Jurnal Internasional Teknik Lanjutan, Manajemen dan Ilmu Pengetahuan (IJAEMS)

[Vol-3, Edisi-2, Feb- 2017]

https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.2.17
ISSN: 2454-1311
www.ijaems.com
Halaman | 97

Perilaku dan Bisnis Etnosentris

Kinerja Perusahaan Multinasional
(MNES): Bukti Dari Nigeria Barat
Daya
Vincent A. Onodugo 1 , Bamidele S. Adeleke 2 , Ruby N. Ike 3 *
Departemen Manajemen, Universitas Nigeria, Kampus Enugu, Enugu Nigeria.
1,3 
2 Unit Konsultasi Poli, Politeknik Ibadan, Oyo, Nigeria.
Abstrak - Dunia global telah menjadi lebih
terintegrasi dan telah menyaksikan penyebaran yang belum pernah terjadi sebelumnya
Perusahaan Multinasional (MNEs) di berbagai
negara dan wilayah di dunia. Sebagian besar MNE ini
menunjukkan kecenderungan yang menunjukkan secara tidak sengaja atau tidak sengaja
mereka dianggap sebagai etnosentris yang memiliki budaya superior daripada
orang-orang dari negara tuan rumah mereka. Studi ini menilai efeknya
perilaku etnosentris pada kinerja MNEs
di Barat Daya Nigeria. Mengadopsi desain survei,
studi ini menggunakan data primer yang dikumpulkan terutama
melalui pemberian seperangkat kuesioner ke 207
staf manajemen MNE terpilih dari Oyo, Lagos dan
Ogun menyatakan masing-masing. Temuan antara lain terungkap
bahwa: melibatkan ekspatriat dalam posisi strategis oleh
MNE mengarah pada peningkatan biaya operasi; budaya asing
negara asal MNE berdampak negatif terhadap lokal
penerimaan teknik manajemen oleh karyawan di
negara tuan rumah dan pemasaran standar MNE
strategi mendorong loyalitas dan perlindungan pelanggan
di lingkungan bisnis Nigeria. Pekerjaan di antara
hal-hal lain, merekomendasikan bahwa karyawan lokal di tuan rumah
negara-negara harus dimasukkan ke dalam keputusan kunci untuk membantu
Efektivitas berkelanjutan MNE. Pekerjaan itu, selain
itu, juga menyarankan bahwa MNE harus membimbing
kejutan budaya yaitu disorientasi, risiko budaya dan
stres yang terkait dengan berada di lingkungan asing.
Kata kunci — Budaya,
Sukuisme,
Global,
Standardisasi, Perusahaan Multinasional (MNE),
Nigeria.
SAYA.
PENGANTAR
Dalam banyak hal, masalah budaya mewakili yang paling sulit dipahami
aspek bisnis internasional. Di era ketika modern
memiliki teknologi transportasi dan komunikasi
menciptakan desa global, mudah untuk melupakan seberapa dalam dan
tahan perbedaan di antara bangsa bisa [1]. Itu
fakta bahwa orang di mana-mana minum Coke, memakai celana jins biru
dan mengendarai Toyota tidak berarti kita semua menjadi
sama. Setiap negara unik karena alasan yang berakar
sejarah, budaya, bahasa, geografi, kondisi sosial,
ras, dan agama. Perbedaan-perbedaan ini menyulitkan apa pun
kegiatan internasional dan mewakili masalah mendasar
yang menginformasikan dan membimbing bagaimana perusahaan seharusnya melakukan
bisnis lintas batas.
Ketika sebuah perusahaan menjual melintasi batas negara, ia menghadapinya
keputusan dan masalah global tertentu. Kotler dan Keller [2]
jelaskan bahwa etnosentrisme adalah salah satu masalah besar
menghadapi banyak organisasi multinasional. Sukuisme
adalah kecenderungan untuk menilai orang asing atau kelompok oleh
standar budaya atau kelompok sendiri, dan untuk melihatnya
memiliki standar sendiri sebagai superior [3]. Sinkovics dan Holzmüller
[4] berpendapat bahwa sentimen individu terhadap budaya lain
dapat mempengaruhi manajer atau manajemen secara keseluruhan
dalam hal keputusan lintas budaya tertentu.
Jika manajer berfungsi secara efektif di negara asing
pengaturan, mereka harus memahami bagaimana budaya mempengaruhi keduanya
bagaimana mereka dipersepsikan dan bagaimana orang lain berperilaku. Satu dari
masalah yang paling sensitif dalam hal ini adalah bagaimana budaya
bermain dalam hal perilaku etis [5]. Masalah hak
dan salah menjadi kabur saat kita beralih dari satu budaya ke budaya lain
lain, dan tindakan yang mungkin normal dan lazim di
satu pengaturan mungkin tidak etis, bahkan ilegal di tempat lain. Satu
Perhatian utama akhir-akhir ini adalah meskipun ada beberapa yang jelas
perbedaan antar budaya, penelitian [6] [7] menunjukkan hal itu
terlepas dari kebangsaan atau agama, kebanyakan orang memeluk
satu set lima nilai inti: kasih sayang, keadilan, kejujuran,
tanggung jawab dan menghormati orang lain . Nilai-nilai ini terletak pada
jantung masalah hak asasi manusia dan lebih dari itu
perbedaan dangkal antara orang Amerika, Eropa,
Orang Asia dan Afrika. Menemukan nilai bersama seperti ini
memungkinkan perusahaan untuk membangun kemitraan yang lebih efektif dan
aliansi terutama lintas budaya.
Idealnya, tantangan mengelola lintas batas dan
masalah kepercayaan etnosentris turun ke
filosofi dan sistem yang digunakan oleh multinasional
perusahaan untuk mengelola orang. Di pindah dari domestik ke
manajemen internasional, perusahaan perlu mengembangkan yang luas
portofolio perilaku bersama dengan kapasitas untuk menyesuaikan diri
perilaku mereka untuk situasi tertentu. Bateman dan
Snell [1] berpendapat bahwa penyesuaian tidak harus

Halaman 2
Jurnal Internasional Teknik Lanjutan, Manajemen dan Ilmu Pengetahuan (IJAEMS)
[Vol-3, Edisi-2, Feb- 2017]
https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.2.17
ISSN: 2454-1311
www.ijaems.com
Halaman | 98
kompromi nilai - nilai, integritas dan kekuatan
negara asal perusahaan multinasional (MNE). Kapan
perusahaan global dapat melampaui batas negara dan bergerak
di antara budaya yang berbeda, mereka dapat memanfaatkan strategi
kemampuan organisasi mereka dan memanfaatkan
peluang yang ditawarkan ekonomi global kita [8].
Di Nigeria organisasi kontemporer, konflik dan
sikap lesu di antara karyawan telah menjadi
salah satu tren terbaru yang dihadapi banyak perusahaan global.
Meskipun apa yang menjadi penyebab terbesar ini
masalah yang berasal dari banyak kekuatan di antaranya adalah
masalah budaya asing yang diberlakukan super
perusahaan induk perusahaan multinasional di Indonesia
karyawan dan juga membawa manajemen asing
teknik yang dapat dilihat oleh personil lokal sebagai
bersifat etnosentris [9]. Kepada karyawan, mereka
norma-norma dan nilai-nilai lokal individu sangat penting untuk
mereka dan sebagai akibat dari ini, beberapa dari mereka melarikan diri dan
yang lain meninggalkan perusahaan kapan pun tersedia dengan lebih baik
peluang muncul.
Secara umum, perusahaan multinasional (MNEs) adalah untuk
beroperasi dan berfungsi di negara-negara di mana ada yang murah
tenaga kerja, potensi pasar yang tinggi dan ekonomi murah di
skala untuk meminimalkan biaya dan memaksimalkan nilai
untuk para pemangku kepentingan perusahaan. Biasanya diharapkan dari
MNE ini untuk mendesentralisasi kegiatan manajerial mereka di Indonesia
untuk merangsang rasa kepemilikan di antara mereka
tenaga kerja yang beragam.
Karena itu, ketika beroperasi di luar negeri, MNE punya pilihan
di antara pengiriman ekspatriat (individu dari orang tua
negara) atau menggunakan negara tuan rumah-negara (penduduk asli tuan rumah
negara). Sayangnya, hampir semua MNEs beroperasi
di Nigeria, karena kepercayaan etnosentris, gunakan ekspatriat di
posisi strategis daripada negara tuan rumah (Nigeria)
penduduk asli. Investigasi ke banyak organisasi ini
mengungkapkan bahwa 75% dari level atas dan menengah
tenaga kerja manajemen berasal dari luar negeri, sebuah faktor
bahwa beberapa orang berpikir dapat merusak keseluruhan
efektivitas perusahaan-perusahaan ini.
Selanjutnya, perusahaan global dan perusahaan multinasional
miliki, dalam beberapa kali menghadapi masalah memilih
di antara strategi global standar atau diadaptasi / dilokalkan
satu. Bagi sebagian besar MNE, beradaptasi dengan negara tuan rumah
kegiatan pemasaran telah menjadi perhatian karena mereka
Keyakinan etnosentris yang unggul. Selain itu, mereka yang memanfaatkan
strategi lokal hanya menerapkannya di bidang
komunikasi pemasaran. Ini juga menjadi perhatian
bahwa hampir sebagian dari produk yang dibeli di Nigeria
hari ini sama dengan yang Anda lihat saat Anda
bepergian ke luar negeri. Akibatnya, sebagian besar MNE percaya
bahwa standardisasi telah menjadi strategi utama dalam
penjualan global bahkan ketika ada kebutuhan kuat akan tekanan
untuk respon lokal untuk beradaptasi dengan perubahan tersebut
selera dan preferensi konsumen di antara negara-negara.
Sangat penting untuk dicatat bahwa ketidakmampuan untuk melakukan penelitian itu
mengungkap masalah perilaku etnosentris di antara MNE,
dapat membahayakan perusahaan global karena tidak memahami dengan benar
implikasi negatif dari kegiatan etnosentris ini pada
biaya operasi mereka, kekhawatiran serikat pekerja dan keseluruhan
efektivitas.
Dengan latar belakang inilah penelitian ini berupaya
menguji bagaimana perilaku etnosentris di antara perusahaan global
dapat berdampak positif atau negatif pada keseluruhan
kinerja bisnis MNEs di Nigeria. Diyakini
bahwa temuannya akan memfasilitasi opsi strategis yang akan
membantu MNE menjadi sangat produktif. Karena itu,
studi bertujuan untuk mencapai tujuan-tujuan berikut:
saya. Untuk meneliti bagaimana pengaruh budaya asing
negara asal MNE akan mempengaruhi lokal
penerimaan teknik manajemen oleh
karyawan di negara tuan rumah.
ii. Untuk menilai dampak dari menggunakan ekspatriat
daripada karyawan negara tuan rumah di operasi
biaya MNEs.
aku aku aku. Untuk menentukan efek memanfaatkan global
strategi pemasaran standar pada pelanggan
perlindungan dan loyalitas di negara tuan rumah
operasi.
Dipandu oleh tujuan penelitian, penelitian berikut
pertanyaan diajukan:
saya. Sejauh mana budaya asing
MNE mempengaruhi penerimaan lokal
teknik manajemen yang dibawa dari
kantor pusat oleh karyawan di negara tuan rumah?
ii. Bagaimana pertunangan ekspatriat, bukan
dari dampak karyawan negara tuan rumah pada
biaya operasi MNE?
aku aku aku. Efek apa yang dapat menstandarkan pemasaran
strategi MNE pada pelanggan
perlindungan dan kesetiaan?
II TINJAUAN PUSTAKA DAN TEORI
KERANGKA
Konsep Etnosentrisme: Asal dan Definisi
Istilah etnosentrisme diperkenalkan ke sosial
literatur sains lebih dari seabad yang lalu oleh Sumner di
1906 [10], yang mendefinisikannya sebagai nama teknis di mana
kelompoknya sendiri adalah pusat dari segalanya, dan semua yang lain
diskalakan dan diberi peringkat dengan mengacu padanya. Umumnya a
disposisi di mana sekelompok orang percaya bahwa mereka
nilai-nilai, kepercayaan, standar, dan norma lebih unggul dari
lainnya.
Secara konseptual, orang etnosentris memiliki sikap dan
perilaku terhadap kelompok (anggota mereka) yang

Halaman 3
Jurnal Internasional Teknik Lanjutan, Manajemen dan Ilmu Pengetahuan (IJAEMS)
[Vol-3, Edisi-2, Feb- 2017]
https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.2.17
ISSN: 2454-1311
www.ijaems.com
Halaman | 99
berbeda dari sikap dan perilaku terhadap out-group
(bukan anggota). Secara khusus, sikap dan perilaku
orang-orang etnosentris bias dalam mendukung in-
kelompok, seringkali dengan mengorbankan kelompok luar [11] [12] [13].
Secara Attitudinal, orang etnosentris melihat kelompok itu sebagai
lebih unggul daripada out-group. Secara perilaku, orang etnosentris
membina hubungan kerja sama dengan anggota dalam kelompok sementara
bersaing dengan, dan mungkin bahkan berjuang, dengan out-
anggota kelompok.
Meskipun etnosentrisme pada umumnya dianggap sebagai a
sifat negatif, Sharma, Shimp, dan Shin [14] berpendapat bahwa
etnosentrisme mendorong kelangsungan hidup kelompok, solidaritas,
kesesuaian, kerja sama, loyalitas, dan efektivitas.
Pada awalnya, etnosentrisme adalah murni sosiologis
membangun, menggambarkan konflik dalam-kelompok vs keluar-kelompok.
Sumner mendefinisikan etnosentrisme sebagai: Pandangan tentang berbagai hal dalam
kelompok mana yang merupakan pusat dari segalanya, dan yang lainnya
diskalakan dan diberi peringkat dengan mengacu padanya. Setiap kelompok
memelihara kebanggaan dan kesombongannya sendiri, membanggakan dirinya sendiri superior,
meninggikan dewa sendiri dan terlihat dengan jijik
orang luar [10]. Penelitian selanjutnya membahas etnosentrisme sebagai a
konstruksi psikologis, menggambarkan kecenderungan suatu
individu untuk mengidentifikasi secara kuat dengan kelompoknya sendiri dan
budaya, kecenderungan untuk menolak kelompok atau kecenderungan
untuk melihat acara ekonomi, politik, atau sosial mana saja dari
titik di dalam grup. Psikolog
Donald Campbell dan rekan-rekannya [15] [16] telah menunjukkan
bahwa semua orang memiliki kecenderungan untuk:
saya. mendefinisikan apa yang terjadi dalam budaya mereka sendiri sebagai
"Alami" dan "benar" dan apa yang terjadi di lain
budaya sebagai "tidak alami" dan salah ";
ii. menganggap kebiasaan dalam kelompok sebagai sah secara universal;
yaitu, apa yang baik untuk kita baik untuk semua orang
aku aku aku. berpikir bahwa norma, peran, dan nilai dalam kelompok adalah
jelas benar;
iv. percaya bahwa adalah wajar untuk membantu dan bekerja sama
dengan anggota dalam satu grup;
v. bertindak dengan cara yang menguntungkan kelompok tersebut;
vi. merasa bangga dengan kelompok; dan merasakan permusuhan
menuju out-groups.
Etnosentrisme, Kinerja Bisnis dan
Bisnis internasional
Masalah kinerja sangat penting untuk bisnis
organisasi karena merupakan dasar untuk realisasi
tujuan perusahaan. Selama 1980-an, dengan
pengakuan akan keterbatasan yang terkait dengan tradisional
sistem pengukuran kinerja, minat dalam
teori dan praktik pengukuran kinerja dimulai
untuk tumbuh. Masalah utama terkait dengan tradisional
pengukuran kinerja termasuk tetapi terbatas pada: kurangnya
keselarasan antara ukuran kinerja dan strategi;
kegagalan untuk memasukkan faktor-faktor non-finansial dan kurang nyata
seperti kualitas, kepuasan pelanggan dan karyawan
moral; terutama melihat ke belakang, sehingga prediktor buruk
kinerja masa depan; mendorong jangka pendek; picik atau
tindakan mencari ke dalam memberikan sinyal menyesatkan untuk
peningkatan dan inovasi [17] [18] [19].
Pendekatan kontemporer untuk pengukuran kinerja
termasuk dimensi yang tidak berwujud, seperti citra publik
dan persepsi, kepuasan pelanggan, karyawan
kepuasan dan gesekan, tingkat keterampilan, inovasi di Indonesia
investasi produk dan jasa ke dalam pelatihan dan baru
value stream dan sebagainya Forslund, [20].
Hari ini, ada konsensus umum bahwa keuangan lama
langkah-langkah masih valid dan relevan tetapi ini perlu dilakukan
seimbang dengan lebih kontemporer, tidak berwujud dan
langkah-langkah yang berorientasi eksternal. Wacana tentang
pendekatan kontemporer untuk pengukuran kinerja
menyoroti bagaimana tindakan operasional jangka pendek mempengaruhi
kinerja dan langkah-langkah bisnis dalam jangka panjang.
Perdebatan ini mengarah pada pengembangan gagasan
indikator terkemuka dan tertinggal di mana memimpin
indikator adalah indikator yang memberikan peringatan dini
apa yang mungkin terjadi di masa depan dan yang tertinggal
indikator mengkomunikasikan apa yang sebenarnya terjadi di
lewat [21, 22].
Literatur mengidentifikasi sejumlah indikator utama
yang berfungsi untuk memprediksi kinerja masa depan suatu
organisasi. Ini termasuk operasional yang berorientasi pelanggan
indikator seperti kinerja pengiriman, waktu tunggu,
fleksibilitas dan kualitas kinerja Digalwar &
Sangwant, [23] serta berorientasi pada sumber daya manusia
indikator seperti kepuasan dan moral karyawan [24,
25]. Bahkan, penulis seperti [26] serta [27] menyoroti
hubungan yang kuat, dan kompleks, antara karyawan
kepuasan, kepuasan pelanggan dan keseluruhan
kinerja.
Djordjevic [28] menyatakan bahwa seseorang yang menganggap itu miliknya
atau negara asalnya lebih unggul dari seluruh dunia
dikatakan memiliki orientasi etnosentris. Etnosentrisme adalah
terkadang dikaitkan dengan sikap arogansi nasional
atau asumsi keunggulan nasional; ini juga bisa
memanifestasikan dirinya sebagai ketidakpedulian terhadap peluang pemasaran
di luar negara asal. Personil perusahaan dengan
orientasi etnosentris hanya melihat kesamaan di pasar,
dan menganggap bahwa produk dan praktik yang berhasil dalam
negara asal akan berhasil di mana saja [13].
Djordjevic (28) berpendapat bahwa dalam etnosentris
perusahaan internasional, operasi asing atau pasar
biasanya dipandang sebagai sekunder atau bawahan
yang domestik. (Kami menggunakan istilah domestik berarti
negara tempat perusahaan berkantor pusat).
Fackler [29] menjelaskan bahwa perusahaan etnosentris beroperasi
dengan asumsi bahwa markas "mencoba dan benar"
pengetahuan dan kemampuan organisasi dapat diterapkan
di bagian lain dunia. Meskipun ini terkadang bisa

Halaman 4
Jurnal Internasional Teknik Lanjutan, Manajemen dan Ilmu Pengetahuan (IJAEMS)
[Vol-3, Edisi-2, Feb- 2017]
https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.2.17
ISSN: 2454-1311
www.ijaems.com
Halaman | 100
bekerja demi keuntungan perusahaan, manajerial yang berharga
pengetahuan dan pengalaman di pasar lokal bisa pergi
tanpa disadari. Bahkan jika kebutuhan atau keinginan pelanggan berbeda
mereka yang ada di negara asal, perbedaan itu diabaikan
di kantor pusat.
Bartlett [30] telah menjelaskan bahwa relevansi
konsep etnosentrisme di berbagai bidang internasional
manajemen perusahaan jelas ketika mempertimbangkan
interaksi sosial. Ada kebutuhan untuk sangat efisien
hubungan pertukaran sosial antara individu dan / atau
kelompok dalam proses manajemen lintas batas [31]. Jika kita
harus bekerja sama atau bernegosiasi dengan orang lain
budaya dan jika kita bertindak sebagai penasihat, atasan atau
mitra, apa yang perlu kita ketahui adalah apa yang membuat kita
centang rekan. Salah satu aspek penting individu
perilaku dan, sebagai akibatnya, perilaku kelompok dalam
organisasi adalah tingkat etnosentrisme yang berlaku [4].
Tergantung pada tingkat etnosentrisme dalam beberapa
kelompok pemangku kepentingan, perusahaan internasional harus
mengembangkan strategi bisnis tertentu. Mungkin konsepnya
etnosentrisme juga sesuai untuk penilaian
kondisi pasar asing tertentu dan dapat berkontribusi
standarisasi strategi perusahaan tunggal pada a
basis global [3]. Relevansi saat ini dari
masalah etnosentrisme dapat dilihat dengan jelas saat melihat
pada sentimen nasionalistik dan xenophobia yang muncul
di banyak negara dan wilayah di dunia. Proses ini
terutama berlaku untuk yang sebelumnya diatur secara terpusat
negara-negara Eropa Timur. Untuk alasan ini, tampaknya
disarankan untuk mengintegrasikan etnosentrisme di dunia internasional
proses pengembangan strategi perusahaan [8].
Beberapa model telah dikembangkan oleh para sarjana [1] [32]
untuk memandu operasi bisnis global. Lainnya [33] [34]
mengidentifikasi mengapa manajemen berbeda dari budaya ke budaya
lintas batas dengan menentukan teori yang memandu global
bisnis.
Bentuk dan substansi dari top response perusahaan
Peluang pasar global sangat bergantung pada
asumsi atau kepercayaan manajemen - baik sadar maupun
tidak sadar - tentang sifat dunia. Dunia
pandangan personil perusahaan dapat digambarkan sebagai
etnosentris, polisentris, dan geosentris [32].
Manajemen di perusahaan dengan ethnocentric yang berlaku
orientasi mungkin secara sadar membuat keputusan untuk pindah
arah geosentrisisme. Orientasinya adalah
secara kolektif dikenal sebagai kerangka kerja EPRG.
Terlepas dari model etnosentris utama, yang lain
orientasi adalah; Orientasi / model polisentris yang
kebalikan dari etnosentrisme. Istilah polycentric
menggambarkan keyakinan atau asumsi manajemen bahwa masing-masing
negara tempat perusahaan berbisnis adalah unik. Nya
asumsi meletakkan dasar bagi setiap anak perusahaan untuk
mengembangkan strategi bisnis dan pemasarannya sendiri yang unik
untuk berhasil; istilah perusahaan multinasional adalah
sering digunakan untuk menggambarkan struktur seperti itu. Sudut pandang ini
mengarah ke pendekatan lokal atau adaptasi yang mengasumsikan
produk harus diadaptasi sebagai respons terhadap pasar yang berbeda
kondisi. Orientasi / model regiocentric terutama digunakan
oleh perusahaan dengan orientasi wilayah, suatu wilayah menjadi
unit geografis yang relevan; Tujuan manajemen adalah untuk
mengembangkan strategi regional yang terintegrasi. Apa yang
"Regional" berarti dalam konteks ini? Perusahaan AS itu
berfokus pada negara-negara yang termasuk dalam Amerika Utara
Perjanjian Perdagangan Bebass (NAFTA) - yaitu Amerika
Negara, Kanada, dan Meksiko - memiliki regiosentris
orientasi. Begitu pula dengan perusahaan Eropa yang fokus
perhatiannya pada Eropa adalah regiosentris. Apa yang menyatukan kita
melalui merek, pasar, dan bisnis kami adalah milik grup
identitas, yang kami sebut sebagai 'bisnis di seluruh dunia dengan
kehadiran lokal '. Di mana pun kami beroperasi, prioritas kami adalah
membuat atau mengembangkan merek yang kuat yang mencerminkan konsumen
kebutuhan di pasar itu sedekat mungkin [35]. Beberapa
perusahaan melayani pasar di seluruh dunia, tetapi melakukannya
secara regional. Perusahaan seperti itu dapat dipandang sebagai
varian model multinasional yang dibahas sebelumnya.
Selama beberapa dekade, orientasi regiosentris berlaku di
General Motors: Eksekutif di berbagai belahan dunia
- Asia Pasifik dan Eropa, misalnya - diberikan
otonomi yang cukup besar ketika merancang kendaraan untuk mereka
daerah masing-masing. Insinyur perusahaan di Australia, untuk
contoh, model yang dikembangkan untuk dijual di pasar lokal
(Hawkins, 2004). Terakhir adalah orientasi / model geosentris
di mana perusahaan memandang seluruh dunia sebagai potensi
pasar dan berusaha mengembangkan strategi terintegrasi. SEBUAH
perusahaan yang manajemennya telah mengadopsi geosentris
orientasi kadang-kadang dikenal sebagai transnasional global
perusahaan [35].
Dalam karya Amble [33] dan Carla [34], mereka banyak
membahas bagaimana teori manajemen berubah
perbatasan dan budaya; dan bagaimana perusahaan multinasional
dapat mengatur operasi bisnis global mereka untuk mencerminkan
teori perbandingan manajemen di seluruh dunia.
Tiga teori dibahas oleh Carla [34]:
The teori universal klaim manajemen bahwa
fenomena manajemen dan organisasi adalah subjek
untuk hukum universal yang sama di mana pun di dunia. Sebuah
contohnya adalah hubungan positif antara ukuran suatu
organisasi dan tingkat diferensiasi internalnya,
yang telah ditemukan dalam, banyak penelitian. Universalistik
teori berpendapat bahwa hubungan ini berlaku di mana saja di
dunia, karena didasarkan pada fundamental
karakteristik bahaviour manusia. Teori universalistik
cenderung memprediksi perbedaan lintas nasional di Indonesia
manajemen dan organisasi, sejauh yang ada, akan
menghilang di masa depan. Kekuatan pendorong untuk ini
proses homogenisasi adalah globalisasi. Karena semakin banyak dan

Halaman 5
Jurnal Internasional Teknik Lanjutan, Manajemen dan Ilmu Pengetahuan (IJAEMS)
[Vol-3, Edisi-2, Feb- 2017]
https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.2.17
ISSN: 2454-1311
www.ijaems.com
Halaman | 101
lebih banyak pasar menjadi sasaran di seluruh dunia
tekanan kompetitif, cara manajemen yang kurang efisien
dan organisasi akan memberikan praktik terbaik terbaik,
terlepas dari kebangsaan perusahaan, manajemen
atau karyawan. Perbedaan lintas nasional yang ada mungkin
dilihat sebagai disekuilibria sementara, yang akan hilang
ketika hambatan ke pasar bebas dihilangkan.
The Pendekatan kontingensi adalah model lain yang
dikembangkan oleh Sekolah Aston pada 1960-an. Sebagian besar
penelitian teori kontingensi dipelajari organisasi
struktur dan untuk alasan ini biasanya disebut sebagai
teori kontingensi struktural. Teori ini berpendapat bahwa,
diberikan keadaan yang serupa, struktur suatu
organisasi - yaitu, pola kontrol terbaik,
koordinasi dan komunikasi - dapat diharapkan
sangat mirip dimanapun ia berada. Teori
lebih jauh berpendapat bahwa, jika mereka ingin sukses,
organisasi, harus menyusun dalam menanggapi serangkaian
tuntutan atau kemungkinan yang ditimbulkan oleh skala saat itu
operasi, biasanya dinyatakan sebagai ukuran, teknologi
dipekerjakan dan lingkungan di mana operasi
terjadi. Teori kontingensi menyatakan bahwa
struktur mekanistik (hierarkis, terpusat,
struktur formal) cocok untuk lingkungan yang stabil karena a
pendekatan hierarkis efisien untuk operasi rutin.
Mengingat sifat operasi yang rutin, manajemen di PT
level atas dari hirarki memiliki cukup
pengetahuan dan informasi untuk membuat keputusan, dan ini
kontrol terpusat mendorong efisiensi. Sebaliknya,
organik
struktur
(partisipatif,
terdesentralisasi,
struktur tidak diformalkan) cocok untuk lingkungan yang tidak stabil dan
situasi ketidakpastian tugas yang tinggi. Sumber tugas utama
ketidakpastian adalah inovasi, yang sebagian besar berasal dari
lingkungan organisasi, seperti teknologi
dan perubahan pasar.
Teori manajemen partikularistik dikembangkan oleh
Amble [33] yang menjelaskan teori partikularistik
manajemen memprediksi perbedaan lintas nasional di Indonesia
manajemen dan organisasi akan bertahan. Alasannya adalah
bahwa manajemen dan organisasi mencerminkan harapan
dan preferensi yang berbeda antar negara. Teori ini
sangat percaya bahwa organisasi dan manajemen dalam
negara yang berbeda dapat berbeda secara fundamental, dan itu
penjelasan berbeda diperlukan untuk berbeda
negara. Selanjutnya, interpretasi partikularistik dari
organisasi dan manajemen menyiratkan bahwa sejarah penting,
seperti sistem manajemen dan organisasi nasional
tergantung masa lalu. Misalnya, pertanyaan dapat ditanyakan
apakah manajemen dan organisasi Jepang dapat
benar-benar dipahami tanpa memperhitungkan terlambat Jepang
industrialisasi di pertengahan abad ke-19,
menyebabkan perubahan dramatis dalam masyarakat yang masih membosankan
karakteristik zaman feodal.
Tinjauan Studi Terkait
Dalam sebuah karya yang diterbitkan oleh Sinkovics dan Holzmüller [4],
makalah mereka mengevaluasi etnosentrisme sebagai penentu utama
dalam perumusan strategi perusahaan internasional. Pekerjaan
menunjukkan bahwa Manajer yang terbiasa dan terbuka untuk
budaya asing menunjukkan lebih sedikit (manajer) etnosentris
kecenderungan daripada mereka yang tidak; manajer patriotik juga
menunjukkan kecenderungan etnosentris yang lebih kuat daripada yang kurang
individu patriotik; individu konservatif menunjukkan lebih banyak
kecenderungan etnosentris daripada manajer yang kurang konservatif;
orang-orang dengan tujuan kolektif juga lebih banyak mengungkapkan
kecenderungan etnosentris intensif daripada mereka yang
tujuan individualistis; dan akhirnya penerimaan orang asing
teknik manajemen meningkat dengan tingkat yang lebih rendah
etnosentrisme manajerial.
Demikian pula, dalam makalah terkait lainnya 'pengaruh
etnosentrisme dalam konteks organisasi: Persepsi
orang yang diwawancarai dan daya tarik manajerial, kredibilitas dan
efektivitas 'dilakukan oleh Neuliep, Hintz dan McCroskey
[36], makalah ini menyajikan hasil dari dua studi itu
menguji pengaruh etnosentrisme pada interpersonal
persepsi daya tarik, kredibilitas, dan manajerial
efektivitas. Dalam peserta Studi I (N = 117), hasilnya
mengungkapkan bahwa etnosentrisme negatif dan signifikan
berkorelasi dengan persepsi ketertarikan sosial,
kompetensi, karakter, dan rekomendasi perekrutan
di antara MNE. Peserta menyelesaikan tindakan dari
etnosentrisme, ketertarikan interpersonal, kredibilitas,
sikap umum tentang manajer, dan manajerial
efektivitas. Mereka percaya pengaruh etnosentris
struktur manajemen, sistem dan teknik yang digunakan oleh
perusahaan di seluruh dunia.
Dalam sebuah makalah penelitian yang diterbitkan oleh Onodugo [35], berjudul
'Perusahaan Multinasional (MNC) dan Ketenagakerjaan
dan kondisi tenaga kerja dari Negara Berkembang:
Pengalaman Nigeria ', koran, setelah mempelajari sampel
ukuran 385 personel yang berasal dari total
populasi 13.446 dari 6 perusahaan multinasional yang dipilih
dari sektor minyak, perbankan dan manufaktur, terungkap
bahwa kegiatan MNC telah menghasilkan
Mempekerjakan lebih banyak ekspatriat di Nigeria
organisasi. Temuan karya menunjukkan bahwa
kegiatan MNC, tidak diragukan lagi, akan memperburuk
situasi pengangguran negara yang buruk
cukup saat ini.
Demikian pula, pekerjaan yang dilakukan oleh Kolajo dan Tessy [9],
mengungkapkan bahwa perusahaan multinasional telah gagal
menyerap semangat kolektif dan universalitas dalam manusia
manajemen sumber daya karena ada banyak
diskriminasi dalam menempatkan orang karena sebagian besar jabatan
memberi kepada ekspatriat.
Dalam karya penting lainnya yang diterbitkan oleh Kamaruddin,
Mokhlis dan Othman [37] berpendapat demikian

Halaman 6
Jurnal Internasional Teknik Lanjutan, Manajemen dan Ilmu Pengetahuan (IJAEMS)
[Vol-3, Edisi-2, Feb- 2017]
https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.2.17
ISSN: 2454-1311
www.ijaems.com
Halaman | 102
standarisasi kegiatan pemasaran mungkin tidak
tentu mengarah pada kelangsungan hidup bisnis global karena sebagian besar
konsumen pada dasarnya etnosentris hanya mendukung
produk-produk yang berasal dari budaya dan perbatasan mereka
latar belakang. Penelitian ini mengukur lima variabel vis-à-
vis patronase pelanggan dan menemukan bahwa lima
karakteristik menjadi vital dalam pembelian dan ini adalah:
keterbukaan, konservatif, kolektivisme, fatalisme dan
materialisme. Setelah mempelajari 248 konsumen di Malaysia
Provinsi menggunakan Regresi Lapangan Minimal Biasa, itu
ditemukan dari kertas bahwa konsumen Malaysia
Sikap dalam membuat pilihan produk di pasar
sangat dipengaruhi oleh sentimen etnosentris mereka.
Secara khusus, penelitian ini mengungkapkan keterbukaan untuk asing
budaya; konservatisme dan fatalisme memainkan peran penting
dalam menentukan tingkat emosi etnosentris konsumen
terhadap produk lokal versus impor.
AKU AKU AKU.
METODOLOGI
Penelitian ini mengadopsi metode dan desain survei. Daerah
dari penelitian ini terdiri dari negara-negara Lagos, Ogun dan Oyo,
Nigeria. Status ini dipilih karena mereka memiliki
jumlah perusahaan multinasional terkonsentrasi tertinggi
di Nigeria.
Populasi pekerjaan terdiri dari staf PT
memilih tiga perusahaan multinasional yang
dipilih secara sengaja. Populasi staf ini adalah
444. Peneliti menentukan ukuran sampel. SEBUAH
total 207 sampel berasal dari penelitian
populasi dengan menggunakan rumus Trek [38]. Data untuk
Studi ini dikumpulkan terutama dari sumber primer
melalui kuesioner yang dikelola sendiri. Itu
opsi jawaban untuk kuesioner dikembangkan
menggunakan skala Likert dengan: SA - Sangat Setuju, A - Setuju,
U - Tidak Pasti, D - Tidak Setuju, SD - Sangat Tidak Setuju.
IV.
ANALISIS, HASIL & PEMBAHASAN
Dari dua ratus tujuh (207) kuesioner
dikelola, hanya seratus sembilan puluh delapan (198)
mewakili 95,7% dikembalikan dan ditemukan bagus untuk
analisis data.
Informasi biografis responden dari
Analisis mengungkapkan bahwa banyak responden
tiga MNE yang dipilih adalah laki-laki (74%). Juga, mayoritas
responden dalam organisasi adalah menengah dan
posisi manajerial tingkat rendah (87,9%) yang pasti
berikan respons yang lebih bermakna pada karya sejak masalah
berkaitan dengan perilaku etnosentris mempengaruhi ini
kader manajemen sebagian besar. Selanjutnya, sebagian besar
responden (85,4%) adalah karyawan negara tuan rumah. Ini
adalah petunjuk bahwa temuan akan memberikan hasil yang baik
karena karya - karya tersebut sebagian besar berasal dari kepedulian terhadap
staf tuan rumah. Masalah-masalah yang berkaitan dengan menggunakan ekspatriat
selain karyawan host juga akan secara signifikan
ditangkap. Akhirnya, responden kami kebanyakan berasal dari
departemen pemasaran (37,8%) dan produksi (28,8%).
Ini memberi kami representasi yang benar untuk membenarkan masalah
strategi standardisasi pemasaran dan juga
masalah ekspatriat.
Pengujian Hipotesis
Tiga hipotesis dirumuskan dan diuji sebagai
ikuti menggunakan ANOVA, z-test dan chi-square. Hipotesa
satu diuji dengan One-way ANOVA, dua diuji dengan z-
tes dan hipotesis tiga diuji dengan uji chi-square.
SPSS digunakan untuk menganalisis berbagai tes.
Hipotesis Satu :
HO: dominasi budaya asing di rumah MNEs
negara tidak akan secara signifikan mempengaruhi penerimaan lokal
teknik manajemen yang dibawa dari luar negeri
HA: dominasi dalam budaya asing di rumah MNEs
negara akan secara signifikan mempengaruhi penerimaan lokal
teknik manajemen dibawa dari luar negeri.
Tabel.2: Uji Homogenitas Variansi
Teknik & Penerimaan Mgt
Retribusi
Statistik
df1
df2
Sig.
.993
4
190
0,441
Sumber: SPSS analisis data lapangan 2016
Tabel.3: ANOVA Satu Arah
Teknik Manajemen & Penerimaan Karyawan
Jumlah dari
Kotak
Df
Berarti
Kotak
F
Sig.
Antara
Grup
6755.300
4 1688.825 0.013 .002
Dalam
Grup
3417.500 193 227.833
Total
10172.800 197
Sumber: SPSS analisis data lapangan 2016
Hipotesis Dua
HO : melibatkan ekspatriat daripada negara tuan rumah
karyawan akan meningkatkan biaya operasi MNEs.
HA : melibatkan ekspatriat daripada negara tuan rumah
karyawan akan mengurangi biaya operasi MNEs.
Tabel.4: Statistik Satu-Sampel
N
Berarti
Std.
Deviasi
Std.
Kesalahan
Berarti
Keputusan tentang
para karyawan &
Biaya operasional
198 39.6000
19.84103 3.96821

Halaman 7
Jurnal Internasional Teknik Lanjutan, Manajemen dan Ilmu Pengetahuan (IJAEMS)
[Vol-3, Edisi-2, Feb- 2017]
https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.2.17
ISSN: 2454-1311
www.ijaems.com
Halaman | 103
Tabel.5: Tes Satu Sampel
Nilai Tes = 0
Z
Df
Sig.
(2-
ekor
d)
Berarti
Diff
95%
Kepercayaan
Interval dari
Perbedaan
Bawah atas
Decisio
tidak aktif
karyawan
es &
Operati
Biaya
0,07
9
19
7
.000
39.600
00
31.41
00
47.79
00
Sumber: SPSS analisis data lapangan 2016
Hipotesis Tiga
HO : strategi pemasaran multinasional standar
perusahaan tidak dapat memiliki efek pada pelanggan
perlindungan dan kesetiaan
HA : strategi pemasaran multinasional standar
perusahaan mempengaruhi patronase pelanggan dan
loyalitas.
Tabel.6: Statistik Uji Chi-Square
Standar
pemasaran
strategi
Pelanggan
perlindungan
Chi-Square
154.17
21,03 b
Df
2
12
Asymp. Sig.
21.03
1.000
Chi-square dihitung pada tingkat signifikansi 0,05
Sumber: SPSS analisis data lapangan 2016
Budaya asing MNE mempengaruhi penerimaan lokal
teknik manajemen dibawa dari luar negeri
Data untuk pengujian hipotesis ini diperoleh dari
tanggapan dari kuesioner. ANOVA satu arah
digunakan untuk menguji validitas bagaimana budaya asing
MNE secara signifikan mempengaruhi penerimaan lokal
teknik manajemen dibawa dari luar negeri. Tabel
2 & 3 mengungkapkan bahwa sementara hasil distribusi-f menunjukkan
adanya hasil yang signifikan pada variabel (F = 0,013
pada p <0,05). Level signifikan adalah 0,002, dan karena ini
kami menolak hipotesis nol dan menerima hipotesis alternatif
yang menyatakan bahwa dominasi dalam budaya asing
perusahaan multinasional negara asal berpengaruh negatif
penerimaan lokal atas teknik manajemen yang dibawa
dari luar negeri di negara tuan rumah .
Meskipun, temuan empiris dibuat oleh Li dan
Karakowsky [39] berbeda tajam dari hasil ini. Itu
karya keduanya menunjukkan bahwa struktur dan
gaya organisasi yang diadopsi oleh organisasi global
tidak memiliki implikasi pada bagaimana karyawan di sekitarnya
dunia berperilaku di tempat kerja mereka. Demikian pula pekerjaan
dilakukan oleh Dissanza dan Legge [40] menandakan itu
budaya asing organisasi internasional memiliki banyak
untuk bermain dalam kelangsungan bisnis global, karenanya
menentukan bagaimana orang-orang di tempat kerja berinteraksi dan
berkomunikasi.
Efek dari melibatkan ekspatriat daripada tuan rumah
karyawan negara pada biaya operasi
perusahaan multinasional.
Analisis data dari kuesioner dengan cermat
menggunakan one-sample z-test untuk menguji apakah keterlibatan
warga negara ekspatriat dan bukan negara tuan rumah akan memiliki
dampak positif dalam pengurangan biaya operasi
MNE. Menyebar ulang dari tabel 4 & 5 ditambah dengan z-test
Analisis menunjukkan adanya hasil yang signifikan pada
variabel (z = 0,013> pada p <0,05). Tingkat signifikan
ditemukan 0,00, dan karena ini kami menolak nol
hipotesis dan terima alternatif yang menyatakan itu
melibatkan ekspatriat daripada karyawan negara tuan rumah
meningkatkan biaya operasional / operasional multinasional
perusahaan i n Nigeria.
Temuan ini terkait erat dengan pekerjaan yang dilakukan oleh
Onodugo [35] yang menunjukkan aktivitas itu dan
Kehadiran perusahaan multinasional telah mengakibatkan dipekerjakannya PT
lebih banyak ekspatriat di organisasi Nigeria daripada
warga negara setempat karena munculnya globalisasi. Ini mempunyai
banyak implikasi terhadap manajemen bisnis di Indonesia
Ekonomi Nigeria saat ini di antaranya adalah caranya
keputusan perusahaan dibuat dan juga biaya
implikasi. Karya Nwaba [41] mendukung karya kami
pengajuan. Hasil dari makalahnya adalah bahwa tidak digunakan
karyawan lokal di organisasi multinasional dapat
memutarbalikkan isu-isu industri yang menyebabkan ketidakpuasan, pemogokan,
konflik dan kurangnya komitmen dan terus berlanjut
biaya operasional untuk MNEs. Temuan penelitian House
[42] juga mendukung temuan kami. Argumen utamanya adalah
bahwa biaya menggunakan ekspatriat tunggal dapat menjadi biaya
tiga karyawan lokal tuan rumah.
Efek dari strategi pemasaran standar
MNE tentang perlindungan dan loyalitas pelanggan.
Setelah menganalisis hipotesis ketiga pada tabel 6 dengan chi
kuadrat (x 2 ), kami menemukan bahwa angka yang dihitung adalah
lebih besar dari angka yang ditabulasikan (x 2 Calc = 154,17>
x 2 Tab = 21,03), kami menolak hipotesis nol dan menerima
alternatif yang menandakan bahwa pemasaran terstandarisasi
strategi perusahaan multinasional berpengaruh positif
tentang perlindungan dan loyalitas pelanggan melalui penjualan
meningkat .
Studi ini menemukan bahwa pemasaran terstandarisasi
strategi cenderung lebih efektif di arena global
terutama untuk produk yang cocok untuk penjualan di
pasar global, yaitu merek inovatif baru. Namun ini

Halaman 8
Jurnal Internasional Teknik Lanjutan, Manajemen dan Ilmu Pengetahuan (IJAEMS)
[Vol-3, Edisi-2, Feb- 2017]
https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.2.17
ISSN: 2454-1311
www.ijaems.com
Halaman | 104
mungkin tidak sama di seluruh dunia dengan karya
Kamaruddin, Mokhlis dan Othman [37] memang menyarankan. Ini
demikian karena konsumen memiliki etnosentris sendiri
tindakan yang menggambarkan di mana dan bagaimana mereka membeli barang itu
memenuhi selera mereka. Dalam karya Malnight [43], itu
menemukan bahwa standardisasi global cenderung lebih
efektif dalam ekonomi berkembang daripada negara maju
yang Implikasinya adalah konsumen dalam
negara-negara berkembang membeli apa pun yang memenuhi pendapatan mereka
disposisi tidak seperti rekan-rekan mereka di barat
dunia. Hasil penelitian Malnight [43] serupa
untuk temuan kami yang menyatakan bahwa pembeli di internasional
pasar menjadi sama dan membeli homogen
barang karena munculnya globalisasi.
V.
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Karya ini meneliti penentu bisnis
kinerja perusahaan multinasional dengan meninjau
perilaku etnosentris mereka dan dengan menemukan bagaimana yang terakhir
mempengaruhi yang pertama. Padahal banyak karya sebelumnya
sangat mengkritik kegiatan MNEs di bidang
keputusan lintas budaya, karya ini menemukan bahwa di sana
adalah bidang-bidang tertentu di mana isu-isu etnosentris
tindakan dapat relevan dan ini sebagian besar berada di bidang
sumber daya manusia global dan keputusan pemasaran.
Fokus inti dari aspek budaya lintas batas adalah itu
itu berorientasi ke dalam / ke luar, yang berarti antar-budaya
aspek berada di garis depan analisis bisnis global.
Ini menyiratkan bahwa penentu budaya mengatur caranya
orang / perusahaan berinteraksi antara entitas budaya. Meskipun,
sikap mengenai hubungan antara perusahaan
tidak termasuk di sini, tetapi dari sudut pandang kami, ini
faktor-faktor penentu sangat penting bagi internasional
Manajemen korporasi.
Terakhir, perilaku etnosentris di antara perusahaan global adalah a
isu beragam yang mempengaruhi hampir semua bidang global
pengelolaan. Dalam karya ini, fenomena dianalisis
dari dua aspek vital bisnis internasional yaitu
kepercayaan sumber daya manusia global (menggunakan ekspatriat
dari karyawan host) dan pemasaran terstandar global
keputusan strategi (menjual produk yang sama di semua
Negara asing MNE beroperasi).
Sejalan dengan temuan penelitian utama dan kesimpulan utama
ditarik, rekomendasi berikut ditawarkan:
saya. Perusahaan multinasional (MNE) harus berstruktur
tugas / tugas pekerjaan jelas di negara tuan rumah oleh
mengembangkan hubungan dan pekerjaan pelaporan yang jelas
tanggung jawab. Pengukuran kinerja perlu
dikembangkan dan harus didasarkan pada individu
produktivitas terlepas dari asal usul
karyawan. Ini akan mengurangi masalah non
penerimaan teknik manajemen yang dikembangkan oleh
MNE.
ii. Mengirim ekspatriat ke negara tuan rumah, meskipun bisa
meminimalkan biaya operasional dalam beberapa situasi tetapi itu
biaya banyak uang untuk MNE jika mereka tidak
dipilih secara efektif. Oleh karena itu, perusahaan global dapat
strategi dalam bidang ini dan menggunakan terbatas beberapa
ekspatriat dan juga mengembangkan bakat lokal.
Terlebih lagi, di negara berkembang seperti kita, negara
keamanan ekspatriat adalah masalah. Hasil dari,
MNE dapat mengirim ekspatriat mereka dengan lebih pendek
penugasan dan terlibat dalam telekonferensi,
telecommuting, dan sarana elektronik lainnya untuk
memfasilitasi komunikasi antara internasional mereka
divisi.
aku aku aku. Untuk mengurangi masalah rendahnya tenaga kerja
produktivitas di antara karyawan tuan rumah sebagai akibat dari
warga negara asing, karyawan lokal perlu
dimasukkan ke dalam keputusan strategis. Meskipun,
mengembangkan kelompok ekspatriat yang berharga adalah
penting, karyawan lokal lebih berharga, cenderung
untuk terbiasa dengan budaya dan bahasa, dan
biasanya harganya lebih murah karena mereka tidak perlu
pindah.
iv. MNE di arena global juga harus membimbing
shock budaya yaitu disorientasi dan stres
terkait dengan berada di lingkungan asing.
Manajer perusahaan global harus dapat menavigasi
transisi ini. Mereka harus bisa peka
lingkungan mereka, termasuk norma sosial, dan
kebiasaan, dan siap untuk menyesuaikan perilaku mereka
keadaan seperti itu.
v. Akhirnya, MNE harus sangat yakin tentang yang mana
strategi pemasaran global untuk mengejar di global
arena. Strategi global terstandarisasi yang berhasil di a
negara tertentu mungkin gagal di beberapa negara lain. Karenanya,
perusahaan multinasional harus melakukan situasi yang memadai
analisis dengan membuat profil pemasaran internasional
lingkungan untuk menentukan strategi mana yang cocok
untuk negara-negara global tertentu.
REFERENSI
[1] TS Bateman dan SA Snell. Pengelolaan; Terkemuka
& Berkolaborasi dalam Dunia yang Kompetitif. (9 th Ed.)
New York; Penggabungan McGraw-Hill. 2011
[2] P. Kotler dan K. Keller. Manajemen Pemasaran,
(14 th Ed.). India: Penerbit Pearson. 2014
[3] J. Slocum. Datang ke Amerika, Sumber Daya Manusia
Eksekutif, Oktober. 2008. Diperoleh dari
http://www.hreexecutives.com
[4] R. Sinkovics dan H. Holzmüller. Etnosentrisme - A
Faktor Penentu Utama dalam Strategi Perusahaan Internasional
Perumusan. Makalah kerja disajikan di EIBA
Konferensi Internasional, Warsawa, Australia
Agustus. hlm. 2-6. 1994

Halaman 9
Jurnal Internasional Teknik Lanjutan, Manajemen dan Ilmu Pengetahuan (IJAEMS)
[Vol-3, Edisi-2, Feb- 2017]
https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.2.17
ISSN: 2454-1311
www.ijaems.com
Halaman | 105
[5] Trevino, LK dan Nelson, KA, Mengelola Bisnis
Etika: bicara terus terang tentang cara melakukannya dengan benar Baru
York, AS: John Wiley & Sons. 2005
[6] Desai AB dan Rittenburg T. Global Ethics: An
Kerangka Integratif untuk MNE, Jurnal
Etika bisnis. 16. 791-800. 1997
[7] Buller, P., Khols, J, dan Anderson K. 'A Model untuk
mengatasi Konflik Etis Lintas Budaya. '
Bisnis & Masyarakat 36 (2) 169-193. 1997
[8] Hill, CWL Global Business Today (8 th Ed). AMERIKA SERIKAT:
Penggabungan Bukit McGraw. 2008
[9] Kolajo J. dan Tessy T. Ethnocentric Behaviors
sekitar Globe. Jurnal Ekonomi dan
Pengelolaan. 7 (2), 213-223. 2004
[10] WG Sumner. Folkways. Boston, AS: Ginn. 1906.
[11] M. Hewstone dan C. Ward. Etnosentrisme dan
Atribusi Santai di Asia Tenggara. Jurnal dari
Kepribadian dan Psikologi Sosial. Vol. 48, hlm. 614-
623. 1985.
[12] MR Islam dan M. Hewstone. Antar kelompok
Atribusi dan Konsekuensi Afektif di Indonesia
Kelompok Mayoritas dan Minoritas. Jurnal dari
Kepribadian dan Psikologi Sosial, Vol. 64, hlm. 936-
950. 1993.
[13] JG Weber. Sifat atribusi etnosentris
Bias: Dalam perlindungan atau peningkatan kelompok? Jurnal dari
Psikologi Sosial Eksperimental, Vol. 30, hlm. 482-
504. 1994.
[14] S. Sharma,. Shimp, TA dan Shin, J. Konsumen
Etnosentrisme: Tes Anteseden dan
Moderator, dalam: Makalah yang dipresentasikan pada pertemuan AIB,
November, 1-51. 1995
[15] I. Brewer dan A. Campbell. Sebuah Lintas-Nasional
Penilaian Keandalan dan Validitas
CETSCALE. Jurnal Riset Pemasaran.
XXVIII (Agustus). 1320-327. 1976
[16] DT Campbell, dan Levine, RA Etnosentrisme:
Teori Konflik, Sikap Etnis, dan Kelompok
Tingkah laku. New York, AS: John Wiley & Sons Inc.
1968.
[17] HT Johnson dan RS Kaplan. Relevansi hilang -
Naik turunnya akuntansi manajemen. Boston,
MA: Harvard Business School Press. 1987.
[18] R. Lynch dan K. Cross. Ukur! Yardsticks untuk
Kontinu
Perbaikan.
Cambridge,
Massachusetts: Blackwell Publishers Inc. 1991.
[19] AM Ghalayini dan JS Noble. Mengubah
dasar pengukuran kinerja. Internasional
Jurnal Operasi dan Manajemen Produksi.
Vol. 16 (3), hlm. 63-80. 1996
[20] H. Forslund, Dampak kinerja
manajemen pada logistik yang diharapkan pelanggan
kinerja. Jurnal Operasi Internasional &
Manajemen produksi. 27: 901-918. 2007
[21] JC Anderson, dan Gerbing, DW Struktural
Pemodelan Persamaan dalam Praktek: Suatu Tinjauan dan
Pendekatan Dua Langkah yang Disarankan. Psikologis
Buletin, 103 (3), 411-423. 2008
[22] R. Kaplan, R dan D Norton, Berfokus pada Strategi
Organisasi, Bagaimana Balanced Scorecard Perusahaan
Berkembang di Lingkungan Bisnis Baru.
Cambridge, MA: Sekolah Bisnis Harvard. 2001
[23] AK Digalwar, dan KS Sangwant, KS
Pengembangan dan validasi kinerja
langkah-langkah untuk Praktik Manufaktur Berkelas Dunia
di India. Jurnal Manufaktur Lanjut
Sistem 6 (2), 21–38. 2007
[24] J. Abbott, Apakah kepuasan karyawan penting? SEBUAH
belajar untuk menentukan apakah moral karyawan rendah
mempengaruhi kepuasan pelanggan dan keuntungan dalam
bisnis ke bisnis
sektor.
Jurnal
dari
Manajemen Komunikasi. 7 (11), 333-340. 2003
[25] J. Simmons, Kepentingan karyawan dalam
manajemen kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan oleh pemangku kepentingan
sistem. Majalah TQM. 20: 463-475. 2008
[26] S. Rhian, Mengusir mitos modern. Internasional
Jurnal Operasi & Manajemen Produksi.
22 (3), 30-50. 2002
[27] JJ Watson JJ dan K. Wright. Konsumen
etnosentrisme dan sikap terhadap domestik dan
produk luar negeri. Jurnal Pemasaran Eropa, 34
(9/10), 1149-1166. 2000
[28] B. Djordjević. Pentingnya Pemasaran Global.
(Z. Čekerevac, Ed.) MSET Journal, Vol. 2 (1),
hal.116-124, 2014.
[29] M. Fackler. Peluang Kedua untuk Sel Jepang
Penanda Telepon. The New York Times, hlm. CI, 2005.
[30] CA Bartlett, CA Transnational Management.
AS: Irwin, Homewood. 2002
[31] BA Ghoshal, BA Manajemen Transnasional.
AS: Irwin, Homewood. 2001
[32] H. Perlmutter. Evolusi berliku dari
Korporasi multi-nasional. New York: Columbia
Universitas. 2001
[33] B. Amble. Kelembagaan dan
Keragaman Sistem Sosial Inovasi dan
Produksi. Ulasan Ekonomi Politik, Baru
York, AS, Vol. 2 (4) 14-23. 2000
[34] IK Carla. Manajemen Internasional Komparatif.
NY, AS: Perusahaan McGraw-Hill. 2005
[35] VA Onodugo. Perusahaan Multinasional (MNC)
dan Ketenagakerjaan dan Kondisi Perburuhan di Indonesia
Negara Berkembang: Pengalaman Nigeria.
Jurnal Eropa Bisnis dan Ilmu Sosial.
Vol. 1 (6), hlm. 67-76. 2012

Halaman 10
Jurnal Internasional Teknik Lanjutan, Manajemen dan Ilmu Pengetahuan (IJAEMS)
[Vol-3, Edisi-2, Feb- 2017]
https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.2.17
ISSN: 2454-1311
www.ijaems.com
Halaman | 106
[36] J. Neuliep, S. Hintz, dan JC McCroskey. Itu
Pengaruh Etnosentrisme dalam Organisasi
Konteks: Persepsi Orang yang Diwawancarai dan Manajerial
Daya Tarik, Kredibilitas, dan Efektivitas.
Communication Quarterly, 53 (1), 41-56. 2005
[37] A. Kamaruddin, S. Mohklis dan M. Othman.
Orientasi Etnosentrisme dan Keputusan Pilihan
Konsumen Malaysia: Dampak Sosial-
Faktor Budaya dan Demografis. Asia Pacific
Tinjauan Manajemen, Vol. 7 (4), hlm. 555-574. 200
[38] J. Trek. Statistik untuk Pemula, AS: Selatan
Pembelajaran Cengage Barat. 1994
[39] J. Li dan L. Karakowsky. Apakah kita melihat langsung?
Implikasi perbedaan budaya untuk Cross
Penelitian dan Praktek Manajemen Budaya.
Jurnal Psikologi. Vol. 35, hlm. 501-551. 2001
[40] JR Dissenza dan NJ Legge. Bisnis dan
Komunikasi Profesional; Rencana, Proses dan
Pertunjukan Boston AS: Allyn & Bacon. 2003
[41] GN Nwaba. Ekonomi makro untuk Nigeria
Siswa. Enugu, Nigeria: Departemen
Manajemen, Fakultas Administrasi Bisnis,
Universitas Nigeria, Kampus Enugu. 1995
[42] T. House. Perekrutan yang Sama adalah Suatu Keharusan. Kata komputer,
Vol. 35, hlm. 32-34. 2001
[43] T. Malnight. Globalisasi Perusahaan Etnosentris:
Perspektif Evolusi. Manajemen Strategis
Jurnal. Vol. 16 (2), hlm. 125. 1995