SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK

KETERKAITAN DENGAN SISTEM KOMPENSASI

1. SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK

Kinerja adalah hasil akhir daripada kegiatan, walaupun sebenarnya kinerja dapat juga berupa
suatu proses yang dikehendaki. Pengukuran hasil akhir ini akan tergantung kepada bentuk
organisasi, mungkin dengan mempertimbangkan tingkatannya dalam satu perusahaan. Ukuran
yang digunakan meliputi: kemampulabaan, pangsa pasar, pengurangan biaya, dan lain-lain sesuai
dengan apa yang telah dsepakati oleh organisasi ataupun perusahaan sebelum kegiatan dimulai.

Organisasi menghabiskan banyak waktu menentukan cara memotivasi pekerja. Salah satu cara
adalah menyamakan tujuan pekerja dengan organisasi. Namun, meskipun sasaran tersebut telah
disamakan, organisasi tidak dapat bergantung pada pengendalian diri pekerja untuk mencapai
kinerja yang ditargetkan. Pada beberapa kasus, organisasi harus membuat system pengendalian
tugas atau hasil. Pengendalian tugas menggunakan alat pengendalian preventif atau bergantung
pada pemantauan, dimana pengendalian hasil berfokus pada perbandingan hasil actual terhdap
kinerja yang diinginkan.

Perkembangan dan penggunaan jenis pengukuran kinerja yang tepat sangat berhubungan erat dan
langsung dengan karakteristik perilaku kedua, yang melibatkan bauran pengukuran kinerja
kuantitatif dan kualitatif jangka pendek dan jangka panjang, hal ini disebut dengan pendekatan
Balance Scorecard.

Literatur akuntansi manajemen menjelaskan beberapa kerangka kerja pengukuran kinerja

termasuk yang diperkenalkan oleh program manajemen kualitas nasional dan internasional.
Balanced Scorecard (BSC) adalah pendekatan pengukuran kinerja yang umum dan fleksibel,
survei mengindikasikan bahwa 60% hingga 70% perusahaan di seluruh dunia melaporkan bahwa
mereka menggunkan beberapa versi pendekatan ini. Dan Balanced Scorecard (BSC) juga telah
disesuaikan agar berfungsi di sektor publik dan nirlaba. Fitur Balanced Scorecard (BSC) adalah
ia menyediakan kerangka kerja yang memilih ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dari
strategi perusahaan. Pengukuran tersebut melibatkan, namun tidak membatasi, pengkuran

Citibank Performance Evaluation 1

operasi, keualitas dan perbaikan proses.

Balanced Scorecard (BSC) adalah sistem manajemen strategi yang mendefenisikan sistem
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi. Balanced Scorecard (BSC)
menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja
dalam empat perspektif yaitu: Perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Perspektif terakhir ini
mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya yaitu: kemapuan pegawai,
kemamupuan sistem informasi dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran).
Balanced Scorecard (BSC) mengukur kinerja organisasi berdasarkan empat perspektif yang
berbeda namun berhubungan yang diturunkan dari visi, strategi dan tujuan organisasi.
 Keuangan. Bagaimana cara pemegang saham kami mengkur kesuksesan?
 Palanggan. Bagaimana cara kami menciptakan nilai untuk pelanggan?
 Proses. Pada proses mana kami harus sangat baik agar dapat memuaskan pelanggan dan
pemegang saham?
 Pembelajaran dan pertumbuhan. Apakah kemampuan karyawan, sistem informasi, dan
kemampuan organisasi yang dibutuhkan agar dapat terus memperbaiki proses dan
hubungan pelanggan?

Balanced Scorecard (BSC) membuat perusahaan dapat melacak hasil keuangan sambil
memantau dengan pengukuran non keuangan, bagaimana mereka membangun kemampuannya
dibidang pelanggan, proses serta karyawan dan sistem untuk mencapai pertumbuhan dan
kemampuan memghasilkan laba dimasa depan.

Manfaat Pengukuran Kinerja Manajemen

1. mengelola operasi organisasi secara efektif & efisien melalui pemotivasian karyawan
secara maksimum
2. membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan
3. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan
4. menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai
kinerja mereka

Citibank Performance Evaluation 2

5. menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

Pengertian Kompensasi
Pengertian kompensasi yang dikemukakan oleh Anthony dan Govindarajan,
menyebutkan bahwa dari 3 jenis komponen kompensasi yang diterima manajer, adalah:
1. Gaji
2. Tunjangan-tunjangan dalam bentuk natura
3. Kompensasi insentif

Peran strategis kompensasi manajemen mempunyai tiga aspek:

1. kondisi strategis yang dihadapi perusahaan,
2. dampak penghindaran risiko terhadap pembuatan keputusan manager,
3. masalah etika tertentu

Tujuan Kompensasi Manajemen

Program kompensasi manajemen dikembangkan dengan tujuan mendukung tujuan strategis
perusahaan, sehingga tujuan kompensasi manajemen harus konsisten dengan tiga tujuan
pengendalian manajemen, yaitu:
 motivasi

 memberikan insentif,

 menentukan secara adil atas penghargaan

Menurut Atkinson dan Kaplan, organisasi menggunakan baik imbalan intrinsik maupun
ekstrinisk untuk memotivasi pekerja. Imbalan intrinsik adalah penghargaan yang berasal dari
dalam individu dan mencerminkan kepuasan dari melakukan pekerjaan dan dari kesempatan
berkembang yang disediakan pekerjaan itu. Sedangkan imbalan ekstrinsik adalah penghargaan
apapun yang diberikan oleh satu orang kepada orang lain untuk menghargai pekerjaan yang
diselesaikan dengan baik.

Imbalan Ekstrinsik Berdasarkan Kinerja

Sistem kompensasi insentif atau pembayaran berdasarkan kinerja adalah sistem imbalan yang
menyediakan imbalan ekstrinsik dalam bentuk uang berdasarkan hasil yang terukur. Sistem

Citibank Performance Evaluation 3

pembayaran berdasarkan kinerja mendasarkan imbalan setelah mencapai atau melewati kinerja
terukur tertentu.

Jenis Program Kompensasi Insentif

Bentuk kompensasi paling umum adalah bonus tunai, pembagian laba, pembagian keuntungan,
opsi saham, lembar saham kinerja. Hak atas kenaikan saham, unit partisipasi, dan program
kepemilikan saham oleh pekerja. Kita dapat menggolongkan program kompensasi ke dalam dua
bagian besar. Pertama adalah program ang bergantung pada penilaian internal yang disedikan
oleh system akuntansi manajemen organisasi. Yang kedua adalah program yang bergantung pada
kinerja harga saham organisasi di pasar saham.

 Bonus Tunai

Program bonus tunai memberikan bayaran berbentuk uang berdasarkan kinerja yang diukur.
Bonus ini merupakan imbalan yang hanya diberikan sekali, dan tidak termasuk ke dalam
upah dasar pekerja pada tahun berikutnya. Bonus tunai dapat berjumlah tetap dan dipicu
ketika kinerja yang diukur melebihi target, atau bonus ini proportional dengan tingkat kinerja
terhadap targetnya.

 Pembagian Laba

Pembagian laba adalah bonus tunai yang dihitung sebagai persentase dari laba yang
dilaporkan unit organisasi. Pembagian laba adalah program kompensasi insentif kelompok
yang berfokus pada kinerja jangka pendek.

 Berbagi Keuntungan

Berbagi keuntungan atau gain sharing adalah system pembagian bonus tunai dari pool ketika
jumlah total yang tersedia merupakan fungsi dari kinerja relative terhadap target tertentu.
Sebagai contoh, para pekerja dalam unit tertentu (departemen atau toko) menerima bonus
jika kinerja mereka melebihi target kinerja. Gain sharing meningkatkan kinerja tim dan
partisipasi dalam pembuatan keputusan.

Tiga program gain sharing yang paling umum digunakan:

Citibank Performance Evaluation 4

 a. Improshare (pembagian peningkatan produktivitas) menentukan bonus poolnya dengan
menghitung perbedaan antara tingkat biaya tenega kerja target berdasar level produksi
tertentu dan biaya tenaga kerja yang sebenarnya.
b. The Scanlon plan dihitung menggunakan data pada beberapa periode dasar didasarkan:

Rasio dasar = biaya gaji / nilai barang atau jasa yang diproduksi

c. The rucker plan didasarkan pada rumus berikut ini, yang mencerminkan data dari periode
yang mewakili:

Rucker standard = biaya gaji / nilai produksi

 Opsi Saham dan Program Kompensasi Saham Lainnya yang Berhubungan dengan Saham

Opsi saham adalah hak membeli unit saham organisasi pada harga yang telah ditentukan,
yang disebut sebagai harga opsi. Secara umum, penggunaan program kepemilikan saham
pekerja mengasumsikan bahwa pekerja akan bekerja lebih giat ketika mereka mempunyai
saham kepemilikan.

2. PEMBAHASAN KASUS

 CITIBANK: Performance Evaluation

Frits Seeger, Presiden Citibank California, bertemu dengan tim manajemen untuk meninjau
evaluasi kinerja dan keputusan bonus untuk manajer cabang California. Berikutnya adalah
Evaluasi kinerja James McGaran. Frits merasa gelisah tentang yang satu ini. McGaran adalah
manajer cabang yang paling penting di daerah Los Angeles, dan keuangan nya sangat
mengesankan. Setahun lalu dia menerima peringkat "above par" dengan bonus penuh. Tapi
tahun lalu, Divisi California Citibank telah memperkenalkan scorecard kinerja baru untuk
menyoroti pentingnya beragam rangkaian langkah-langkah dalam mencapai tujuan strategis
divisi. Di antara langkah-langkah baru yang diperkenalkan adalah indikator kepuasan
pelanggan. Sayangnya, James McGaran telah mencetak "below par" pada kepuasan
pelanggan.

Frits melihat kepada Lisa Johnson, pengelola kawasan mengawasi James McGaran. Frits
telah membaca komentar Lisa (Exhibit 1). Komentar yang sangat positif, tapi Lisa tidak ingin

Citibank Performance Evaluation 5

 memberikan rekomendasi akhir sampai ia telah membahas dengan Frits. Dia tahu bahwa
kasus James akan diawasi ketat oleh banyak manajer dalam divisi.

Keuangan District Cabang

James McGaran adalah seorang manajer yang paling penting dari 31 cabang di daerah Los
Angeles. Terletak di distrik keuangan Los Angeles. Cabang James memiliki staf 15 orang,
pendapatan sebesar $ 6 juta dan $ 4,3 juta pada margin keuntungan. Basis pelanggan sangat
beragam. Pelanggan individu berkisar dari orang-orang yang bekerja di distrik keuangan
dengan perbankan ritel canggih perlu informasi perbankan individu untuk
kenyamanan. Pelanggan bisnis adalah pembeli canggih yang menuntut kualitas layanan yang
tinggi dan karyawan berpengetahuan yang bisa memenuhi kebutuhan keuangan
mereka. "Mom dan pop" bisnis, segmen yang dominan di daerah lain, juga hadir tetapi untuk
tingkat yang jauh lebih rendah. Kompetisi intens. Dua pesaing - Bank of America dan Wells
Fargo - memiliki kantor kurang dari satu blok dari cabang James.

James bergabung dengan Citibank pada tahun 1985 sebagai manajer cabang pembantu. Dia
telah bekerja di industri perbankan sejak tahun 1977. Dalam setahun, pada tahun 1986, ia
dipromosikan menjadi manajer cabang kecil. Dia berkembang dengan cepat melalui jajaran
hingga 1992 ketika ia diberi tanggung jawab mengelola kantor distrik keuangan. Kinerjanya
di kantor ini telah melebihi harapan setiap tahun. Dia telah menyampaikan hasil keuangan
yang mengesankan selama empat tahun berturut-turut. Pada tahun 1996, ketika divisi
memperluas indikator kinerja mencakup non-financial measures, menjadi jelas bahwa
penilaian ini cabang kepuasan pelanggan tidak mengikuti pola yang sama seperti kinerja
keuangan.

James dilaporkan Lisa Johnson, manajer daerah Los Angeles. Lisa adalah karyawan lama
dari Citibank. Dia bergabung dengan Perusahaan pada tahun 1978 di Chicago dan pindah ke
California pada awal 1988. Daerah nya adalah yang terbesar di divisi dan termasuk dua
wilayah yang sebelumnya telah dikelola secara terpisah. Lisa adalah seorang manajer hands-
on yang menghabiskan banyak waktu di cabang-cabang mendukung manajer dan menjadi
akrab dengan peristiwa di masing-masing cabang.

New Performance Scorecard

Citibank Performance Evaluation 6

 Citibank adalah pemain ceruk di pasar California.Memiliki delapan puluh cabang
dibandingkan dengan empat ratus kantor pesaing terbesarnya. Strategi Citibank di California
adalah untuk membangun sebuah waralaba yang menguntungkan dengan memberikan
hubungan perbankan dikombinasikan dengan tingkat tinggi layanan kepada
nasabah. Layanan disampaikan tatap muka (di cabang) atau jarak jauh, tergantung pada
keinginan pelanggan. Harapan layanan pelanggan meningkat sejalan dengan kekayaan bersih
mereka, seperti yang dilakukan profitabilitas mereka untuk bank. Pelanggan ini menuntut
tingkat tinggi layanan dengan perhatian pribadi hati-hati dan pilihan yang luas dari produk-
produk keuangan. Citibank memberikan array yang luas dari layanan termasuk jaringan
padat mesin ATM, 24 jam perbankan, dan rumah perbankan.

Langkah-langkah keuangan telah mendominasi evaluasi kinerja Citibank di masa lalu. Tapi

manajer puncak di divisi merasa bahwa tindakan ini merupakan cara yang lemah untuk
mengkomunikasikan strategi layanan yang tinggi bank. Frits Seegers ingin orang-orang di
divisi untuk memiliki pandangan yang lebih luas dari bisnis dan fokus perhatian mereka pada
dimensi-dimensi yang penting untuk keberhasilan jangka panjang dari waralaba.

Untuk mencerminkan pentingnya non-financial measures sebagai indikator terkemuka

strategi implementasi, Divisi California mengembangkan Performance Scorecard. Ini
dilengkapi financial measures yang telah ada dengan pengukuran baru yang mencerminkan
dimensi kompetitif penting dalam strategi bank. Versi awal pra-diuji pada tahun 1995 dan,
dimulai pada kuartal pertama tahun 1996. Tujuan Performance Scorecard dan data kinerja
menjadi alat manajemen pusat untuk menerapkan strategi dan mengevaluasi kinerja.

Performance Scorecard dibangun sekitar enam jenis ukuran: financial, strategy

implementation, customer satisfaction, control, people, dan standards (lihat Exhibit 2 sampai
5).

Financial measures diperoleh dari sistem akuntansi reguler dan berfokus terutama pada
total pendapatan dan margin keuntungan terhadap sasaran.

Strategy implementation measures melacak pendapatan untuk berbagai jenis segmen

target pelanggan yang relevan dengan strategi cabang. Performance Scorecard James
difokuskan terutama pada pendapatan dari pelanggan ritel - rumah tangga, bisnis, dan

Citibank Performance Evaluation 7

 profesional.

Customer satisfaction diukur melalui wawancara telepon dengan sekitar dua puluh lima
pelanggan cabang yang telah mengunjungi cabang selama bulan lalu. Skor kepuasan
pelanggan yang berasal dari pertanyaan-pertanyaan yang berfokus pada layanan cabang
serta layanan Citibank lainnya seperti 24 jam phone banking dan layanan ATM. Sebuah
perusahaan riset independen yang bertanggung jawab untuk mengelola survei bawah
bimbingan divisi departemen Relationship Satisfaction. Mengingat strategi bank saat ini,
yang berfokus pada layanan pelanggan sebagai pembeda utama. Frits Seeger
menganggap ukuran kepuasan pelanggan sebagai hal penting bagi keberhasilan jangka
panjang dari divisinya. Dia melihat itu sebagai indikator utama kinerja keuangan masa
depan. Jika kepuasan pelanggan memburuk, itu hanya masalah waktu sebelum terlihat
dalam keuangan.

Control measures melaporkan evaluasi oleh auditor internal pada proses pengendalian
internal cabang. Cabang harus memiliki skor setidaknya “par” (didefinisikan sebagai 4
pada skala 1 sampai 5) untuk memenuhi persyaratan untuk bonus apapun. Jika rating di
bawah 4, bisnis cabang dianggap berisiko dan tidak memenuhi persyaratan minimum
untuk kontrol yang efektif.

People and standards ditentukan secara subjektif oleh bos manajer cabang. Ukuran
“People” difokuskan pada upaya proaktif dari manajer untuk mengembangkan dan
berkomunikasi dengan bawahan, untuk mendorong program pelatihan daerah, dan
menjadi panutan bagi orang-orang yang lebih junior. “Standards” termasuk penilaian
keterlibatan manajer dalam kelompok masyarakat, asosiasi perdagangan, dan etika bisnis.

Setiap komponen dari Scorecard ini diberikan skor secara independen menjadi salah satu dari
tiga kategori peringkat: "below par", "par", atau "above par". Untuk measurement yang dapat
diukur secara kuantitatif - keuangan, implementasi strategi, kepuasan pelanggan, dan kontrol
- ambang batas kinerja yang telah ditetapkan menentukan kinerja mana yang termasuk dalam
skala tiga-tingkat ini. Namun, peringkat yang berhubungan dengan “people and standards”
tidak memiliki indikator obyektif yang sesuai: kinerja kasus ini ditentukan secara subjektif
oleh manajer cabang superior.

Citibank Performance Evaluation 8

 Performance and Incentives

Proses perencanaan kinerja dimulai pada bulan Oktober dengan proses negosiasi antara Frits
Seegers dan pengelola kawasan itu. Pada akhir tahap awal ini, Performance Scorecard target
untuk tahun mendatang didirikan untuk divisi dan untuk masing-masing daerah. Target
tersebut mengalir ke bawah organisasi. Pengelola kawasan bernegosiasi dengan manajer
cabang untuk menentukan target keuangan mereka dan tujuan pelaksanaan strategi untuk
tahun ini. Pada akhir proses ini, target untuk manajer cabang yang ditambahkan untuk
memastikan bahwa mereka menyamai atau melampaui target di daerah itu.

Kepuasan pelanggan dan kontrol tujuan yang umum untuk semua cabang di divisi. Untuk
kepuasan pelanggan, tujuan 1996 adalah untuk mencapai peringkat minimal 80.

Target financial, strategy implementation, customer satisfaction, dan control membentuk

dasar kuantitatif untuk evaluasi kinerja ex post. Setiap kuartal, pengelola kawasan menerima
informasi cabang dengan angka yang sebenarnya untuk setiap langkah-langkah ini dan
perbandingan dengan tujuan kuartalan. Informasi ini, bersama-sama dengan skor subjektif
bahwa pengelola kawasan berikan untuk peringkat “people and standards”, membentuk dasar
untuk evaluasi triwulan dan tahunan manajer cabang.

Evaluasi kinerja akhir tahun ditentukan bersama oleh sebuah tim yang dipimpin oleh Frits
Seegers. Tim terdiri pengelola kawasan, termasuk Lisa Johnson, dan manajer sumber daya
manusia, kualitas, dan keuangan. Frits percaya bahwa memiliki sebuah tim bersama-sama
mengevaluasi kinerja setiap manajer cabang memberi konsistensi untuk proses seluruh
divisi. Tim tersebut akan memutuskan evaluasi kinerja James untuk tahun ini.

Untuk tambahan unsur motivasi lain dikaitkan dengan evaluasi tahunan. Bonus manajer
cabang terkait dengan peringkat Performance Scorecard akhir. Peringkat "below par" tidak
membawa bonus apapun. Peringkat "par" menghasilkan bonus hingga 15% dari gaji pokok
(untuk cabang manajer dengan gaji di bagian bawah braket gaji, bonus bisa mencapai
20%). Peringkat "Above par" bias mendapatkan sebanyak bonus 30%.

Tanpa peringkat "par" di semua komponen Scorecard, manajer tidak bisa mendapatkan
rating "above par".

Citibank Performance Evaluation 9

 Performance of the Financial District Branch

Frits meninjau formulir evaluasi kinerja James McGaran tahun 1996. Keuangannya luar biasa
- 20% di atas target. Menurut Lisa Johnson, cabang James "telah menghasilkan pendapatan
tertinggi dan membuat kontribusi margin terbesar untuk bisnis setiap cabang dalam
sistem". Skor strategy implementation berada pada range "par" hingga "above par",
meskipun Lisa Johnson telah memberinya peringkat "above par" di kuartal ke-tiga. James
telah mempertahankan peringkat "above par" di scorecard kontrol dan Lisa Johnson menilai
dia tanpa terkecuali di mana dia memiliki keleluasaan untuk melakukannya.

Namun, kepuasan pelanggan adalah "below par". Cabang A memperoleh peringkat "par" jika
memperoleh skor 74 ke 79. Jika kepuasan pelanggan adalah di atas rata-rata pasar (77),
kemudian cabang mendapat peringkat "above par".

Lisa dan Frits menyadari bahwa aplikasi yang ketat dari kebijakan baru untuk evaluasi
kinerja berarti James bisa memperoleh paling banyak "par" untuk evaluasi tahun ini. Tapi
cabang James adalah yang terbesar dan terberat di divisi. Dia memiliki klien menuntut dan
kompetisi yang menantang. Sulit untuk mengelola seperti beragam rangkaian indikator, dan
ukuran kepuasan pelanggan. James telah membahas dengan Lisa keprihatinannya mengenai
kecukupan survei. Pelanggan dinilai tidak hanya pada cabang mereka, tetapi juga layanan
lain Citibank seperti ATM yang berada di luar kendali manajer cabang. Dengan demikian,
hal itu mungkin bahwa layanan ini terpusat tidak memberikan dukungan yang cukup kepada
pelanggan canggih cabang James.

Meskipun kekhawatiran ini, James telah bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan
pelanggan selama kuartal terakhir. Dia telah membuat beberapa perubahan dalam stafnya
untuk meningkatkan skor. Satu orang di cabang sekarang didedikasikan untuk menyapa
pelanggan ketika tiba di kantor dan membantu dengan masalah yang mungkin timbul. Dia
juga mengadakan pertemuan cabang dan melatih karyawan cabang untuk memusatkan
perhatian mereka pada peningkatan kepuasan pelanggan.

James menganggap pentingnya peringkat. Ini merupakan masalah kebanggaan untuk menjadi

"above par" dan menunjukkan bahwa ia mampu berhasil menjalankan cabang yang paling
sulit di divisi. Ia merasa sangat kecewa ketika, dalam dua kuartal tahun ini, peringkatnya

Citibank Performance Evaluation 10

 hanya "par". Cabang nya sulit dan ia memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi. Dia
berpikir bahwa usahanya layak mendapatkan peringkat "above par". Bahkan jika kepuasan
pelanggan agak tertinggal.

Frits mengulas Scorecard James untuk setiap kuartal tahun 1996 (Exhibit 2 sampai
5). Keuangannya yang luar biasa, tetapi hanya pada kuartal terakhir ia mampu menarik
kepuasan pelanggan untuk tingkat yang dapat diterima. Jika tim evaluasi kinerja memberi
James "above par", maka orang lain bisa berpikir bahwa divisi tidak serius dengan langkah-
langkah non-keuangan. James telah memperoleh "below par" pada kepuasan pelanggan untuk
semua kuartal di tahun 1996 dan, jika ukuran ini benar-benar penting, ia tidak harus
mendapatkan "above par" rating. Di sisi lain, dia pantas memperoleh "above par " pada
kinerjanya yang sangat baik di dimensi lain. James merupakan titik acuan bagi banyak
manajer cabang lainnya.

Frits memegang ringkasan scorecard di tangannya (Exhibit 1) dan berbalik ke Lisa Johnson:

"Lisa, saya sudah membaca komentar Anda dan mengulas Scorecard kuartalan
James. Yang tertinggal hanya enam kotak pada formulir ringkasan ini dan keputusan
peringkat kinerja keseluruhan untuk James ... Apa yang Anda rekomendasikan? "

 Analisa Kasus

Performance Scorecard yang dimiliki oleh Citibank pada tahun 1996 terdiri dari enam
ukuran, yaitu: financial, strategy implementation, customer satisfaction, control, people, dan
standards. Selain pengukuran keuangan, terdapat ukuran non-keuangan di dalam evaluasi
kinerja yang baru.

Setiap komponen dalam Performance Scorecard pada Citibank diberikan skor/peringkat

secara independen, yang terdiri dari tiga kategori: below par, par, dan above par. Peringkat
ini diukur secara kuantitatif dengan ambang batas yang telah ditetapkan, kecuali untuk
“people and standards” tidak memiliki indikator obyektif yang sesuai, sehingga kinerjanya
ditentukan secara subjektif oleh manajer cabang superior.

Tujuan utama dari balanced scorecard adalah untuk menetapkan tujuan dan memungkinkan

Citibank Performance Evaluation 11

 manajer untuk menyelesaikan penilaian kinerja menggunakan pengukuran kuantitatif dan
kualitatif. Pengukuran keuangan atau bersifat kuantitatif merupakan hal penting dalam
menganalisis kinerja pada Bank, sehingga mengesampingkan ukuran non-kuantitatif yang
juga sama-sama penting dalam penilaian kinerja. Sedangkan dalam industri jasa, kepuasan
pelanggan sangat penting dalam menentukan kinerja operasional perusahaan.

Frit Seegers, Presiden Citibank California, melihat ini sebagai indikator utama kinerja
keuangan masa depan Bank, karena layanan pelanggan merupakan komponen penting dari
strategi Citibank di California.

Performance Scorecard James McGaran, manajer cabang di Los Angeles, selama empat
kuartal pada tahun 1996 terlihat pada Exhibit 2 hingga 5:

Citibank Performance Evaluation 12

Citibank Performance Evaluation 13
 EXHIBIT 1: JAMES MCGARAN'S PERFORMANCE SCORECARD
Q1 Q2 Q3 Q4 Average Year End
Financial 3 3 3 3 3.00 3
Revenue 3 3 3 3.00
Expense 2 3 2 2.33
Margin 3 3 3 3.00
Strategy Implementation 2 3 3 3 2.75 3
Total Households 2 3 2 2.33
New to bank household 2 2 2.00
Lost to bank household 2 2 2.00
Cross-sell, splits, mergers 2 3 2.50
households
Retail asset balances 2 3 2.50
Market share 3 3 3.00
Customer Satisfaction 2 1 1 2 1.50 2
Control 3 3 3 3.00 3
Audit 3 3 2.00
Legal/Regulatory 3 3 2.00
People 3 3 3 3 3.00 3
Performance Management 3 3 3 3.00
Teamwork 3 3 3 3.00
Training/Development 3 3 3 3.00
Self 3 3 3 3.00

Citibank Performance Evaluation 14

 Other 3 3 3 3.00
Employee Satisfaction 3 3 3 3.00
Standards 3 3 3 3 3.00 3
Leadership 3 3 3 3.00
Business Ethics/Integrity 3 3 3 3.00
Customer Interaction/Focus 3 2 3 2.67
Community Involvement 3 3 3 3.00
Contribution to overall business 3 3 3 3.00
Overall Evaluation 3 2 2 3 2.50 3

Ringkasan Performance Scorecard James McGaran pada tahun 1996:

 Financial: Above Par

Kinerja keuangan pada cabang James melampaui harapan manajemen untuk 4 tahun
terakhir secara konsisten. Begitupun dengan tahun ini. Secara keseluruhan selama satu
tahun pendapatan melebihi target sebesar $604,933, dan beban berhasil ditekan sehingga
berada di bawah target sebesar $88,460 sehingga total contribution margin meningkat di
atas target sebesar $693,393.

 Strategy Implementation: Above Par

Peringkat James dalam kuartal 2, 3 dan 4 memperoleh “above par”. Kinerja cabang
mencapai atau bahkan melebihi target (Scorecard tidak menunjukkan besaran target
untuk ukuran ini).

 Control: Above Par

Ukuran ini dinilai hanya dalam 3 kuartal, tidak ada ulasan ataupun nilai pada kuartal ke-
tiga. Cabang James memiliki pengendalian yang kuat padahal termasuk merupakan
cabang yang besar dan kompleks.

 People: Above Par

James adalah seorang manajer yang sangat baik. Kinerjanya konsisten dan selalu
melebihi harapan.

 Standards: Above Par

James adalah pemimpin dihormati yang memiliki standar tinggi untuk dirinya sendiri dan

Citibank Performance Evaluation 15

 orang-orang yang mempekerjakan. Dia terus bekerja untuk meningkatkan dirinya dan
karyawannya. Dia terlibat dalam masyarakat dan mendorong yang sama dari
karyawannya.

 Customer Satisfaction: Below Par

Kepuasan pelanggan dalam dua kuartal awal memperoleh nilai “below par”. Namun,
James mengidentifikasi peluang peningkatan dan secara substansial meningkatkan nilai
pada akhir tahun.

Evaluasi secara keseluruhan: Above Par

James layak mendapatkan peringkat “above par” disebabkan secara keseluruhan kinerja
James sangat baik, meskipun pada ukuran kepuasan pelanggan hanya memperoleh nilai
“below par”. Namun, kami akan mengabaikan ini karena beberapa alasan:

 Tahun ini adalah tahun pertama performance scorecard atau balance scorecard
dilaksanakan, butuh beberapa waktu untuk penyesuaian

 Kecukupan survei yang digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan. Manajemen

harus meninjau survei dan mendapatkan beberapa masukan dari manajer cabang pada
apa indikator yang harus digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan.

 Proses peninjauan yang dilakukan oleh manager atasan dalam hal ini manager area.
Manajer atasan menilai kinerja non-kuantitatif secara subyektif. Proses ini dapat
ditingkatkan dengan memungkinkan staf untuk menilai kinerjanya sendiri dan
membicarakannya dengan atasannya. Staf akan mendapatkan kesempatan untuk
membela dirinya jika dia tidak setuju dengan penilaian atasan atas kinerjanya.

 Jika diberikan rating “par” secara keseluruhan, dan mengabaikan kerja keras yang
telah dilakukan James, ini akan menurunkan moral salah satu manajer paling sukses
dan mungkin akan menghasilkan kinerja yang lebih rendah di masa depan, dan
memungkinkan menurunkan motivasi kinerja karyawan lainnya.

Citibank Performance Evaluation 16

 Selain itu, Manajemen harus mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan dalam hal ini
James McGaran, pentingnya unsur kualitatif dalam balanced scorecard dan menjadi
pertimbangan selama tinjauan kinerja.

James McGaran diharapkan terus berusaha dan berupaya untuk meningkatkan kepuasan
pelanggannya misalnya dengan memberikan pelayanan yang lebih cepat, menanggapi
keluhan pelanggan dengan cepat dan menyelesaikannya dengan cepat, dan berbagai
macam cara lainnya.

Citibank Performance Evaluation 17

 DAFTAR PUSTAKA

Robert Simons (2000). Performance Measurement and Control Systems for Implementing
Strategy. Prentice Hall

Athony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark young (2012).
Management Accounting, Fifth Edition. Prentice Hall.

Citibank Performance Evaluation 18