Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia.

Sistem pengendalian manajemen

yang baik mempengaruhi perilaku dengan cara yang sesuai tujuan; artinya, mereka memastikan bahwa
tindakan individu yang diambil untuk mencapai tujuan pribadi juga membantu mencapai tujuan
organisasi.

Kami memulai bab ini dengan menjelaskan konsep kesesuaian tujuan, menjelaskan bagaimana hal itu
dipengaruhi baik oleh tindakan informal maupun oleh sistem formal. Sistem formal dapat dibagi menjadi
dua kategori: «aturan,» yang didefinisikan secara luas, dan metode sistematis untuk perencanaan dan
pemeliharaan kontrol.

Kesesuaian Tujuan

Manajemen senior ingin organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi setiap anggota organisasi
memiliki tujuan pribadi mereka sendiri, dan mereka tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi.
Maka, tujuan utama dari sistem kendali manajemen adalah untuk memastikan tingkat tinggi dari apa
yang disebut «kesesuaian tujuan».

Dalam proses kesesuaian tujuan, tindakan yang dilakukan orang sesuai dengan kepentingan pribadi
mereka juga merupakan kepentingan terbaik organisasi.

Jelas, di dunia kita yang tidak sempurna, kesesuaian yang sempurna antara tujuan individu dan tujuan
organisasi tidak ada — jika tidak ada alasan lain selain itu, peserta individu biasanya menginginkan
kompensasi sebanyak yang mereka bisa dapatkan sementara organisasi menyatakan bahwa gaji hanya
bisa setinggi itu tanpa merugikan mempengaruhi keuntungan.

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi;
akibatnya, mereka mempengaruhi sejauh mana kesesuaian tujuan dapat dicapai. Buku ini terutama
berkaitan dengan sistem kendali formal — rencana strategis, anggaran, dan laporan. Tetapi penting bagi
perancang sistem formal untuk mempertimbangkan proses informal, seperti etos kerja, gaya
manajemen, dan budaya, karena untuk menerapkan strategi organisasi secara efektif, mekanisme
formal harus konsisten dengan yang informal.

Faktor eksternal

Faktor eksternal adalah norma perilaku yang diinginkan yang ada dalam masyarakat di mana organisasi
menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup seperangkat sikap, yang sering secara kolektif disebut
sebagai etos kerja, yang diwujudkan dalam loyalitas karyawan kepada organisasi, ketekunan, semangat,
dan kebanggaan mereka dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Beberapa dari sikap ini bersifat lokal
— yaitu, khusus untuk kota atau wilayah tempat organisasi melakukan tugasnya. Dalam mendorong
perusahaan untuk mencari lokasi di kota atau negara bagian mereka, kamar dagang dan organisasi
promosi lainnya sering kali mengklaim bahwa lokalitas mereka memiliki tenaga kerja yang setia dan
rajin. Sikap dan norma lain adalah khusus industri. Industri kereta api, misalnya, memiliki norma yang
berbeda dengan industri penerbangan. Yang lainnya lagi nasional; beberapa negara, seperti India dan

China, punya reputasi untuk etika kerja yang sangat baik.

Contoh. Silicon Valley — bentangan California utara dengan panjang sekitar 30 mil dan lebar 10 mil —
adalah salah satu sumber utama penciptaan bisnis baru dan kekayaan dalam ekonomi Amerika.
Budaya

Faktor internal yang paling penting adalah budaya organisasi itu sendiri — keyakinan umum, nilai
bersama, norma perilaku, dan asumsi yang diterima secara implisit dan secara eksplisit dimanifestasikan
di seluruh organisasi. Norma budaya sangat penting karena menjelaskan mengapa dua organisasi,
dengan sistem pengendalian manajemen formal yang identik, dapat berbeda dalam hal pengendalian
aktual.

Contoh. Johnson & Johnson memiliki budaya perusahaan yang kuat, seperti yang dicontohkan oleh
kredo perusahaan. Seseorang tidak dapat sepenuhnya memahami pengaruh sistem kontrol formal J & J
tanpa mempertimbangkan pengaruh kredo mereka terhadap perilaku karyawannya. Ini dibuktikan
selama krisis Tylenol pada tahun 1982. Setelah meminum kapsul Tylenol yang diracuni, tujuh orang
meninggal. J&J menarik semua kapsul Tylenol dari pasar AS, meskipun semua kapsul beracun dijual di
Chicago, perusakan terjadi di luar tempat J&J, dan orang yang bertanggung jawab bukanlah karyawan
J&J. Perusahaan juga melakukan kampanye publisitas besar-besaran untuk menginformasikan para
profesional kesehatan dan publik tentang langkah-langkah yang diambil untuk mencegah gangguan
semacam itu di masa mendatang. Secara keseluruhan, J&J menghabiskan lebih dari $ 100 juta untuk
menanggapi krisis Tylenol.

Gaya manajemen

Faktor internal yang mungkin paling berpengaruh terhadap pengendalian manajemen adalah gaya
manajemen. Biasanya, sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan
mereka, dan sikap atasan mereka pada akhirnya berasal dari CEO. 3

Manajer datang dalam berbagai bentuk dan ukuran. Beberapa karismatik dan ramah; yang lainnya
kurang bersemangat. Beberapa menghabiskan banyak waktu untuk melihat dan berbicara dengan
orang; yang lain lebih mengandalkan laporan tertulis.

Kualitas sigma, integrasi Internet ke dalam semua bisnis GE — menempatkan General Electric pada
lintasan pertumbuhan yang kokoh.

1981 menjadi $ 101 miliar pada tahun 1998, dan keuntungan meningkat enam kali lipat, dari $ 1,6 miliar
pada tahun 1981 menjadi $ 9,2 miliar pada tahun 1998. Saham GE

harga naik 3,100 persen dari $ 4,20 pada Maret 1981 menjadi $ 133,75

November 1999 — tiga kali lipat peningkatan S&P 500 selama periode yang sama.

Organisasi Informal

Garis-garis pada bagan organisasi menggambarkan hubungan formal — yaitu, wewenang dan tanggung
jawab resmi — dari setiap manajer. Bagan tersebut dapat menunjukkan, misalnya, bahwa manajer
produksi Divisi A melapor kepada manajer umum Divisi A. Tetapi dalam rangka memenuhi tanggung
jawabnya, manajer produksi Divisi A benar-benar berkomunikasi dengan banyak orang lain dalam
organisasi, sebagaimana serta dengan manajer lain, unit pendukung, staf kantor pusat, dan orang-orang
yang hanya berteman dan kenalan.

Persepsi dan Komunikasi

Dalam bekerja untuk mencapai tujuan organisasi, manajer operasi harus mengetahui apa tujuan
tersebut dan tindakan apa yang harus mereka ambil untuk mencapainya. Mereka menerima informasi
ini melalui berbagai jalur, baik formal maupun informal. Terlepas dari berbagai saluran ini, tidak selalu
jelas apa yang ingin dilakukan oleh manajemen senior. Organisasi adalah entitas yang rumit, dan
tindakan yang harus diambil oleh salah satu pihak untuk mencapai tujuan bersama tidak dapat
dinyatakan dengan kejelasan mutlak bahkan dalam keadaan terbaik.

Selain itu, pesan yang diterima dari sumber yang berbeda mungkin bertentangan satu sama lain, atau
tunduk pada interpretasi yang berbeda.

Sistem Pengendalian Formal

Faktor informal yang dibahas di atas memiliki pengaruh besar pada efektivitas pengendalian manajemen
organisasi. Pengaruh utama lainnya adalah sistem formal.

Aturan

Kami menggunakan kata aturan sebagai singkatan untuk semua jenis instruksi dan kontrol formal,
termasuk instruksi tetap, deskripsi pekerjaan, prosedur operasi standar, manual, dan pedoman etika.
Aturan berkisar dari yang paling sepele hingga yang paling penting .7 Tidak seperti arahan yang tersirat
dalam angka anggaran, yang dapat berubah dari bulan ke bulan, sebagian besar aturan berlaku tanpa
batas;

artinya, mereka ada sampai diubah, yang jarang terjadi.

Beberapa aturan adalah panduan; yaitu, anggota organisasi diizinkan, dan memang diharapkan, untuk
meninggalkan mereka, baik dalam keadaan tertentu atau ketika penilaian terbaik mereka sendiri
menunjukkan bahwa kepergian tersebut adalah demi kepentingan terbaik organisasi. Misalnya,
meskipun aturan menetapkan kriteria untuk memberikan kredit kepada pelanggan, manajer kredit
dapat menyetujui kredit untuk pelanggan yang saat ini tidak memenuhi kriteria tersebut, tetapi yang
telah berharga bagi perusahaan di masa lalu dan kemungkinan besar akan menjadi seperti itu. lagi.

Kontrol Fisik

Penjaga keamanan, gudang yang terkunci, brankas, kata sandi komputer, pengawasan televisi, dan
kendali fisik lainnya dapat menjadi bagian dari struktur kendali. Manual

Banyak pertimbangan dilibatkan dalam memutuskan aturan mana yang harus ditulis ke dalam manual,
yang harus dianggap sebagai pedoman daripada fats, berapa banyak kebijaksanaan yang harus diizinkan,
dan sejumlah pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokrasi lebih rinci daripada yang ada di
organisasi lain; organisasi besar memiliki lebih banyak manual dan aturan daripada yang kecil; organisasi
terpusat memiliki lebih dari yang terdesentralisasi; dan organisasi dengan unit yang tersebar secara
geografis yang melakukan fungsi serupa memiliki lebih banyak daripada organisasi satu lokasi.

Dengan berlalunya waktu, beberapa aturan menjadi usang.

Pengamanan Sistem

Berbagai pengamanan dibangun ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk memastikan bahwa
informasi yang mengalir melalui sistem akurat, dan untuk mencegah segala jenis penipuan. Ini termasuk:
pemeriksaan silang total dengan rincian, membutuhkan tanda tangan dan bukti lain bahwa suatu
transaksi telah diotorisasi, memisahkan tugas, sering menghitung kas dan aset portabel lainnya, dan
sejumlah prosedur lain yang dijelaskan dalam teks tentang audit.

Sistem Pengendalian Tugas

Dalam Bab 1 kami mendefinisikan pengendalian tugas sebagai proses untuk memastikan bahwa tugas-
tugas tertentu dilaksanakan secara efisien dan efektif. Banyak dari tugas ini dikendalikan oleh aturan.

Proses Pengendalian Formal

Tampilan 3.1 adalah sketsa dari proses pengendalian manajemen formal. Rencana strategis
mengimplementasikan tujuan dan strategi organisasi. Semua informasi yang tersedia digunakan dalam
membuat rencana ini. Rencana strategis diubah menjadi anggaran tahunan yang berfokus pada
pendapatan dan pengeluaran yang direncanakan untuk pusat tanggung jawab individu. Pusat tanggung
jawab juga dipandu oleh aturan dan informasi formal lainnya.

Mereka melaksanakan operasi yang ditugaskan kepada mereka, dan hasilnya diukur dan dilaporkan.
Hasil aktual dibandingkan dengan hasil anggaran untuk menentukan apakah kinerja memuaskan.

Strategi perusahaan memiliki pengaruh besar pada strukturnya. Jenis struktur, pada gilirannya,
mempengaruhi desain sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun organisasi memiliki
berbagai ukuran dan bentuk, strukturnya dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:

Struktur fungsional, dalam yang masing-masing manajer bertanggung jawab atas fungsi tertentu seperti
produksi atau pemasaran.

Struktur unit bisnis, di mana manajer unit bisnis bertanggung jawab atas sebagian besar aktivitas unit
tertentu mereka, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian semi-independen dari perusahaan.

Organisasi Fungsional

Dasar pemikiran untuk bentuk fungsional organisasi melibatkan gagasan tentang manajer yang
membawa pengetahuan khusus untuk menghasilkan keputusan yang berkaitan dengan fungsi tertentu,
berbeda dengan manajer tujuan umum yang tidak memiliki pengetahuan khusus itu. Manajer
pemasaran yang terampil dan manajer produksi yang terampil cenderung membuat keputusan yang
lebih baik di bidangnya masing-masing daripada manajer yang bertanggung jawab atas kedua fungsi
tersebut. Selain itu, spesialis yang terampil harus dapat mengawasi pekerja dalam fungsi yang sama
dengan lebih baik daripada generalis, sama seperti manajer tingkat tinggi yang terampil harus dapat
memberikan pengawasan yang lebih baik kepada manajer tingkat rendah dalam fungsi yang sama atau
serupa. Dengan demikian, keuntungan penting dari struktur fungsional adalah efisiensi.

Ada beberapa kelemahan struktur fungsional. Pertama, dalam organisasi fungsional tidak ada cara yang
jelas untuk menentukan efektivitas manajer fungsional yang terpisah karena setiap fungsi berkontribusi
secara bersama-sama pada keluaran akhir organisasi. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk mengukur
berapa bagian dari keuntungan yang dikontribusikan oleh masing-masing. Demikian pula pada tingkat
yang lebih rendah dalam organisasi, tidak ada cara untuk menentukan berapa banyak keuntungan yang
diperoleh masing-masing oleh beberapa departemen produksi, departemen teknik produk, dan kantor
penjualan.
Kedua, jika organisasi terdiri dari para manajer dalam satu fungsi yang melapor kepada manajer tingkat
yang lebih tinggi dalam fungsi yang sama, yang, pada gilirannya, melapor kepada manajer tingkat yang
lebih tinggi dalam fungsi tersebut, maka perselisihan antara manajer dengan fungsi yang berbeda dapat
diselesaikan. hanya di atas, meskipun mungkin berasal dari tingkat organisasi yang jauh lebih rendah.
Misalnya, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan pelanggan akan jumlah produk
tertentu meskipun departemen manufaktur memerlukan kerja lembur — biaya yang mungkin tidak ingin
dikeluarkan oleh departemen manufaktur. Secara teoretis, perselisihan semacam itu harus diselesaikan
di kantor pusat, meskipun mungkin hanya melibatkan satu kantor penjualan cabang dan satu
departemen kecil dari satu pabrik. Mengangkat masalah melalui beberapa tingkat dalam organisasi dan
kemudian mengkomunikasikan keputusan tersebut ke tingkat asalnya dapat memakan waktu dan
membuat frustrasi.

Unit bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dirancang untuk memecahkan masalah yang melekat pada struktur
fungsional. Sebuah unit bisnis, juga disebut divisi, bertanggung jawab atas semua fungsi yang terlibat
dalam memproduksi dan memasarkan lini produk tertentu. Manajer unit bisnis bertindak seolah-olah
unit mereka adalah perusahaan yang terpisah. Mereka bertanggung jawab untuk merencanakan dan
mengkoordinasikan pekerjaan dari fungsi yang terpisah — memastikan, misalnya, bahwa rencana
departemen pemasaran konsisten dengan kemampuan produksi — dan untuk menyelesaikan
perselisihan yang muncul di antara fungsi-fungsi ini. Kinerja mereka diukur dengan profitabilitas unit
bisnis. Ini adalah kriteria yang valid karena laba mencerminkan aktivitas pemasaran dan produksi.

Contoh. Unit bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk produk yang berbeda.
Misalnya, unit biskuitnya menggunakan truk dan tenaga penjualannya sendiri untuk mengirim langsung
ke pengecer

pendekatan yang mahal, tetapi yang diyakini manajemen dapat dibenarkan dalam hal hubungan
pelanggan yang lebih baik dan kontrol yang lebih dekat atas inventaris dan penjualan toko.

CEO, mungkin sedikit dan umum, atau mungkin dikodifikasi dalam beberapa volume manual yang tebal.
Kantor staf kantor pusat dapat membantu unit bisnis dalam kegiatan produksi dan pemasaran dan
dalam bidang-bidang khusus seperti sumber daya manusia, urusan hukum, hubungan masyarakat, dan
pengontrol dan perbendaharaan. Fungsi kantor pusat ini sangat penting; tanpa mereka, unit bisnis akan
lebih baik sebagai perusahaan yang terpisah.

Keuntungan dari bentuk organisasi unit bisnis adalah menyediakan tempat pelatihan dalam manajemen
umum. Manajer unit bisnis harus menunjukkan semangat kewirausahaan yang sama yang menjadi ciri
CEO perusahaan independen.

Keuntungan lain dari jenis struktur ini adalah karena unit bisnis lebih dekat ke pasar untuk produknya
daripada kantor pusat, manajernya dapat membuat keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik
daripada kantor pusat, dan unit secara keseluruhan dapat bereaksi terhadap ancaman atau peluang
lebih cepat.

Mengimbangi keuntungan ini adalah kemungkinan bahwa setiap staf unit bisnis dapat menduplikasi
beberapa pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dilakukan di kantor pusat. Manajer unit bisnis
mungkin adalah seorang generalis, tetapi bawahannya a spesialis yang berfungsi ulang, dan mereka
harus menangani banyak masalah yang sama yang ditangani oleh spesialis baik di kantor pusat maupun
di unit bisnis lain. Dalam beberapa kasus, lapisan staf unit bisnis mungkin lebih mahal daripada nilai yang
diperoleh melalui divisi. Selain itu, kekurangan tenaga ahli dalam fungsi tertentu, dan unit bisnis individu
mungkin tidak dapat menarik orang yang memenuhi syarat.

Implikasi untuk Desain Sistem

Jika kemudahan pengendalian adalah satu-satunya kriteria, perusahaan akan diatur ke dalam unit bisnis
bila memungkinkan. Ini karena dalam organisasi unit bisnis, setiap manajer unit bertanggung jawab atas
profitabilitas lini produk unit, dan mungkin merencanakan, mengoordinasikan, dan mengontrol elemen
yang memengaruhi profitabilitas tersebut. Kontrol bukanlah satu-satunya kriteria.

Organisasi fungsional mungkin lebih efisien karena unit fungsional yang lebih besar memberikan
manfaat dari skala ekonomi. Selain itu, organisasi unit bisnis memerlukan jenis manajer yang lebih luas
daripada spesialis yang mengelola fungsi tertentu, dan manajer umum yang kompeten dari jenis ini
mungkin sulit ditemukan.

Karena sifat tanggung jawab laba yang tampak jelas dalam organisasi unit bisnis, perancang sistem
pengendalian manajemen terkadang merekomendasikan organisasi semacam itu tanpa memberikan
bobot yang sesuai pada pertimbangan lain yang terlibat. Ini adalah kesalahan; perancang sistem harus
selalu menyesuaikan sistem dengan organisasi daripada sebaliknya. Dengan kata lain, meskipun
implikasi pengendalian dari berbagai struktur organisasi harus ditinjau ulang dengan manajemen senior,
begitu manajemen telah memutuskan bahwa struktur yang diberikan adalah yang terbaik, semua hal
dipertimbangkan, maka perancang sistem harus mengambil struktur itu sebagaimana mestinya.

Fungsi Pengontrol

Kami akan merujuk pada orang yang bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan sistem
kendali manajemen sebagai pengontrol.

Pengontrol biasanya melakukan fungsi berikut

• Merancang dan mengoperasikan informasi dan sistem kendali.

• Menyiapkan laporan keuangan dan laporan keuangan untuk pemegang saham dan pihak
eksternal lainnya.
• Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menafsirkan laporan ini untuk para manajer, dan
menganalisis proposal program dan anggaran dari berbagai segmen perusahaan dan
mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
• Mengawasi audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk memastikan validitas
informasi, menetapkan perlindungan yang memadai terhadap pencurian dan penipuan, dan
melakukan audit operasional.
• Mengembangkan personel dalam organisasi pengontrol dan berpartisipasi dalam pendidikan
personel manajemen dalam hal-hal yang berkaitan dengan fungsi pengontrol.

Kaitannya dengan Organisasi Garis

Fungsi pengendali adalah fungsi staf. Meskipun pengontrol biasanya bertanggung jawab atas desain dan
pengoperasian sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, penggunaan informasi ini adalah
tanggung jawab manajemen lini. Pengontrol mungkin bertanggung jawab untuk mengembangkan dan
menganalisis pengukuran pengendalian dan untuk merekomendasikan tindakan kepada manajemen.

Tuduhan lain yang mungkin dapat mencakup pemantauan kepatuhan terhadap batasan pengeluaran
yang ditetapkan oleh kepala eksekutif, pengendalian integritas sistem akuntansi, dan perlindungan aset
perusahaan dari pencurian dan penipuan.

Namun, seperti yang dinyatakan, pengontrol tidak membuat atau menegakkan keputusan manajemen.
Tanggung jawab untuk benar-benar menjalankan kendali berjalan dari CEO ke organisasi lini.

Namun, pengontrol membuat beberapa keputusan — terutama keputusan yang menerapkan kebijakan
yang diputuskan oleh manajemen lini.

Pengendali Unit Bisnis

Pengendali unit bisnis pasti telah membagi loyalitas. Di satu sisi, mereka berhutang kesetiaan kepada
pengendali perusahaan, yang mungkin bertanggung jawab atas keseluruhan operasi sistem kendali. Di
sisi lain, mereka juga berutang kesetiaan kepada para manajer unit mereka sendiri, untuk siapa mereka
memberikan bantuan staf. Dua jenis hubungan yang mungkin digambarkan dalam Tampilan 3.3.

Di beberapa perusahaan, pengontrol unit bisnis melapor kepada manajer unit bisnis, dan memiliki apa
yang disebut hubungan garis putus-putus dengan pengontrol perusahaan. Di sini, manajer umum unit
bisnis adalah bos langsung dari pengontrol, dan memiliki otoritas tertinggi dalam perekrutan, pelatihan,
pemindahan, kompensasi, promosi, dan pemecatan pengontrol dalam unit bisnis tersebut.

Namun, keputusan ini jarang dibuat tanpa masukan dari pengontrol perusahaan.

Pendekatan ini mungkin menjadi alasan mengapa GE menjadi salah satu perusahaan paling banyak

Di perusahaan lain, pengontrol unit bisnis melapor langsung ke pengontrol korporat — yaitu, pengontrol
korporat adalah bos mereka, seperti yang ditunjukkan oleh garis solid pada bagan organisasi. ITT
menggunakan pendekatan ini.