PAPER AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA

CASE ANALYSIS
BOSTON CREAMERY INC.

Dosen : Dr. Cristina Juliana, CPMA

Disusun oleh :

Aditia Hariadi Tamar (1306357913)

Agus Adiwahana (1406659165)
Martha Stephanni Putri (1406659606)
Sondar Simanullang (1406659820)

Program Studi Magister Akuntansi

Fakultas Ekonomi - Universitas Indonesia
 UNIVERSITAS INDONESIA
FAKULTAS EKONOMI
MAGISTER AKUNTANSI – PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

STATEMENT OF AUTHORSHIP

Saya/kami yang bertandatangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah murni
hasil pekerjaan saya/kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang saya/kami gunakan tanpa
menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas pada mata
ajaran lain, kecuali saya/kami menyatakan dengan jelas bahwa saya/kami meng gunakannya.
Saya/kami memahami bahwa tugas yang saya/kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Nama/Nomor Mahasiswa :
1. Aditia Hariadi Tamar / 1306357913
2. Agus Adiwahana / 1406659165
3. Martha Stephanni Putri / 1406659606
4. Sondar Simanullang / 1406659820

Kelas : F14-2S
Mata Ajaran : Akuntansi Manajemen dan Biaya
Judul Makalah/Tugas : Boston Creamery Inc
Hari, Tanggal : Rabu, 15 April 2015

Nama Pengajar : Dr. Christina Juliana, CPMA

Tandatangan :

Aditia Hariadi Tamar Agus Adiwahana Martha Stephanni Sondar Simanullang

PENDAHULUAN
Latar Belakang Kasus
Boston Creamery, Inc merupakan sebuah perusahaan es krim yang memproduksi dan
mendistribusikan es krim kepada distributor dan retailer. Boston Creamery menggunakan sistem
perencanaan dan pengendalian keuangan yang baru yang membandingkan antara hasil anggaran
(budgeted results) dengan hasil aktual (actual results).
Jim Peterson merupakan presiden direktur Boston Creamery, Inc dan Frank Roberts adalah
wakil presiden untuk penjualan dan pemasaran divisi Ice Cream Boston Creamery, Inc. Jim Peterson
meminta Frank membuat presentasi singkat mengenai favorable operationg income variance
sebesar $71,700. Peterson meminta Frank untuk menyiapkan draft awal presentasi mengenai
gambaran proses favorable operating income tesebut.
Dengan menggunakan sistem perencanaan dan pengendalian keuangan yang baru, Peterson
ingin menggambarkan kepada manajemen bagaimana sistem ini dapat menganalisis mengenai
varians laba dan dapat menyoroti hal-hal yang membutuhkan perhatian sehingga dapat dilakukan
perbaikan.

Rencana Laba tahun 1973

Peterson dalam membuat rencana laba Divisi Es Krim untuk tahun 1973, Peterson menggunakan
cara antara lain:
 perkiraan hasil yang diperoleh pada tahun 1972 sebagai tujuan penafsiran untuk tahun 1973,
atau
 hasil yang diharapkan pada tahun 1972 sebagai biaya anggaran (budget) pada tahun 1973

Empat langkah pendekatan yang digunakan untuk melakukan perencanaan satu tahun, yaitu:
a. Mengembangkan biaya standar per unit untuk tiap elemen biaya variabel, berdasarkan
produk dan ukuran kemasan.
b. Membuat rencana laba yang berdasarkan tingkat aktifitas penjualan. Faktor-faktor yang
harus dipertimbangkan diantaranya (1) pemilihan hari dengan penjualan terbanyak selama
satu minggu (2) kondisi ekonomi umum dari area pemasaran, (3) cuaca, (4) antisipasi
promosi, dan (5) kompetisi.
c. Penetapan anggaran biaya tetap berdasarkan penilaian manajemen mengenai kebutuhan,
dengan mengetahui prediksi penjualan.
d. Rencana laba, dengan menggabungkan marjin kontribusi dengan prediksi penjualan
dikurangi biaya tetap yang dianggarkan diperoleh laba operasi tiap bulan. Jika angka laba
tidak mencukupi dilakukan evaluasi terhadap langkah pertama,kedua dan ketiga.

Berdasarkan antisipasi keseluruhan penjualan es krim sebesar 11.440.000 galon, maka

ditentukan perkiraan penjualan es krim tahun 1973 adalah sebesar 50% dari pangsa pasar ($
5,720,329). Perkiraan ini sama dengan estimasi terakhir penjualan es krim tahun 1972. Sejak
1973 anggaran sudah ditentukan pada Oktober 1972, sehingga gambaran keseluruhan
penjualan untuk tahun 1972 belum tersedia. Maka revisi estimasi terakhir penjualan es krim
yang sebenarnya pada tahun 1972 digunakan. Peterson menggunakan estimasi volume
penjualan (estimated volume) pada tahun 1972 sebagai estimasi dan pencapaian penjualan
untuk tahun 1973. Pendekatan yang sama juga dilakukan oleh Peterson dalam menetukan biaya
variabel standar produk dan biaya tetap. Hasil yang diharapkan pada tahun 1972 digunakan
sebagai biaya anggaran untuk tahun 1973 yang disesuaikan dengan beberapa biaya yang sudah
tidak sesuai di tahun 1972.

Rekapitulasi Rencana Anggaran

Sales $ 9,219,900
Variable Cost of Sales 6,628,600
Contribution Margin 2,591,300
Fixed cost 1,945,900
Income from Operation 645,400
 Tabel 1
Penjualan Per Unit dan Kontribusi Margin Lini Product
  Standar Contribution Forecasted Forecasted Standard
  Margin/Gallon Gallon Sales contribution margin
Vanila $ 0.4329 $ 2,409,854 $ 1,043,200
Chocolate $ 0.4535 $ 2,009,061 $ 911,100
Walnut $ 0.5713 $ 48,883 $ 28,000
buttercrunch $ 0.4771 $ 262,185 $ 125,000
Cherryl swirl $ 0.5153 $ 204,774 $ 105,500
Strawberry $ 0.4683 $ 628,560 $ 294,400
Peran Chip $ 0.5359 $ 157,012 $ 84,100
Total $ 0.4935 $ 5,720,329 $ 2,591,300

Tabel 2
Rincian Anggaran Biaya
  Variable cost Fixed cost Total
Manufacturing $ 5,888,100 $ 612,800 $ 6,500,900
Delivery $ 187,300 $ 516,300 $ 703,600
advertising $ 553,200 $ - $ 553,200
Selling $ - $ 368,800 $ 368,800
administrative $ - $ 448,000 $ 448,000
Total $ 6,628,600 $ 1,945,900 $ 8,574,500

Hasil kegiatan operasional aktual pada tahun 1973

 Volume penjualan tahun 1973 lebih besar dari volume penjualan yang diperkirakan yakni
volume penjualan yang sebenarnya adalah $ 5,968,000 sedangkan volume penjualan yang
diperkirakan adalah $ 5,720,000.
 Total penjualan es krim pada tahun 1973 lebih besar dari Anggaran penjualan yang diperkirakan
yakni total penjualan ice cream yang sebenarnya adalah $ 12,180,000 sedangkan total penjualan
yang diperkirakan adalah $ 11,440,000.

Tabel 3
Anggaran dan Aktual Kegiatan Operasional
Descriptions Budgeted Actual
 Volume Penjualan Perusahaan (Carton) 5.720.000 5.968.000
Total Ice Cream Sold by Industry (Carton) 11.440.000 12.180.000
Share Market 50% 49%

Tindakan yang diambil oleh perusahaan dalam rangka melakukan perbaikan rencana keuntungan yaitu:
 biaya tetap yang terjadi disamakan dengan rencana asli, sehingga volume penjualan yang
direncanakan sama dengan volume penjualan sebenarnya, karena rencana asli anggaran biaya
tetap dinilai lebih baik.
 sebaliknya, biaya variabel yang tergantung pada volume tinggi harus didasarkan pada anggaran
yang menggambarkan volume dari operasi yang sebenarnya telah tercapai, bukan berdasarkan
penafsiran volume.
Rekapitulasi Revisi Anggaran

Sales $ 9,645,300
Variable Cost of Sales 6,936,300
Contribution Margin 2,709,000
Fixed cost 1,945,900
Income from Operation 763,100

Tabel 4
Realisasi Penjualan Per Unit dan Kontribusi Margin Lini Product
  Standar Contribution Forecasted Forecasted Standard
  Margin/Gallon Gallon Sales contribution margin
Vanila $ 0.4329 $ 2,458,712 $ 1,064,200
Chocolate $ 0.4535 $ 2,018,525 $ 915,400
Walnut $ 0.5713 $ 50,124 $ 28,600
buttercrunch $ 0.4771 $ 268,839 $ 128,300
Cherryl swirl $ 0.5153 $ 261,240 $ 134,600
Strawberry $ 0.4683 $ 747,049 $ 349,800
Peran Chip $ 0.5359 $ 164,377 $ 88,100
Total $ 0.4935 $ 5,968,866 $ 2,709,000

Tabel 5
Rincian Anggaran Biaya
  Variable cost Fixed cost Total
Manufacturing $ 6,113,100 $ 612,800 $ 6,725,900
Delivery $ 244,500 $ 516,300 $ 760,800
advertising $ 578,700 $ - $ 578,700
Selling $ - $ 368,800 $ 368,800
administrative $ - $ 448,000 $ 448,000
Total $ 6,936,300 $ 1,945,900 $ 8,882,200

Analisis Untuk Perbedaan Keuntungan Tahun 1973

Jim Peterson meminta Frank Robert membuat presentasi perbandingan anggaran dengan
hasil nyata untuk dilaporkan kepada grup manajemen agar dapat dianalisis dengan cara yang
berbeda dan mencari bagian-bagian yang patut mendapat perhatian, sehingga dapat dilakukan
perbaikan. Tiga hari kemudian Frank melaporkan draft pertama sebagai bahan presentasi.

Tabel 6
Frank’s Variance Analysis First Draft

FAVORABLE VARIANCE DUE TO SALES        

VOLUME $117,700 F    
PRICEᵃ 12,000 F $129,700 F
         
UNFAVORABLE VARIANCE DUE TO OPERATIONS        
MANUFACTURING $99,000 U    
DELIVERY 54,000 F    
ADVERTISING 29,000 U    
SELLING 6,000 F    
ADMINISTRATION 10,000 F $58,000 U
NET VARIANCE   $71,700 F

Gambar 1
Perbandingan Biaya Overhead Anggaran dan Aktual
 Tabel 7
Perbandingan Perhitungan Laba Operasi Anggaran dan Aktual
Year to Date
  Actual Flexible Budget
Sales- Net $ 9,657,300 $ 9,645,300
Operating expense:    
Manufacturing cost $ 6,824,900 $ 6,725,900
Delivery $ 706,800 $ 760,800
Advertising $ 607,700 $ 578,700
Selling $ 362,800 $ 368,800
Administrative $ 438,000 $ 448,000
Total Operating Expense $ 8,940,200 $ 8,882,200
     
Income from operation $ 717,100 $ 763,100

Pendapat Peterson menyebutkan bahwa analisis yang ada sudah baik, tetapi tidak
menunjukkan adanya perbaikan dan tidak menunjukan penyebab asli dari perbedaan
keseluruhan yang ada. Saran yang ditawarkan oleh Jim Peterson untuk dapat membuat
suatu perkiraan yang tidak terlalu teknis:
 merinci perbedaan volume penjualan menjadi beberapa :
 bagian yang mengakibatkan sales mix
 bagian yang mengakibatkan penjualan dan market share
 bagian yang sebenarnya mengakibatkan perubahan seluruh volume dan
menyarankan Frank untuk menghubungi John Vance, Finance Controller, jika
memerlukan bantuan dalam mekanisme merinci perbedaan
 mengatur perbedaan harga dan perbedaan kuantitas

PERTANYAAN ATAS KASUS

1. Apakah anda akan membuat perubahan pada variance analysis schedule yang diusulkan
oleh Frank Roberts?
2. Bagaimana struktur analisis varians yang dilaporkan oleh John Parker? Menurutnya,
divisi marketing bertanggung jawab untuk mengatur harga jual yang dapat menutupi
kenaikan biaya bahan baku.
 3. Berdasarkan “Profit Variance Analysis”, tindakan apa yang dapat
direkomendasikan untuk tahun 1974? Tunjukkan bagian-bagian yang
menunjukkan kinerja yang bagus di tahun 1973!
4. Apa saja kelemahan pendekatan “Profit Planning and Control” yang dilakukan
oleh perusahaan? Apa penilaian anda terhadap pendekatan tersebut dari
perspektif kontemporer?

PEMBAHASAN KASUS

Jawaban atas pertanyaan 1

Dalam analisis varian yang dijelaskan dan perhitungan biaya serta laba operasi diatas telah
disebutkan beberapa analisa dimana dalam penyusunan anggaran telah menggunakan metode biaya
standar,antara lain:
a. adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik manajemen yang
mengacu data masa lalu atas biaya tetap, misal : tenaga kerja, dan bahan baku langsung. Rencana
keuntungan tahun 1973 yang digunakan Peterson adalah menggunakan hasil yang diharapkan tahun
1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973.
b. adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing-masing biaya atau produk
c. mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya
d. menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian tersebut
Draft Pertama hasil analisis varian yang dibuat Frank hanya menunjukan analisis agregat hasil
penjualan. Padahal Divisi Pemasaran dan Penjualan sebagai Revenue Center harus dapat melihat
kemampuan setiap produk menghasilkan profit dan menguasai pasar. Maka dari itu, kami
 menyarankan Frank harus menambahkan adanya perhitungan sales mix variance, contribution
margin volume variance, overall contribution margin, market size and share variance.
Dengan pertimbangan bahwa perencanaan yang dilakukan oleh Frank Roberts
menitikberatkan pada pendekatan variable dan fixed cost, maka ada baiknya jika perencanaan ini
lebih merinci bagian-bagian yang ada di dalam kriteria-kriteria cost tersebut.
Selain melakukan perincian pada setiap biaya yang ada, dilakukan pula perincian terhadap
varians harga pada setiap material yang digunakan dan varians pada jumlah material yang
digunakan. Selain itu, setiap varians yang dihitung harus dianalisis dan disertakan dalam
penyajiannya. Tujuannya adalah untuk dapat menjelaskan penyebab munculnya varians sehingga
bisa dilakukan tindakan koreksi.
Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa manfaat, yaitu :
a. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba, maka varian-varian yang ada dapat menjelaskan mengapa laba
yang dianggarkan tidak tercapai terhadap anggaran periode tersebut.
b. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan
antara laba aktual dengan anggarannya, sehingga nampak terdapat varian yang manambah laba
(favourable) dan yang merugikan atau mengurangi laba (unfovourable/adverse)
c. Laporan yang dibuat demikian, karena telah memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting
terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, memungkinkan manajemen untuk
mengetahui penyebab masalah tanpa harus melakukan deteksi atau menjabarkan varian secara
berbelit-belit atau terlalu teknikal.
Pengeluaran yang terlalu besar atas biaya iklan juga dapat terjadi karena adanya usaha
peningkatan penjualan untuk meraih jumlah market. Oleh karena itu, hal tersebut dapat
menyebabkan peningkatan biaya aktual dalam rangka promosi produk. Selain dari biaya iklan, ada
satu biaya lagi yang masih tidak menguntungkan (unfavorable) yaitu biaya manufaktur. Mengikuti
saran dari Jim Peterson, beberapa biaya yang memiliki hasil unfavorable seperti ini haruslah lebih
diperinci. Harus lebih diperjelas kembali bagian mana yang masuk dalam komponen fixed cost
manufaktur maupun biaya variabelnya. Lebih lanjut lagi, Frank sebaiknya juga menyiapkan
Contingency Budget untuk dapat mengantisipasi perubahan yang dapat terjadi, terutama pada
aspek-aspek biaya yang memiliki tingkat sensitivitas yang tinggi.
Variance Analysis
FAVORABLE VARIANCE DUE TO SALES        
VOLUME $117,700 F    
PRICEᵃ 12,000 F $129,700 F
         
UNFAVORABLE VARIANCE DUE TO OPERATIONS        
MANUFACTURING $99,000 U    
DELIVERY 54,000 F    
ADVERTISING 29,000 U    
SELLING 6,000 F    
ADMINISTRATION 10,000 F $58,000 U
NET VARIANCE   $71,700 F

EXHIBIT 1
Computations Figuring out the variances for operations
  Actual Flexible Budget VARIANCE
SALES-NET $9,657,300 $9,645,300 $12,000 F
MANUFACTURING COST (Schedule A-2ᵃ) 6,824,900 6,725,900 (99,000.00) U
DELIVERY (Schedule A-3)** 706,800 760,800 54,000.00 F
ADVERTISING (Schedule A-4)ⁿᵒᵗᵉ 607,700 578,700 (29,000.00) U
SELLING (Schedule A-5) 362,800 368,800 6,000.00 F
ADMINISTRATIVE (Schedule A-6) 438,000 448,000 10,000.00 F
TOTAL EXPENSES $8,940,200 $8,882,200 ($58,000)
       
INCOME FROM OPERATIONS $717,100 $763,100 ($46,000)
       
Jawaban atas pertanyaan 2

Berdasarkan laporan analisis perbedaan Boston Creamery Inc, penentuan harga

dalam analisis varians oleh John Parker menggunakan prosedur yang berkaitan dengan
penyusunan anggaran, yaitu jumlah sales yang dilakukan Boston Creamery Inc.
Pada Profit Plan tahun 1973, penyusunan anggaran yang dilakukan oleh Boston
Creamery Inc memusatkan sales sebagai faktor utama dalam perusahaan, sehingga
tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank Roberts, Vice
President Sales and Marketing.
Frank Robert seharusnya menetapkan volume penjualan saat ini, mengantisipasi
kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan menggunakan umpan balik laporan
riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran.
Walaupun dalam Profit Plan tersebut hanya menampilkan angka penjualan
untuk tahun tersebut, barangkali secara lengkap, laporan tersebut memuat rincian
angka penjualan menurut jenis, konsumen, wilayah, dan bulanan. Setelah penjualan
diidentifikasi, kemudian menyusun anggaran produksi dan operasi, yang merupakan
tanggung jawab John Parker, VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan
 operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, dengan kemungkinan
adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat persediaan,
meningkatnya biaya bahan baku sebagai akibat dari meningkatnya volume penjualan,
dengan begitu ketentuan operasional dapat dihasilkan
Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan: volume output, biaya tetap dan
biaya variabel berupa biaya tenaga kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain yang
dikonsumsi, sebagaimana pada schedule A-2.
Cara John Parker membuat laporan analisis perbedaan adalah melakukan perincian pada
analisis varians yang telah dihitung khususnya untuk menjelaskan manufacturing cost,
yang unfavorable.
Dari table-tabel di atas, terlihat bahwa terdapat varian yang unfavorable, yaitu
pada biaya variabel seperti dairy ingredients, harga susu, gula, harga gula, dan karton.
Sedangkan pada biaya tetap, varian yang unfavorable adalah pada biaya labor-
cartonizing & freezing, biaya perbaikan, biaya listrik dan air, dan spoilage. Selain itu,
total varian pada manufacturing cost of goods sold adalah unfavorable. Hal ini terjadi
karena peningkatan sales yang menyebabkan manufacturing cost of goods sold
bertambah sebagai akibat dari penggunaan material dan sumber daya yang melebihi
standar kuantitas. Atau dapat juga dikarenakan adanya kenaikan harga pada material
yang digunakan seperti susu dan gula. Pada biaya labor-cartonizing & freezing terdapat
peningkatan akibat adanya perubahan pada truck loading system.
Berikut ini adalah perhitungan analisis varian:

John parker's specualte manufacturing overhead variance analysis

  Manufacturing Cost of goods sold  

      Actual (revision) Flexible Budget
Variable Cost   $ 6,172,200 $ 6,113,100
  Milk Price Variance $ (57,300)  
  Sugar Price Variance $ (23,400)  
  Total Variable cost  $ 6,091,500 $ 6,113,100
         
Fixed Cost   $ 652,700 $ 612,800
 Total
  $ 6,744,200 $ 6,725,900
  Cost
 Variance Analysis
FAVORABLE VARIANCE DUE TO SALES        
VOLUME $117,700 F    
PRICEᵃ 12,000 F $129,700 F
         
UNFAVORABLE VARIANCE DUE TO OPERATIONS        
MANUFACTURING $99,000 U    
DELIVERY 54,000 F    
ADVERTISING 29,000 U    
SELLING 6,000 F    
ADMINISTRATION 10,000 F $58,000 U
NET VARIANCE   $71,700 F

Selain melakukan analisis pada masing-masing biaya, hal yang dilakukan berikutnya
adalah analisis revenue dimana tujuannya adalah untuk memisahkan antara varian mix dan
varian volume yang jumlahnya disebabkan oleh perbedaan market share dan volume industri.
Berikut adalah rumus dari market share variance dan market size variance.
Market share variance = [(Actual sales) – (market sales)] x Budgeted unit contribution margin
= [(5.968.366) – (12,180,000x50%)] x 0,45
= (5,968,366-6,090,000) x 0.45
= - 54,735
Market size varians = [(actual market sales in units - budgeted market sales in units)] x
(budgeted market share %) x (budgeted average unit contribution
margin)
= [(12.180.000 - 11.440.000) x (5.720.329/11.440.000) x
(2.591.300/5.720.329)]
= 740,000 x 0.50 x 0.45
= 166,500
Berikut ini adalah analisis market share variance dan market size variance.
Actual market share = 49%
Budgeted market share = 50%
Budgeted sales = 5.720.329
Actual sales = 5.968.366 248.037
Budgeted industry sales in units = 11.440.000
Actual industry sales in units = 12.180.000 740.000

Budgeted average unit contribution margin = $ 0,45

Market share variance = -$ 55.259

Market size variance $ 167.619,06
Budgeted average =(2,591,300/5,720,329)*100% = 0.45
Laporan diatas juga ditambah dengan laporan analisis perhitungan sales mix variance,
contribution margin volume variance, overall contribution margin, market size and share
variance.
Berdasarkan laporan diatas perbedaan dengan Boston Creamery Inc., penentuan harga
dalam analisis perbedaan oleh John Parker menggunakan prosedur sangat berkaitan dengan
penyusunan anggaran, yaitu:
1. Penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan
Berdasar Rencana Keuntungan tahun 1973, dalam penyusunan anggaran Boston
Creamery Inc telah memusatkan penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan, sehingga
tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank Robert, Vice
President Penjualan dan Pemasaran.
Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat ini,
mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan menggunakan umpan balik
laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran.
Penjualan yang telah diidentifikasi, kemudian disusun anggaran produksi dan
operasi, yang merupakan tanggung jawab John Parker, VP Manufacturing and Operation.
Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan,
dengan kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat
persediaan, sehingga ketentuan operasional dihasilkan.
Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan : volume output, kapan diperlukan,
departemen yang yang memproduksi, tenaga kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain
yang dikonsumsi, sebagaimana pada gambar 8 diatas.
Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas, yaitu anggaran
overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap departemen dan tingkat aktivitas jasa yang
diperlukan seperti : departemen pemasaran, departemen administrasi penjualan dan
distribusi, departemen akuntansi, dan departemen personalia.

2. Tanggung jawab timbulnya selisih laba kotor

Selisih laba kotor yang terjadi perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk menentukan
penyebab penyimpangan laba tersebut dan siapa yang bertanggung jawab. Pada umumnya
penyimpangan laba kotor disebabkan oleh :
a. Selisih harga jual
Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk dengan harga jual
lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan harga jual yang telah direncanakan .
Tanggung jawab penyimpangan ini terletak pada pejabat perusahaan yang memiliki
kewenangan untuk menentukan harga jual yaitu bagian atau departemen penjualan
dan pemasaran.
b. Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan
 Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produk dengan volume
penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan volumen penjualan yang
telah direncanakan. Tanggung jawab dari penyimpangan ini berada pada bagian
pemasaran dan penjualan, karena kuantitas yang akan dijual sangat tergantung pada
harga jual produk dan keaktifan bagian pemasaran dalam menjual produk. Kedua faktor
tersebut masih dalam jangkauan pengendalian bagian pemasaran. Sedang faktor di luar
jangkauan kendali bagian pemasaran seperti : kemacetan dalam produksi yang
mengakibatkan kuantitas yang dihasilkan menurun sehingga yang dapat dijual
menurun. Tanggung jawab karena faktor ini berada pada bagian produksi sebagai cost
center, sementara Frank bagian Penjualan sebagai revenue center.
c. Selisih harga pokok penjualan
Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau lebih kecil
dibandingkan harga pokok penjualan yang direncanakan. Selisih ini disebabkan karena
kegiatan di dalam berproduksi, sehingga yang bertanggung jawab adanya selisih adalah
bagian produksi.

Jawaban atas pertanyaan 3

      Favourable
Earning Statement /(Unfavorable)  
    Actual Budget
Sales Net   $ 9,657,300 $9,645,300 $ 12,000 F
Manufacturing Cost   $ 6,744,200 $6,725,900 $ 18,300 UF
Delivery   $ 706,800 $ 760,800 $ (54,000) F
Advertising $ 607,700 $ 578,700    
Milk and Sugar Variance $ 80,700        
Variance Due to Sales
      $ 688,400 $ 578,700 $ 109,700 UF
Selling   $ 362,800 $ 368,800 $ (6,000) F
Sales volume variance
Administrative   $ 438,000 $ 448,000 $ (10,000) F
 
Budgeted
  Profit at Actual
  Volume        
Favorable variace due to Standard Standard
   
Contribution  
Actual  
Contribution  
sales
  Volume Variance   Margin/Galon $ 117,700 Gallon  Sales   Margin F
  Price Variance   $ 12,000     F
  Vanilla
    $ 0,4329
$ 129,700 2.458.212
  $   1.064.160 F
Chocolate $ 0,4535 2.018.525 $ 915.401
Walnut $ 0,5713 50.124 $ 28.636
Buttercrunch $ 0,4771 268.839 $ 128.263
Cherry Swirl $ 0,5153 261.240 $ 134.617
Strawberry $ 0,4683 747.049 $ 349.843
Pecan Chip $ 0,5359 164.377 $ 88.090
Total $ 0,4539 5.968.366 $ 2.709.000
Forecasted Standard Contribution (at 5.720.329 gallons) $ 2.591.300
Variance $ 117.700 F
Planned Actual Difference
Gallons 5.720.329 5.968.366 248.037 F
Contribution $ 2.591.300 $ 2.709.000 $ 117.700 F
Average Std. Contribution $ 0,4530 $ 0,4539 $ 0,0009 F
 Variance Due to Volume
248.037 gallonsF x $ 0,4530 = $ 112.360 F
Variance Due to Mix
$ 0,0009F x 5.968.366 gallons = $ 5.340 F
Total Variance = $ 117.700 F

Sales price variance

Sales price variance = sales value of gallons actual sold - standard sales value
= (9.657.300-9.645.300)
= $ 12.000 F

Total Variance Due to Sales = $ 129.700 F

Variance Due to Operations

Actual Profit = $ 705.100 exc. price variance

Revised Profit Plan = $ 763.100
= $ 58.000 U
5.968.366 Gallons
 Month
Variance Due to Operations
Actual Flexible Budget
$ 6.824.900 $ 6.725.900 U $ 99.000 Manufacturing Cost
$ 706.800 $ 760.800 F -$ 54.000 Delivery
$ 607.700 $ 578.700 U $ 29.000 Advertising
$ 362.800 $ 368.800 F -$ 6.000 Selling
$ 438.000 $ 448.000 F -$ 10.000 Administrative
$ 8.940.200 $ 8.882.200 U $ 58.000

Tindakan koreksi yang diperlukan untuk periode tahun 1974, antara lain:
1. Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan tenaga penjualan dan
pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas produksi.
2. Setiap bulan, manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya varian-varian yang besar
karenan melebihi persentase tertentu yang diperkenankan. Dengan cara ini usaha dan
waktu yang berguna tidak terbuang hanya untuk memeriksa varian-varian yang kecil dan
dapat dicari jalan keluar sehinggan kerugian yang lebih besar dapat dicegah.
3. Tidak hanya menjelaskan, tetapi juga tindakan. Apabila varian-varian yang terjadi secara
komulatif ternyata posisinya melebihi anggaran. Misalnya: pada BCI adanya
penambahan tenaga kerja dan kerja lembur yang berlebihan yang menyebabkan
pengeluaran berlebihan. Maka dapat diambil beberpa tindakan untuk mengatasinya,
seperti : mengurangi penempatan karyawan, mengurangi jam lebur, dalam periode sepi
dialihkan menjadi staf par-time, pengecekan bahan baku yang mungkin terbuang,
mencari pasokan yang lebih murah dan memantau efisiensi energi.

Jawaban atas pertanyaan 4

Beberapa kelemahan utama dari teori managemen “roti dan mentega”, yaitu:
1. Dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau perbaikan anggaran maka para
manager lebih banyak memusatkankan waktunya untuk memikirkan hal tersebut.
2. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan standar anggaran, tetapi
cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biaya.
3. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya aktual, adanya pengeluaran
yang tak terkendali yang merupakan biaya pusat. Kesulitan yang timbul bila pengeluaran
telah dimasukkan tetapi menejer yang bersangkutan tidak berwenang atas biaya
tersebut.
4. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat dipakai sebagai alat
perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik.
Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini, anggaran adalah alat manajemen bagi
perusahaan berupa informasi keuangan yang dihasilkannya. Terdapat beberapa peran dari
anggaran, yaitu:
a. Mencapai tujuan utama, yaitu mengendalikan dan mengurangi biaya dengan
memantau biaya-biaya masa lalu guna memperbaikinya untuk kinerja di masa yang
akan datang dan sebagai dasar untuk evaluasi kerja.
b. Mencapai tujuan jangka pendek anggaran antara lain:
 penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu
 memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan
 mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat harga tertentu.
c. Alat untuk memotivasi karyawan
d. Sebagai alat untuk pengambilan keputusan