PAPER UJIAN AKHIR SEMESTER

PRINSIP ADMINISTRASI PUBLIK

NANA NAJIYAH
15/388797/PSP/050402

MAGISTER ADMINISTRASI PUBLIK

UNIVERSITAS GADJAH MADA
YOGYAKARTA
2016
 Penerapan konsep New Public Management di PT KAI
Oleh nana najiyah
Abstrak
Paper ini membahas mengenai bagaimana perubahan manajemen PT KAI Indonesia
dalam berbagai sektor yang pada akhirnya membawa dampak positif dan apresiasi dari
pemerintah dan masyarakat. Selain itu, dijelaskan juga penerapan konsep new public
management yang diterapkan oleh PT KAI Indonesia.
Kata kunci : New Public Management, Administrasi Publik, PT.KAI
1. Pendahuluan
Jasa trasnportasi menjadi hal yang penting dalam melayani kebutuhan publik. Seiring
meningkatnya kebutuhan masyarakat akan jasa transportasi yang memadai sesuai dengan
kebutuhan masyarkat yang dinamis. Efisiensi waktu di sektor transportasi seringnya tidak
sejalan melihat kondisi jalan yang tidak bertambah namun jumlah volume kendaraan pribadi
yang setiap harinya bertambah. Di berbagai negara maju, kereta api menjadi moda
transportasi yang paling tepat dan cepat sebagai tulang punggung transportasi publik.
Kenyataan yang ada di Indonesia, masyarakat semakin malas untuk menggunakan kereta api
sebagai moda transportasi dikarenakan ketidaknyamanan dan keamanan perusahaan kereta
api Indonesia (PT. KAI). Padahal ketika itu, Indonesia sudah dihadapkan pada permasalahan
kemacetan lalu lintas yang parah, konsumsi BBM yang boros serta polusi udara yang
semakin buruk. Keadaan PT. KAI saat itu memperparah cermin transportasi publik yang ada
di Indonesia seperti jumlah penumpang setiap gerbong selalu melebihi kapasitas ditambah
dengan pedagang kaki lima yang bisa masuk dan keluar di gerbong-gerbong. Gambaran yang
paling sering ditemui saat itu, penumpang berdesak-desakan, penumpang duduk di lantai
gerbong bahkan ada yang duduk di toilet gerbong kereta api yang bau dan kotor karena tidak
mendapatkan tiket duduk yang artinya sama saja PT. KAI bukanlah sarana alternatif
transportasi publik karena sarana prasarana dan pelayanannya rendah. Dengan banyaknya
tuntutan dan keluhan dari masyarakat sebagai pengguna kereta api pemerintah mengambil
keputusan untuk mengganti Dirut PT KAI guna merehabilitasi infrastruktur dan pelayanan,
pengelolaan aset dan merubah manajemen PT KAI khususnya peningkatan kualitas mutu
SDM. Dalam proses perubahan tersebut, pada tahun 2009 dirut kereta api saat itu Ronny
Wahyudi diberhentikan secara terhormat dan Ignasius Jonan, berbekal Surat Keputusan
Menneg BUMN No: Kep-33/MBU/2009, tanggal 25 Februari 2009, menjadi dirut PT KAI.
Pemilihan Jonan sebagai Dirut PT. KAI karena faktor profesionalisme dan track record
kepemimpinannya yang berhasil membenahi PT. Bahana Pembinaan Usaha (persero).
 PT. KAI dibawah manajemen Jonan menghadapi berbagai warisan masalah peninggalan
manajemen sebelumnya, diantaranya :
 Kualitas jalan rel dan persinyalan yang memadai untuk mendukung perjalanan kereta
api yang aman dan nyaman,
 Kualitas dan kuantitas lokomotif dan rangkaian gerbong yang menurun setiap tahun,
 Stasiun yang tidak terawat, kotor, kumuh dan tidak dapat diandalkan guna menunjang
operasional PT. KAI,
 Ketepatan waktu yang buruk,
 Disiplin pegawai yang rendah dan mental sdm yang tidak berorientasi pada pelayanan,
 Remunerasi pegawai PT. KAI rendah sehingga rentan korupsi,
 Pendapatan dari angkutan orang dan barang yang setiap tahun menurun mengakibatkan
akumulasi kerugian kereta api sangat besar,
 Belum berorientasi pada teknologi informasi yang semestinya, khususnya dalam sistem
ticketing rumit dan dikuasai oleh calo,
 Tidak adanya leadership yang kuat dan memiliki visi yang jelas dalam pengembangan
perusahaan kedepan,
 Tidak dijalankan prinsip-prinsip manajemen yang benar dan penyelengaraan
perusahaan yang baik (Good Corporate Governance).
Dengan latar belakang Jonan sebagai lulusan akuntan yang telah berkecimpung di dunia
jasa keuangan, Jonan mulai melakukan revolusi menjadikan PT. KAI sebagai perusahaan jasa
(Service Company) berbasis bisnis dimulai dengan langkah pertama perbaikan mental
karyawan, yakni menanamkan semangat melayani penumpang dengan baik. Orientasi
pegawai diubah dari product oriented menjadi customer oriented. Langkah kedua dengan
membenahi penegakan disiplin dan good corporate governance (GCG). Dengan dibekali
kemampuan program Senior Managers in Goverment dan Corporate Governance yang
didapatkan Jonan saat menempuh kuliah di luar negeri, Jonan melakukan peningkatan
kesejahteraan pegawai PT.KAI, sistem reward dan punishment secara konsisten dan
transparan bagi pegawai PT. KAI, kemampuan leadership dengan menegaskan setiap
pemimpin daerah operasional harus siap terjun ke lapangan dan mengirim karyawan belajar
sebanyak mungkin ke luar negeri guna peningkatan mutu SDM. Dengka kata lain, perusahaan
PT. KAI mengubah haluan menjadi perusahan negara berbasis bisnis dengan penerapan new
management public.
2. New Public Management
Terpengaruhi oleh dinamika paradigma yang terjadi dalam sejarah perkembangan
administrasi melahirkan berbagai paradigma dalam kurun waktu yang singkat. Pendefinisian
apa itu administrasi publik terlalu luas dan bervariasi menurut interpretasi masing-masing
orang. Hal itu karena ruang lingkup dalam adminitrasi publik sendiri belum ada batasan yang
jelas, mengingat sifat ilmu administrasi sendiri dinamis mengikuti perkembangan zaman
sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Definisi administrasi publik menurut teori Rosenbloom
dirasa paling yang relevan, menurutnya administrasi publik ialah pemanfaatan teori-teori dan
proses-proses manajemen, politik dan hukum untuk memenuhi mandat pemerintahan
dibidang legislatif, eksekutif dan yudikatif dalam rangka menjalankan fungsi pengaturan dan
pelayanan terhadap masyarakat secara keseluruhan maupun sebagian. Definisi lain menurut
nicholas henry adalah kombinasi kompleks antara teori dan praktek dengan tujuan
mempromosikan dengan pemahaman tentang apa itu peran pemerintah dalam hubungannya
dengan masyarakat yang diperintah, serta mendorong kebijakan publik agar lebih responsif
terhadapa kebutuhan sosial.
Ditulis oleh nicholas henry (1995) memberikan beberapa ruang lingkup yang dapat
dilihat dari unsur-unsur berikut :
1) Organisasi publik, yang berprinsip dengan model-model organisasi dan perilaku
birokrasi ;
2) Manajemen publik, yang berkenan dengan sistem dan ilmu manajemen evaluasi
program dan produktivitas, anggaran publik dan manajemen sumberdaya manusia ;
3) Implementasi yaitu pendekatan yang berkaitan dengan kebijakan publik dan
implementasinya, privatisasi, administrasi antar pemerintahan dan etika birokrasi.
Dalam kaitannya dengan perkembangan administrasi publik, administrasi publik
mengalami beberapa fase yakni : old public administrasi, new public management, new
public service dan governance (Cheema, 2007). Secara khusus, paper ini hanya akan
memfokuskan pada new public management.
New public management diartikan bagaimana menggunakan mekanisme pasar dan
terminologi di sektor publik (Thoha, 2008). New public management diarahkan pada prinsip
fleksibilitas, pemberdayaan, inovasi dan orientasi pada hasil, out-sourcing dan contracting out
serta promosi etika profesi dan manajemen dan anggaran yang berbasis pada kinerja
(Chemaa, 2007).
New public management dipandang paling tepat untuk mewajibkan pemerintah,
khususnya dalam sektor ekonomi, berjiwa enterpreneurial, inovatif, dan kreatif agar dapat
meningkatkan pertumbuhan ekonomi sekaligus kesejahteraan masyarakat. Karena itu,
penerapan konsep NPM ini sukses dilakukan oleh negara-negara seperti amerika serikat,
inggris dan selandia baru sehingga konsep inipun menjamah negara-negara lain. Di amerika
konsep NPM disebut juga dengan istilah enterpreneurial government atau pemerintahan
wirausaha yang dirancang oleh David Osborne dan Ted Gaebler. Mereka berdua menjabarkan
10 prinsip pemerintahan yang berwirausaha yakni :
1. Pemerintahan katalis ; pemerintahan yang mengarahkan bukan mengayuh
2. Pemerintahan milik masyarakat ; pemerintahan yang memberdayakan bukan sekedar
melayani
3. Pemerintahan yang kompetitif ; pemerintahan yang menginjeksikan semangat
kompetisi dalam pelayanan publik
4. Pemerintahan yang digerakkan oleh misi ; pemerintahan yang mampu merubah
orientasi dari pemerintahan yang digerakkan oleh aturan
5. Pemerintah yang berorientasi pada hasil ; pemerintahan yang membiayai hasil bukan
input
6. Pemerintahan yang berorientasi pada pelanggan ; pemerintah yang memenuhi
kebutuhan pelanggan bukan hanya birokrasi
7. Pemerintahan wirausaha ; pemerintahn yang menghasilkan profit bukan
menghabiskan
8. Pemerintahan antisipatif ; pemerintahan yang berorientasi pada pencegahan bukan
pada penyembuhan
9. Pemerintahan desentralisasi ; merubah pemerintahan yang digerakkan oleh hirarki
menjadi pemerintahan yang partisipasif dan kerjasama tim
10. Pemerintahan yang berorientasi pada pasar ; pemerintahan yang mendorong melalui
pasar
Konsep new public management merupakan satu isu penting dalam reformasi sektor
publik. Dalam periode new public management administrasi publik dilihat kurang efektif
memecahkan masalah dan memberikan pelayanan pelayanan publik, termasuk didalamnya
membangun masyarakat. Hood mengungkapkan ada tujuh komponen penting dalam
komponen doktrin di new public management (Vigoda 2003: 813), yakni :
1. Pemanfaatan manajemen profesional dalam sektor publik
2. Penggunaan indikator kerja
3. Penekanan yang lebih besar pada kontrol output
4. Pergeseran perhatian ke unit-unit yang lebih kecil
 5. Pergeseran ke kompetisi yang lebih tinggi
6. Penekanan gaya sektor swasta pada praktek manajemen
7. Penekanan pada disiplin dan penghematan yang lebih tinggi dalam penggunaan
sumberdaya.
Penerapan NPM perlu melibatkan pengetahuan dan pengalaman yang diperoleh dalam
dunia manajemen bisnis dan disiplin lain untuk memperbaiki efisiensi, efektifitas dan kinerja
pelayanan publik pada birokrasi yang modern (Vigoda, 2003: 812). NPM sendiri sudah
mengalami beberapa perubahan orientasi. Orientasi pertama the effeciency drive yakni
mengutamakan nilai efisiensi dalam pengukuran kinerja. Orientasi kedua downsizing dan
decentralization yakni mengutamakan penyerdahanaan struktur, memperkaya fungsi dan
mendelagasikan otoritas kepada unit-unit yang lebih kecil agar dapat berfungsi secara tepat
dan cepat. Orientasi ketiga in search of excellence yakni mengutamakan kinerja optimal
dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan teknologi. Orientasi terakhir public service
orientation yakni menekankan pada kualitas, misi dan nilai-nilai yang hendak dicapai
organisasi publik, memberikan perhatian yang lebih besar kepada asporasi, kebutuhan dan
pertisipasi ‘user’ dan warga masyarakat, memberikan otoritas yang lebih tinggi kepada
pejabat yang dipilih masyarakat, termasuk wakil-wakil mereka, menekankan evaluasi kinerja
secara berkesinambungan dan partisipasi masyarakat dan akutabilitas (Ferlis, Ashburner,
Fitgerald dan Pettigrew : 1997).
3. Penerapan Konsep New Public Management Pada PT. KAI
PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang
menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero)
meliputi angkutan penumpang dan barang (Wikipedia, 2013). PT. KAI mempunyai visi
“Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan
memenuhi harapan stakeholders” dan misi “Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan
bisnis usaha penunjangnya melalui praktik bisnis dan model organisasi terbaik untuk
memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan
berdasarkan empat pilar utama yaitu : Keselamatan, Ketepatan waktu, Pelayanan dan
Kenyamanan”.
PT. KAI sebagai perusahaan jasa transportasi publik milik negara sudah seharusnya dapat
membantu menekan biaya kerusakan jalan raya, tercatat perawatan jalan pantura setiap
tahunnya selalu menghabiskan anggaran kurang dari 1,2 triliun setiap tahunnya (
www.bisnis.com 5 januari 2013 ). Dampak dari pengembangan angkutan kereta api dengan
berbasis bisnis sekiranya menekan kepadatan lalu lintas jalan raya sehingganya mampu
meghemat biaya konsumsi BBM moda transportasi.
Sejalan dengan perkembangan industri perkeretaapian dan perkembangan regulasinya,
Undang-undang Nomor 23 Tahun 2007, tentang perkeretaapian yang cenderung bergerak ke
arah persaingan bebas, maka strategi perusahaan sebagaimana telah dirumuskan pada
peningkatan keselamatan, pelayanan, kenyamanan dan ketepatan waktu. Untuk itu
pengelolaan perusahaan harus lebih efektif dan efisien, memiliki daya saing dan
pengembangan usaha perusahaan, maka harus ditindaklanjuti dengan konsolidasi internal
melalui reformasi organisasi. http://www.kompasiana.com/sujadi/mengintip-rahasia-
keberhasilan-pt-kai_54f99124a3331123668b49b3.
Dibawah tangan Jonan PT. KAI dibentuk organisasi sesuai kebutuhan bisnis. Reformasi
terjadi disetiap masing-masing bidang guna mengoptimalkan kinerja dan para pejabat PT.
KAI dituntut untuk berinovasi mengikuti perkembangan jaman sehingga orientasi PT. KAI
yang berbasis bisnis meraih omset yang tinggi. Misal dari inovasi pelayanan Direktorat
Komersial menggarap kualitas pelayanan di Stasiun, di atas KA, informasi, ticketing center
dan service center. Perubahan citra PT. KAI yang dulu hanya sebagai operator, di era Jonan
menjadi perusahan negara berbasis bisnis yang ditata memenuhi standar keselamatan,
ketepatan waktu, kenyamanan dan keamanan http://www.kompasiana.com/sujadi/mengintip-
rahasia-keberhasilan-pt-kai_54f99124a3331123668b49b3
Dalam jangka 2009-2014 telah banyak reformasi yang dilakukan PT. KAI guna mencapai
kondisi saat ini. Perlu apresiasi tinggi atas kinerja Ignatus Jonan, walaupun belum
sepenuhnya sempurna. Pertama yang dilakukan Ignatus Jonan menata bisnis perusahaan
dengan melakukan reformasi organisasi. Langkah awal yakni dengan membentuk Executive
Vice President (EVP) dan Safety Health & Environment (SHE) atau Pusat Keselatamatan &
Lingkungan guna mencapai ketepatan waktu, pelayanan dan kenyamanan. Langkah lain yang
dilakukan Jonan yakni dibentuk EVP Heritage yang mengurusi bangunan dan benda cagar
budaya perkeretaapian (PT . KAI menjadi BUMN pertama yang memiliki unit khusus
membidangi pelestarian cagar budaya), EVP Aset Produksi dan Aset Non Produksi untuk
menata aset dan mengembangkan aset perusahaan, VP Document Management untuk menata
dokumen perusahaan dan untuk memuaskan pelanggan dibentuk VP Quality Assurance
sebagai penjamin mutu. Para pejabat yang masih bertahan di PT KAI dituntut untuk bertindak
keras dan berpikir serta harus tahu apa yang seharusnya dikerjakan. Semua langkah yang
dibentuk Jonan tidak secara cepat membuahkan hasil. Banyak kendala-kendala yang dihadapi
namun secara bertahap langkah-langkah tersebut mulai menunjukan hasil yang positif.
Penataan organisasi publik (BUMN) yang mengadaptasi ke manajemen sektor bisnis ini
terbukti berhasil sukses membawa PT. KAI menjalankan transformasi bisnis, sehingga
pendapatannya meningkat dari Rp 3 triliun menjadi Rp 7 triliun pada rentang waktu 2009-
2013. http://www.kompasiana.com/sujadi/mengintip-rahasia-keberhasilan-pt-
kai_54f99124a3331123668b49b3.
Inovasi lain yang ditempuh Jonan yakni dengan merubah sistem toilet KA yang
sebelumnya dibuang dan dijatuhkan berceceran sepanjang rel menjadi pengolahan limbah
menjadi cairan sehingga rel kereta api bebas dari kotoran. Perubahan sistem toilet KA
seharusnya menjadi kemajuan guna merawat track rel kereta api yang bersih, kokoh dan
terawat. Kondisi toilet kereta api yang sebelumya bau luar biaa dengan ketersedian air minim
berubah menjadi toilet yang sepanjang perjalanan harum dan bersih. Perubahan ini tentu saja
disambut dengan gembira oleh pengguna kereta api dan banyak pujian mengalir ke PT. KAI
dari masyarakat untuk perubahan kondisi toilet ini. Toilet menjadi indikator paling gampang
sejauh mana costumer friendly telah menjadi prioritas jajan PT.KAI.
Dari inovasi segi SDM juga dengan mengoptimalisasi informasi teknologi untuk
pengembangan, pembinaan, dan berbagai hal yang terkait SDM. Dibuat kartu multi fungsi
(KMF) yang berfungsi sebagai ID pegawai, mendapatkan tiket KA bagi pegawai KA, kartu
pelayanan kesehatan bagi pegawai, dapat digunakan sebagai ATM selayaknya kartu ATM
yang dapat digunakan untuk transfer (termasuk transfer uang perjalanan dinas). Ada sofware
khusus untuk memetakan kebutuhan dengan kompotensi SDM di PT. KAI (matching tools).
Penerapan Enterprise Resources Planning guna mendapatkan laporan keuangan yang akurat,
akuntabel dan real time. Disisi lain ada aplikasi e-office untuk mengubah dan menambahkan
data pegawai PT. KAI, melihat gaji karena PT. KAI sudah tidak menggunakan slip gaji.
Dalam kurun waktu tiga tahun pula, PT. KAI mengirimkan pegawai ke China guna belajar
mengenai pengelolaan kereta api khususnya pelayanan. Peningkatan kualitas SDM ini
sekiranya dapat memotivasi pegawai agar berwawasan luas dan terbuka serta melihat sendiri
bagaimana pelayanan seharusnya diterapkan. Pada tahun 2012 PT. KAI mengirimkan 20
pegawai ke spanyol untuk pelatihan peningkatan mutu SDM baik dari segi manajemen
perkeretaapian maupun pemeliharaan dan pembuatan sarana dan prasarana. Sampai akhi
2013 tercata sekitar 1200 pegawai telah diberangkatkan tugas belajar oleh PT. KAI ke
berbagai negara. Maka dengan demikian mereka yang telah belajar mengikuti pelatihan dapat
menularkan ilmu ke rekan-rekan kerjanya.
Menurut data yang dikeluarkan oleh PT. KAI di website mengenai profil SDM PT.
KAI setidaknya terdapat lima perubahan mendasar dalam sistem manajemen SDM Perseroan,
yaitu perubahan sistem remunerasi, meniadakan senioritas, perekrutan (pro hire), penegakan
hukum, dan pengembangan SDM. Dari keseluruhan pegawai PT. KAI sebanyak 27.030 orang
, 24.393 pegawai berstatus organik dan 1.226 berstatus Pegawai Kontrak Magang (PKM).
Komposisi tidak termasuk 7 Dewan Komisaris, 10 Dewan Direksi dan 1.359 berstatus
Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT). Pada tahun 2013 terjadi peningkatan jumlah
pegawai lulusan SMA ke atas. Peningkatan tertinggi pada lulusan perguruan tinggi Strata 1
sebesar 27% menjadi 1.033 pegawai dari 809 pegawai pada tahun 2012. Sementara itu
lulusan SMP ke bawah turun. Jumlah pegawai lulusan SD turun 21% dari menjadi 2.269
pegawai dari tahun 2012 sejumlah 2.886 pegawai. Dalam pengelolaan SDM tersebut, tingkat
keluar masuk (turnover) pegawai menjadi perhatian perseroan. Pada tahun 2013 terdapat
penambahan 1.354 pegawai dan pengurangan pegawai 1.456 orang. Penambahan pegawai
merupakan hasil perekrutan. Pengurangan pegawai disebabkan pegawai pensiun normal,
pensiun dini, pengunduran diri, meninggal dunia, atau pensiun dikarenakan menjadi direksi.
http://bumn.go.id/keretaapi/halaman/42/tentang-sdm.html. Dengan kata lain, kali ini PT.
KAI berhasil mengimplementasikan doktrin NPM ‘penghematan yang lebih tinggi dalam
penggunaan sumberdaya’.
Data stastistik mengenai komposisi pegawai PT. KAI 2009 - 2013 berdasarkan
pendidikan :

Pendidikan Tahun

2008 2009 2010 2011 2012

SD 7922 6845 5717 4017 2886

SMP 6845 7013 6728 3946 3415
SLTA 9771 12801 13019 18915 19507
D3 449 360 355 323 340
S1 452 561 627 612 809
S2 93 78 74 80 73
S3 - - - - -

Dari data diatas, terlihat bahwa tahun 2009 terdapat kenaikan jumlah pegawai baik
lulusan SD-SLTA, namun mengalami penurunan pegawai dengan tingkat pendidikan D3-S2.
Meskipun selalu peningkatan jumlah pegawai dari SD-SLTA, namun D3-S2 terjadi
penurunan. Beberapa kritikan memang ada karena SDM dari PT. KAI terhitung rendah
dengan lulusan SLTA mendominiasi, tetapi manajemen PT. KAI dalam merekrut pegawai
lebih melihat kinerja, dedikasi, integritas, siap bekerja keras dan kompetensi dibandingkan
hanya titel pendidikan.
Data stastistik mengenai laba/rugi PT. KAI :
Tahun Laba/Rugi Tenaga Kerja
2008 Rugi 83 miliar 900 miliar
2009 Laba 154 miliar 1,6 trililiun
2010 Laba 210 miliar 1,9 triliun
2011 Laba 210 miliar 2,1 triliun
2012 Laba 425 miliar 2,4 triliun

Data tahun tahun 2010 PT. KAI membukukan keuntungan lebih besar dari dua tahun
sebelumnya, yakni Rp 371,9 miliar. Walaupun sempat mengalami kerugian pada tahun 2008
sebesar Rp 83,4 miliar, tapi kondisi tahun 2009 dengan manajemen yang dikelola oleh Jonan,
PT. KAI untung Rp 154,8 miliar dengan penjualan mencapai Rp 5,76 triliun.  Pada tahun
2011 PT. KAI mempersiapkan dana investasi Rp 4,8 triliun guna meningkatkan sarana dan
prasarana angkutan kereta api. Langkah Jonan berani menaikkan tarif KA selain untuk
meningkatkan laba perusahaan juga untuk perbaikan mutu layanan PT. KAI membuahkan
hasil yang bisa dinikmati sekarang. http://www.rmol.co/news.php?id=21532. Langkah yang
diambil oleh Jonan ini mencerminkan salah satu prinsip pemerintah yang berjiwa wirausaha.
Dahulu, laporan keuangan PT. KAI selalu mengalami kerugian puluhan milyar, ketika
manajemen dialih menjadi berbasis usaha akhirnya menghasilkan profit.
Mengenai inovasi PT. KAI berhasil menciptakan inovasi teknologi dan jasa produk
telah banyak diakui dan dinikmati oleh masyarakat, khususnya pengguna jasa kereta api. PT.
KAI telah membuktikan kepada seluruh stakeholdernya bahwa pengembangan dan inovasi
teknologi dan produk yang berkelanjutan adalah wujud dari kepedulian manajemen PT KAI
dalam meningkatkan layanan. Salah satu terobosan PT. KAI melakukan optimalisasi
teknologi informasi sehingga penjualan tidak terkonsentrasi di stasiun. PT. KAI melakukan
kerja sama dengan PT. POS, alfamart, indomaret, agen-agen travel dan pemesanan online
melalui aplikasi-aplikasi di smartphone. Selain itu pembelian tiket dengan konsep one seat
one passenger dan boarding system yang mewajibkan nama penumpang sesuai dengan yang
tertera di tiket dan ID. Tiket kereta api hanya bisa dipesan jika kursi yang tersedia masih ada.
Hal ini malah membuat kereta api mendapatkan untuk besar dibandingkan dengan kondisi
yang penumpang berjubel disetiap gerbong yang hanya membuat PT. KAI merugi. Terobosan
inilah yang dinamakan ‘manajemen perang’. Memerangi calo dari luar dan calo yang berasal
dari dalam pegawai PT. KAI sendiri. Kekacaubalauan tiket bisa terurai dengan sistem ini
sehingga jika dibandingkan dengan moda transportasi darat lainnya, penjualan kereta api
paling inovatif dan agresif sehingga memacu keuntungan penjualan.
 Berikut beberapa inovasi yang telah berhasil diciptakan dihimpn melalui situs
http://bumn.go.id/keretaapi/berita/1730/Inovasi.PT.KAI :
Rail Ticket System (RTS)
Rail Ticket System (RTS) adalah aplikasi baru ticketing system PT KAI yang lebih
handal performance-nya dan dapat mengakomodasi berbagai jenis kebutuhan pelayanan
penjualan ticket penumpang KA.
Inovasi yang menggunakan teknologi RTS ini diaplikasikan dalam bentuk:
1) Railbox & Railcard
Railbox adalah mesin penjual tiket kereta api yang ditempatkan di beberapa stasiun.
Dengan menggunakan railcard yaitu kartu prabayar, pelanggan kereta dapat membeli
tiket di mesin railbox. Calon penumpang cukup menempelkan railcard pada railbox,
kemudian ikuti petunjuk yang tertera pada monitor untuk melakukan pembelian tiket
KA.
2) B2B (Business to Business)
Program B2B ini merupakan hasil kerjasama antara PT KAI dengan perusahaan lain
yang memiliki sistem pembayaran tersendiri. Channel eksternal yang dimiliki PT KAI
diantaranya Indomaret, Alfamart, Kantor Pos, Gerai Fastpay, PPOB BRI – Delaprasta,
Fin Channel, Pegadaian, Cooppay dan lain-lain yang tersebar diseluruh Indonesia,
sehingga masyarakat yang bertempat tinggal di luar pulau Jawa ataupun Sumatera juga
bisa dengan mudah mendapatkan tiket KA.
3) Reservasi tiket KA H-90
Pada 8 Maret 2012, PT KERETA API INDONESIA (PERSERO) memberlakukan
penjualan Tiket Kereta Api sampai dengan H-90 (90 hari sebelum keberangkatan).
Sehingga bagi pelanggan atau calon penumpang bisa membeli tiket KA untuk perjalanan
hingga 90 hari mendatang. Ketentuan tersebut berlaku untuk KA kelas Eksekutif, Bisnis
dan Ekonomi komersial jarak jauh dan menengah. Selain itu PT KAI (Persero)
menerapkan ketentuan untuk satu tiket KA hanya berlaku untuk satu orang penumpang.
4) Internet Reservation
Inovasi layanan internet reservation merupakan produk layanan jasa pemesanan tiket
melalui internet. Saluran pemesanan tiket melalui internet, yaitu melalui webiste
corporate PT. KAI www.kereta-api.co.id, atau dapat melalui www.tiket.com dan www.
tiketkai.com . Internet Reservation memberikan kemudahan bagi para calon penumpang
untuk melakukan reservasi tiket. Cukup dengan membuka halaman website melalui
 gadget, laptop, PC dimanapun dan kapanpun, calon penumpang bisa mendapatkan tiket
kereta api yang diinginkannya.
5) Drive Thru
Drive Thru adalah Produk jasa layanan tambahan bagi pengguna jasa berupa pemesanan
tiket dalam kendaraan, sehingga pembelian tiket yang menggunakan kendaraan mobil
tidak perlu parkir ataupun turun dari kendaraan terlebih dahulu untuk membeli tiket
kereta api. Cukup masuk ke dalam jalur drive thru dan petugas loket akan melayani
dengan cepat.
6) Informasi sisa tempat duduk
Layanan informasi mengenai jadwal keberangkatan, kedatangan, kapasitas tempat duduk
kereta api tentu sangat dibutuhkan para calon penumpang di stasiun. Namun, kebutuhan
tersebut seringkali tidak dapat terpenuhi manakala fasilitas di stasiun terbatas dan
kesibukan petugas yang terkadang tidak dapat memberikan informasi yang akurat untuk
para penumpang. Untuk mengantisipasi hal tersebut, PT KAI kini memiliki fasilitas
penyediaan informasi melalui tampilan layar / LCD TV di setiap stasiun besar. Dalam
layar tersebut ditampilkan jadwal keberangkatan, kedatangan, kapasitas tempat duduk
kereta api.
No smoking area
PT KAI melakukan upaya-upaya tegas dan konsisten dalam menerapkan kawasan
bebas asap rokok di lingkungan stasiun maupun di atas KA. Jika kedapatan penumpang
merokok di area stasiun dan di kereta serta didiamkan oleh petugas stasiun, maka akan ada
sanksi bagi pegawai tersebut. Kebijakan tersebut guna meningkatkan kebersihan stasiun
maupun kereta serta udara segar yang berimbas pada kenyamanan penumpang. Ini juga
sebagai upaya kampanye memelihara kesehatan masyarakat serta menghargai penumpang
kereta api lainnya yang tidak merokok.
Penataan Tenant/Kios
Pembenahan pelayanan di stasiun terus dilakukan. Salah satunya adalah penataan
tenant atau kios-kios. Saat ini kios-kios yang ada di stasiun sudah tertata lebih rapih. Semua
dikelola dengan baik. Ini tentunya akan menambah kenyamanan penumpang yang berada di
stasiun, sehingga mereka tidak merasa bosan ketika tengah menunggu kedatangan kereta.

Okupansi Penumpang 100%

 Pada masa angkutan Lebaran tahun 2012, manajemen PT. KAI telah menetapkan
kebijakan 100 persen dari kapasitas angkut di semua kelas kereta (eksekutif, bisnis dan
ekonomi jarak jauh). Dengan terobosan layanan ini, tidak ada lagi penumpang berdiri dan
berdesakan di atas kereta, sehingga penumpang merasa lebih nyaman selama perjalanan.
Keberhasilan ini tentunya ditunjang dari komitmen para pegawai PT. KAI untuk konsisten
melaksanakan kebijakan perusahaan. Selain itu akan ada punishment bagi pegawai yang
kedapatan membiarkan penumpang yang tidak mendapatkan tempat duduk.
Sistem Boarding
Sistem boarding sendiri telah dilakukan sejak angkutan Lebaran tahun 2011 lalu.
Namun di tahun 2012 ini, penerapan sistem boarding lebih diperketat dimana hanya
penumpang yang memiliki tiket yang berhak masuk ke dalam peron dan nama pada tiket
dengan identitas penumpang harus sesuai, maksimal 1 jam sebelum keberangkatan KA yang
dituju. Kesesuaian nama yang tertera pada tiket akan diperiksa kesesuaiannya dengan kartu
identitas oleh petugas portir.
Tap Izy
PT KAI bekerjasama dengan PT Telkomsel untuk kemudahan pelanggan Telkomsel
yang juga merupakan pengguna kereta api untuk mendapatkan tiket kereta api.
Penggunaannya mudah, hanya tinggal men-Tap-kan ponsel kepada mesin Tap Izy, transaksi
pembelian tiket sudah terjadi.
Fuel Management Service
PT KAI dan PT Pertamina meresmikan dimulainya Kerjasama penyaluran BBM
keseluruh Daerah Operasi PT KAI melalui sistem layanan penyaluran bbm terpadu atau Fuel
Management Service untuk jangka waktu 5 tahun, secara keseluruhan program fuel
management service menghemat biaya operasional PT. KAI.
Pencegahan Pelanggaran Sinyal (Garansi)
Suatu sistem yang dapat mencegah terjadi tabrakan KA baik yang terjadi di petak
jalan maupun di stasiun, kemudian mencegah terjadinya anjlogan dan terguling yang
disebabkan oleh pelanggaran pembatas kecepatan saat akan memasuki stasiun serta di petak
jalan.
Mengenai bisnis perusahaan, PT. KAI membaginya menjadi beberapa guna mendulang
laba keuntungan sebagai representatif sektor publik yang berorientasi pada pasar. Yakni :

1) Angkutan Penumpang
 Angkutan penumpang PT KAI telah dibenahi secara besar-besaran. Tidak ada lagi desakan,
himpitan, dan jenis penderitaan lain menghiasi wajah angkutan penumpang KA. Kini,
angkutan penumpang sudah mulai tertib, tidak ada lagi antrian yang mengular dan
berdesakan, dan tidak ada lagi penumpang yang tidak memeroleh tempat duduk, bahkan
penumpang kelas ekonomi sekalipun tidak lagi merasakan suasana kereta yang panas dan
pengap karena PT KAI secara bertahap telah menyediakan fasilitas AC di setiap kereta.
2) Angkutan Barang
Potensi angkutan barang di PT KAI mulai dibangkitkan pada tahun 2009. PT KAI mulai
berinvestasi untuk membangkitkan dan memajukan usaha angkutan barang, yang salah
satunya dengan pengadaan ratusan gerbong dan puluhan lokomotif serta pengembangan
emplasemen bongkar muat barang.
3)  Pengusahaan Aset
Unit Pengusahaan Aset di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) merupakan satu unit yang
berada di bawah Direktorat Komersial. Unit ini dibentuk untuk menyelamatkan aset milik
perusahaan dan mengusahakan aset tersebut sebagai pemasukan non core perusahaan.
http://www.bumn.go.id/keretaapi/halaman/49
4. Kereta Api Dahulu dan Kereta Api Sekarang
Jika ditilik kembali, pada tahun 2008 PT. KAI mencatat kerugian sekitar 85 miliar
rupiah dan biaya tenaga kerja mencapai 900 miliar rupiah. Tahun 2009 PT. KAI untung
mencapai 154 miliar rupiah dan biaya tenaga kerja naik menjadi 1,6 triliun rupiah.
Keuntungan pada tahun 2010 hampir sama dengan keuntungan yang diperoleh pada tahun
sebelumnya. Baru pada tahu 2011 PT. KAI membukukan laba bersih mencapai 201 miliar
rupiah dengan biaya tenaga kerja naik menjadi 2,1 triliun rupiah. Pada tahun 2012, laba
bersih PT. KAI sekitar 350 miliar rupiah dan biaya tenaga kerja mencapai 2,4 triliun rupiah.
Biaya tenaga kerja ini mencangkup penyesuaian dasar pensiun dan jumlah pensiun yang
makin membesar setiap tahun. Jumlah tersebut termasuk sangat fantastis untuk kereta api
yang dahulu dinilai akan sangat sulit dirubah mengingat sistem manajemen terdahulu begitu
buruk dan sudah mendarah daging. Pada tahun 2012 PT. KAI menuai banyak penghargaan.
Goals perusahaan publik ada pada saat musim lebaran yang tahun itu mengalami perubahan
drastis. Kondisi berdesak-desakan dan penuh calo adalah kondisi yang umum terjadi, namun
pada musim lebaran 2012 hal itu sudah berubah. Kondisi serupa juga ditemui pada masim
lebaran 2013, bahkan semakin membaik. Jelaslah, perubahan keteraturan, keamanan,
kelancaran dan kenyamanan yang dirasakan saat puncak musim lebaran yang sebelumnya
terasa sulit dirasakan bisa terjadi ketika manajemen PT. KAI banyak melakukan inovasi
dengan mengadaptasi prinsip-prinsip organisasi sektor privat kedalam organisasi pemerintah.
Banyak apresiasi dari masyarakat mengenai hal itu, bahkan presiden Susilo Bambang
Yudhono secara khusus mengucapkan selamat atas kinerja manajemen PT. KAI .
Sebenarnya ada rasa pesimis ketika melihat kondisi PT. KAI periode 2000-2009.
Beberapa bahkan menganggap tidak akan bisa dirubah mengingat permasalahan kereta api
mulai dari aspek bisnis, keselamatan dan keamanan, serta regulasi yang sedemikian
kompleks. Kurun waktu 2000-2009 banyak kereta api yang tidak dapat beroperasi, rusak
karena dimakan zaman dan minimnya perawatan. Dari 406 lokomotif yang ada, hanya 330
yang masih bisa beroperasi, kereta rangkain diesel sekitar 85 hanya bisa beroperasi 77
rangkaian, jumlah gerbong kereta barang 6823 hanya 3376 yang beroperasi dan untuk kereta
lokal dari 74 unit berkurang menjadi 17 unit. Permasalahan begitu kompleks akhirnya terurai
dengan baik. Tahun 2014, PT. KAI telah berubah menjadi perusahaan yang responsif,
modern dan membawa kesejahteraan bagi keluarga besar PT. KAI.
Selain itu, perubahan manajemen juga berdampak pada tingkat kecelakaan KA yang
bisa ditekan. Tahun 2008 tercatat 113, tahun 2009 turun menjadi 100 dan tahun 2010 turun
menjadi 76 kecelakaan. Ditambah banyak prestasi yang diraih PT. KAI selama reformasi
manajemen. PT. KAI memberikan manfaat ekonomi kepada rakyat dan sekaligus melakukan
kegiatan bisnis untuk memberikan kontribusi kepada pendapatan negara melalui pajak dan
deviden.
Data statistik mengenai kecelakaan kereta api 2009 - Mei 2013 :
Keterangan Tahun
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Lain-lain 32 15 16 7 14 2 0 0 0
Tabrakan 9 5 3 4 7 4 1 3 0
Anjlok 99 75 1114 79 79 70 53 54 7
Total PLH 140 95 133 113 100 76 54 57 7
Tolerasi 90 68 40 30
Keterangan :
 PLH adalah peristiwa luarbiasa hebat meliputi peristiwa tabrakan, anjlok dan kejadian
lain-lain
 Angka toleransi adalah penetapan ambang toleransi atas PLH tersebut

Dari data diatas dapat disimpulkan ketika tahun 2007, ada 14 kecelakaan besar namun
jumlah tersebut berangsur menurun sampai tahun 2011 yang hanya mencatat satu kecelakaan
besar. Meski tahun 2012 mengalami kenaikan menjadi tiga kecelakaan besar. Tetapi secara
keseluruhan data tersebut sudah menunjukkan hasil yang memuaskan.
 Sehingga dari perubahan-perubahan positif tersebut, PT. KAI menuai banyak sekali
penghargaan, diantaranya :
1) Terpilih sebagai BUMN paling inovatif terbaik pada anugerah BUMN 2012, Termasuk
didalamnya Inovasi Manajemen BUMN terbaik, inovasi pelayanan publik terbaik, inovasi
produk jasa terbaik dan CEO BUMN inovatif terbaik untuk Jonan.
2) Juara kedua Penyelamatan Aset BUMN.
3) Juara kedua User Interface & Marketing Communication terbaik.
4) Penghargaan BUMN terbaik kedua dalam pengelolaan Website, www.kereta-api.co.id.
5) Masuk 5 besar terbaik di ajang IT Excellence Award 2012 asia pasifik untuk sistem
penjualan tiket online terbaik (Rail Ticketing System)
6) Penghargaan pelayanan publik dari Menteri Perhubungan untuk Stasiun Medan, Gambir,
Jakartakota, Bandung, Cirebon, Yogyakarta, Solobalapan, Surabayapasarturi, dan TPK-
Gedebage.
7) Terbaik ke-14 penerapan GCG nasional versi KPK.
5. Kesimpulan
Prestasi dan keberhasilan yang terus berlanjut dari tahun ketahun tersebut bukti
keseriusan dan kepedulian seluruh Direksi dan semua karyawan PT. KAI. Perubahan dan
reformasi organisasi telah memicu semangat internal untuk melakukan pekerjaan lebih fokus
dan profesional juga direksi PT. KAI berhasil menginjeksikan semangat pelayan publik.
Sehingga pada akhirnya semua bidang dapat memberikan sumbangsih dalam keberhasilan.
Dengan kata lain, PT. KAI telah sukses mengimplimentasikan prinsip-prinsip bisnis kedalam
sektor jasa transportasi publik.
Namun perlu diingat juga, tidak semua prinsip-prinsip bisnis selalu berdampak positif.
Banyak juga kritikan atas kerja PT. KAI yang notabenenya saat itu dipegang oleh orang yang
mempunyai latar belakang ekonomi sehingga orientasi PT. KAI cenderung condong ke laba
atau profit tanpa memikirkan sisi-sisi kemanusiaan atau kearifan lokal. Sudah banyak kasus
pembongkaran kios disekitar stasiun yang berujung pada konflik antara pemilik kios dan
manajemen PT. KAI, karena kebanyakan dari mereka memang bertumpu hidup dengan
berjualan disekitar stasiun. Ketika terjadi penertiban tanpa ada relokasi otomatis hal tersebut
mengancam mata pencaharian. Disadari atau tidak, kios-kios yang ada didalam stasiun adalah
pemilik retail besar yang jelas memiliki modal besar seperti starbuck, roti boy, dunkin donut
atau alfamart/indomaret, dipandang dari segi kearifan lokal, kios-kios tersebut adalah kaki
tangan pemilik modal kapitalis bukan kios yang dikuasai oleh masyarakat sekitar yang bisa
berdampak pada perekonomian daerah sekitar stasiun. Begitu juga dengan tarif parkir yang
dipandang terlalu mahal, bahkan lebih besar daripada parkir di bandara. Manajemen ditangan
Jonan juga dipandang terlalu menekankan pada kinerja. Apabila ada kesalahan sekecil
apapun maka akan langsung terganti tanpa memberikan kesempatan kedua bagi para pegawai
PT. KAI.

Daftar pustaka
Henry, Nicholas. 1995. Public Administration and Public Affairs (Sixth Edition). New Jersey:
Practise-Hall
http://bumn.go.id/keretaapi/ , diakses pada 10 desember 2015
https://misterquotes.wordpress.com/2015/03/07/proses-perubahan-di-pt-kai/., diakses pada 10
desember 2015
http://www.rmol.co/news.php?id=21532 diakses pada 10 desember 2015
Jabrical. 2011. Perbandingan OPA, NPM dan NPS.
http://jabrical.blogspot.com/2011/04/perbandingan-opa-npm-dan-nps.html, diakses pada 20
november 2015
M. Djuraid, Hadi. 2013. Jonan dan Evolusi Kereta Api Indonesia. Jakarta: PT. Mediasuara
Shakti-BUMN track
Osborne, David dan Ted Gaebler. 2003. Reinviting Government (Mewirausahakan
Birokrasi): sepuluh prinsi untuk mewujudkan pemerintahan wirausaha. Jakarta: PPM
Thoha, Miftah. 2008. Ilmu Administrasi Kontemporer. Jakarta : Kencana Prenada Media
Grup
T. Keban, yeremias. 2014. Enam Dimensi Strategis Administrasi Publik Konsep, Teori dan
Isu. Yogyakarta: Gava Media
www.kompasiana.com/sujadi/mengintip-rahasia-keberhasilan-pt-
kai_54f99124a3331123668b49b3. diakses pada 10 desember 2015