memiliki pengalaman bekerja,

catatan prestasi akademiknya akan menjadi informasi yang sangat penting.
Meskipun demikian, selain dilihat indeks prestasi yang dicapai,
pewawancara hnedaknya mencermati factor-faktor lain, misalnya
keterlibatan dlama pekerjaan tertentu, kegiatan ekstrakulikuler, atau
tanggung jawab lain yang dapat mempengaruhi kinerja akademik seorang
pelamar.
(b)Pengalaman kerja. Pewawancara akan menggali pengetahuan
keterampilan, kemampuan, dan motivasi untuk mngembangkan tanggung
jawab dari pekerjaan terdahulu.
(c)Kompensasi interpersonal atau komunikasi. Seseorang bisa saja memiliki
keterrampilan teknis yang penting dan berpengaruh dalam penyelesaian
tugas-tugas. Akan tetapi, bila ia tidak mampu bekerja dengan sama dengan
orang lain peluang untuk berhasil menjadi berkurang.kesan positif dari
interpersonal kan sangat menentukan hasil wawancara.
(d)Kualitas pribadi. Kualitas pribadi yang lazimnya diamati selama
wawnacara adlah penampilan fisik, kemampuan berbicara, kosakata,
keseimbangan, kemmpuan beradaptasi, dan ketegasan.

23 | P e n g a d a a n S D M
 (e)Kesesuaian organisasi. Kesesuaian organisasi tau organization fit adalah
persepsi manajemne tentang sejauh mana calon karyawan cocok dengan
budaya atau sistem nilai perusahaan. Criteria ini semakin penting
dipertimbangkan karena ketidak cocokan budaya atau sisitem nilai dapat
menciptakan hubungan kerja yang buruk dan akan berujung pada
pemberhentian.
Ada beberapa jenis wawancara yaitu :

(a)Wawancara tak-terstruktur. Yaitu wawancara yang yang dilakukan tanpa

pedoman wawancara dan tidka menggunakan struktur atau kerangka
pertanyaan.
(b)Wawancara terstruktur. Yaitu wawancara yang dilakukan dengan
menggunakan pedoman wawancara dan struktur atau kerangka pertanyaan
yang jelas. Dalam wawancara terstruktur, setiap pewawancara mengajukan
pertanyaan dengan pola atau struktur yang sama kepada setiap pelamar.
Ada sejumlah metode wawanacara yang sering digunakan dalam
proses seleksi, yakni :
(a)One one interview, percakapan antara satu pewawancara dan satu pelamar.
Karena wawanacara bisa saja menjadi peristiwa yang snagat emosional
bagi pelamar, maka bertemu sendiri saja dengan pewawancara seringkali
lebih menenangkan.
(b)group interview, perakapan antara satau atau beberapa pewawanacara dan
beberapa pelamar sekkaligus. Pendekatan ini bisa mengungkapkan
informasi yang berguna tentang kompetensi interpersonal para kandidat
karena mereka terlibat dalam diskusi kelompok.
(c)Board interview, percakapan antara beberapa pewawancara dan seorang
pelamar dalam satu atau lebih dari satu sesi.
(d)Stress interview, wawancara yang secara sengaja ingnin mneciptakan
suasana yang “menekan” pelamar, baik melalui pertanyaan-pertanyaan
maupun rekayasa kondisi saat wawancara berlangsung.
c) Tes performans. Merupakan bentuk pengujian secara langsung melalui soal
pemecahan masalah atau perintah untuk mengoperasikan peralatan yang

24 | P e n g a d a a n S D M
 berkaitan dengan jenis pekerjaan tertentu, misalnya menguasai computer,
akuntansi, pembuatan data based berbasis ICT (information and
communication technology) melakukan gerakan yang diperintahkan oleh
penguji.

Dilihat dari prosesnya, ada dua pendekatan dalam seleksi pegawai, yaitu :

1) Successive hurdles, yaitu setiap calon (pelamar) diharuskan mengikuti alur

prosedur seleksi, dan jika tidak lolos pada slah satu tahap maka yang
bersangkutan ditolak untuk mengikuti tahap slanjutnya atau dinyatakan
gugur. Sebaliknya , bagi pelamar yang lulus pada setiap tahapan seleksi,
kepadanya doberi kesempatan untuk mengikuti tahap berikutnya.
2) Compensatory selection. Yaitu semua calon pegawai (pelamar) diberi
kesempatan untuk mengikuti semua tahapan seleksi. Pada pendekatan ini,
proses seleksi tidak menggunakan sisitem gugur, karena pengumuman hasil
dinyatakan setelah semua tahapan seleksi dijalankan, apakah calon diterima
atau ditolak.
2.4.3 Langkah-langkah Seleksi Karyawan
Setiap perusahaan berbeda dalam menentukan langkah-langkah seleksi
karyawan, tetapi secara umum dapat dintukan sebagai berikut:
a) Menerima lamaran kerja
Dalam tahapan ini lamaran dikumpulkan, kemudian dilihat kelengkapan data
berdasarkan sejumlah lamaran yang diterima. Bagian sumber daya manusia
biasanya menerima lamaran melalui surat/faks yang dikirim langsung oleh
pelamar namun seiring berkembangnya teknologi saat ini banyak pelamar
yang mengirim lamarannya melalui online. Surat lamaran kerja yang diterima
menunjukan minat dari pelamar untuk memenuhi permintaan perusahaan
dalam pekerjaan. Dalam formulir lamaran akan ditunjukan persyaratan-
persyaratan yang dibutuhkan suatu pekerjaan seperti riwayat hidup, riwayat
pendidikan, dan sebagainya.
b) Wawancara pendahuluan
Wawancara pada tahap ini biasanya dilakukan dalam waktu yang singkat,
sasarannya adalah perusahaan mengetahui kesungguhan pelamar pekerjaan.

25 | P e n g a d a a n S D M
 Hal yang biasa ditanyakan pada tahap ini adalah mengenai motivasi pelamar,
gaji, dan pekerjaan yang diinginkan, serta pengalaman dan prestasi kerja yang
pernah di raih pada organisasi lain. Hasil wawancara pendahuluan akan
menentukan untuk mengikuti proses seleksi berikutnya, penilaian dilakukan
atas hasil yang memenuhi syarat, memberi kesan yang baik bagi
pewawancara sehingga diikutsertakan pada proses seleksi berikutnya.
c) Tes psikologi
Sebagian besar perusahaan melaksanakan tes psikologi dalam proses seleksi,
namun demikian ada sebagian kecil perusahaan yang tidak melakukan tes
psikologi sebagai dasar memilih calon karyawan terbaik, tetapi lebih
mempercayakan pada seleksi wawancara saja. Tes psikologi berhubungan
dengan kinerja karyawan, kepribadian, minat, bakat, dan sebagainya.
d) Pemeriksaan referensi
Pemeriksaan referensi bertujuan untuk memperoleh keterangan pelamar
dimasa lampau, berdasarkan surat keterangan ini informasi tentang
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dimiliki karyawan akan
diketahui oleh perusahaan sebagai dasar untuk menempatkan calon karyawan
pada posisi yang tepat.
e) Wawancara seleksi
Suatu bentuk seleksi yang digunakan untuk mengetahui pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang dimiliki pelamar melalui cara tatap muka
f) Persetujuan atasan langsung
Para supervisor ingin bertemu dengan calon bawahannya dan melakukan
wawancara untuk mengetahui tentang kepribadian, atau karakteristik calon
bawahannya, serta kesesuaian calon karyawan dengan bidang pekerjaannya.
g) Tes atau pemeriksaan kesehatan
Tujuan dilakukannya tes ini adalah untuk menghindari diterimanya karyawan
yang tidak sehat jasmani.
h) Induksi atau orientasi
Dalam tahapan ini karyawan akan diperkenalkan dengan pekerjaannya dan
lingkungan perusahaan.
2.4.4 Penggorganisasian Seleksi Karyawan

26 | P e n g a d a a n S D M
 Kegiatan seleksi dan penempatan calon karyawan dapat dilaksanakan
secara desentralisasi dan sentralisasi, desentralisasi adalah seleksi dan
penempatan yang dilaksanakan oleh setiap unit atau kantor cabang perusahaan,
keputusan-keputusan tentang tugas seleksi dan penempatan karyawan ada pada
setiap manajer unit dan kantor cabang karena mereka diberikan wewenang untuk
menangani tugas seleksi sampai calon karyawan diterima untuk bekerja.
Sedangkan sentralisasi adalah kegiatan seleksi dan penempatan yang
dilaksanakan oleh kantor pusat, kegiatan ini dilaksanakan oleh kantor pusat
mulai dari penyusunan instrumen yang berkaitan dengan seleksi sampai calon
karyawan diterima bekerja dan ditempatkan pada tempat yang sesuai.

2.4.5 Penempatan
A. Pengertian Penempatan Pegawai
Menurut Hasibuan (2001:63) mengemukakan penempatan pegawai
merupakan tindak lanjut dari seleksi, yaitu menempatkan calon pegawai yang
diterima (lulus seleksi) pada jabatan/pekerjaan yang memnutuhkannya sekaligus
mendelegasikan authority kepada orang tersebut. Menurut Sikula (1981:196)
mengemukakan placement means matching or fitting a persons qualification
and jobs requirement (penempatan berarti menyesuaikan atau mencocokan
kualifikasi individu dengan tuntutan pekerjaan). Menurut Schuler dan Jackson
(1997:276) mengemukakan penempatan (placement) berkaitan dengan
pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya. Sedangkan
Mathis dan Jackson (2001:305) mengemukakan penempatan merupakan
menempatkan seseorang pada posisi yang tepat.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pengertian
penempatan pegawai adalah menempatkan pegawai yang telah lulus seleksi pada
suatu jabatan yang sesuai dengan kemampuannya, sehingga the right man on the
right job and the right time dapat tercapai.
Penempatan pegawai dilakkan setelah pegawai yang bersangkutan lulus
seleksi. Hal tersebut tidak saja berlaku bagi pegawai baru tetapi juga bagi
penempatan pegawai lama, baik promosi maupun alih tugas dan demosi.
Dikatakan demikian karena sebagaimana halnya pegawai baru, pegawai lama

27 | P e n g a d a a n S D M
 pun perlu direkrut secara internal, seleksi dan ditempatkan. Juga mengalami
program pengenalan sebelum mereka ditempatkan pada posisi baru dan
melakukan pekerjaan baru.
B. Faktor-Faktor Yang Perlu Dipertimbangkan dalam Penempatan
Pegawai

Schuler dan Jackson (1997:276) mengemukakan faktor-faktor yang perlu

dipertimbangan dalam penempatan adalah keterampilan, kemampuan, perefensi,
dan kepribadian karyawan. Wahyudin (1991:32), mengemukakan bahwa dalam
melakukan mpenempatan pegawai hendaklah mempertimbangkan faktor-faktor
berikut :

a) Pendidikan, yaitu pendidikan minimum yang disyaratkan.

b) Pengetahuan kerja, yaitu pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang
tenaga kerja agar dapat melakukan kerja dengan wajar. Pengalaman kerja ini
sebelum ditempatkan dan harus diperoleh pada waktu ia bekerja dalam
pekerjaan tersebut.
c) Keterampilan kerja, yaitu kecakapan/keahlian untuk melakukan suatu
pekrjaan ynag hanya diperoleh dalam praktik. Baik itu keterampilan mental
seperti menganalisa data, membuat keputusan, dan menghitung, maupun
keterampilan fisik, dan keterampilan sosial seperti mempengaruhi orang lain
dan lain sebagainya.
d) Pengalam kerja, yaitu pengalaman seseorang tenaga kerja untuk melakukan
pekerjaan tertentu.

Sastrohadiwiryo (2002:162-165), mengemukakan faktor-faktor ynag perlu

dipertimbangkan dalam menempatkan pegawai adlah sebagai berikut :

a) Faktor Prestasi Akademis

Prestasi akademis yang telah dicapai oleh pegawai selama mengikuti
jenjang pndidikan pada masa sekolah dasar sampai pendidikan terakhir,
dipadukan dengan prestasi akademis ynag diperoleh selama seleksi yang
telah dilakukan terhadap pegawai yang bersangkutan, sehingga dapat

28 | P e n g a d a a n S D M
 diharapkan memperoleh masukan dalam menempatkan pegawai yang tepat
pada posisi yang tepat pula.
b) Faktor Pengalaman
Faktor pengalaman perlu mendapatkan prtimbangan karena ada
kecenderungan, makin lama bekerja, makin banyak pengalaman
yangdimiliki dan sebaliknya.
c) Faktor Kesehatan Fisik dan Mental
Factor ini merupakan salah satu factor yang sangat penting karena apabila
diabaikan dapat merugikan lembaga. Oleh sebab itu sebelum pegawai yang
bersangkutan diterima menjadi pegawai diadakan tes/uji kesehatan oleh
dokter yang ditunjuk, walau tes kesehtan tersebut tidak selamanya
menjamin bahwa orang yang bersangkutan benar-benar sehat jasmani dan
rohani.
d) Faktor Status Perkawinan
Satatus perkawinan juga perlu dipertimbangkan karena mengingat banyak
hal yang merugikan apabila tidak ikut dipertimbangkan.
e) Faktor Usia
Faktor ini bertujuan untuk mneghindarkan rendahnya produktivitas kerja
yang dihasilkan oleh pegawai yang bersnagkutan.

2.5.1 Definisi Orientasi

Orientasi merupakan aktivitas memperkenalkan MSDM yang

memperkenlkan karyawan baru kepada organisasi dan kepada tugas-tugas yang
harus dikerjakan, atasan, dan kelompok kerja. Sementara itu, menurut Dessler
mengartikan orientasi sebagai prosedur pemberian informasi pokok tentang
perusahaan kepada para karyawan baru.

Orientasi dapat juga diartikan sebgai pengenalan dan adaptasi terhadap

sebuah situasi atau lingkungan baru. Istilah lain yang serng digunakan untuk
program pengenalan ini adalah indoktrinasi dan induksi.

29 | P e n g a d a a n S D M
 Penegnalan atau orientasi perlu diprogramkan karena adanya sejumlah
aspek khas yang muncul pada saat seseorang memasuki lingkungan kerja baru.
Aspek-aspek ini diantaranya yaitu :

1. Maslah yang dihadapi pegawai baru biasanya berupa kecemasan apakah ia

kan diterima dilingkungan baru dan lain sebgainya.
2. Harapan yang tidak realistis, pegawai baru seringkali mempunyai harapan-
harapan yang tidak realistis karena memiliki gambaran atau informasi yang
jelas dan lengkap tentang lingkungan kerja sesungguhnya.
3. Lingkungan kerja pertama, seseorang yang untuk pertama kalinya mengenal
dunia kerja, dapat mengalami gegar budaya kerena perbedaan-perbedaan
niali/etos kerja, kebiasaa, dan lain sebgainya.
4. Diperlukannya proses sosialisasi, karena adanya perbedan antara kepribadian
individu pekerja dan budaya/nilainorganisasi, diperlukan penyesuaian-
penyesuaian melalui proses sosialisai yang efektif dapat mempersingkat
waktu penyesuaian diri pekerja dengan budaya organisasi.

Sosialisasi dapat digambarkan sebagai proses yang terdiri atas tiga

tahap : pra-kedatangan, perjumpaan, dan metamorphosis. Tahpan pertama
adalah hal-hal yang dipelajari karyawan baru sebelum ia bergabung
organisasi. Dalam tahap kedua , karyawan baru mendapatkan pemahaman
lebih jelas tentang organisasi dan dihadapkan pada situasi bahwa harapan dan
realistis bisa jadi berbeda.

Tahapan ketiga meliputi perubahan yang lebih bertahan lama. Dalam

tahap metamorphosis, karyawan baru harus beljar mengatasi berbgai
inkonsistensi yang mereka temuka dalam perjumpaan. Disini, para karyawan
baru telah benar-benar terlatih dalam pekerjaan mereka, menunjukan kinerja
efektif, dan telah menyesuaikan diri dengan nialai-nilai dan norma para rekan
kerja. Ketiga tahap ini pada akhirnya memberikan dampak terhadap
produktivitas kerja karyawan baru, komitmen mereka terhadap tujuan-tujuan
organisasi, dan keputusan mereka untuk tetap bergabung bersama organisasi.

2.5.2 Tujuan Orientasi

30 | P e n g a d a a n S D M
 a) Menciptakan kesan yang baik agar dapat menumbuhkan sikap positif
terhadap setiap perusahaan.
b) Memperkenalkan standar capaian kinerja untuk dipahami sebagaimana
mestinya, sehingga dapat dijadikan rujukan dalam pelaksanaan tugasnya.
c) Membantu menumbuhkan semangat kerja pegawai baru.
d) Memperkenalkan budaya dan etika kerja profesional secara bertanggung
jawab.
e) Membangun komitmen untuk mempercepat proses integrasi pegawai baru
terhadap lingkungan perusahaan.
f) Memahami berbagai kebijakan perusahaan, sehingga mampu menyusun
rencana pengembangan karier individual
g) Mengatasi rasa canggung dalam mengembangkan model komunikasi
interaktif , baik dengan pimpinan maupun sesama pegawai.
h) Mengenal site plan (denah posisi) lingkungan perusahaan, sehingga
memudahkan bagi pegawai baru ketika harus berhubungan dengan unit kerja
lain yang lokasinya berjauhan.
i) Menumbuhkan kebanggaan atas penerimaan dirinya sebagai pegawai
perusahaan.
Setelah tenggang waktu masa orientasi berakhir maka akan dilakukan
evaluasi oleh pimpinan perusahaan apakah calon tenaga kerja gugur atau lolos.
Apabila gugur maka kontrak kerja tidak dapat dilanjutkan, tapi apabila lolos
maka karyawan akan ditempatkan pada unit kerja yang sesuai dengan
keterampilan yang dimilikinya.

2.5.3 Topik-topik Orientasi

Program orientasi bisa dilakukan dalam bentuk pengenalan ringkasan dan

informal samapai kepada kursus-kursus panjang dan formal. Perusahaan dapat
menyiapkan buku pegangan bagi pegawai (employee handbook) atau media
sejenis, baik dalam bentuk cetakan atau yang berbasis internet. Buku pegangan
ini dapat memuat informasi tentang jam kerja, penilaian kerja, sistem
penggajian, cuti, dan lai-lain. Dalam kondisi tertentu, informasi dalam buku
pegangan bisa bersifat meningkat secara hukum. Olehsebab itu, organisaai perlu

31 | P e n g a d a a n S D M
 secara jelas menyatakan dalam buku tentang syarat dan ketetntuan yang
mengikat atau yang tidak mengikat.

Dalam program orientasi, topik-topik yang umumnya disampaikan

kepada pegawai baru adalah :

1. Isu-isu organisasi (sejarah,visi, dan misi, struktur organisasi, dan lain-lain);

2. Hak-hak dan fasilitas untuk karyawan;
3. Perkenalan (dengan atasan, rekan kerja, atau bawahan
4. Tugas-tugas yang akan dijalankan.

BAB III
PENUTUP
2.6 Kesimpulan
Dalam manajemen SDM terdapat fungsi manajerial salah satunya yakni
fungsi pengadaan. Fungsi pengadaan merupakan sejumlah kegiatan yang
dilaksanakan untuk memperoleh tenaga kerja atau sumber daya manusia yang
memadai baik jumlah maupun mutu, di dalam fungsi pengadaan terdapat dua
pendekatan yakni pendekatan eksternal dan pendekatan internal. Pendekatan
eksternal meliputi job analysis (analisis jabatan) adalah proses sistematis untuk
mengenal karakteristik suatu pekerjaan. Tujuan dari analisis jabatan yaitu untuk
mengetahui karakteristik mengenai suatu pekerjaan dengan beberapa metode.
Recruitment atau penarikan merupakan suatu proses pencarian tenaga
kerja yang sesuai dengan jumlah dan jenis pekerjaan, biasanya sumber-sumber
penarikan SDM terdiri dari dua sumber yakni dari dalam perusahaan dan luar
perusahaan, selain itu ada juga seleksi SDM yaitu merupakan sebuah proses
untuk memilih dan menempatkan sejumlah orang dari calon-calon yang
tersedia,dengan referensi tertentu.
Placement atau penempatan yaitu proses menempatkan karyawan baru
pada pekerjaan atau jabtan yang sesuai. Dan yang terakhir yaitu orientasi SDM

32 | P e n g a d a a n S D M
 Orientasi merupakan aktivitas memperkenalkan MSDM yang memperkenlkan
karyawan baru kepada organisasi dan kepada tugas-tugas yang harus dikerjakan,
atasan, dan kelompok kerja.

2.7 Saran
Makalah ini menjelaskan mengenai pengadaan SDM dan dapat dijadikan
referensi bagi pembaca untuk lebih memahami materi tersebut. Maka dari itu
penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca.

33 | P e n g a d a a n S D M