MÁSTER

GLOBAL SUPPLY CHAIN AND INDUSTRIAL OPERATION

IN AERONAUTICAL INDUSTRY

Escuela Superior de Ingenieros

Universidad de Sevilla

MRP: MATERIAL REQUIREMENT

PLANNING

Módulo 3: Planificación y logística

Alba Ibáñez Fernández

Inés Nieto León

Mª José Royón Gálvez

 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

Contenido

MRP #377 Lawn Sprinkler. Case 1: MRP SAFETY STOCK 50%........................................................ 4

MRP #377 Lawn Sprinkler. Case 2: MRP LEAD TIME 1 WEEK ...................................................... 10
MRP #377 Lawn Sprinkler. Case 3: MRP MODIFICATION MPS FOR FINAL PRODUCT ................. 15
ANEXOS: TABLAS MRP ................................................................................................................. 20
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

MRP: MATERIAL REQUIREMENT

PLANNING

MRP #377 Lawn Sprinkler.

Case 1: MRP WITH SAFETY STOCK 50%

 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

MRP #377 Lawn Sprinkler. Case 1: MRP SAFETY STOCK 50%

INTRODUCIÓN.
La metodología MRP permite obtener los os planes de órdenes y necesidades
nec de los
materiales requeridos para conseguir un determinado producto con la finalidad de conseguir
cumplir con los plazos de entrega asignados y los requerimientos de los clientes.

De acuerdo con lo anterior, el MRP,

MRP basándose en el conocimiento del
d plan maestro
de producción, la estructura de los materiales que conforman el producto y el estado de
inventario de los mismos, permitirá obtener el plan de fabricación y compras, que a su vez
serán posteriormente transmitidos a los proveedores estableciéndose
estableciéndose lo que se conoce como
un sistema PUSH de producción.

ALCANCE.
En el informe que se desarrolla a continuación se estudia el efecto que tiene el
introducir una determinada variación en el inventario de los materiales sobre el plan de
pedidos y compras
ras del producto 377 que se obtuvo originalmente. Concretamente, en este
caso, se asumirá como variante la reducción a la mitad del stock de seguridad de todos los
materiales que intervienen en la estructura del producto.
producto Como consecuencia de ello,
ello se verán
afectados los requerimientos de cada uno dee y por tanto los planes que vamos buscando.

A continuación se incluye la lista de materiales y el estado de inventario del producto

377:

#377 Lawn Sprinkler

Estructura del producto (Lista de materiales)

Nivel 0
377

Nivel 1 M(1) F(1) H(1)

Nivel 2 B(3)
A(10) B(3) C(1) A(40) D(3)
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

#377 Lawn Sprinkler

Informe Estado del Inventario (Safety Stock 50%)

Item Level On Safety Allo- Lot Lead Scheduled Service

Code Code hand Stock cated Sizes Time Receipts Parts Orders
Weeks Qty Week Qty Week
377 0 500 150 LFL 1
M 1 200 0 LFL 1
F 1 300 0 LFL 1
H 1 1500 100 1000 1000+ 2
A 2 30000 2500 15000 50000+ 2 50000 1
B 2 5000 0 2500 10000+ 1
C 2 1000 250 800 1000+ 2 1000 1 1000 4
D 2 3000 0 2000 10000+ 2 10000 1

ANÁLISIS.
El stock de seguridad es la cantidad de material que suponemos reservada del total
que poseemos en inventario para poder hacer frente a necesidades extraordinarias que
atienden a la variabilidad de la demanda y a la posibilidad de que el periodo de reposición de
los materiales supere el tiempo estimado de entrega de los mismos.

Ésta reserva penaliza por tanto la cantidad con la que partimos como disponible para
empezar a satisfacer los requerimientos que inicialmente tenemos del material.

En este caso, al verse disminuido a la mitad el stock de seguridad, partiremos en todos

los materiales con una cantidad disponible inicial superior que hará, como se comprueba a
continuación (Apéndice 1), que los requerimientos sean, según la cuantía del stock de
seguridad y de la política de lotes, menores que en el caso general de partida.

Teniendo en cuenta lo anterior y resolviendo según la lógica MRP, el plan de

fabricación para el producto 377 y los materiales M y F resulta ser en este caso:

#377 Lawn Sprinkler

Planned Order Releases Report

Part No. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 8

377 --- --- 650 --- --- --- 2000 ---

M --- 450 --- --- --- 2000 --- ---
F --- 350 --- --- --- 2000 --- ---
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

Y el plan de compras para el resto de los materiales que conforman el producto final:

Purchase Order Releases Report

Part No. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 6 7 8

H 1000 --- --- --- 1250 --- --- ---

A --- --- --- 56000 --- --- --- ---
B --- --- --- --- 11900 --- --- ---
C --- 1000 --- 1500 --- --- --- ---
D --- --- --- --- --- --- --- ---

Recordando los planes que obtuvimos para el caso de partida, incluidos a

continuación, podremos establecer una comparación que reflejará la conveniencia de la
variante en estudio.

#377 Lawn Sprinkler (First case: Safety Stock 100%)

Planned Order Releases Report

Part No. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 8

377 --- --- 800 --- --- --- 2000 ---

M --- 600 --- --- --- 2000 --- ---
F --- 500 --- --- --- 2000 --- ---

Purchase Order Releases Report

Part No. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 6 7 8

H 1000 --- --- --- 1500 --- --- ---

A --- --- --- 66000 --- --- --- ---
B 10000 --- --- --- 10000 --- --- ---
C --- 1000 --- 1900 --- --- --- ---
D --- --- --- --- --- --- --- ---

De donde podemos extraer las siguientes conclusiones:

- Las veces en las que se realizan pedidos de cada uno de los códigos coinciden en
número en ambos casos ya que la disminución en los stocks de seguridad no es lo
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

suficientemente grande como para cubrir con la cantidad “en mano” inicial, los
requerimientos que existen en las primeras semanas del calendario.

- Efectivamente existe una disminución de la cantidad pedida de cada material.

Esta disminución en los códigos de primer nivel (correspondencia 1 a 1 con el nivel 0)
corresponde al valor ahorrado en stock de seguridad para el código 377 sumado en su
caso, al ahorro en el stock de seguridad del código en cuestión.

En el caso de los códigos de segundo nivel, al no existir correspondencia 1 a 1 con el

nivel 2 y dejar de tratar con una política de lotes LFL, la disminución del stock de
seguridad se traducirá de manera diversa según el caso. Concretamente se pedirá el
10,7% menos de materiales de nivel 2 respecto al plan original.

WHAT IF Y RECOMENDACIONES.
Como se ha visto, gracias a la reducción del stock de seguridad se disminuye la
cantidad de material que es necesario pedir para cumplir con los requerimientos de los
clientes.

Esto nos lleva a cuestionarnos la posibilidad de trabajar a stock de seguridad nulo, lo

cual, en circunstancias normales nos traería como beneficios el trabajar con un inventario
inmovilizado más pequeño (y por tanto un menor coste de mantenimiento de este inventario)
y a su vez, en caso de que la cantidad entonces disponible inicialmente fuese suficientemente
grande, llegaríamos incluso a reducir la cantidad de pedidos que es necesario realizar a los
proveedores disminuyendo así también el coste de lanzamiento.

#377 Lawn Sprinkler (Without Safety Stock)

Planned Order Releases Report

Part No. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 Week 8
377 --- --- 500 --- --- --- 2000 ---
M --- 300 --- --- --- 2000 --- ---
F --- 200 --- --- --- 2000 --- ---
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

Purchase Order Releases Report

Part No. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 Week 8
H 0 --- --- --- 2000 --- --- ---
A --- --- --- 50000 --- --- --- ---
B --- --- --- --- 11000 --- --- ---
C --- 1000 --- 1100 --- --- --- ---
D --- --- --- --- --- --- --- ---

Concretamente, si llevamos a cero todos los stocks de seguridad de los materiales

implicados en la estructura disminuye el número de pedidos que hay que realizar del producto
H, pidiendo para este material una única vez en la semana 5 y se reducen las cantidades a
pedir respecto al plan inicial según:

- Producto final 377: Se necesita fabricar un 10,71% menos.

- Códigos de nivel 1: La cantidad a pedir se reduce en un 14,47%.
- Códigos de nivel 2: Se reduce la cantidad pedida en un 29,02%.
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

MRP: MATERIAL REQUIREMENT

PLANNING

MRP #377 Lawn Sprinkler.

Case 2: MRP WITH LEAD TIME 1 WEEK

 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

MRP
RP #377 Lawn Sprinkler. Case 2:
2 MRP LEAD TIME 1 WEEK
INTRODUCIÓN.
La metodología MRP permite obtener los planes de órdenes y necesidades de los
materiales requeridos para conseguir un determinado producto con la finalidad de conseguir
cumplir con los plazos de entrega asignados y los requerimientos
requerimientos de los clientes.

De acuerdo con lo anterior, el MRP, basándose en el conocimiento del plan maestro de

producción, la estructura de los materiales que conforman el producto y el estado de
inventario de los mismos permitirá obtener el plan de fabricación
fabricación y el plan de compras, que a
su vez serán posteriormente transmitidos a los proveedores estableciéndose lo que se conoce
como sistema PUSH de producción.

ALCANCE.
En el informe que se desarrolla a continuación se estudia el efecto que tiene una
determinada variación sobre el plan de pedidos y compras del producto 377 que se obtuvo
originalmente. Concretamente, en este caso, se asumirá como variante la reducción de todos
los Lead Timess de los diferentes materiales que conforman el producto a una semana. Como
consecuencia de ello se verán afectados los requerimientos de cada uno de ellos y por tanto
los planes que vamos buscando.

#377 Lawn Sprinkler

Estructura del producto (Lista de materiales)

Nivel 0
377

Nivel 1 M(1) F(1) H(1)

Nivel 2 B(3)
A(10) B(3) C(1) A(40) D(3)
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

#377 Lawn Sprinkler

Informe Estado del Inventario (Lead Times 1 semana)

Item Level On Safety Allo- Lot Lead Scheduled Service

Code Code hand Stock cated Sizes Time Receipts Parts Orders
Weeks Qty Week Qty Week
377 0 500 300 LFL 1
M 1 200 0 LFL 1
F 1 300 0 LFL 1
H 1 1500 200 1000 1000+ 1
A 2 30000 5000 15000 50000+ 1 50000 1
B 2 5000 0 2500 10000+ 1
C 2 1000 500 800 1000+ 1 1000 1 1000 4
D 2 3000 0 2000 10000+ 1 10000 1

ANÁLISIS.
El Lead Time o tiempo de fabricación/montaje o suministro es el tiempo que se
necesita desde que se solicita un componente o material hasta que se obtiene.

El Lead Time es importante conocerlo ya que el horizonte de planificación debe ser al

menos igual al mayor de los tiempos acumulados “Lead Times” de los productos finales. Dicho
tiempo acumulado se calcula para cada producto final realizando la suma de los Lead Times
desde las materias primas/componentes que se adquieren en el exterior y los Lead Times de
todos los items y montajes hasta obtener dicho producto final listo para la expedición a los
clientes. En la práctica el horizonte de planificación es mayor que dicho tiempo acumulado.

En este caso, al haber disminuido los distintos Lead Times a una semana, los pedidos
de aquellos productos que tenían un Lead Time de dos semanas se reduce éste a la mitad,
haciendo que los pedidos se hagan una semana después que en el caso original para estos
productos, como se comprueba a continuación (Apéndice 1).

Teniendo en cuenta lo anterior y resolviendo según la lógica MRP, el plan de

fabricación para el producto 377 y los materiales M y F resulta ser en este caso:

#377 Lawn Sprinkler

Planned Order Releases Report

Part No. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 8

377 --- --- 800 --- --- --- 2000 ---

M --- 600 --- --- --- 2000 --- ---
F --- 500 --- --- --- 2000 --- ---
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

Y el plan de compras para el resto de los materiales que conforman el producto final:

Purchase Order Releases Report

Part No. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 7 8

H --- 1000 --- --- --- 1500 --- ---

A --- --- --- --- 66000 --- --- ---
B 10000 --- --- --- 10000 --- --- ---
C --- --- 1000 1900 --- --- ---
D --- --- --- --- --- --- --- ---

Recordando los planes que teníamos para el caso de partida:

#377 Lawn Sprinkler

Planned Order Releases Report

Part No. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 8

377 --- --- 800 --- --- --- 2000 ---

M --- 600 --- --- --- 2000 --- ---
F --- 500 --- --- --- 2000 --- ---

Purchase Order Releases Report

Part No. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 6 7 8

H 1000 --- --- --- 1500 --- --- ---

A --- --- --- 66000 --- --- --- ---
B 10000 --- --- --- 10000 --- --- ---
C --- 1000 --- 1900 --- --- --- ---
D --- --- --- --- --- --- --- ---

Comparando ambos resultados se comprueba que:

- Las veces en las que se realizan pedidos y la cuantía de estos para cada uno de los
productos que tenían un Lead Time de una semana coinciden en ambos casos ya que
no ha cambiado nada entre ambos problemas para estos productos.
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

- Los pedidos de los productos cuyo Lead Time se ha visto reducido a la mitad se atrasan
una semana con respecto a la situación inicial. Pero la cuantía de los mismos sigue
siendo la misma.

RECOMENDACIONES.
Como se ha observado al reducir el Lead Time se consigue atrasar una semana los
pedidos de aquellos productos que tenían un Lead Time de dos semanas, lo que es beneficioso
para la empresa ya que si ejemplo existiese un pico de demanda el comportamiento de la
empresa siempre será mejor si el Lead Time sea lo más corto posible.

Por el contrario, si se le exige al proveedor un plazo de aprovisionamiento más corto

probablemente éste tenga que hacer mejoras en sus instalaciones y por tanto, los productos
podrán tener un coste algo más elevado.
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

MRP: MATERIAL REQUIREMENT

PLANNING

MRP #377 Lawn Sprinkler. Case 3:

MRP WITH MODIFICATION MPS FOR FINAL PRODUCT

 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

MRP #377 Lawn Sprinkler. Case 3:

3: MRP MODIFICATION MPS FOR FINAL
PRODUCT
INTRODUCIÓN.
La metodología MRP permite obtener los planes de órdenes y necesidades de los
materiales requeridos para conseguir un determinado
determinado producto con la finalidad de conseguir
cumplir con los plazos de entrega asignados y los requerimientos de los clientes.

De acuerdo con lo anterior, el MRP, basándose en el conocimiento del plan maestro

de producción, la estructura de los materiales
materiales que conforman el producto y el estado de
inventario de los mismos, permitirá obtener el plan de fabricación y compras, que a su vez
serán posteriormente transmitidos a los proveedores estableciéndose lo que se conoce como
un sistema PUSH de producción.
producció

ALCANCE.
En este último informe se estudia, al igual que en los dos casos vistos con anterioridad,
el efecto que tiene introducir determinadas variaciones en las características del inventario de
los materiales sobre el plan de pedidos y compras del producto 377. Concretamente, en este
caso, se modificará la demanda del producto final a 2000 unidades y 4000 unidades en las
semanas 4 y 8, respectivamente. Además, se impondrá que la política del lote para el material
M sea múltiplo de 500 unidades. Teniendo
Teniendo en cuenta estas nuevas restricciones, obtendremos
unos requerimientos de material y unos planes de pedidos y compras diferentes a los de los
modelos precedentes. A continuación se incluye la lista de materiales y el estado de
inventario del producto 377:

#377 Product Structure

Estructura del producto (Lista de materiales)

Nivel 0
377

Nivel 1 M(1) F(1) H(1)

Nivel 2
A(10) B(3) C(1) A(40) D(3) B(3)
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

#377 Master Production Schedule (Demanda)

Semana 4 ……………………………. 2000 unidades

Semana 8 ……………………………. 4000 unidades

#377 Lawn Sprinkler

Informe Estado del Inventario (Política de lote para M= múltiplo de 500 unidades)

Item Level On Safety Allo- Lot Lead Scheduled Service

Code Code hand Stock cated Sizes Time Receipts Parts Orders
Weeks Qty Week Qty Week
377 0 500 300 LFL 1
M 1 200 0 500*k 1
F 1 300 0 LFL 1
H 1 1500 200 1000 1000+ 2
A 2 30000 5000 15000 50000+ 2 50000 1
B 2 5000 0 2500 10000+ 1
C 2 1000 500 800 1000+ 2 1000 1 1000 4
D 2 3000 0 2000 10000+ 2 10000 1

ANÁLISIS.
Al duplicarse la demanda también se duplica los requerimientos de materiales para la
producción del elemento #737. El plan de pedidos y compras dependerá de la política de lote
de cada uno de los componentes.

Como cabría esperar, el tamaño del lote en los pedidos es superior a todos los casos
anteriores debido a los nuevos valores de la demanda. Pero además el pedido de
componentes del material M sufre un especial aumento al haberse modificado también su
política de lotificación.

Teniendo en cuenta ambas consideraciones y resolviendo según la lógica MRP,

observamos que existen dos inestabilidades temporales en la realización de pedidos para los
materiales A y C, ya que existe unos requerimientos para ambos materiales en la segunda
semana de producción que no pueden ser cubiertos, al tener en su política de lote un plazo de
abastecimiento igual a 2 semanas. Una posible solución sería realizar el pedido una semana
antes del horizonte de planificación. Esta alternativa es obviada tras considerar que mis
acciones comienzan a partir de la primera semana de producción.

Con el fin de eliminar dichas inestabilidades temporales se plantean a continuación dos

alternativas diferentes, que consiguen establecer unos adecuados planes de pedidos y
compras.

PRIMERA ALTERNATIVA: Establecer una nueva política de abastecimiento con los

proveedores de forma que consigamos reducir el plazo de abastecimiento para los materiales
A y C a una semana. Se obtendrían como resultados los siguientes:
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

#377 Lawn Sprinkler

Planned Order Releases Report

Semana/ 1 2 3 4 5 6 7 8
Items
377 --- --- 1800 --- --- --- 4000 ---
M --- 2000 --- --- --- 4000 --- ---
F --- 1500 --- --- --- 4000 --- ---

Purchase Order Releases Report

Semana/ 1 2 3 4 5 6 7 8
Items

H 1500 --- --- --- 4000 --- --- ---

A 50000 --- --- --- 170000 --- --- ---

B 10000 --- --- --- 22000 --- --- ---

C 1300 --- 1000 --- 4000 --- --- ---

D --- --- --- 10000 --- --- --- ---

Con esta modificación en la política de lotificación conseguimos eliminar ambas

inestabilidades temporales, ya que nos permite realizar pedidos para ambos materiales en la
primera semana. En ninguno de los 3 casos anteriormente analizados se presenta este
problema, ya que los requerimientos de materiales eran menores debido a su menor demanda
y éstos quedaban cubiertos con los materiales disponibles en dicha semana.

SEGUNDA ALTERNATIVA: Aumentar la cantidad de pedido previsto para la primera

semana (scheduled receipts) de ambos materiales, de forma que se cubran los requerimientos
netos durante la segunda semana de producción. Tras resolver según la lógica MRP deducimos
que resulta necesario recibir un total de 70000 componentes del material A y un total de 2300
componentes del material C durante la primera semana. Con estas consideraciones se
obtendrían los resultados siguientes:
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

#377 Lawn Sprinkler

Planned Order Releases Report

Semana/ 1 2 3 4 5 6 7 8
Items
377 --- --- 1800 --- --- --- 4000 ---
M --- 2000 --- --- --- 4000 --- ---
F --- 1500 --- --- --- 4000 --- ---

Purchase Order Releases Report

Semana/
1 2 3 4 5 6 7 8
Items
H 1500 --- --- --- 4000 --- --- ---
A (+70000) --- --- 200000 --- --- --- ---
B 10000 --- --- --- 22000 --- --- ---
C (+2300) 1000 --- 4000 --- --- --- ---
D --- --- --- 10000 --- --- --- ---

Puede observarse que el plan de producción de ambas alternativas es el mismo, ya que

en ambos casos sólo hemos modificado las políticas de lote para los materiales A y C,
permaneciendo inalterados el resto de los parámetros. También en esta segunda alternativa se
consigue paliar las inestabilidades temporales.

RECOMENDACIONES
Por último vamos a analizar la bondad de la elección de las opciones alternativas
anteriores. Debemos evaluar si nos interesa establecer una nueva política de abastecimiento
de los proveedores, con objeto de reducir el plazo de abastecimiento o por el contrario nos
decantamos por aumentar la cantidad de pedido previsto para la primera semana. Ambas
alternativas presentan ventajas e inconvenientes.

Si decidimos aplicar la primera alternativa, conseguimos ajustar un adecuado plan de

producción y de pedidos y compras, pero nuestro proveedor se verá sometido a mayor
presión, ya que hemos reducido su periodo de abastecimiento. Esto conllevará un aumento del
coste de dicho pedido, por lo que el factor económico será el determinante en dicha elección.

Si decidimos establecer la segunda alternativa, no modificamos la política de

lotificación de dichos proveedores, tan sólo incrementamos el número de componentes que
deben llegar a mi sistema productivo la primera semana. Como este pedido se ha realizado con
una cierta previsión, exista o no variación de la demanda durante nuestro horizonte de
planificación, yo voy a recibir en nuestra primera semana dicho lote. Esta medida cuando
existe un aumento de la demanda me permite ajustar un adecuado plan de producción de
 MÓDULO 3. Planificación y Logística.

manera que el stock de inventario no sea demasiado alto en todo el proceso. Pero si la
demanda no sufre ningún aumento, sino que se mantiene o sufre una caída, tengo un
importante coste de mantenimiento de inventario. Al igual que decíamos antes, el factor
económico será el decisivo a la hora de establecer la alternativa más adecuada.
MÓDULO 3. Planificación y Logística.

ANEXOS: TABLAS MRP