BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Banyak perusahaan maupun instansi dalam karyawannya merasa

kecewa ketika beberapa manajer yang diangkatnya ternyata baru diketahui
termasuk kurang memiliki kemampuan yang diharapkan. Kinerja mereka tidak
jarang di bawah standar yang ditetapkan perusahaan. Kalau begitu manajer itu
bukanlah orang tepat, dengan jabatan dan waktu yang tidak tepat yang
ditempatkan manajemen puncak. Dengan kata lain manajer tersebut kurang
memiliki talenta (bakat ; kualitas yang diinginkan dan bernilai) dalam
mengemban tugas dan tanggung jawabnya. Berarti pula ada hal yang keliru
dalam penerapan sistem manajemen talenta. Yakni suatu sistem strategis yang
terstruktur dan terencana dengan terpadu dimulai dari proses rekrutmen,
memelihara sampai mengembangkan karyawan yang bertalenta atau proses
perekrutan, pengembangan dan retensi pada karyawan secara terpadu dalam
jangka panjang.
Terdapat penelitian membuktian bahwa dari 80% keberhasilan bisnis
sebanyak 20% disumbangkan oleh karyawannya. Karyawan adalah aset dan
unsur investasi efektif perusahaan. Dengan demikian talenta mereka
seharusnya dikelola dan dikembangkan. Lewat sistem manajemen talenta,
perusahaan akan mampu mengurangi biaya kesalahan-kesalahan karena
rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia yang tidak tepat,
menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain
diperolehnya karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya
dengan baik. Selain itu SMT berarti adanya perbaikan proses pekerjaan yang
dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan penerapan
pengembangan SDM yang efektif. Dalam hal ini karyawan akan siap dengan
menerima tanggung jawab yang lebih besar. Dan manfaat berikutnya yakni
adanya terobosan talenta dan bisnis berupa pemberdayaan tugas-tugas baru
yang lebih menantang. Karyawan akan siap untuk menerima wewenang baru
tersebut.
 Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang
dari sistem sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik
menerapkan SMT agar berpengaruh terhdap performa bisnis yang maksimum.
Karena itu dalam sistem ini perusahaan perlu melakukan pealtihan,
manajemen kinerja berbasis pengembangan, prekrutan karyawan berbasis
kompetensi stratejik, perencanaan ketenagaakerjaan berbasis kompetensi dan
ketrampilan, pengembangan kepemimpinan, dan menciptakan tujuan
perusahaan dan karyawan sesuai dengan tujuan bisnis stratejik.
Dalam keadaan pasar yang sangat kental dengan ciri-ciri persaingan
maka SMT tak bisa ditawar-tawar lagi. Dengan SMT manajemen puncak
harus tetap fokus pada pengembangan produktifitas manajer dan karyawan.
Sistem ini seharusnya mampu mengidentifikasi dan mengembangkan SDM
manajer dan karyawan, mengenali dan memelihara pemimpin masa depan, dan
mengidentifikasi mengapa ada manajer dan karyawan yang keluar dari
perusahaan.
Managemen talenta merupakan sesuatu yang penting karena
menyangkut kontinuitas perkembangan perusahaan di masa mendatang.
Organisasi yang ingin sukses hendaknya mengetahui persis talenta seperti apa
yang dibutuhkan untuk posisi-posisi penting dalam sebuah perusahaan.
Salah satu hal yang penting untuk diperhatikan adalah kesejahteraan
karyawan. Untuk mencegah terjadinya tindakan karyawan yang tidak
diinginkan, adalah tugas manajemen perusahaan untuk memenuhi tuntutan
karyawan dengan memberikan kesejahteraan yang adil dan bijaksana. Hal
tersebut dilakukan demi mencapai kesejahteraan karyawan dan perusahaan.
 BAB II

TEORI

A. Definisi Manajemen Talenta

Manajemen talenta telah didefinisikan dengan berbagai uraian dalam
beberapa versi. Di antaranya adalah sebagai berikut:
1. “Identifikasi, pengembangan dan manajemen talenta – yaitu jumlah,
tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran
operasional strategis perusahaan secara efektif. Fokusnya adalah pada
pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta yang
optimal, dengan menghitung dampak investasi pada kemampuan
perusahaan untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang
sesuai atau melebihi dari yang diharapkan. (Ruse, dkk dalam Berger,
dkk 2004, 231)”.
2. “An integrated set of corporate initiatives aimed at improving the
calibre, availability and flexible utilization of exceptionally capable
(high potential) employee who can have a disproportionate impact on
business performance (Smilansky, 2006)”.

Kedua definisi di atas menyatakan bahwa manajemen talenta pada

dasarnya adalah gabungan inisiatif yang dilakukan perusahaan untuk
menciptakan keunggulan bisnisnya dengan mengoptimalisasikan karyawan
bertalentanya. Kuncinya adalah pada proses mengidentifikasi,
mengembangkan, dan mempertahankan karyawan bertalentanya untuk dapat
terus menciptakan keunggulan bisnis bagi perusahaan, (Hyacintha Susanti
Yahya, 2009).

Istilah manajemen talenta bermaksud memaksimalkan kinerja sumber

daya manusia dan organisasi dalam pencapaian potensi terbaiknya menghadapi
tantangan bisnis. (Amy, 2007; Parminder, 2009; Boudreau dan Peter., 2007;
Berger and Berger; 2003; Michaels et al. 2001; Bill and Marcus, 2007;
Sparrow et.al. 2004).
 Strategi manajemen talenta pada perusahaan seharusnya disesuaikan
dengan visi, tujuan, dan strategi perusahaan, agar SDM perusahaan dapat
secara dinamis pula menyesuaikan strategi bersaing menghadapi perubahan
lingkungan bisnis. (Carol, 2004; Jyotsna, 2007). Saat ini perkembangan
manajemen talenta sendiri meningkat pesat.

Konsep Talent Based Human Resouce Management (TBHRM) perlahan

tapi pasti dinilai banyak praktisi sebagai konsep yang lebih lengkap dan
menyeluruh. Manajemen talenta dapat meningkatkan produktivitas dan
kepuasan kerja karyawan dalam mencapai business performance yang
diharapkan (Taleo, 2006; Michiel and Jan, 2005; Ian, 2007; Rakesh and
Jyotsna, 2009).

B. Sejarah Manajemen Talenta

Manajemen talenta pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey and
Company pada pertengahan 1990-an. Lorenzo (2005) menjelaskan manajemen
talenta adalah pengelolaan sumber daya manusia dengan menarik,
mengembangkan dan mempertahankan SDM secara terintegrasi sehingga
dapat memastikan bahwa the right people with the right skills are in the right
place dalam proses pencapaian kinerja organisasi (Michaels et al. 2001;
Berger and Berger, 2003; Sparrow et al. 2004; Bouderau and Ramstad, 2007;
Bill and Marcus, 2007). Menurutnya faktor yang mempengaruhi manajemen
talenta :
1. Strategi mempertahankan SDM
Salah satu contoh strategi mempertahankan Sumber Daya Manusia
adalah dengan mengandalkan teori-teori motivasi. Teori pertama yang bisa
dijadikan acuan adalah teori ‘motivator-hygiene’ (M-H) nya Frederick
Herzberg. Teori M-H sebenarnya berujung pada kepuasan kerja, namun
penelitian menunjukkan hubungan yang positif antara kepuasan kerja dan
turnover SDM serta antara kepuasan kerja dan komitmen SDM. Pada
intinya, teori M-H justru kurang sependapat dengan pemberian balas jasa
tinggi macam strategi golden handcuff karena balas jasa tinggi hanya
mampu menghilangkan ketidakpuasan kerja dan tidak mampu
 mendatangkan kepuasan kerja (balas jasa hanyalah faktor hygiene, bukan
motivator).

Untuk mendatangkan kepuasan kerja, Herzberg menyarankan agar

perusahaan melakukan job enrichment, yaitu suatu upaya menciptakan
pekerjaan dengan tantangan, tanggung jawab dan otonomi yang lebih
besar. Itulah yang dilakukan oleh Bill Gates yang mendelegasikan
sebagian kekuasaannya ke Ballmer agar Ballmer tidak kabur (di samping
balas jasa yang menggiurkan), hal ini yang disebut dengan nilai
kepercayaan sebagai bagian dari komitmen. Seperti kita ketahui akhirnya
Ballmer terbukti tetap bertahan di Microsoft dan bahkan kemudian
dipromosikan menggantikan Gates.

Teori kedua adalah teori Scientific Management (SM) nya Frederick

Taylor. Banyak yang mengatakan bahwa teori tersebut sudah usang karena
menyarankan spesialisasi pekerjaan. Tapi kenyataannya teori SM masih
mampu mencegah eksodus para pengemudi truk pengirim paketnya UPS.
Para pengemudi ini dapat dikatakan merupakan ujung tombak UPS sebab
merekalah yang mengambil dan mengantarkan paket dari/ke tangan
konsumen. Mempersiapkan individu untuk menjadi pengemudi yang
handal (menguasai rute-rute pengiriman paket) membutuhkan waktu
berbulan-bulan lamanya.

Turnover pengemudi yang relatif tinggi jelas merugikan UPS sehingga

memaksa manajemen perusahaan untuk meneliti sebab musabab
hengkangya mereka. Dari situ diketahui bahwa ternyata beban kerja
pengemudi terlalu besar karena mencakup bongkar muat paket di
terminal/depo. Kegiatan bongkar muat ini yang kemudian dialihkan ke
sekelompok karyawan lain. Dengan kata lain, UPS mempersempit cakupan
(men-spesialisasi) kerja para pengemudi menjadi hanya mengemudi dan
mengambil/mengantar paket yang memang merupakan fungsi pokok
mereka. Hasilnya, semakin sedikit pengemudi UPS yang pindah ke
perusahaan lain.

2. Strategi Pemeliharaan SDM

 Saat ini banyak perusahaan yang memiliki banyak karyawan namun
mereka tidak memiliki kemampuan untuk bekerja sesuai dengan
pekerjaannya. Hal ini karena perusahaan salah dalam memilih atau
merekrut karyawan. Pihak perusahaan hanya asal-asalan saja dalam
merekrut karyawan padahal perusahaan perlu SDM yang baik agar bisa
berkembang. Disinilah peran manajemen talenta dibutuhkan untuk
menyiapkan karyawan yang sesuai dengan tujuan perusahaan (the right
people with the right skills are in the right place). Sehingga perlu bagi
perusahaan untuk memilih karyawan yang bertalenta sesuai dengan
kebutuhan perusahaan untuk dapat dikembangkan secara optimal oleh
perusahaan.
David (2007) mengatakan bahwa dewasa ini organisasi menghadapi
kompleksitas pengelolaan SDM dalam membangun organisasi global yang
efektif. Satu alternative adalah dengan menyediakan SDM dengan
kemampuan strategis, memiliki wawasan dan pengalaman global dan
keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi strategic partner dan efektif
untuk bisnis masa dating, (Sharon, 2007; Fiona, 2007; Don et al. 2007;
Kathy, 2006; Anonymous, 2006; John, 2005; Margaret, 2001).

3. Strategis Pelatihan

Salah satu fungsi manajemen talenta adalah training and

development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja yang
bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan
pengembangan. Hal ini sebagai upaya untuk mempersiapkan para tenaga
kerja untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum
menguasainya. Management thought yang dikemukakan Taylor, bahwa
tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat
untuk rnenghindari kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan
tanggung jawab bekerja, sehingga dalam menyelesaikan tugas jabatan
lebih efektif dan efisien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan.
Karena itu sangat penting untuk kita kaji mengenai tentang pengembangan
sumber daya manusia melalui latihan dan pengembangan.

4. Keberadaan SDM dalam Organisasi

 Keberadaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi
merupakan aset yang berharga bagi organisasi itu sendiri. Keberhasilan
suatu organisasi ditentukan dari kualitas orang-orang yang berada di
dalamnya. SDM akan bekerja secara optimal jika organisasi dapat
mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya
kompetensi mereka. Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan
yang memposisikan karyawannya sebagai asset perusahaan. Karyawan
berusaha bekerja untuk atasan terbaik sedangkan organisasi berusaha
untuk menjadi perusahaan terbaik untuk tempat bekerja. Untuk
mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi, terlibat dan
mengembangkan talenta terbaik.

5. Keinginan SDM untuk Tetap Bekerja di Organisasi

Perpindahan karyawan yang tinggi akan menimbulkan dampak

negatif bagi perusahaan, seperti menciptakan ketidakstabilan kondisi
tenaga kerja dan peningkatan biaya sumber daya manusia. Hal ini dapat
menjadikan organisasi tidak efektif karena perusahaan dapat kehilangan
karyawan yang berpengalaman dan akan memerlukan waktu untuk dapat
melatih karyawan baru. Tingkat perpindahan karyawan yang tinggi
memberikan dampak negative bagi suatu organisasi atau perusahaan.
Sehingga manajemen talenta disini berfungsi untuk mempertahankan
karyawan yang sudah ada untuk tetap berada di perusahaan dengan
mengembangkan potensi dan memperhatikan kepuasan kerja karyawan.

6. Penerimaan kinerja organisasi.

Konsep kinerja (Performance) dapat didefinisikan sebagai sebuah
pencapaian hasil atau degree of accomplishtment (Rue dan byars, 1981
dalam Keban 1995). Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu
dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan
yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Dalam
hal ini manajemen talenta akan dipandang berhasil apabila hasil evaluasi
menunjukkan bahwa kinerja organisasi suatu perusahaan dapat mencapai
tujuan yang sebelumnya ditetapkan oleh perusahaan. Sehingga
 optimalisasi kinerja organisasi disini dapat mencapai tujuan dan
memberikan keuntungan perusahaan

C. Karakteristik
Beberapa karakteristik perusahaan yang berhasil mengelola talenta
adalah :
1. Memiliki development mindset. Perusahaan yang berhasil mengelola
program manajemen talenta mengembangkan pola pikir pengembangan.
Yaitu suatu pola pikir yang mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi
pegawai yang ada di dalam perusahaan.
2. Mengimplentasikan performance culture. Perusahaan yang berhasil
mengelola program manajemen talenta memiliki, menghayati, dan
mengimplentasikan budaya kinerja tinggi (high performance culture). Ini
adalah suatu situasi ketika perusahaan senantiasa berusaha menemukan
indikator kinerja setiap posisi, menjadikannya sebagai dasar untuk menilai
keberhasilan seseorang serta sebagai alat ukur dalam memberikan
kompensasi pada setiap orang.
3. Memiliki executive sponsorship. Perusahaan yang berhasil mengelola
manajemen talenta selalu memiliki executive puncak, board of director,
atau pemimpin senior yang menjadi sponsor atau pendukung utama
pengembangan pegawai-pegawai berpotensi tertinggi.
4. Menerapkan Good HR Information System. Perusahaan yang berhasil
mengelola manajemen talenta ditandai dengan adanya infrastruktur,
investasi, dan sistem informasi SDM yang akurat.

D. Manfaat

Dari berbagai penelitian terbukti dari 80% keberhasilan bisnis

sebanyak 20% disumbangkan oleh karyawannya. Karyawan adalah aset dan
unsur investasi efektif perusahaan. Dengan demikian talenta mereka
seharusnya dikelola dan dikembangkan. Lewat sistem manajemen talenta,
perusahaan akan mampu mengurangi biaya kesalahan-kesalahan karena
 rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia yang tidak tepat,
menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain
diperolehnya karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya
dengan baik. Selain itu, manajemen talenta berarti adanya perbaikan proses
pekerjaan yang dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen
dan penerapan pengembangan SDM yang efektif. Dalam hal ini karyawan
akan siap dengan menerima tanggung jawab yang lebih besar. Dan manfaat
berikutnya yakni adanya terobosan talenta dan bisnis berupa pemberdayaan
tugas-tugas baru yang lebih menantang. Karyawan akan siap untuk menerima
wewenang baru tersebut, (Mangkuprawira, 2011).

Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang

dari sistem sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik
menerapkan manajemen talenta agar berpengaruh terhdap performa bisnis
yang maksimum. Karena itu dalam sistem ini perusahaan perlu melakukan
pealtihan, manajemen kinerja berbasis pengembangan, prekrutan karyawan
berbasis kompetensi stratejik, perencanaan ketenagaakerjaan berbasis
kompetensi dan ketrampilan, pengembangan kepemimpinan, dan menciptakan
tujuan perusahaan dan karyawan sesuai dengan tujuan bisnis stratejik,
(Mangkuprawira, 2011).

E. Tahap-tahap dalam Manajemen Talenta

Talent management biasanya meliputi tiga proses :
1. Proses pengembangan dan penguatan kompetensi karyawan baru pada saat
awal masuk ke perusahaan.
Talent management pada tahapan ini meliputi meliputi seleksi sumber
daya dari perusahaan, bagaimana cara-cara kreatif yang bisa dilakukan
untuk dapat menampung sumber daya manusia yang berkualitas dan
memiliki kompetensi di banyak hal. Proses pengembangan juga bisa
dibantu langsung oleh pihak perusahaan melalui berbagai kegiatan
pelatihan dan pembekalan menyangkut kompetensi sumber daya manusia
yang baru diterima di perusahaan. Penyaringan sumber daya manusia yang
berkualitas dari awal bisa dilakukan salah satunya dengan cara
 memberikan iming-iming imbalan gaji yang besar. Dengan cara ini
diharapkan mampu menarik perhatian pihak-pihak sumber daya manusia
yang lebih berkompeten.

2. Upaya memelihara serta mengembangkan sumber daya manusia yang

memang sudah ada di perusahaan.

Sumber daya manusia yang sudah ada di perusahan perlu terus

dikembangkan dan diarahkan agar mampu terus meningkat kualitasnya.
Pengembangan sumber daya manusia perusahaan menjadi salah satu
tanggung jawab perusahaan. Banyak cara yang bisa terus dilakukan untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang sudah ada, diantaranya
dengan memberi pembekalan pelatihan, melakukan evaluasi kinerja dan
arah dan cara-cara kreatif lain yang biasanya dilakukan oleh pihak
perusahaan.

3. Upaya mencari dan menarik sumber daya manusia yang memiliki

kompetensi yang baik, komitmen serta karakter kerja yang baik bagi
perusahaan.

Untuk menjaga kualitas sumber daya manusia sebuah perusahaan,

maka perlu dilakukan upaya untuk mencari, meningkatkan atau juga
merekrut karyawan baru yang memiliki kompetensi terbaik untuk bisa
bekerja di sebuah perusahaan. Komitmen dan karakter kerja yang baik dari
seorang karyawan biasanya bisa diperoleh dari stok sumber daya manusia
atau karyawan lama perusahaan yang biasanya sudah cukup paham dengan
kondisi perusahaan.

Salah satu tujuan dari Talent Management (TM) adalah untuk

membangun blok bangunan sehingga manajer dan sumber daya manusia dapat
menemukan talenta individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan
individu akan lebih bermanfaat (Alstom, 2009).

Manajemen karir berusaha untuk membuat pertandingan terbaik antara

aspirasi pribadi dan tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis dan kelompok.
Karyawan, manajer, dan profesional HR didorong untuk bekerja sama untuk
mengidentifikasi karir bergerak baik ke atas maupun lateral dengan
keterampilan mengevaluasi, kebutuhan pribadi dan profesional, serta
kebutuhan bisnis.

Filosofi di balik siklus manajemen pengembangan karir adalah

(Alstom dalam Mihelic dan Plankar, 2010) :

1. Alur kinerja individu untuk departemen / unit usaha / wilayah / fungsi

tujuan agar setiap individu memahami dengan jelas sumbangan khusus
yang di buat bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
2. Pastikan bahwa Individu memiliki kesempatan untuk mengembangkan
talenta dan kemajuan dalam karir mereka untuk yang terbaik dari
kemampuan mereka dan sesuai dengan aspirasi mereka.
3. Pastikan penghargaan mengenali kinerja individu dan tingkat kontribusi.

Siklus tersebut dapat kita lihat pada gambar di bawah ini :

 BAB III

ANALISIS KASUS

Didemo Karyawan Sendiri, Apa Kata

Manajemen Indosat?
Achmad Rouzni Noor II - detikinet
Kamis, 18/10/2012 14:18 WIB
Browser anda tidak mendukung iFrame

Suasana demo karyawan Indosat (rou/inet)

Jakarta - Manajemen Indosat memberikan tanggapan terkait aksi demo ratusan
karyawannya yang memenuhi pelataran kantor pusat Indosat di Jl. Medan Merdeka
Barat, Jakarta, Kamis (18/10/2012).

Tanggapan manajemen disampaikan langsung oleh Division Head of Public Relation

Indosat, Adrian Prasanto, yang ditemui detikINET di tempat kejadian demo
berlangsung.

"Terkait dengan kegiatan aksi yang dilakukan karyawan anggota serikat pekerja
indosat pada hari ini, kami menghargai masukan dan aspirasi yang disampaikan," kata
dia.

"Kami juga mengajak seluruh karyawan Indosat untuk terus berkontribusi dan
berkarya untuk kemajuan perusahaan," lanjut pria yang akrab disapa Pras tersebut.

Dari orasi yang disampaikan, Serikat Pekerja menyatakan keprihatinannya akibat

sistem rekrutmen yang tidak transparan, banyaknya karyawan asing yang masuk tanpa
dilihat kompetensinya, termasuk juga sistem remunerasi yang dianggap tidak fair.

Dari demo itu juga disampaikan, orang lama Indosat dengan orang baru punya standar
yang berbeda. Banyaknya konsultan asing yang dipakai juga dikeluhkan sebagai
pemborosan.

"Orang-orang asing ini hanya mendikte kita. Mereka harus tahu kalau orang lokal
juga mampu dan punya power," kata Ketua Serikat Pekerja Indosat Yoan Hardi dalam
orasinya.

Menanggapi aspirasi yang disampaikan oleh karyawan anggota serikat pekerja

Indosat, Pras mengaku menghargai serta menghormati sepenuhnya masukan dan
aspirasi yang disampaikan.

"Indosat telah menerapkan sistem rekrutmen dan penempatan karyawan yang

memberikan kesempatan bagi personal yang memiliki kompetensi dan mendukung
kebutuhan perusahaan," pungkasnya.

Ratusan karyawan yang menggunakan atribut serikat pekerja Indosat menggunakan

topi berwarna kuning, turun memenuhi halaman gedung kantor pusat Indosat.

Mereka bersatu menyuarakan keprihatinannya akan sejumlah masalah di tubuh

perusahaan telekomunikasi BUMN yang mayoritas sahamnya kini dikuasai Qatar
Telecom tersebut.

Menurut pantauan detikINET dari halaman gedung kantor pusat Indosat, ada sekitar
300 karyawan pria dan wanita yang mengelilingi gedung untuk mendengarkan orasi
dari Serikat Pekerja Indosat.

Demo yang berlangsung sejak pukul 12.30 siang ini berlangsung tertib dan damai.
Hingga pukul 14.00, demo masih terus berlangsung di halaman gedung Indosat.

http://inet.detik.com/read/2012/10/18/140957/2066043/328/didemo-karyawan-sendiri-apa-
kata-manajemen-indosat
Dirut Baru Indosat Turun Tangan
Tenangkan Karyawan yang Demo
Achmad Rouzni Noor II - detikinet
Kamis, 18/10/2012 14:53 WIB
Browser anda tidak mendukung iFrame

Alexander Rusli di tengah demo (rou/inet)

Jakarta - Demonstrasi yang dilakukan ratusan karyawan Indosat 'sukses' membuat
sang Dirut & CEO baru Alexander Rusli turun tangan. Alex pun sampai
menyampaikan 'orasi' tandingan untuk menenangkan massa.

Dengan berbatik coklat tangan panjang Alex terlihat menyampaikan pemikirannya di

hadapan sekitar 300 karyawan Indosat yang demo. Tak lupa, ia juga mengenakan topi
seperti yang dipakai peserta demo.

"Saya janji akan memperjuangkan orang lokal lebih baik lagi. Fight kita bukan di sini,
fight kita di luar," ujar Alex, di tengah demo yang berlangsung di halaman gedung
kantor pusat Indosat di Jl. Medan Merdeka Barat, Jakarta, Kamis (18/10/2012).

Alex sendiri sejatinya baru efektif memegang pucuk pimpinan di Indosat per 1
November 2012, setelah menggantikan Harry Sasongko. Keputusan pergantian
nakhoda ini telah diambil dalam Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa
(RUPSLB) yang dipimpin oleh Seikh Abdulah Mohammed Al-Thani, Komisaris
Utama Indosat dari Qatar Telecom, pada 17 September 2012 lalu.
Alex bukan orang baru di Indosat, sebelumnya ia menjabat sebagai Komisaris
Independen Indosat sejak 2010. Ia juga pernah menjadi Komisaris di sejumlah
perusahaan setelah menjabat sebagai staf ahli di era Sofyan Djalil menjabat sebagai
Menkominfo dan Menteri Negara BUMN.

Selain perubahan posisi Dirut, susunan Dewan Komisaris juga terjadi sedikit
penambahan dengan masuknya Rudiantara sebagai Komisaris Independen, efektif per
1 November 2012. Rudiantara sendiri bukan orang baru di dunia telekomunikasi. Ia
telah lama malang melintang menempati posisi puncak di Telkomsel dan XL.

( ash / ash )

Tetap update informasi di manapun dengan http://m.detik.com dari browser ponsel

anda!

http://inet.detik.com/read/2012/10/18/144749/2066098/328/dirut-baru-indosat-turun-tangan-
tenangkan-karyawan-yang-demo
 ANALISIS KASUS

Pada kasus di atas, karyawan Indosat melakukan demo karena keprihatinan

mereka atas sistem rekruitmen yang tidak transparan, banyaknya karyawan asing yang
masuk tanpa dilihat kompetensinya, serta sistem remunerasi yang tidak fair. Selain
itu, terdapat perbedaan standar antara karyawan lama dengan karyawan baru.
Banyaknya konsultan asing juga dianggap sebagai pemborosan, di mana pihak asing
dianggap mendikte karyawan lokal. Apalagi sebagian besar saham Indosat saat ini
dikuasai oleh Qatar Telecom.

Hal tersebut menunjukkan bahwa Indosat belum menerapkan prinsip

manajemen talenta dengan baik. Manajemen talenta pada dasarnya adalah gabungan
inisiatif yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan keunggulan bisnisnya dengan
mengoptimalisasikan karyawan bertalentanya. Kuncinya adalah pada proses
mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan bertalentanya
untuk dapat terus menciptakan keunggulan bisnis bagi perusahaan, (Hyacintha Susanti
Yahya, 2009). Manajemen talenta dapat meningkatkan produktivitas dan kepuasan
kerja karyawan dalam mencapai business performance yang diharapkan (Taleo, 2006;
Michiel and Jan, 2005; Ian, 2007; Rakesh and Jyotsna, 2009). Namun tidak demikian
halnya dengan kasus yang terjadi pada Indosat. Telah disebutkan di atas bahwa
terdapat perbedaan standar antara karyawan lama dengan karyawan baru, selain itu
juga adanya perekrutan karyawan dan konsultan asing yang dianggap sebagai
pemborosan tanpa dilihat kompetensinya.

Hal tersebut menunjukkan bahwa Indosat tidak mengoptimalisasikan

karyawan bertalentanya, maupun mengembangkan talenta karyawannya untuk dapat
terus menciptakan keunggulan bagi perusahaan. hal ini mengakibatkan ketidakpuasan
kerja pada karyawan, sehingga mereka melakukan demo.

Selain itu, terdapat beberapa kriteria perusahaan yang berhasil mengelola

talenta, di mana hal tersebut belum mampu dicapai oleh Indosat. Kriteria tersebut
antara lain sebagai berikut:

1. Memiliki development mindset. Perusahaan yang berhasil mengelola

program manajemen talenta mengembangkan pola pikir pengembangan.
Yaitu suatu pola pikir yang mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi
 pegawai yang ada di dalam perusahaan. Namun berdasarkan kasus di atas,
Indosat lebih memilih untuk merekrut karyawan dan konsultan asing
tanpa mengembangkan talenta dan potensi yang dimiliki oleh karyawan
lokal.
2. Mengimplentasikan performance culture. Perusahaan yang berhasil
mengelola program manajemen talenta memiliki, menghayati, dan
mengimplentasikan budaya kinerja tinggi (high performance culture). Ini
adalah suatu situasi ketika perusahaan senantiasa berusaha menemukan
indikator kinerja setiap posisi, menjadikannya sebagai dasar untuk menilai
keberhasilan seseorang serta sebagai alat ukur dalam memberikan
kompensasi pada setiap orang. Namun menurut Ketua Serikat Pekerja
dalam kasus di atas, terdapat perbedaan standar antara karyawan asing
dengan karyawan lokal. Artinya tidak ada indikator yang jelas dalam
menilai kinerja maupun memberikan kompensasi pada setiap orang.
Selain itu, terdapat sistem remunerasi yang tidak adil.
3. Menerapkan Good HR Information System. Perusahaan yang berhasil
mengelola manajemen talenta ditandai dengan adanya infrastruktur,
investasi, dan sistem informasi SDM yang akurat. Hal tersebut tidak
dijumpai pada sistem rekruitmen Indosat, yang dianggap tidak transparan.
 BAB IV

PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah

rangkaian aktifitas organisasi yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Manajemen sumber daya manusia
diperlukan dalam konteks lingkungan yang kompleks dan terus berubah, (Griffin,
2002).

Human resources management menganggap bahwa manusia sebagai sumber

daya (yang dapat terhabiskan), sedangkan talent management justru menganggap
manusia sebagai suatu aset yang perlu dikelola agar terus berkembang. Perbedaan
cara pandang ini amat mendasar sehingga akan mempengaruhi bagaimana suatu
organisasi mengelola manusianya (Lance, 2009).

Dahulu, sumber daya manusia berpusat pada manajemen kompetensi.

Kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al, 1992; Spencer and Spencer, 1993; dalam
buku Pfeffer, 2002) sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan
dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya (an underlying
characteristic’s of an individual which is causally related to criterion-referenced
effective and or superior performance in a job or situation).

Lynne Morton (Morton, 2004), seorang thought leader, memberi makna talent
yaitu individuals who have the capability to make a siginificant difference to the
current and future performance of the organization. Kata kuncinya adalah memiliki
kapabilitas untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dengan demikian sebuah
organisasi perlu mampu mengidentifikasi individu yang sesuai dengan makna
tersebut. Apakah seluruh individu memiliki kapabilitas, mungkin saja, namun
individu yang mampu menggunakan kapabilitasnya untuk meningkatkan kinerja
organisasi secara signifikan tentunya tidak seluruhnya. Dengan menggunakan pareto
law, kita dapat mengatakan bahwa terdapat sekitar 20 persen dari seluruh individu
yang mampu meningkatkan 80 persen kinerja organisasi secara signifikan.
 Dave Ulrich (1997), seorang Guru di bidang HR, memaknai talent dengan
suatu persamaan yaitu talent = competence x commitment x contribution. Masing-
masing faktor merupakan pengali dan bukan merupakan substitusi. Ulrich
mempertajam makna talent yang disampaikan oleh Lynne Morton. Seorang individu
dapat dikatakan sebagai talent apabila kapabel melaksanakan suatu tugas, mau
mengerjakan tugas tersebut dan juga menghasilkan sesuatu dari pelaksanaan tugas
tersebut. Hal ini yang sedikit membedakan pemahaman talent oleh Ulrich dengan
Lynne (Morton, 2004).

Dalam pengelolaan talenta, umumnya organisasi menggunakan prinsip hire,

develop and retain the best people. Untuk itu, dengan menggunakan formula Ulrich,
organisasi harus memahami kompetensi yang perlu dimiliki oleh organisasi untuk
memastikan pelaksanaan tugas dapat dilakukan dengan lancar. Untuk itu organisasi
perlu memiliki profil kompetensi dari keseluruhan individu. Berdasarkan profil
tersebut, organisasi dapat memutuskan perlu tidaknya melakukan pengembangan dari
individu yang dimilikinya, atau perlu melakukan rekrutmen (secara permanen atau
temporer) agar kebutuhan kompetensi terpenuhi. Di sisi lain, organisasi juga perlu
berani mengganti individu yang dinilai kurang kompeten, dengan yang lebih
kompeten. Hal terakhir yang perlu dilakukan oleh organisasi adalah memelihara dan
mempertahankan individu yang dimiliki agar kebutuhan kompetensi untuk
mendukung pelaksanaan tugas terpenuhi (Morton, 2004).

Problematika pengelolaan talenta tentunya tidak berhenti pada proses di atas

saja, tetapi seperti yang dijelaskan dalam formula Ulrich, organisasi perlu memastikan
individu ini memiliki komitmen dan memberikan kontrbusi kepada pelaksanaan tugas.
Untuk memastikan individu lebih berkomitmen, umumnya hal-hal yang perlu
diperhatikan oleh organisasi adalah mewujudkan :

1. Kejelasan visi organisasi, yang akan memberikan arahan kepada individu

mengenai destinasi pelaksanaan tugas.

2. Kesempatan, baik kesempatan untuk berkembang mau belajar.

3. Pemberian insentif, yakni pemberian penghargaan yang adil dan kompetitif

atas tugas yang telah diselesaikan.
4. Kesempatan melihat hasil kerja atau dampak dari pelaksanaan tugas yang
dilakukan.

5. Lingkungan kerja yang kondusif baik dari rekan kerja maupun pimpinan.

6. Saluran komunikasi yang memberikan informasi mengenai apa yang sedang

berlangsung dan mengapa.

7. Fleksibilitas untuk menyampaikan dan memilih tugas yang akan dilaksanakan.

Perwujudan hal di atas akan meningkatkan engagement dari talenta yang

dimiliki oleh organisasi yang berdampak pada produktivitas individu dan kinerja
organisasi secara keseluruhan, baik jangka pendek maupun jangka panjang.

Hal terakhir dalam formula adalah memastikan kontribusi individu pada

organisasi (Morton, 2004). Seorang individu dapat saja memiliki kompetensi yang
cukup, dan memiliki komitmen yang kuat namun kemudian tetap merasa tidak puas
dan meninggalkan suatu organisasi karena merasa kebutuhan untuk berkontribusinya
tidak terpenuhi. Hal penting yang perlu dilakukan organisasi justru berupaya
memahami kebutuhan untuk berkontribusi dan kemudian memberikan kesempatan
kepada individu untuk melaksanakan tugas tertentu sehingga dapat berkontribusi
kepada organisasi “sesuai dengan harapannya”. Berdasarkan riset yang dilakukan oleh
Ulrich dan istrinya Wendy, seorang psikolog terkemuka, menjelaskan bahwa terdapat
tujuh pertanyaan yang perlu diketahui oleh organisasi yang biasanya mempengaruhi
tingkat kontribusi individu, yaitu:

1. Siapakah saya? Apakah identitas saya sudah sesuai dengan reputasi organisasi?
2. Kemana arah perjalanan karir saya dan mengapa? Bagaimana organisasi akan
membantu individu mencapai tujuan karirnya?
3. Dengan siapakah saya bekerja? Apakah organisasi membangun lingkungan kerja
yang kondusif sehingga seorang individu merasa nyaman?
4. Berapa banyak saya mempraktekkan disiplin dan spiritual? Bagaimana organisasi
menghargai hal-hal seperti kerendahan hati, pemberian penghargaan, ruang untuk
melakukan kesalahan, dan lain-lain?
5. Tantangan seperti apa yang saya inginkan? Bagaimana organisasi membantu
individu untuk memperoleh tugas yang menantang, namun mudah dan enjoy
untuk dilaksanakan?
6. Sejauh mana fasilitas yang saya dapatkan? Bagaimana organisasi membantu
individu untuk menjaga kesehatan, mendapatkan ruang kerja yang memadai dan
memenuhi kebutuhan finansial?
7. Apa yang menjadi sumber kebahagiaan saya? Bagaimana organisasi membantu
individu untuk menikmati pelaksanaan tugas.

Apabila organisasi melalui pimpinan membantu individu untuk menjawab

pertanyaan di atas melalui pelaksanaan tugasnya, maka individu tersebut akan merasa
terpenuhi dan akan berkontribusi secara optimal. Dimensi dari pengelolan manusia
pada suatu organisasi tidak berhenti pada masalah kompetensi dan komitmen saja,
tetapi organisasi juga perlu memberikan “ruang” kepada setiap individu untuk
berkontribusi dalam pelaksanaan tugasnya. Hal mendasar yang penting dalam
pengelolaan talenta adalah kemampuan organisasi untuk memiliki profil kompetensi
dan kemudian memenuhi kebutuhan kompetensi tersebut, memberikan infrastruktur
pelaksanaan tugas yang meningkatkan komitmen individu dan yang terakhir
 BAB V

KESIMPULAN

Manajemen talenta bermanfaat bagi perusahaan agar mampu mengurangi

biaya kesalahan-kesalahan karena rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia
yang tidak tepat, menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain
adalah untuk memperoleh karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan
tugasnya dengan baik. Selain itu managemen talenta berarti adanya perbaikan proses
pekerjaan yang dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan
penerapan pengembangan SDM yang efektif (Mangkuprawira, 2010).

Manfaat berikutnya yakni adanya terobosan talenta dan bisnis berupa

pemberdayaan tugas-tugas baru yang lebih menantang. Karyawan akan siap untuk
menerima wewenang baru tersebut. Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan
tidak selalu datang dari sistem sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih
spesifik menerapkan managemen talenta agar berpengaruh terhadap performa bisnis
yang maksimum. Perusahaan perlu melakukan pelatihan, manajemen kinerja berbasis
pengembangan, perekrutan karyawan berbasis kompetensi strategik, perencanaan
ketenagakerjaan berbasis kompetensi dan ketrampilan, pengembangan kepemimpinan,
dan menciptakan tujuan perusahaan dan karyawan sesuai dengan tujuan bisnis
strategic (Mangkuprawira, 2001).

Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan yang memposisikan

karyawannya sebagai aset perusahaan. Karyawan berusaha bekerja untuk atasan
terbaik sedangkan organisasi berusaha untuk menjadi perusahaan terbaik untuk
tempat bekerja. Untuk mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi,
terlibat dan mengembangkan talenta terbaik.

Manajemen talenta karyawan di perusahaan harus berjalan secara efektif, di

mana salah satu hal yang penting untuk diperhatikan adalah kesejahteraan karyawan.
Karyawan adalah modal utama bagi setiap perusahaan. Tanpa adanya sumber daya
manusia, perusahaan tidak akan bisa berjalan. Demikian juga karyawan tidak dapat
menunjang kesejahteraan hidupnya tanpa adanya perusahaan sebagai tempat mencari
nafkah sekaligus implementasi dari disiplin ilmu yang mereka miliki.

Pemberian kesejahteraan karyawan sangat berarti dan bermanfaat bagi

perusahaan dan karyawan. Program kesejahteraan karyawan sangat penting demi
terwujudnya tujuan perusahaan, tetapi program kesejahteraan karyawan harus disusun
berdasarkan peraturan yang ada, berdasarkan asas keadilan dan kelayakan, dan
berpedoman pada kemampuan perusahaan. Hal tersebut bertujuan untuk mendorong
produktifitas serta ketenangan kerja pada perusahaan. Dorongan semangat kerja salah
satunya adalah kesejahteraan bagi karyawan, dan pada akhirnya tujuan dan harapan
dari perusahaan dapat terwujud.

Orang ingin bekerja untuk perusahaan yang membayar kompensasi yang adil,
hidup dan kerja dengan dukungan program keseimbangan, memberikan kesempatan
untuk belajar dan tumbuh, memberi mereka perasaan afiliasi dengan perusahaan dan
menawarkan mereka pekerjaan yang berarti.
 DAFTAR PUSTAKA

Amir, Tengku. (2012). Manajemen Talenta dan Pelatihan Keberagaman SDM

Perusahaan. http://amirtengku.wordpress.com/2012/06/11/manajemen-
talenta-dan-pelatihan-keberagaman-sdm-perusahaan/. (Diunduh pada
tanggal 9 April 2013)

Desiningrum, D. R. (2012). Artikel Dipublikasikan di Proceeding.

http://dinieratridesiningrum.blogspot.com/2012/02/artikel-
dipublikasikan-di-proceeding.html. (Di unduh pada tanggal 9 April 2013)

Griffin, R. W. 2002. Manajemen Jilid 1 – Edisi 7. Jakarta : Erlangga

Mangkuprawira, S. (2011). Sistem Manajemen Talenta.

http://ronawajah.wordpress.com/2011/07/03/sistem-manajemen-talenta-3/.
(Diunduh pada tanggal 11 Maret 2013).

Pela, D. A. & Afifah I. 2011. Talent Manajemen – Mengembangkan SDM untuk

Mencapai Perubahan dan Kinerja Prima. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama

Pfeffer, Jeffrey. dkk. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia –
Edisi ke 2. Yogyakarta : Amara Books.

Ramly, A. T. (2012). Peran Profesional SDM Sebagai Agen Perubahan Organisasi

Dalam Proses Pembelajaran  Kolaboratif.
http://amirtengku.wordpress.com/. (Diunduh pada tanggal 10 Maret 2012).

Wajah, Rona. (2010). Sistem Manajemen Talenta.

http://ronawajah.wordpress.com/2010/12/26/sistem-manajemen-talenta-
2/. (Diunduh pada tanggal 9 April 2013)

Yahya, H. S. (2009). Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi

Pengembangan Eksekutif Bertalenta - Studi Kasus pada Jenjang Direktur PT
X. Jurnal FE UI.