DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 1-15

http://ejournal-s1.undip.ac.id/index.php/dbr ISSN (Online): 2337-3792

PENGEMBANGAN KARIER PADA PEREMPUAN

(Studi Fenomenologi pada Karyawan Perempuan PT. Semen Indonesia)
Inryani Greysita Lumingkewas, Fuad Mas’ud 1
gresyani@gmail.com

Departemen Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro

Jl. Prof. Soedharto SH Tembalang, Semarang 50275, Phone: +622476486851

ABSTRACT
Woman and man must have equality labor rights, including in their career development.
Every employee has role to make the organization grow. This study address to see the
implementation of the career development of the company for its employees especially those for
women.
The purpose of this study was to analyze how participants perceived career development
provided by the company. How they feel and experience in using or opportunity in career
development. Besides, the research uncover the drivers and obstacles they face in developing their
career. The method used in this study is qualitative method with phenomenological study approach.
Data collected by interview, observation and documentation in certain periods.
The results showed in general career development is done without differentiating women
and men. Women can balance their role in society, family and career even though the job
description is not too small.

Keywords: career development, qualitative, woman employee, semen indonesia

PENDAHULUAN
Pandangan masyarakat terhadap perempuan dilihat tidak bisa melakukan lebih
banyak hal dibandingkan seorang laki-laki, sehingga masyarakat menempatkan derajat
perempuan di bawah dari lelaki. Padahal perempuan mampu melakukan lebih dari satu
pekerjaan sekaligus. Contoh yang sangat terlihat dalam kehidupan sehari-hari adalah
perempuan yang sudah berumah tangga dan memiliki anak. Di samping mengurus dan
merawat anak, juga menjalankan segala aktivitas di rumah seperti memasak, menyiapkan
kebutuhan suami, mencuci pakaian, arisan PKK (Pembinaan Kesejahteraan Keluarga) dan
lainnya. Dengan kemampuan melakukan pekerjaan lebih dari satu tersebut, perempuan pun
bisa untuk bekerja di luar selain menjadi ibu rumah tangga.

Gambar 1
Persentase Jumlah Perempuan Indonesia sebagai Pejabat atau Manajer dan Tenaga
Profesional, 2010-2015

Sumber: Survei Sosial Ekonomi Nasional, 2010-2015, BPS

1
Coresponding author
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 2

Terlihat jelas melalui grafik yang ditunjukkan, bahwa terjadi gap yang semakin
kecil antara perempuan dan laki-laki dalam memperoleh jabatan yang tinggi. Memiliki
jabatan yang tinggi merupakan impian bagi setiap orang yang bekerja karena ketika
memiliki jabatan yang terpandang maka orang tersebut akan dihormati dan dihargai oleh
banyak orang.
Perusahaan sebagai pihak yang terlibat dalam pengembangan karier bagi
karyawannya, harus menyalurkan apa yang bisa diberikan demi kemajuan karyawan serta
perusahaannya tanpa terkecuali bagi perempuan. Hal tersebut juga perlu dilakukan oleh
PT. Semen Indonesia untuk mengembangkan karier bagi seluruh karyawannya, termasuk
bagi karyawan perempuan. Berikut terlampir tabel di bawah ini mengenai jabatan serta
lama kerja karyawan perempuan.

Tabel 1
Data Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin
2014 2015 2016
Laki – laki 1657 1553 1452
Perempuan 107 105 97
Total 1764 1658 1549
Sumber: HC Planning and Performance Management PT. Semen Indonesia (Persero) Tbk.

Tabel 2
Jumlah karyawan perempuan beserta jabatannya di PT. Semen Indonesia tahun 2016
Jabatan Jumlah Karyawan
General Manager 6 orang
Senior Manager 15 orang
Manager 28 orang
Supervisor 46 orang
Associate 2 orang
Jumlah 97 orang

Sumber: HC Planning and Performance Management PT. Semen Indonesia (Persero) Tbk.

Terlihat jelas bahwa sebagai perusahaan industri yang sudah berdiri sejak lama dan
sebagai perusahaan penghasil semen yang terkenal di kalangan masyarakat Indonesia ini,
mau membuka diri bagi kaum perempuan agar mau bekerja. Meskipun jumlah pada tahun
terakhir di 2016 menunjukkan karyawan perempuan yang ada berjumlah 97 orang, tetapi
perempuan di perusahaan Semen Indonesia ini tidak menjadi patah semangat untuk
memperoleh suatu hasil yang memuaskan serta memiliki jabatan yang dipandang baik.
Sumber daya manusia yang ada di perusahaan menjadi bagian terpenting yang
perlu dikembangkan karena pencapaian tujuan yang diharapkan perusahaan salah satu
faktor utamanya ialah karyawan. Semakin berkembangnya karyawan yang ada di
perusahaan maka tujuan yang telah dibuat akan lebih mudah untuk terwujud. Akan banyak
pemikiran atau ide-ide kreatif yang bermunculan dan membuat terobosan baru bagi
organisasi atau perusahaan tersebut. Begitu pula PT. Semen Indonesia yang mengharapkan
agar setiap karyawannya mampu mengembangkan kariernya. Sebagai perusahaan yang
besar dan sudah terkenal di seluruh Indonesia, perusahaan ini sebisa mungkin memberikan

2
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 3

kinerja yang baik serta memuaskan agar mampu memproduksi semen yang berkualitas
baik dan menjadi perusahaan kepercayaan masyarakat.
Penelitian ini dilakukan pada perusahaan PT. Semen Indonesia dengan tujuan untuk
menggali informasi yang ada dan mengetahui mengenai pengembangan karier yang
dilakukan oleh perusahaan terhadap karyawan perempuannya. Selain itu untuk mengetahui
metode yang digunakan dalam perusahaan terkait pengembangan karier pada karyawan,
pemahaman partisipan dan perusahaan mengenai pengembangan karier serta aturan yang
berlaku di perusahaan.

KERANGKA PEMIKIRAN TEORITIS DAN PERUMUSAN HIPOTESIS

Bekerja menjadi hal yang penting dalam kehidupan manusia karena dengan
bekerja, seseorang dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Hampir seluruh perusahaan
swasta maupun instansi di pemerintahan, jika ingin memiliki karier yang baik harus
memiliki pendidikan yang tinggi. Karier sendiri menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia
(KBBI) merupakan pengembangan serta pertumbuhan yang dirasakan dalam kehidupan,
pekerjaan dan lain sebagainya. Menurut Susilo Martoyo (2015) karier adalah cara seorang
karyawan yang mengalami peningkatan terhadap posisi atau jabatan kerjanya yang dicapai
ketika bekerja pada suatu organisasi atau perusahaan. Ivancevich (2007) mengatakan
bahwa karier merupakan runtutan kegiatan yang memiliki keterkaitan terhadap nilai,
perilaku, serta aspirasi seseorang selama masa hidupnya bekerja.
Berkarier tidak serta merta berfokus pada pencarian material saja. Namun seseorang
harus merasa nyaman dan memberikan sepenuh hatinya terhadap pekerjaan tersebut. Oleh
karena itu diperlukan motif atau alasan yang dapat memberi dampak terhadap seseorang
dalam menentukan dan mempersiapkan kariernya. Hal tersebut biasanya dinyatakan
dengan istilah jangkar karier. Menurut Edgar Schein (2002) dalam Nira Danziger dan Roy
(2005) jangkar karier adalah pengalaman hidup yang terjadi dalam diri seseorang, sehingga
memberikan suatu konsep diri akan karier dengan lebih akurat dan stabil.
Dalam memperoleh karier yang baik harus melakukan pengembangan terhadap karier
secara personal. Pengembangan karier menurut Hani Handoko (2008) suatu penambahan
nilai pribadi seseorang sehingga mampu mencapai tujuan karier yang diharapkan. Menurut
Mondy, R. Wayne (2008) pengembangan karier merupakan strategi yang digunakan
perusahaan atau organisasi untuk menjamin bahwa karyawan tersebut memiliki kapabilitas
dan kompetensi yang baik serta profesional dalam bekerja, sehingga pada saat dibutuhkan
hal tersebut bisa digunakan.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karier
Seseorang yang berkarier, akan menemukan banyak faktor yang akan
mempengaruhinya untuk melakukan pengembangan. Danang Sunyoto (2015)
mengungkapkan terdapat beberapa faktor yang berpengaruh terhadap pengembangan karier
karyawan yaitu:
Hubungan Pegawai dan Organisasi
Menurut Hasto dan Meilan (2007) hubungan antara pegawai dengan organisasi yang
terjalin haruslah saling menguntungkan satu sama lain. Karyawan memberikan kinerja
yang menjadikan organisasi berkembang, sebaliknya organisasi memberikan penghargaan
bagi karyawan yang telah bekerja dan berupaya semaksimal mungkin dalam pekerjaannya.
Personalitas Karyawan
Hasto dan Meilan (2007) menyatakan bahwa manajemen karier yang baik adalah yang
mampu melihat personalitas karyawan secara pribadi, baik karyawan yang apatis dan
terlalu ambisius. Dengan begitu, dapat menyeimbangkan kedua kubu yang berbeda ini
menjadi lebih aktif dengan porsi sewajarnya.

3
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 4

Faktor-faktor Eksternal
Menurut Hasto dan Meilan (2007), pihak eksternal biasanya memiliki dampak besar
ialah yang berkepentingan dan memiliki kekuasaan yang berdampak besar bagi organisasi.
Menurut Rivai (2011) pengaruh lingkungan eksternal antara lain peraturan perundang-
undangan yang dikeluarkan oleh pemerintah, tingkat kompetisi dan lokasi dari organisasi.
Politicking dalam Organisasi
Menurut Hasto dan Meilan (2007) menyatakan bahwa manajemen karier akan menjadi
sesuatu yang sia-sia jika terdapat virus politicking dalam organisasi. Contoh yang
dimaksud dengan politicking adalah hal-hal nepotisme, korupsi, hubungan antar teman dan
lain sebagainya.
Sistem Penghargaan
Penghargaan yang diberikan organisasi terhadap karyawannya disesuaikan dengan apa
yang telah dihasilkan, sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan dari organisasi tersebut.
Penghargaan yang diberikan bisa berupa dengan tunjangan, kenaikan jabatan, promosi dan
lain sebagainya.
Jumlah Karyawan
Semakin banyak jumlah karyawan yang dimiliki oleh suatu organisasi maka akan
semakin sempit dan persaingan yang harus dilalui semakin ketat. Semakin banyak
karyawan maka manajemen yang dilakukan akan semakin kompleks. Hasto dan Meilan
(2007) menyatakan semakin banyak jumlah pegawai, persaingan yang dimiliki akan
semakin ketat dalam menempati jabatan atau posisi yang diinginkan.
Ukuran Organisasi
Menurut Hasto dan Meilan (2007) ukuran organisasi yang dimaksud merupakan jumlah
jabatan yang terdapat dalam organisasi termasuk dengan jenis pekerjaan, personal
karyawan. Ukuran organisasi yang dimaksud mengenai hubungan antara jenis pekerjaan
yang ada serta jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam mengisi kekosongan posisi atau
jabatan tersebut. Organisasi yang sudah besar akan memiliki pembagian pekerjaan dan
jabatan lebih kompleks dibandingkan dengan organisasi atau perusahaan yang tidak terlalu
besar.
Kultur Organisasi
Budaya organisasi merupakan sistem makna yang dianut oleh anggota organisasi
secara bersama yang menjadikan pembeda dengan organisasi lainnya serta berpengaruh
terhadap cara anggota organisasi bertindak (Robbins and Coulter (2012)). Menurut Hasto
dan Meilan (2007) organisasi ada yang bersifat profesional, demokratis, obyektif serta
rasional. Selain itu terdapat juga organisasi yang bersifat irasional, otoriter dan feodalistis.
Tipe Manajemen
Hasto dan Meilan (2007) mengemukakan bahwa tipe manajemen ada yang bersifat
kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup dan tidak demokratis. Ada juga yang bersifat
fleksibel, terbuka dan demokratis. Dengan kata lain manajemen tersebut dibagi menjadi
manajemen tertutup dan manajemen terbuka.

4
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 5

Gambar 2

Kerangka Pemikiran

Perempuan Peranan
Perempuan

Keluarga Karier Masyarakat

Perempuan Karier

Pengembangan Karier

Sistem
Personalitas
Penghargaan
Karyawan

Jumlah
Faktor Karyawan
Eksternal

Ukuran
Hubungan Organisasi
Karyawan dan
Organisasi
Kultur
Organisasi
Tipe
Manajemen Politicking dalam
Organisasi

Pengembangan Karier
Perempuan

Sumber: Ahdiah, 2013; Sunyoto, 2015; Dikembangkan untuk Penelitian, 2017.

METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan studi fenomenologi. Populasi
dari penelitian yang dilakukan ini adalah pengembangan karier pada perempuan bekerja di
PT. Semen Indonesia yang berlokasi di Gresik dan Tuban, Jawa Timur. Karyawan
perempuan yang berada di perusahaan Semen Indonesia terhitung sejak tahun 2016
sejumlah 97 orang. Kriteria partisipan yang ditentukan adalah perempuan yang telah
bekerja di perusahaan tersebut selama lebih kurang 9 tahun, hal tersebut dikarenakan
selama tahun 1998 sampai dengan 2008 jumlah karyawan yang direkrut tidak banyak
sehingga karyawan perempuan yang terdapat di perusahaan belum terlalu banyak. Peneliti
menggunakan objek ini dikarenakan PT. Semen Indonesia sebagai perusahaan yang sudah
berdiri sejak lama dan memiliki karyawan perempuan yang cukup banyak.

5
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 6

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

PT. Semen Indonesia (Persero) merupakan produsen semen yang terbesar di
Indonesia yang didirikan pada tanggal 07 Agustus 1957. Perusahaan ini didirikan oleh
Presiden RI pertama dengan kapasitas yang terpasang 250.000 ton semen per tahun.
Tanggal 20 Desember 2012 melalui Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa
(RUPSLB), resmi mengganti namanya dari PT. Semen Gresik (Persero) menjadi PT.
Semen Indonesia (Persero). Penggantian nama tersebut sebagai langkah awal dalam
merealisasikan pembentukan Strategic Holding Group. PT Semen Indonesia dengan
memiliki empat anak perusahaan yang terdiri dari PT. Semen Gresik, PT. Semen Padang,
PT. Semen Tonasa dan Thang Long Cement Vietnam.
Tabel 3
Profil Partisipan
No. Nama Jabatan Masa Jabatan Kode
Kepala Biro Trisuri and Likuiditas
1 Sudartini 7 Bulan P1
Group
2 Vitria Daniati Kepala Biro Talent Management 1 Tahun P2
Irmawati Sri Agustini, Senior Cement Business Development
3 10 Tahun P3
Ir., MT. Officer
4 Roikhanatin Kepala Seksi Sekretariat 5 tahun P4
5 Oktoria Kepala Biro Coorporate Marketing 5 Bulan P5
6 Anggraini Nurullia Kepala Seksi Biro Administasi Aset 3 Tahun P6
Kepala Seksi Pelaksanaan Pembelajaran
7 Mafula 1 Tahun P7
dan Knowledge Management
8 Musyaroh Effendi Kepala Seksi Pengendalian Proses 3 Bulan P8

Perempuan Karier
Perempuan yang memutuskan untuk berkarier, kian lama semakin banyak jumlahnya.
Hal ini membuktikan bahwa perempuan pun bisa berkarier seperti yang dilakukan oleh
laki-laki. Menurut Linandar (2009), terdapat tiga variabel yang mempengaruhi perempuan
dalam berkarier yaitu yang pertama dari usia serta tingkat pendidikan, faktor internal yang
dipengaruhi oleh keberanian untuk sukses serta pengalaman hidup dan kesadaran terhadap
gender. Yang terakhir adalah faktor eksternal dipengaruhi oleh lingkungan kerja. Berikut
pernyataan dari P2:
“Saya sudah bekerja di perusahaan Semen selama 9 tahun, jabatan pertama kali
masuk di perusahaan adalah sebagai asisten ahli 2 di SDM, setingkat dengan
supervisor. Sebelum bekerja di perusahaan Semen Indonesia, saya sudah pernah
bekerja di perusahaan yang memproduksi sepatu untuk merek luar negeri di daerah
Tangerang. Di sana hanya beberapa bulan saja. Jabatan saat itu di perusahaan
tersebut sebagai supervisor. Untuk pendidikan sendiri pada saat pertama kali masuk
di perusahaan adalah S1 jurusan teknik industri Universitas Diponegoro. Pada saat
sudah bekerja memiliki keinginan untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang yang
lebih tinggi lagi, tetapi terbentur karena sudah menikah dan memiliki 2 anak. Posisi
pekerjaan suami dan juga kesibukannya cukup tinggi, sehingga prioritasnya lebih
kepada keluarga dan suami kepada karier.”
Perempuan berlomba untuk memiliki pendidikan yang tinggi demi memperoleh karier
lebih baik. Selama motivasi atau tujuan serta pekerjaan yang dijalankan adalah sesuatu hal
yang baik, harus didukung baik keluarga maupun masyarakat.
Peranan Perempuan
Perempuan yang bekerja dan menikah memiliki peranan yang luar biasa baik di tengah
keluarga, pekerjaan maupun masyarakat. Untuk menjalani ketiga peranan tersebut memang

6
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 7

tidak mudah, dibutuhkan komitmen dan tanggung jawab yang besar sehingga perempuan
membutuhkan dukungan atau dorongan yang kuat dari keluarga dan lingkungan atau
masyarakat. Terlebih dukungan dari orang tua, suami serta anak-anak. Perempuan juga
harus diberikan kesempatan yang sama dalam pekerjaan dan turut berperan serta dalam
masyarakat.
Semua partisipan yang ada sudah menikah dan memiliki anak. Dari 8 partisipan yang
tersedia, 7 partisipan di antaranya P1, P2, P4, P5, P6, P7 serta P8 memutuskan untuk
menikah setelah bekerja. Lain halnya dengan jawaban yang dilontarkan oleh partisipan P3
sebagai berikut:
“Saya memutuskan untuk menikah ketika kuliah, sebelum menyusun skripsi.
Karena sudah ada yang saya rasa mantap, terus saya putuskan untuk langsung
menikah.”
Berikut penjelasan dari partisipan P1 mengenai tanggapan suami:
“Suami saya sangat-sangat mendukung saya sepenuhnya. Karena kalau saya tidak
bisa hadir bersama dengan anak saya, ya suami saya. Makanya kenapa suami saya
bekerjanya wiraswasta dengan buka toko. Artinya dia akan lebih fleksibel. Bisa
ditinggal-tinggal, tidak ada yang protes. Artinya itu bentuk dukungan dari keluarga
baik itu anak maupun suami saya. Walaupun saya sampai pulang malam. Dari awal
sudah tahu risikonya karena menikah posisi saya sudah bekerja. Artinya sudah tahu
persis apa yang menjadi kewajiban saya. Saya juga enggak mungkin bisa berjalan
dengan orang yang merasa terpaksa.”
Di zaman yang semakin canggih ini, masih pula terdapat masyarakat yang belum bisa
menerima keberadaan perempuan yang memutuskan untuk bekerja, seperti yang diutarakan
oleh partisipan P8 sebagai berikut:
“Kalau di daerah asal saya masih agak terlalu tabuh kalau perempuan bekerja
apalagi bekerja di tempat industri. Karena di sana perempuan bekerja di guru TK,
guru SD atau jadi PNS di kecamatan. Tapi kalau di daerah sini sudah wajar, normal
kalau perempuan bekerja di pabrik.”
Pengembangan Karier di Perusahaan
Pengembangan karier yang dilakukan di perusahaan terdiri dari pelatihan, promosi
jabatan serta rotasi jabatan. Pelatihan sendiri terbagi menjadi 2 yaitu pelatihan wajib serta
pelatihan yang sesuai level jabatan. Pelatihan wajib dilakukan pada saat pertama kali
masuk sebagai karyawan di perusahaan Semen Indonesia. Pelatihan yang diberikan antara
lain penjelasan visi misi perusahaan, motivasi dan juga manajerial, selain itu pelatihan
pemadaman kebakaran dan lain sebagainya. untuk pelatihan lainnya yang disesuaikan
dengan level jabatan akan diberikan sesuai dengan kebutuhan karyawan itu sendiri. Proses
pengembangan karier di perusahaan terhadap perempuan maupun laki-laki semua sama.
Tidak ada yang berbeda dan di istimewakan, agar calon yang terpilih memang karyawan
yang berkompeten dan sesuai untuk jabatan tersebut.
Pelatihan yang diberikan, diharapkan dapat menunjang bagi karier karyawan itu sendiri
serta diperuntukkan untuk menunjang kinerja seluruh karyawan. Secara keseluruhan
partisipan yang ada, 5 partisipan menjawab bahwa pelatihan tersebut berpengaruh terhadap
kariernya saat ini. Berikut adalah pernyataan dari partisipan P1:
“Iya, tentu. Karena tiap tingkatan jabatan di semen ada pelatihan-pelatihan yang
mendukung dia untuk memimpin di situ. Ada yang tidak pemimpin tetapi dalam
menjalankan pekerjaannya butuh skill. Untuk mempercepat skill-nya tersebut butuh
dukungan-dukungan dari perusahaan melalui pelatihan bahkan ada yang
disekolahkan. Ada beberapa juga orang yang disekolahkan keluar negeri.”
Tipe Manajemen
Perusahaan Semen Indonesia sendiri sangat terbuka dengan karyawan yang memiliki
ide, masukan, saran atau lainnya yang berguna bagi karyawan dan juga perusahaan. Hal
7
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 8

tersebut dinyatakan dengan adanya suatu wadah yang disediakan perusahaan untuk
menampung setiap pendapat karyawan tersebut yang dinamakan dengan SKSI (Serikat
Karyawan Semen Indonesia). Tidak semua hal bisa diputuskan bersama, yang bisa
didiskusikan bersama mengenai kesejahteraan dan kenyamanan karyawan. Selain itu ada
persatuan bagi karyawan perempuan Semen Indonesia dan dinamakan PKSI (Persatuan
Karyawati Semen Indonesia). Diharapkan perempuan dapat lebih termotivasi untuk
membangun perusahaan lebih baik dan mengeratkan hubungan antar karyawan perempuan.
Karyawan pun turut terlibat pada perencanaan pelatihan yang dilakukan, karena yang
melakukan analisis terhadap pelatihan adalah dari masing-masing unit kerja. Jadi
perusahaan memiliki learning partner yang bertugas untuk membuat melakukan TNA
(Training Need Analysis). Perencanaan pelatihan dilakukan setiap awal atau akhir tahun.
Pelatihan yang diberikan pun harus didiskusikan dengan karyawan, agar pelatihan yang
diberikan sesuai dengan kebutuhan dari karyawan. Berikut pernyataan dari partisipan P4
mengenai kesempatan bagi karyawan dalam pengambilan keputusan di perusahaan:
“Kalau untuk beberapa keputusan kebijakan perusahaan yang itu melibatkan
kesejahteraan karyawan, kenyamanan karyawan itu biasanya yang diajak ngomong
SKSI. Jadi SDM akan berkoordinasi dengan SKSI, Serikat karyawan semen
Indonesia. Jadi tidak akan langsung berkomunikasi dengan karyawan yang
jumlahnya 2000.”
Dari 8 partisipan yang ada, yang menyatakan bahwa karyawan dilibatkan dalam
perencanaan pelatihan ada 5 orang yaitu partisipan P1, P2, P3, P6 dan P8.
Hubungan Karyawan dan Organisasi
Perusahaan Semen Indonesia sendiri mengeratkan hubungan karyawan dan organisasi
tersebut melalui kegiatan kebersamaan yang dilakukan di luar jam kerja karyawan. Namun
ada beberapa kegiatan yang diperkenankan berlangsung pada saat jam kerja karyawan
antara lain ulang tahun perusahaan serta halalbihalal. Seseorang yang bekerja tidak harus
selalu berkutat dan berhubungan dengan pekerjaan yang dijalani secara formal saja, tetapi
juga butuh membangun hubungan yang baik dengan rekan kerja, atasan serta bawahan dan
bertujuan sebagai bentuk refreshing bagi karyawan dari rutinitas pekerjaan yang dijalani.
Berikut pernyataan partisipan P2 mengenai kegiatan kebersamaan yang berpengaruh
terhadap kinerja karyawan:
“Aku rasa iya. Karena kalau jeda antara pimpinan dan bawahan itu terlalu tinggi
situasi kerja kurang nyaman, kurang enjoy. Kadang perlu kita create. Bukan berarti
harus ada acara khusus, tumpengan dan sebagainya. tapi memang kita buat acara
untuk mendekatkan kebersamaan di lingkungan kita sendiri.
Personalitas Karyawan
Setiap masing-masing orang memiliki cirinya sendiri dalam berkarier. Ada yang
sifatnya apatis ada juga yang ambisius dalam meraih keinginannya tersebut, tak terkecuali
dalam pencapaian di tempat kerja. Dalam penempatan, sudah menjadi wewenang dari
pihak SDM untuk menentukan. Hal tersebut biasanya dilihat dari pencapaian selama
bekerja, kecekatan menyelesaikan setiap tugas dan tanggung jawab, kompetensi yang
dimiliki dan hasil test yang dilakukan terhadap karyawan tersebut. Tidak semua pembagian
pekerjaan didasarkan pada kepribadian seseorang, karena pembagian pekerjaan dilihat
berdasarkan uraian tugas, background pendidikan, pengalaman dan posisi karyawan.
Seperti pernyataan dari partisipan P5 :
“Iya. Saya sendiri juga harus menyesuaikan minat saya dengan penempatan posisi
atau jabatan yang diberikan. Jadi harus mau beradaptasi. Jangan terlalu saklek
dengan keinginan kita, karena nantinya kita tidak akan bisa banyak berkembang.”
Dari 8 partisipan, yang memiliki pernyataan sama yaitu ada 7 partisipan. Selain itu ada
pula pendapat dari partisipan P2 sebagai berikut:

8
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 9

“Kadang kala iya. Tapi mayoritas lebih ke arah background pendidikan,

pengalaman dia. Kalau kepribadian kadang kala kalau memang kita lihat lebih
spesifik oh ini sebenarnya orang ini cocok di sini walaupun sebenarnya background
pendidikan enggak pernah. Ada kayak begitu tapi enggak banyak.”
Hal terpenting dalam berkarier adalah bagaimana menerima apa yang diamanahkan
dari Tuhan dan melakukan tanggung jawab secara maksimal serta terus belajar mengenal
mengenai pekerjaan yang diberikan.
Faktor Eksternal
Seseorang yang berkarier tidak hanya mendapatkan dampak dari lingkungan internal
tetapi juga dari faktor eksternal, meskipun pengaruhnya tidak secara langsung. Faktor
eksternal tersebut seperti kebijakan dari pemerintah dan juga kompetitor yang bernaung
pada bisnis yang sama. Dalam siklus bisnis antara perusahaan, karyawan serta pihak
pemangku kepentingan lainnya seperti investor, pemerintah adalah saling berkaitan dan
tidak terpisahkan. Pihak eksternal bukan menjadi hal yang harus dihindari, melainkan
untuk dihadapi dengan baik.
Terdapat 6 partisipan dari 8 partisipan yang menyatakan bahwa kebijakan pemerintah
tersebut tidak berpengaruh terhadap karier perempuan yaitu partisipan P2, P3, P5, P6, P7.
Di lain hal, partisipan P4 memiliki pandangannya sendiri bahwa terdapat kebijakan
pemerintah yang cukup berpengaruh terhadap perempuan terkhusus bagi yang hamil.
Menurut partisipan, waktu yang tepat untuk perempuan cuti baik sebelum dan sesudah
melahirkan adalah totalnya 6 bulan namun yang terpenting adalah setelah melahirkan
karena anak yang baru lahir harus diberikan asi eksklusif yang baik selama 6 bulan
pertama. Faktor eksternal kedua mengenai kompetitor lainnya. P1, P2, P6, P7, P8
menyatakan bahwa kompetitor lain hanya pengaruh pada perusahaan tidak pada karier.
Meskipun faktor eksternal tersebut tidak pengaruh secara langsung kepada karier karyawan
tetapi harus ditanamkan rasa peduli dengan situasi yang mempengaruhi perusahaan, karena
karyawan satu kesatuan dari lingkup bisnis perusahaan
Politicing dalam Organisasi
Menurut Hasto dan Meilan (2007) menyatakan bahwa manajemen karier akan menjadi
sesuatu yang sia-sia jika terdapat virus politicing dalam organisasi. Virus politicing seperti
nepotisme, korupsi, kolusi, dan Dalam melakukan perekrutan, penetapan posisi bagi
jabatan kosong maupun promosi, harus sesuai dengan kebutuhan karyawan dan
kompetensi yang diharapkan. Secara prosedur calon yang tersedia untuk melakukan
promosi jabatan adalah minimal 2 orang.
Hal pertama yang harus diperhatikan adalah adanya suatu jabatan kosong. Setelah itu
penentuan calon-calon yang bertalenta untuk mengikuti test. Test yang pertama dilakukan
adalah assesment test, dilanjutkan fit and proper test. Hingga tahap yang terakhir adalah
menentukan orang yang terpilih untuk posisi jabatan yang dibutuhkan. Berikut adalah
penjelasan dari partisipan mengenai politicing dalam organisasi.
P4 : Proses yang terjadi hingga partisipan bisa menjadi yang terpilih bagi jabatan
kepala seksi sekretariat adalah adanya calon-calon yang tersedia yaitu orang-orang dari
sekretaris. Setelah itu menjalani assesment test, dilanjutkan dengan fit and proper test
sampai menjadi yang terpilih untuk posisi kepala seksi sekretariat.
Sistem Penghargaan
Pencapaian dalam berkarier tidak sebatas memiliki posisi, maupun dipandang sebagai
orang yang pintar. Tetapi juga memperoleh penghargaan lebih baik. Karyawan
menjalankan kewajiban kepada perusahaan dengan melaksanakan tugas sebaik mungkin,
sehingga karyawan bisa memperoleh haknya yaitu penghargaan berupa finansial maupun
non finansial. Pemberian penghargaan tersebut disesuaikan dengan level jabatan dan
kemampuan perusahaan. Semakin besar tanggung jawabnya maka semakin besar pula
jumlah penghargaan yang diperoleh.
9
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 10

Perusahaan Semen Indonesia berupaya memberikan apa yang menjadi hak para
karyawan secara adil dan ideal. Tidak hanya gaji dan insentif saja yang diberikan, namun
karyawan juga memperoleh bonus, penghargaan terhadap prestasi yang dihasilkan setiap 3
bulan sekali, terdapat pula pemberian penghargaan setiap 5 tahun sekali dengan minimal
masa kerja 10 tahun, uang makan, tunjangan jabatan, THR, diberikan kesempatan bagi
karyawan yang ingin melanjutkan pendidikan, bagi karyawan muslim berprestasi akan
diberangkatkan Umroh. Karyawan disediakan perumahan dinas dengan jumlah yang
terbatas. Berhak mendapatkan perumahan dinas ialah kepala regu sampai direksi. Fasilitas
yang diberikan untuk menunjang pekerjaan, agar kinerjanya lebih maksimal. Harus
dipergunakan dengan tanggung jawab, karena fasilitas bukan untuk keperluan pribadi.
Partisipan P2 menjelaskan :
“Tergantung pribadi. Menurut aku itu sih nilainya cukup. Aku sih prinsipnya
selama aku di gaji, bekerja di sini kita mesti kasih yang terbaik untuk perusahaan
ini. enggak peduli kita di promosi atau enggak. Fasilitas itu kan bukan hak pribadi
kita. Fasilitas menempel di pekerjaan jadi ketika kita diberi fasilitas yang lebih
digunakan untuk mencapai kinerja yang lebih baik.”
Jumlah Karyawan
Jumlah karyawan dalam satu divisi atau departemen juga menentukan pengembangan
seseorang. Semakin banyak jumlah orang yang tersedia di bagian tersebut, maka semakin
kompetitif persaingan yang ada. Setiap karyawan akan berlomba-lomba untuk
menunjukkan kompetensi yang dimiliki semaksimal mungkin.
Setiap unit kerja di perusahaan memiliki jumlah karyawan yang berbeda. Hal ini
disesuaikan dengan tugas dan tanggung jawab unit tersebut. Semakin banyak dan berisiko
tugas, maka dibutuhkan jumlah karyawan lebih besar. Hal teresebut pun bisa memiliki
pengaruh positif dan negatifnya. Pengaruh Positif yang dirasakan karyawan adalah bisa
saling tukar pikiran satu sama lain, namun di lain sisi persaingannya akan semakin ketat
dan kompetitif. Karyawan perlu pembuktian dengan mempresentasikan dirinya melalui
perilaku dan tugas yang dikerjakan. Hal terakhir perlu diperhatikan adalah meskipun ada
persaingan satu sama lain, harus bersaing secara sehat dan tidak saling menjatuhkan.
Berikut pernyataan dari partisipan P1 mengenai persaingan yang terjadi di perusahaan:
“Yang penting semua melakukan tugasnya terkait yang bisa dilakukan. Apa pun
nanti pantas atau tidak pantas tinggal bagaimana. Biar dirinya mempresentasikan
dirinya sendiri. dimulai dari dirinya sendiri saja. Kalau memang belum bisa berarti
memang belum pantas di jabatan tersebut.”
Ukuran Organisasi
Perusahaan besar tidak hanya berpengaruh pada jumlah karyawan yang semakin
banyak, tetapi tingkatan atau kepangkatan dan jumlah departemen yang dimiliki semakin
banyak. Pembagian pekerjaan karyawan di perusahaan besar akan semakin kompleks dan
terperinci, dikarenakan tugas dan pekerjaannya semakin banyak.
Partisipan P2, P3, P4, P5, P6, P8 menjelaskan bahwa terdapat 6 kepangkatan yang
dimiliki perusahaan mulai dari Direksi, Kepala Departemen (General Manager) di tingkat
eselon 1, Kepala Biro (Senior Manager) di tingkat eselon 2, Kepala Seksi (Manager) di
tingkat eselon 3, Kepala Regu (Supervisor) di tingkat eselon 4 dan Operator atau Pelaksana
di tingkat eselon 5. Dari pendapat yang diberikan partisipan, menjelaskan bahwa
kepangkatan di perusahaan terbilang banyak. Maka jumlah karyawan yang dimiliki
semakin besar jumlahnya dan jabatan yang tersedia pun semakin banyak selain itu calon
yang tersedia untuk menduduki jabatan atas akan semakin banyak dan tugas yang
diberikan pun semakin luas.
Kultur Organisasi
Setiap perusahaan memiliki budaya dan ciri khasnya masing-masing, yang biasanya
terbentuk sejak perusahaan itu berdiri. Namun tidak menutup kemungkinan itu bisa
10
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 11

berubah seiring perubahan zaman. Jika terdapat tradisi yang baik untuk dipertahankan
demi terciptanya suasana kerja yang menyenangkan. Seperti halnya dengan perusahaan
Semen Indonesia yang membentuk suatu budaya perusahaan, yang dinamakan dengan
budaya CHAMPS. Budaya perusahaan CHAMPS ini terangkum menjadi Spirit Semen
Indonesia yang disebut dengan SMI, terdiri dari Sinergi, Militan, Integritas. CHAMPS
sendiri terdiri dari 6 karakter yaitu Compete with clear and synergized vision, Have a high
spirit for continuous learning, Act with high accountability, Meet customer expectation,
Perform ethically with high integrity, Strengthen teamwork.
Berdasarkan karakter yang dijelaskan tersebut, spirit SMI terbagi atas Sinergi
berdasarkan spirit dua karakter budaya yaitu meet customer expectation and strengthen
teamwork. Militan berdasarkan dua budaya yang mencakup compete with clear and
synergized vision and have a high spirit for continuous learning. Yang terakhir yaitu
Integritas didasarkan dari dua budaya pula yaitu act with high accountability and perform
ethically with high integrity.
Sebaik apa pun budaya, jika tanpa dukungan dari para karyawan maka tidak akan
pernah berhasil untuk terlaksana. Budaya yang masih di pertahankan di perusahaan hingga
saat ini adalah kekeluargaan dan juga budaya religi yang kuat. Setiap pimpinan harus
bergandengan tangan bersama karyawan dalam mencapai tujuan bersama. Salah satu yang
banyak dilakukan oleh seorang pimpinan dalam hal penyelesaian konflik adalah dengan
dikomunikasikan atau didiskusikan terlebih dahulu secara personal.
Menurut partisipan P1, tradisi perusahaan Semen Indonesia yang ada saat ini
dinyatakan sebagai berikut:
“Budaya di Semen ini kultur religinya masih kuat sekali. Bukan karena pintarnya
orang semen, tapi selalu pertolongan itu datang tepat pada waktunya. Seperti logo
perusahaan yang sekarang seperti gapura. Maknanya bagi saya itu religius sekali.
Karena kita di sini namanya bumi wali. Kan gapuranya itu ada 5 jadi 5 itu apa. 5 itu
rukun Islam. Atapnya itu apa, pilar-pilarnya itu namanya rukun iman. Ada bunga
itu yang puncak. Jadi tujuan kita bekerja sebenarnya itu untuk mencapai yang
namanya kemuliaan. Kita bekerja bukan hanya mencari nafkah, mencari jabatan
tapi kita mencari kemuliaan.”
Setiap pimpinan pun memiliki gayanya sendiri-sendiri dalam penyelesaian konflik
yang harus disesuaikan dengan kondisi karyawan yang dipimpinnya. Berikut pernyataan
partisipan P1 :
“Semua konflik itu bisa dikomunikasikan. Kita pakai pendekatan secara personal.
Walaupun kita dalam kedinasan, tidak semuanya secara hierarki bisa kita pakai
untuk penyelesaian masalah. Karena yang kita hadapi adalah manusia, kita tidak
tahu mood-nya lagi seperti apa. Kita lihat terlebih dahulu. Kita sharing satu sama
lain. Intinya perlakukan orang lain sebagaimana kita ingin diperlakukan oleh orang
lain.”

KESIMPULAN
Peran perempuan yang ideal dalam masyarakat, keluarga dan karier adalah ketika
perempuan bisa menyeimbangkan peranannya. Setidaknya ketika ada kegiatan yang
diadakan masyarakat atau lingkungan sekitar, bisa mengikuti kegiatan tersebut.
Menyeimbangkan peranan di keluarga agar tetap bertanggung jawab adalah dengan
membagi waktu bersama suami melakukan pengawasan terhadap anak serta mengurusi
kebutuhan keluarga tanpa mengesampingkan urusan pekerjaan yang harus dikerjakan.
Masalah karyawan perempuan yang berkarier adalah perasaan dilema karena harus
meninggalkan keluarga. Bagi karyawan perempuan yang sudah menikah dan memiliki
anak tantangannya adalah perasaan dilema meninggalkan suami dan juga anak, sehingga
perlu membagi waktu sebaik mungkin antara keluarga dan karier. Bila suami dan istri
11
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 12

bekerja sehingga anak mau tidak mau dirawat oleh pengasuh ataupun meminta bantuan
dari pihak keluarga lain, efeknya terhadap tumbuh kembang anak. Selain itu, tantangan
yang harus dihadapi oleh karyawan perempuan untuk pengembangan karier berasal dari
eksternal dan juga internal. Tantangan internal sendiri antara lain motivasi diri dan
background pendidikan. Semakin tinggi tingkat pendidikan seorang perempuan, maka
pengembangan karier yang dilakukan akan semakin mudah karena memiliki poin plus
tersendiri. Sedangkan tantangan eksternal yang dihadapi adalah struktur organisasi yang
terbatas, karyawan perempuan bersaing dengan karyawan laki-laki, adanya kesempatan
dan proses sama yang diberikan organisasi atau perusahaan dalam melakukan
pengembangan karier.
Bentuk emansipasi yang baik adalah bukan menyamaratakan perempuan dan laki-laki.
melainkan melihat bahwa perempuan dan laki-laki memiliki kesempurnaannya sendiri dan
kebutuhan keduanya berbeda. Dengan begitu tidak ada yang menjadi patokan pihak mana
yang lebih idealis. Karena sisi perempuan juga dilihat dari kesehatan reproduksinya
dimana hal tersebut tidak dapat diubah maupun dihilangkan sebelum waktunya.
Proses pengembangan karier yang terjadi di perusahaan Semen Indonesia antara
perempuan dan laki-laki adalah sama. Proses pengembangan karier dilakukan dengan
perencanaan karier dan manajemen karier. Pengembangan karier yang dapat dijalankan
meliputi pelatihan, promosi jabatan dan rotasi jabatanProses yang harus dilalui adalah
dengan mengikuti assesment test setelah itu melakukan fit and proper test. Kemudian
ditetapkan siapa yang berkompeten.
Pemahaman karyawan perempuan di perusahaan Semen Indonesia terhadap
pengembangan karier adalah perempuan itu berkarier karena ingin mengamalkan ilmu
yang dimiliki saat pendidikan. Selain itu pengaruh karyawan perempuan terhadap
pengembangan karier adalah perempuan akan berusaha untuk mencapai target jabatan yang
diharapkan yang lebih baik. Dalam mencapai target jabatan, dibutuhkan usaha untuk
menambah skill atau kompetensi yang dimiliki oleh perempuan serta melakukan tugas dan
tanggung jawab pekerjaan sebaik mungkin.

REFERENSI
Ahdiah, Indah. (2013). Peran-peran Perempuan Dalam Masyarakat. Jurnal Academica
Fisip Untad Vol. 05 No. 02

Aida Vitayala S. Hubeis. (2010). Pemberdayaan Perempuan dari Masa ke Masa. Bogor:
IPB Press.

Baharon, Noresah. (2005). Kamus Dewan. e. 4. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Betz, Ellen L. (1982). Need Fulfillment in the Career Development of Women. Journal of
Vocational Behavior 20, 53–66

Creswell, John W. (2015). Penelitian Kualitatif dan Desain Riset: Memilih di Antara Lima
Pendekatan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Creswell, John W. (2016). Research Design: Pendekatan Metode Kualitatif, Kuantitatif

dan Campuran. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Sunyoto, Danang. (2015). Penelitian Sumber Daya Manusia. Jakarta: Buku Seru

12
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 13

Danziger, Nira dan Rony Valenci. (2005). Career Anchor: Distribution and Impacton Job
Satisfaction, the Israeli Case. Career Development Internasional Vol. 11 No. 4,
2006 pp. 293-303.

Dessler, Garry. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh Jilid 2.
Jakarta : Indeks

Emzir. (2012). Metodologi Penelitian Kualitatif Analisis Data. Jakarta: PT. Rajagrafindo
Persada

Gani, Ibnu Amin. (2014). Peran Wanita di Dalam Pembangunan Perekonomian Jepang.
h..9-10.
https://www.academia.edu/7101818/Peran_Wanita_Di_Dalam_Pembangunan_
Perekonomian_Jepang. Diakses tanggal 19 Mei 2017.

Handoko, T. Hani. (2008). Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia, 2th edition.
Yogyakarta: BPFE.

Hartati, Dewi. (2012). Konfusianisme Dalam Kebudayaan Cina Modern. Jurnal Kajian
Budaya, Vol.2 No.2.
Http://paradigma.ui.ac.id/index.php/paradigma/article/view/25/19. Diakses
tanggal 20 Mei 2017

Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo. (2009). Metode Penleitian Bisnis untuk Akuntansi
dan Manajemen Edisi Pertama. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.

Ivancevich, John M. (2007). Human Resource Management, Tenth Edition. McGraw Hill
Inc.

Joko, Hastho NU, Eny Endah Pujiastuti dan M,Th. Kristiati EA. (2012). Analisis Peluang
dan Hambatan Karir pada Pegawai Wanita di Pusdiklat Migas Cepu, Jawa
Tengah. Jurnal Keuangan & Bisnis, Volume 4 No. 1, Maret 2012, PP 2-11.

Linandar, Tidar Noffitri. (2009). Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Karier Perempuan.

(Studi Kasus: Badan Pemberdayaan Masyarakat dan Keluarga Berencana
Kota Bogor). Tesis. Bogor: Institut Pertanian Bogor.

Malik, Alfian. (2010). Pengantar Bisnis Jasa Pelaksana Konstruksi. Yogyakarta: C.V
Andi Offset.

Mangkunegara, AA. Anwar Prabu. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.

Maslow, Abraham H. (1994). Motivasi dan Kepribadian (Teori Motivasi dengan

Pendekatan hierarki Kebutuhan Manusia). Jakarta: PT. PBP.

Maxwell, G.A, S.M. Ogden D. McTavish. (2007). Enabling The Career Development Of
Female Managers In Finance And Retail. Women in Management Review,
Vol. 22 Iss 5 pp. 353 – 370.

13
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 14

Miles,M.B, Huberman,A.M, dan Saldana,J. (2014). Qualitative Data Analysis, A Methods

Sourcebook Edition 3. USA : Sage Publications.

Moustakas, C. (1994). Phenomenological Research Methods. Thousand Oaks, CA: Sage.

Noe, Raymond A, dkk. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia Mencapai Keunggulan
Bersaing. Jakarta: Salemba Empat.

Nurcholis, Hanif. (2007). Teori dan Praktik: Pemerintahan dan Otonomi Daerah. Jakarta:
PT. Grasindo.

Priadana, Sidik dan Saludin Muis. (2009). Metode Penelitian Ekonomi dan Bisnis.
Yogyakarta: Graha Ilmu.

Purnomo, Herdaru. (2014). Bos IMF Wanita Bisa Selamatkan Ekonomi Jepang.
http://finance.detik.com/read/2012/10/14/145351/2062148/4/bos-imf-para-
wanita-bisa-selamatkan-ekonomi-jepang. Diakses pada tanggal 19 Mei 2017

Rahayu, Nuryani Tri. (2011). Pembagian Peran Suami dan Istri dalam Keluarga
Perempuan Pelaku Usaha. Prodi Ilmu Komunikasi FISIP Univet Bantara
Sukoharjo.

Ramadhani, Fitrya. (2016). Makalah untuk Memenuhi Tugas Tradisi dan Etika Cina.
Universitas Al-Azhar Indonesia.

Ramli, Mohd Anuar. (2008). Perang Terminologi: Antara Istilah Wanita dan Perempuan.
https://www.academia.edu/242624/Perang_Terminologi_Antara_Istilah_Perem
puan_Dan_Perempuan. Diakses tanggal 6 Mei 2017

Rinantri, Viranda dan Alimatus Sahrah. (2014). Persepsi Pengembangan Karier Ditinjau
dari Konflik Peran Ganda dan Dukungan Sosial pada Karyawan Perempuan di
PT. Gula Putih Mataram Lampung Tengah. Jurnal Penelitian Humaniora, Vol.
19, N0.2, Oktober 2014: 179 – 189.

Rivai, Veithzal dan Ella Jauvani Sagala. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo

Robbins, Stephen .P. (2006). Perilaku Organisasi Struktur, Desain, dan Aplikasi. Edisi
Terjemahan. Alih Bahasa Judul Udaya: Arcan.

Robbins, Stephen P and Judge, Timothy A. (2011). Organizational Behavior, (14th ed).
New Jersey: Pearson Education.

Robbins, Stephen .P and Mary Coulter. (2012). Management, 11th edition. New Jersey:
Pearson Education.

Salim, Mayumi dan Ratna Handayani. (2011). Dampak Peningkatan Jumlah Wanita
Bekerja Karena Meningkatnya Taraf Pendidikan Terhadap Fenomena
Shoushika di Jepang (2002-2007). Journal Lingua Cultura Vol.5 No.2
November 2011: 144-154.

14
DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT Volume 6, Nomor 4, Tahun 2017, Halaman 15

Setioningtias, Ditta Resti. (2014). Kenaikan Jumlah Wanita Karier Jepang Akibat
Pergeseran Nilai Budaya dan Penurunan Kelahiran di Jepang.Universitas
Indonesia.

Simanjuntak, Siska. (2013). Perempuan dan Peranannya dalam Kehidupan Masa

Kini.https://www.academia.edu/6874432/Perempuan_dan_Peranannya_dalam_
kehidupan_masa_kini. Diakses tanggal 16 Agustus 2017.

Sinulingga, Risnawati. (2006). Gender Ditinjau Dari Sudut Pandang Agama Kristen.
Jurnal Wawasan, Juni 2006, Volume 12, Nomor 1, 48-52.

Sriewijono, dkk. (2006). Cosmopolitan Career Handbook, Vol.2. Jakarta: Cosmopolitan

Magazine.

Sudarwati dan D. Jupriono. (1997). Betina, Wanita, Perempuan: Telaah Semantik Leksikal,
Semantik Historis, Pragmatik. Surabaya: Universtias 17 Agustus 1945, Journal
FSU in the Limelight. vol. 5, no. 1.

Sugiyono. (2009). Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.

Tanenbaum, Robert, dkk. (2012). Leadership and Organization: A behavioral Science

Approach. USA: Literary Licensing LLC.

Turner, Mike dan David Hulme. (1997). Governance, Administrationand Development,

Making The State Work. London: Macmillan Press Ltd.

Utomo, Hasto Joko Nur dan Meilan Sugiarto. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Ardana Media.

Wang, Gungwu. (1995). China and The Chinese Overseas. Singapore: Times Academic
Press.

Wentling, Rose Mary. (1992). Women in Middle Management: Their Career Development
and Aspirations. Business Horizons / Januari – February 1992.

White, Barbara. (1995). The Career Development Of Successful Women. Women in

Management Review Volume 10 · Number 3 · 1995 · pp. 4–15.

Widodo, Suparno Eko. (2015). Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Yongqi, Hu. (2016). China’s Maternity Leave Increasing to Encourage 2nd Children.
http://www.asiaone.com/asia/chinas-maternity-leave-increasing-encourage-2nd-
children. Diakses tanggal 8 Mei 2017

15