Acerca de los 5 pasos

Existen 5 tareas diferentes que proporcionan el marco de comprensión necesario para un proceso de creación
de un Tablero de Comando y las mediciones de desempeño.

Por lo general, estos pasos se completan en un día, y el proceso entero se completa en una semana laboral,
de lunes a viernes. No obstante, en algunos casos, la cultura y el ritmo de una organización puede exigir que
el proceso se distribuya en cinco semanas o ... cinco meses. El principio es que debería ser mucho más
rápido de lo que uno piensa inicialmente.

El truco, como al crear la estructura de una casa, consiste en construirla rápidamente para que pueda
sustentarse por sí sola. Si se hace una pausa demasiado prolongada en cualquiera de los pasos, es muy
probable que el programa completo falle ya que la organización comienza a "cuestionar" elementos del tablero
antes de que la estructura completa esté construida y comprendida.

Paso 1: Construir los vínculos de estrategia

El paso 1 consiste en capturar la estrategia existente y documentarla de una manera totalmente nueva. Esto
se denomina crear un mapa de estrategia. El mapa de estrategia es el "ingrediente secreto" imprescindible en
todo buen Tablero de Comando.

Los doctores Kaplan y Norton a menudo citan un artículo de la revista Fortune que revela que el 90 % de las
estrategias falla, no porque no son lo suficientemente robustas, sino porque simplemente no se las pone en
práctica. Dada semejante tasa de fracaso, el beneficio más grande de la organización provendrá de la
ejecución de la estrategia existente, no del diseño de una estrategia mejor.
No permita que su proyecto de Tablero de Comando se desvíe hacia otra actividad de "planificación
estratégica". Tome la estrategia que tiene su organización, cualquiera que sea, y captúrela. (Después de usar
su tablero por seis meses, dispondrá de suficiente información para celebrar una reunión donde se discuta la
planificación estratégica.)

Mucho se ha escrito sobre la creación de mapas de estrategia, incluso el último libro escrito por los doctores
Kaplan y Norton, llamado Strategy Maps (sin duda, lectura obligatoria). (El libro de Kaplan y Norton ofrece una
descripción del Pm2. Busque la sección de MDS en Strategy Maps.)

El mapa de estrategia describe lo que la organización debe hacer para alcanzar el éxito. Al crear un simple
mapa de poca trascendencia, el equipo senior puede crear alineaciones entre sus diversas áreas y un plan de
acción general, sin determinar acciones, niveles de desempeño o de propiedad específicos. El mapa de
estrategia se convierte entonces en una herramienta de bajo riesgo para comprometer al sector gerencial en
acuerdos sobre los pasos a seguir.

A medida que la organización aprende y necesita refinar su estrategia o dirección, el mapa de estrategia se
convierte en la herramienta para capturar y comunicar dichos cambios.

La creación del mapa de estrategia es una tarea del equipo senior del área a la cual se aplicará el Tablero de
Comando. El equipo encargado de las mediciones puede o no participar de la sesión.

Paso 2: Determinar los indicadores de éxito

Un buen Tablero de Comando comienza con indicadores, no mediciones. ¿Qué es un indicador? Piense en el
concepto de "kilómetros por litro"o "litros cada 100 km". Se trata de un indicador del desempeño del auto, pero
no intenta diagnosticar específicamente qué puede andar mal en él. El hecho de recorrer pocos kilómetros por
litro puede deberse a un bajo rendimiento del motor, llantas mal infladas, malos hábitos de conducción, etc.

Muchos de nuestros clientes utilizan el ausentismo de los empleados como indicador de su nivel de
satisfacción. No es muy exacto, pero muchas organizaciones han comprobado que los empleados que no
están contentos con su trabajo tienden a pedir más días de licencia por enfermedad. Por lo tanto, controlan el
indicador periódicamente con un análisis más riguroso, por ejemplo, una encuesta distribuida entre los
empleados, para asegurarse de que el indicador es fidedigno.

Al usar indicadores y no mediciones, se pueden obtener muchos beneficios:

Mayor amplitud de cobertura del tablero con menos indicadores. Como el indicador cubre una variedad de
causas posibles, un solo indicador ofrece una amplia cobertura. (por ejemplo, el ausentismo puede deberse a
una mala gerencia, cambios en la organización, menores premios, etc.)
Posibilidad de comenzar a utilizar el tablero de inmediato. Siempre hay indicadores dentro de la organización
que pueden comenzar a usarse de inmediato en el tablero.
Es importante seleccionar los indicadores después de que se haya creado el mapa de estrategia. La
organización no debería ajustar su estrategia simplemente porque no existen mediciones evidentes. Es
importante no confundir ambos conceptos.

Paso 3: Identificar procesos, proyectos y mediciones

La promesa del tablero es convertir la estrategia en acciones. Un importante resultado de cualquier proceso
de Tablero de Comando debe ser el enlace entre la estrategia y lo que hacemos, es decir, los procesos en los
que trabajamos diariamente.

En el tercer paso, el equipo encargado del Tablero de Comando debería generar una pequeña lista de
procesos fundamentales, identificar cuáles son críticos para cada objetivo estratégico del mapa de estrategia
y luego asignar una calificación o ponderación a la capacidad de los procesos de lograr dicho objetivo.

Esto permitirá que la organización identifique el impacto estratégico de cada proceso. Los procesos que
tienen una alta ponderación pero ofrecen poco sustento constituyen riesgos de desempeño para la
organización.

De igual modo, a todos los procesos significativos se les debe asignar también una calificación o jerarquía
basada en su impacto para mejorar el desempeño de cada objetivo estratégico.

Idealmente, los proyectos ofrecerán mayor sustento a los procesos identificados como más débiles; de no ser
así, la organización no ha alineado correctamente los proyectos con las necesidades estratégicas.

Es muy común ver que del 40 al 60 % de los proyectos existentes no están vinculados con los objetivos
estratégicos. Dichos proyectos deben interrumpirse de inmediato, de modo de no desviar recursos de aquellos
que contribuirán a la ejecución de la estrategia.

Al finalizar el paso 3, el equipo tendrá un análisis preliminar que mostrará la "brecha de ejecución", es decir, la
brecha que se abre entre lo que pide la estrategia y las capacidades de los procesos y proyectos existentes.

Paso 4: Crear los procesos del Tablero de Comando

Para obtener todos los beneficios que ofrece el Tablero de Comando, la gerencia debe aprender nuevas
técnicas. Es preciso integrar (lentamente) el tablero con los demás procesos existentes, como por ejemplo, la
planificación de responsabilidades y la financiera, y se deben realizar ciertos esfuerzos tendientes a cambiar
el enfoque de la organización hacia el de una cultura basada en el desempeño.

Se deben diseñar procesos para la recolección mensual de datos y comentarios de los "propietarios" de los
objetivos. El Paso 4 consiste en determinar de dónde provienen los datos, quién redacta el comentario,
cuándo debe hacerlo y cómo se publica.

Del lado del proceso de gerencia, tal como lo afirman los doctores Kaplan y Norton en Strategy-Focused
Organization, se deberá comenzar a hacer que la "estrategia sea un proceso continuo" y el "trabajo de todos".

Para ello, es fundamental agregar una nueva clase de reunión gerencial trimestral, un Proceso de gerencia
estratégico, donde se revisen el mapa de estrategia y la ponderación de los objetivos para asegurar un
seguimiento continuo y de la mejor manera posible para la organización.

Sobre la base de trabajo realizado en el paso 3, la organización puede comenzar a vincular la estrategia en el
nivel de equipo o empleado individual asignando las responsabilidades del caso para cada proceso y proyecto
de sustento, que, a su vez, se vincula con cada objetivo estratégico.

Paso 5: Lanzamiento

Es importante poner el Tablero de Comando en manos de la organización lo más pronto posible.

Dos problemas pueden acontecer si se demora mucho en que la organización comience a usar el tablero de
control:

1. La organización comienza a sentir que el tablero se está convirtiendo en una herramienta de castigo por
sus indicadores "rojos" y,

2. El equipo a cargo del tablero comienza a pensar que ellos tienen la respuesta correcta y se vuelven reacios
a modificarlo independientemente de los comentarios en tal sentido de la organización.

El lanzamiento del tablero tiene tres componentes: desarrollar una presentación ante la organización entera
(varias veces), hacer que el equipo de gerencia respalde abiertamente el tablero y lograr un acuerdo sobre los
próximos pasos a seguir.

Sixtina Consulting Group Soluciones inteligentes para la gestión empresarial www.sixtina.com.ar 

CADENA DE VALOR
La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actitudes que crean valor, con el propósito de
entender el comportamiento de los costos en negocios específicos y las fuentes potenciales de diferenciación
de la competencia. Las nueve actividades para crear valor incluyen cinco actividades primarias y cuatro
actividades secundarias.

Las actividades primarias entrañan la secuencia para llevar materiales al negocio (logística hacia el interior),
operar con ellos (operaciones), enviarlos al exterior (logística hacia el exterior), comercializarlos
(mercadotecnia y ventas) y darles mantenimiento (servicios). Las actividades secundarias se presentan dentro
de cada una de estas actividades primarias; el departamento de adquisiciones sólo se ocupa de una fracción
de la procuración. El desarrollo de la tecnología y la administración de recursos humanos también se
presentan en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia
general y de los departamentos de planeación, finanzas, contabilidad y jurídico, y los aspectos de gobierno
correspondientes a todas las actividades primarias y secundarias.

Con este concepto de la cadena de valor, la empresa debe estudiar sus costos y desempeño para cada
actividad que crea valor, buscando la forma de mejorarlos. Además, debe estimar los costos y la actuación de
los competidores que le servirán como punto de comparación. En la medida que la empresa pueda realizar
ciertas actividades mejor que la competencia, podrá contar con una ventaja competitiva.

Las empresas deben conceder más importancia a la buena administración de los procesos de los negocios
medulares. Estos procesos de los negocios medulares incluye, entre otros, los siguientes:
• El proceso de desarrollo del producto: todas las actividades que entraña identificar, investigar y desarrollar
productos nuevos en forma veloz, con gran calidad y a costo razonable.
• El proceso de administración de inventarios: todas las actividades que entraña desarrollar y administrar los
niveles adecuados de inventarios de materias primas, así como de productos semiterminados y terminados,
de tal manera que existan suficientes suministros disponibles, al tiempo que se evita el costo del exceso de
existencias.
• El proceso desde el pedido hasta el pago: todas las actividades que entraña recibir pedidos, aprobarlos,
enviar los bienes en su oportunidad y cobrar el pago.
• El proceso de servicios al cliente: todas las actividades que permitan facilitar que el cliente se ponga en
contacto con las partes de la empresa que le proporcionarán servicios, respuestas a sus preguntas y solución
a sus problemas.

Las empresas, por el hecho de dominar estos procesos totales de sus actividades, consiguen una ventaja
competitiva considerable.

El sistema para proporcionar valor.

La empresa, al buscar una ventaja competitiva, tiene que ver más allá de su cadena de valor, tiene que ver las
cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en última instancia, de sus clientes.

Conforme las empresas se esfuerzan por ser más competitivas, irónicamente, caen en un grado mayor de
cooperación. Antes, las empresas consideraban que sus proveedores y distribuidores eran centros de costos
y, en algunos casos, adversarios. Sin embargo, hoy, están eligiendo a sus socios con gran atención y
preparando estrategias rentables para todas las partes interesadas. En los mercados actuales, es muy
frecuente que la competencia ya no se dé entre competidores individuales, sino, más bien, que se presente
entre los sistemas enteros para proporcionar valor que han creado estos competidores.

La mercadotecnia tiene la responsabilidad de diseñar y administrar un sistema extraordinario para

proporcionar, valor, con el propósito de llegar a los segmentos de clientes que están en la mira
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/07/generacion-de-valor-cadena-de-valor-de.html

LA CADENA DE VALOR
 

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la
cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de
operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa
un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final
(Jarillo 1992).

Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de
análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de
una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes
que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo
de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los
compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

1) Cadena de Valor Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

c) El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor.
 
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2d.htm
CONCEPTOS
En la economía, el concepto de rentabilidad se refiere, a obtener más ganancias que pérdidas en un campo
determinado. Puede hacer referencia a:
Rentabilidad económica (relacionada con el afán de lucro de toda empresa privada; uso más común).
Rentabilidad hace referencia a que el proyecto de inversión de una empresa pueda generar suficientes
beneficios para recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista.
Rentabilidad social (objetivo de las empresas públicas, aunque también perseguida por empresas privadas).
La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o beneficio; por ejemplo, un
negocio es rentable cuando genera más ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores
ingresos que gastos, un área o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que
costos.
LIQUIDEZ
Disposición inmediata de fondos financieros y monetarios para hacer frente a todo tipo de compromisos. En
los títulos de crédito, valores o documentos bancarios, la liquidez significa la propiedad de ser fácilmente
convertibles en efectivo.
En economía, la liquidez representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de
forma inmediata sin pérdida significativa de su valor. De tal manera que cuanto más fácil es convertir un activo
en dinero se dice que es más líquido. Por definición el activo con mayor liquidez es el dinero, es decir los
billetes y monedas tienen una absoluta liquidez, de igual manera los depósitos bancarios a la vista, conocidos
como dinero bancario, también gozan de absoluta liquidez y por tanto desde el punto de vista
macroeconómico también son considerados dinero.
http://es.wikipedia.org/wiki/Liquidez

SOLVENCIA
Se entiende por solvencia a la capacidad financiera (capacidad de pago) de la empresa para cumplir sus
obligaciones de vencimiento a corto plazo y los recursos con que cuenta para hacer frente a tales
obligaciones, o sea una relación entre lo que una empresa tiene y lo que debe.
En el medio contable, se dice que la solvencia es la capacidad de poder satisfacer las deudas, y por
consecuencia que no se tienen estas.
La liquidez es poder tener la disponibilidad de los medios y recursos económicos para realizar pagos.
También de que se tienen los activos fácilmente realizables en dinero para hacer frente a determinados
compromisos. Ahora bien, las formulas para conocer las raices financieras del cáculo, las encuentras en
cualquier libro de administración financiera.
Fuente(s):
Administración Financiera.