Las Metas Grandes y Audaces

Guillermo A. Orozco H.

“Es necesario planear con antelación; cuando Noé estaba construyendo el

Arca, no estaba lloviendo.”

Richard Cushing

“¿La diferencia entre la realidad y los sueños? La primera nos hace

preguntarnos: ¿Por qué? La segunda nos invita a pensar: ¿Por qué no?”

El concepto de “metas grandes y audaces” introducido por Collins y Porras,

es un gran aporte a los nuevos enfoques de gestión; forma parte integral del
pensamiento y enfoque estratégico actual y se convierte en un poderoso
instrumento “para estimular el progreso” 1. Una meta grande y audaz
(MEGA) la describen los autores mencionados en la forma siguiente:

“Todas las compañías tienen metas. Pero hay una diferencia entre
simplemente tener una meta a comprometerse con un reto enorme y
asustador – tal como ascender al pico del Monte Everest. Una MEGA
verdadera es clara y motivadora, sirve como punto focal de unión de
esfuerzos, y actúa como un catalizador del espíritu de equipo. Tiene una
línea clara de llegada, de modo que la organización sabe cuándo ha
alcanzado la meta; a la gente le gusta apuntar hacia la línea de llegada.
Una MEGA engancha la gente – los alcanza y los agarra. Es tangible,
energizante, altamente enfocada. La gente la capta en forma inmediata;
requiere muy poca, o ninguna, explicación.”

“Debemos hacer aquí hincapié en que una MEGA sólo ayuda a una
organización mientras no se ha alcanzado.” 2 De acuerdo con los autores,

1
James C. Collins y Jerry I. Porras: Empresas Que Perduran, Editorial Norma, 1995,
traducción del libro Built To Last. Un resumen de los puntos anteriores se encuentra
en el artículo clásico de estos autores publicado en la Harvard Business Review de
Sept. – Oct. – 1996: “Building Your Company’s Vision”.
2 James Collins y Jerry I. Porras, Empresas que Perduran, Editorial Norma, 1996; pag.

118.

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los puntos a tener presentes cuando se establezca la MEGA para una
organización, son los siguientes3:

• Una MEGA debe ser tan clara y sugestiva que no necesite

explicaciones. Recuerde usted que es una meta, como escalar una
montaña o ir a la Luna, no una “declaración”. Si no entusiasma a la gente,
pues simplemente no es una MEGA.

• Una MEGA debe estar fuera de la zona de comodidad. El personal

de la organización debe tener razones para creer que la puede realizar,
pero la MEGA debe exigir un esfuerzo heróico, y quizá hasta un poquito de
suerte.

• Una MEGA debe ser tan audaz y emocionante en sí misma, que

continúe estimulando el progreso aunque los líderes de la organización
desaparezcan antes de su terminación, como ocurrió en Citibank y en Wal-
Mart.

• Una MEGA tiene el peligro inherente de que, una vez alcanzada, la

organización se estanque y quede a la deriva en el síndrome del “ya
llegamos”, como le sucedió a Ford en los años 20. Una compañía debe
prepararse para impedir que esto suceda, teniendo MEGAS de seguimiento.
Igualmente, debe complementar esas MEGAS con otros métodos para
estimular el progreso.

• Finalmente, y esto es lo más importante, una MEGA debe estar de

acuerdo con la ideología central de la compañía.

De acuerdo con la descripción anterior podemos equiparar el concepto

MEGA de los autores con lo que otros denominan la visión y sus
correspondientes metas de largo plazo.

Con el objeto de reconciliar e instrumentar lo anterior, en la práctica hemos

utilizado la MEGA como una expresión de propósito de crecimiento audaz,
mucho más allá de la tradicional proyección de los negocios actuales.
Inicialmente surge como una meta de ventas muy superior a la de cualquier
pronóstico hecho con los sistemas tradicionales de proyección y planeación.

3
Colling y Porras: Empresas Que Perduran, Op. Cit. pag. 135.
Se trata de estirar la mente y ubicarse en el terreno de grandes retos y
ambiciones, comúnmente diez (10) años, o más, hacia el futuro.

Este sólo hecho inicia un proceso mental nuevo que nos ubica en un terreno
de ideales, propósitos y brechas, que debemos llenar en nuevas formas, con
entusiasmo e imaginación. Buscando más allá de los horizontes
tradicionales4.

Propósitos y Pronósticos

Es lógico, y además ha sido práctica inveterada, trabajar con base en

pronósticos. Esto nos obliga a examinar el horizonte, profundizar en el
entendimiento del entorno, el futuro y los mercados, entre otros. De igual
manera es indispensable conocer nuestras fortalezas y debilidades, y las
competencias de nuestra organización y de nuestros colaboradores. Lo
anterior nos lleva a explicitar ciertos supuestos sobre el futuro, predeterminar
ciertos niveles de actividad (ventas), eficiencia (costos y gastos), y resultados
(utilidades o EBITDA). En algunas ocasiones, no siempre, acompañamos
nuestras proyecciones de supuestos y cálculos sobre el capital de trabajo
requerido por la operación y el nivel de inversiones fijas (CAPEX) que ella
puede demandar.

El proceso anterior está altamente influenciado por el pensamiento de que

los activos tradicionales, aquellos que pueden ser adquiridos y fácilmente
registrados por la contabilidad, son el capital requerido para tener éxito:
crear valor a largo plazo y cumplir la misión que nos guía. Comúnmente nos
olvidamos de que son los activos intangibles, que algunos señalamos como
capital estratégico en el marco metodológico de Kaplan y Norton5, los que,
de manera creciente, constituyen la mayor ventaja competitiva y una
imperiosa necesidad. Ellos son el capital Humano, el capital Organizacional
y el capital Tecnológico

4 De gran utilidad en este proceso es la metodología de McKinsey & Co.,

consignada en su libro: The Alchemy of Growth: practical insights for building the
enduring enterprise, Mehrdad Baghai, Stephen Coley and David White, Perseus
Publishing (1999). En dicha obra los autores nos invitan a pensar en tres horizontes de
los negocios: el negocio actual (H1), los negocios nuevos (H2) y las iniciativas futuras
(H3).
5
Robert Kaplan y David Norton; Strategy Maps, Harvard Business Review Press, 2004.
Adicionalmente el procedimiento de pronosticar, desafortunadamente se
ha alimentado de dos prácticas que han propiciado su uso y limitado su
beneficio: el proceso de construcción de presupuestos y el predominante
uso de sólo proyecciones financieras. El excesivo influjo de los anteriores ha
convertido el ejercicio de pronósticos en un obstáculo para el éxito y el
crecimiento y en una disciplina con énfasis principal en el corto plazo, los
excesivos detalles y los resultados económicos o financieros.

A diferencia de los pronósticos, que siguen siendo necesarios, los propósitos

se convierten en una nueva referencia hacia el futuro, con un mayor
contenido estratégico de algo que es necesario buscar, lograr y que forman
parte de la diferenciación que debemos lograr, o el menor costo que
necesitamos tener, para un mejor posicionamiento ante los mercados6.

Cuando se trabaja con base en pronósticos se le pide a los ejecutivos

establecer cuál va a ser la meta del año entrante, o el siguiente, en alguna
materia: costo, participación de mercado, etc. Cuando se adopta el
enfoque de propósitos el requerimiento es otro: ¿Qué corresponde hacer
para lograr lo que nos proponemos? ¿En qué plazo? Se trata entonces de
buscar la forma de llegar, en lugar de estimar el punto de llegada. Esto nos
obliga a ser imaginativos, a no resignarnos con lo tradicional, a “pensar fuera
de la caja”, a rodearnos de nuevos recursos, competencias y retos.

Una reunión para “negociar” una meta, como normalmente se hace en los
procesos de elaboración de presupuestos, es la frontera del imposible.
Afirmamos lo anterior, ya que el marco de negociación supone que las
partes involucradas busquen metas que impliquen retos superiores y
resultados por encima de lo tradicional. No obstante, las personas han
desarrollado grandes habilidades para negociar una meta suficientemente
exigente, pero fácilmente superable, para poder mostrar una gestión exitosa
sin mucho esfuerzo. Por ello, la respuesta más frecuente respecto a metas
retadoras para el presupuesto del período siguiente es: “¡Eso es imposible
para el año entrante!” En esa forma, cada año, nos pasamos tratando de
negociar una nueva meta, sin caer en la cuenta de que el largo plazo no es
la suma de varios cortos plazos, sino la referencia de un propósito por

6
Michael Porter nos planteó estas dos estrategias fundamentales para lograr una
ventaja competitiva. Competitive Strategy, Free Press, 1980; “What is Strategy?”
Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre 1996.
superar lo tradicional, de posicionarnos por encima de la competencia, de
lograr eficiencias nunca antes registradas, en fin, de volvernos más
competitivos y poder, en esa forma, obtener una creación de valor
económico gracias a la conquista de los mercados y al desarrollo de nuevas
capacidades y competencias.

Además, la idea no es haber previsto todo lo posible, sino lo esencial, lo

clave, y tener la capacidad de detectar y reaccionar ante lo imprevisto.
Entre otras cosas porque muy pocas veces podemos anticipar la reacción
exacta de los mercados y las acciones de nuestra competencia en
respuesta a las nuestras. Hope nos recuerda que “existe una creencia
altamente difundida de que más detalle conduce a mayor exactitud....”,
para luego añadir que: “Esto no tiene sentido. Definir y enfocarse hacia los
principales impulsores de desempeño – y estos son unos pocos – es mucho
más importante que gastarse semanas y meses preparando presupuestos y
proyecciones detalladas.” 7

Las Brechas de la MEGA

El enfoque de plantearse un reto audaz, representado en la MEGA, hace

surgir, en forma inmediata, dos inquietudes que demandan un manejo
diferente a la supuesta certeza y exactitud de los procesos tradicionales de
planeación y seguimiento: un gran escepticismo sobre la posibilidad de
alcanzar la MEGA, y la conciencia de una importante brecha entre lo que
se puede lograr con los negocios y empresas actuales y lo que la MEGA
representa.

No es extraño ser calificado de “iluso”, “soñador”, “loco”, “irreal”, cuando se

comienza a acariciar la referencia de la MEGA, y con mayor razón cuando
se invita a los colaboradores, y hasta las propias Juntas Directivas y los
accionistas, a pensar en tales términos.

Este momento es crucial. La tentación de abandonar la meta audaz y el

pensamiento más allá de lo conocido, es muy alta. La percepción de riesgo
aumenta y se desemboca en la lógica reacción ante lo desconocido. Es
por ello que para perseverar se requiere una gran fe en las capacidades y

7
Jeremy Hope, Reinventing the FCO: How Financial Managers can Transform their
Roles and Add Greater Value, Harvard Business School Press, 2006; página 8.
valores organizacionales y atreverse a avanzar en la búsqueda de nuevos
cómos, de escenarios diferentes a los cómodos y familiares del pasado.

El otro elemento, la brecha, inicialmente dimensionada con base en las

ventas que faltarían para lograr la MEGA en la fecha futura escogida, se
puede utilizar de dos maneras. Se puede fortalecer el escepticismo
anteriormente mencionado, o por el contrario puede ser la base de una
nueva forma de enfocar los negocios. Se trata de atreverse a pensar qué
cosas habría que hacer, totalmente nuevas, o adyacentes, pero más allá
del crecimiento vegetativo y resignado de los negocios, para perseguir el
sueño de la MEGA.

La “aparición” de la brecha es uno de los elementos más importantes de

este enfoque. Las organizaciones no están acostumbradas a manejar, de
manera explícita y consciente las brechas que surgen de la MEGA.
Normalmente, y de manera particular cuando la cultura presupuestal es muy
fuerte8, se ha interiorizado la sensación y costumbre de que una vez
aprobado el presupuesto, el reto es cumplirlo, superarlo ligeramente, o no
distanciarse mucho de sus metas. Pero no hay brecha que obligue a esa
benéfica búsqueda de nuevas formas para cerrarla y que éstas formen
parte de la gestión cotidiana. De ahí que afirmemos que el primer beneficio
de ser consciente de la brecha frente a la MEGA, es la presencia continua
de un “vacío” que exige pensar fuera de lo tradicional y con horizontes más
amplios que los presupuestos anuales.

Es importante destacar que la MEGA, a diferencia de las metas intermedias

que se usan para seguimiento de los planes estratégicos, tácticos y
operacionales, no nace de un proceso de exigencia superior y negociación
8
Nos referimos a la cultura presupuestal como la costumbre generalizada de
conducir los negocios y empresas principalmente con base en presupuestos
anuales. Aunque éstos son de utilidad, su forma de construcción y el tiempo que
normalmente se les dedica, hacen que su valor para la administración sea escaso y
relativo. No creemos que se justifique dedicar tres, o cuatro meses, anualmente, a
elaborar presupuestos que tienen vigencia de un año, cuando los negocios
requieren pensar más en el futuro, y ejecutar las estrategias escogidas para ello. De
igual manera los presupuestos deberían ser la consecuencia financiera de planes
estratégicos y operacionales y no su sustituto, altamente cargados de su principal
énfasis financiero. La tranquilidad que produce ver las cifras del presupuesto en
ocasiones esconde la incapacidad de pensar, actuar y planear estratégicamente y
acompañarse de iniciativas tácticas y planes operacionales que soporten lo
anterior.
entre las partes: jefe y colaborador. Se trata de un proceso de inspiración,
motivación, reto y deseo de luchar por algo de significado en la vida
personal y profesional. Se debe evitar la tentación de convertir la MEGA en
un compromiso, como ha sido tradicional en las culturas de control de arriba
hacia abajo. Su carácter de referencia y proyección debe conservarse
para evitar que se caiga en la tradicional costumbre de “jugar” con la
fijación de metas, para evitar que sean muy altas y poderlas cumplir y que
no sean muy bajas para evitar vergüenzas.

Obviamente para lograr lo anterior no basta con fijar un número, sino de

alinear a un grupo de seres que estén dispuestos a comprometer sus
esfuerzos, y parte de su vida, al sueño de la visión, que se complementa con
la concreción de la MEGA.

MEGA: Ventas o Valor

Hemos anotado cómo en la práctica el punto de partida para introducir el

concepto de la MEGA es dimensionarla en términos de ventas. De igual
manera hemos acostumbrado poner dicha cifra en términos de dólares,
como quiera que, tradicionalmente, es una moneda de referencia más
estable en el largo plazo que la moneda local, y nos inicia en la
construcción de una referencia internacional, dimensión que comúnmente
acompaña al proceso de escogencias estratégicas para su logro.

La gran mayoría de las empresas con las cuales hemos trabajado arrancan
con una conciencia clara de que la MEGA sólo es alcanzable si se
proyectan los negocios hacia horizontes y regiones más allá de los
actualmente cubiertos: país, región, etc. Se convierte, en esa forma, en una
“puerta de entrada” al pensamiento de la globalización, ya que obliga a
pensar en otras dimensiones y a hacer conciencia de los nuevos
requerimientos de información, conocimientos de mercados y
competencias para enfrentarla.

Además de lo anterior, es imperativo pensar que no basta con tener una

MEGA expresada en términos de ventas. Si las ventas son la única expresión
y referencia inspiradora del futuro retador, ellas pueden lograrse, o
alcanzarse, destruyendo valor con los recursos utilizados, sin beneficio para
los accionistas, clientes, colaboradores y demás constituyentes. Es por ello
que se hace indispensable, desarrollar una segunda referencia en la cual la
MEGA se dimensione en términos de valor patrimonial, como lo
comentaremos a continuación.

Crear valor es conducir las actividades y negocios en forma tal que su

rentabilidad sea superior al costo de los recursos que los soportan. No se
trata de algo opcional sino de una obligación. Dicho valor debe lograrse en
el largo plazo y su beneficio se está compartiendo entre accionistas y
colaboradores – capital intelectual – en forma creciente en nuestro medio,
como parte de los nuevos sistemas de remuneración.

En consecuencia, se debe igualmente desarrollar el concepto del VALOR de

la MEGA. Es decir, qué se esperaría, en una dimensión inicial de referencia,
como valor agregado de perseguir la MEGA por una ruta que se escoja
para tal fin9. Al referirnos a la ruta hacia la MEGA, hacemos referencia a una
forma de “fijar” las etapas intermedias y mojones de referencia que nos
inspirarán inicialmente en su búsqueda y que, posteriormente, nos servirán
para medir el avance en dicho “viaje”.

Los conceptos anteriores los podemos ilustrar en la Gráfica siguiente:

2.200
MEGA
2.000
Millones de USD

1.800 BRECHA
1.600

1.400

1.200
CRECIMIENTO
ORGÁNICO
1.000

800
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Ruta a la Mega Ventas Netas

Incremento de Valor o Valor Agregado

9
Es importante diferenciar el valor creado por la empresa en cabeza del accionista,
el cual está representado por los dividendos recibidos y el valor patrimonial de sus
acciones, del valor creado por la empresa como un todo que cubre tanto el capital
accionario como el pasivo financiero, el otro elemento de soporte de la estructura
de capital.
Ya sabemos que se agrega valor con el uso de determinados recursos
cuando los resultados obtenidos de su gestión son superiores al costo del
capital empleado, representado por el valor económico de los recursos.
Este valor económico agregado – EVA por su sigla en inglés de Economic
Value Added – equivale a un excedente de utilidades netas del negocio
una vez deducido de éstas el monto requerido para compensar a los
accionistas por el uso que se hace de su patrimonio.

Ahora bien, sabemos que el valor de una empresa está dado por la
capacidad de generar caja con su operación en el futuro. De esa manera,
el valor de la empresa está dado por la siguiente expresión:

Valor Empresa Total = Valor Presente de los Flujos de Caja Libres Futuros

Dicho valor presente se descuenta utilizando el costo promedio del capital

de la estructura financiera óptima que la empresa podría tener con una
adecuada mezcla de pasivo financiero y patrimonio.

De igual manera se ha demostrado que el mismo valor de la empresa, en un

momento determinado, se puede calcular por otra expresión que nos
conduce al mismo resultado de la anterior, a saber:

Valor Total de la Empresa = Capital Empleado en el Momento de la

Valoración + Valor Presente de los Futuros EVA’s

Surgen entonces las preguntas: ¿cuál es la representación de la MEGA en

términos de valor?, ¿cuál es el nivel de EVA que la empresa se propone
lograr para la referencia en tiempo de la MEGA?, ¿cuál sería el Valor Total
Empresa para la misma fecha?, ¿cuál sería el Valor Patrimonial para los
Accionistas en igual período?

Para responder los anteriores interrogantes es indispensable establecer una

diferencia fundamental, comúnmente olvidada por muchos empresarios y
ejecutivos: una cosa es incrementar el valor de la empresa y otra agregar
valor.

El valor de una empresa se puede incrementar con el simple acto de

aumentar sus activos, siempre y cuando éstos no destruyan valor; EVA igual
a cero. En cambio para agregar valor es indispensable que todo activo que
se añada – o sobre los existentes – se obtenga una rentabilidad superior al
costo del capital, es decir EVA positivo.

Los mismos comentarios anteriores, haciendo referencia al patrimonio de los

accionistas10, nos llevarían a la observación de que el valor del patrimonio se
puede aumentar, en el tiempo, mediante capitalizaciones de la compañía
o mediante retención de utilidades. A pesar de ello, puede haber
destrucción de valor si la rentabilidad que se obtiene con dichos recursos no
supera la rentabilidad esperada por el accionista: costo de oportunidad del
patrimonio.

Cosa muy diferente es lograr utilidades netas por encima de la rentabilidad

patrimonial mínima esperada – costo de oportunidad del accionista – en
cuyo caso sí se agrega valor.

A la luz de las anteriores anotaciones, consideramos que la MEGA debe

dimensionarse en términos del valor patrimonial esperado para la empresa,
o grupo, cuando se hayan logrado los retos, crecimientos y mejoras
inspiradas por aquella.

MEGA, Fijación de Metas y Seguimiento de Gestión

De acuerdo con lo hasta ahora anotado, para fines de proyección y

manejo de los negocios y sus empresas contaremos con dos tipos de
referencias futuras:

• La MEGA y su ruta, expresada tanto en términos de ventas como de

valor patrimonial esperado.

• Las metas de mediano plazo de la táctica y sus planes operativos y

financieros.

Trataremos de ilustrar la distinción en su manejo como fundamento esencial

del sistema de gestión.

La MEGA y las metas volantes de su ruta, que usualmente se fijan para

períodos de tres años, son una referencia de viaje que es indispensable
consultar de manera continua para ver si los resultados, y avances
10
El valor patrimonial está dado por el Valor Total Empresa una vez se deduce de
éste el valor económico del pasivo financiero de la misma. En esa forma el valor
patrimonial es residual, frente a los acreedores de la firma.
estratégicos, tienden hacia dicho ideal. Más que un compromiso es una
aspiración.

El cierre de la brecha hacia la mega – diferencia entre lo lograble con los

negocios actuales y lo requerido por la MEGA – debe convertirse en un
elemento indispensable del sistema de gestión estratégica. En una
referencia para la búsqueda continua de la mejora creando valor.

Las metas de los planes operacionales y financieros, que pueden ser anuales
para los próximos tres años, y trimestrales, o semestrales, para el año de
ejecución en curso, resultan de aquellas y de las iniciativas y compromisos
que la administración vaya adquiriendo frente a las realidades, sin olvidar la
referencia de la ruta hacia la MEGA, y la necesidad de manejo simultáneo
de los tres horizontes que nos señala The Alchemy of Growth11.

En consecuencia, podemos afirmar que la MEGA y su ruta deben ser

relativamente estables en el tiempo y su revisión o modificación sólo debe
efectuarse frente a cambios sustanciales en el entorno, el mercado o la vida
de la organización. Mientras tanto se deben conservar como indicadores
de ruta, ya sea que los resultados nos indiquen que vamos superando las
expectativas o que aun estamos distantes de ellas.

Recomendaríamos hacer su revisión únicamente cada seis años, cuando

tengamos acumulación de experiencias y aprendizaje, acompañadas de un
mejor entendimiento del mercado y la competencia, y podamos analizar los
resultados de tal período. De igual manera, dicha revisión implica extender
el horizonte para la MEGA “revisada”, más allá del horizonte de la MEGA
“original.”

Otra cosa es el manejo de las metas anuales, y de menor frecuencia, y de

los planes operativos y financieros. Ellas deben ser el acuerdo de grandes
cifras y compromisos en el proceso de crecimiento rentable y de los planes
escogidos para tal fin. Cuando mencionamos “grandes cifras” queremos
subrayar dos aspectos principales: en primer lugar referirnos a pocos
indicadores claves de resultados y no a un sinnúmero de detalles, y en
segundo lugar a estimados con flexibilidad de rangos, más que previsiones
puntuales que son consecuencia de la obsesión con la exactitud de lo
incierto.

11
The Alchemy of Growth,Op.Cit.
Podríamos afirmar que cada tres años, en la ruta hacia la MEGA, hay un
propósito de ventas y de nivel de valor agregado patrimonial, y dentro de
dichos lapsos se adoptan metas – compromisos que permitan alinear, de
manera progresiva, los esfuerzos y desempeños de la dirección y la
administración hacia la visión futura.

Anotaciones Finales

Aspiramos, con los comentarios y anotaciones anteriores, a dar un marco

conceptual para el manejo de las metas grandes y audaces – MEGAS –
como un nuevo y excelente elemento en materia de gestión estratégica y
de largo plazo.

No pretendemos instrumentar, ni establecer algoritmos perfectos para el

manejo de metas, de corto y largo plazo, sino indicar lo que implica moverse
en este nuevo marco, muy diferente al tradicional de presupuestos anuales.
Se requieren cambios mentales, conceptuales y hasta de filosofía. Como
nos lo recuerda Axson12, no se trata de predecir el futuro sino de decidir en el
presente con la mejor información que tengamos sobre el negocio y
nuestras capacidades y limitaciones, el futuro.

En igual forma, se trata de que nuestro enfoque estratégico no esté limitado

a aquellas competencias que actualmente tenemos. Es indispensable
buscar nuevos horizontes, así no contemos con las competencias en la
actualidad. No obstante, debemos dirigirnos hacia ese nuevo futuro con el
convencimiento y la tarea de desarrollar el capital estratégico requerido; el
principal soporte de la estrategia, sus resultados, las disciplinas de mercados,
las propuestas de valor y los procesos de soporte, es el capital estratégico:
capital humano, capital tecnológico y capital organizacional.

Los valores comunes, las visiones inspiradoras y las MEGAS adoptadas con
compromiso son la mejor manera de construir un equipo gerencial y
organizacional que conduzca a la empresa y sus negocios por senderos de
excelencia y creando valor para sus accionistas y colaboradores.

Julio, 2006

12
David Axson, Best Practices in Planning and Management Reporting: From Data to
Decisions, John Wiley & Sons, 2003.
G.I. Consultores Andinos S.A. es una firma de consultoría gerencial cuyo
objetivo es ayudarle a sus clientes a incrementar su competitividad y a crear
valor de largo plazo tanto para sus accionistas, como para sus propios
mercados.

Desde 1983 hemos asesorado empresas pertenecientes a diversos sectores

económicos en Colombia y Latinoamérica. Nuestro equipo de consultores
cuenta con formación y experiencia laboral internacional y con un profundo
conocimiento de la dinámica de los negocios.

Buscamos mejorar el desempeño y funcionamiento de las empresas y

facilitar la ejecución de sus estrategias mediante la alineación de sus
sistemas de gestión.