ASPEK KEPRILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA dan

PENGANGGARAN, PENGAKUMULASIAN BIAYA dan

PENGENDALIANNYA

1.      PENGERTIAN ANGGARAN

Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang sangat erat dimana akuntansi
menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan estimasi-
estimasi yang akan dituangkan dalam anggaran yang nantinya akan dijadikan sebagai
pedoman kerja di waktu mendatang.. Anggaran merupakan suatu rencana yang
disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan
dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang.
Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunann anggaran serta
pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namum siapa atau bagian apa yang
ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung
pada struktur organisasi dari setiap perusahaan
Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku
manusia yang muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang
didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Beberapa fungsi
anggaran yaitu:
1.Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2.Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang
mencerminkan prioritas ,,,,,, manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3.Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam …...departemen atau divisi organisasi yang satu dengan lainnya.
4.Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran
berfungsi …..sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual yang dapat
dibandingkan.
 5.Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen
untuk …..menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan
perusahaan.
6.Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun
karyawan …..untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang
efektif dan efisien …..serta selaras dengan tujuan organisasi.

2.      PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN
Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu;

A.    Penetapan tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang
luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang
realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan
antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Pengontrol dan direktur perencanaan
memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini.
Namun jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer
tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk
berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena mereka akan lebih mungkin
menerima tujuan yang turut mereka formulasikan.

B.     Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang
secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja
terperinci bagi mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan. Agar rencana
tersebut berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.
C.    Pengendalian dan evaluasi kinerja
Setelah diimplementasikan, anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci
dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap kinera aktual
dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen
berdasarkan pengecualian.

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah

tertentu yang harus diambil:
1.Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek
perusahan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2.Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3.Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian
disetujui oleh manajemen puncak.
4.Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang masalah
dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan
yang telah dianggarkan secara periodik.

3.      KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL DARI PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengedalian, dan
mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional,
seperti :

A.    Rasa Tidak Percaya

Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun
anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi,
anggaran menampilkan rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada
kinerja yang menurun.
B.     Resistensi
Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau
penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas
waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat
dalam proses penyusunan anggaran.

C.    Konflik Internal

Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai
akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen
lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama
antar-pribadi dan antar-kelompok selama prosesn penyusunan anggaran.

D.    Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu
pengaruh lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang
menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk
melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut.
Pengaruh lainnya adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan
kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan
memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental, ketergantungan
dan ekonomi antar-departemen yang penting dapat terabaikan.

4.      RELEVANSI KONSEP ILMU KEPRILAKUAN DALAM LINGKUNGAN

PERENCANAAN

A.    Dampak dari lingkungan perencanaan

 Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, pola-pola
interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya
atauu iklim organisasi.

B.     Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran dan strutur pada organisasi mempengaruhi prilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dann pengendalian serta
evaluasi terhadap proses perencanaan.

C.    Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan
organisas. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan
dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan efisiensi dan pengendalian
mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya.
Berbeda dengan Teori Y yang dikemukakan oleh McCregor dan gaya kepemimpinan
Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan
tujuan dan pengembilan keputusan.

D.    Stabilitas lingkungan organisasi

Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang
meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang
melayani organisasi, hakikat persaingan, dll.

5.      KONSEP –KONSEP KEPRILAKUAN YANG RELEVAN DALAM

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
A.    Tahap penetapan tujuan
Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus dari
manajemen puncak diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat diukur
bagi organisasi serta bagi setiap submit utama.

B.     Keselarasan Tujuan

Masalah utama dalam penetapan tujuan adalah  mencapai suatu tingkat
keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan
organisasi,  subunit-subunit, dan anggota-anggota yang turut berpartisipasi.

C.    Partisipasi
Adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih
pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap
mereka yang membuatnya.

D.    Manfaat Partisipasi

Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi
terlibat secara emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada dasarnya partisipasi
dapat meningkatkan moral dan mendorong insiatif yang lebih besar pada semua
tingkatan manajemen.

E.       Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan
tujuan mempunyai keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi memberikan
kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan hasil  isi dari anggaran mereka,
kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional
bagi organisasiitu sendiri.

6.      TAHAP IMPLEMENTASI

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan
mengkonsolidasikaannya ke dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru
untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian disetujui oleh dewan direksi,
komisaris. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi
kepada karyawan kunci dalam organisasi.

A.    Pengkomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan cara mengkomunikasikan
sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang tingkat organisasi yang lebih
rendah. Hal ini disebut juga sebagai ”menjual” anggaran kebawah.

B.       Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang
dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Koordinasi adalah seni
menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut pandang
keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan
organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.

7.      TAHAP PENNGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA

Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan
secara kontinyu terhadap pencapaian tuuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan
evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna
menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan
tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.
ASPEK KEPRILAKUAN PADA PENGAKUMULASIAN BIAYA DAN
PENGENDALIAN
A. Biaya dengan fungsi manajemen
Dalam suatu perusahaan manufaktur, biaya dibagi menjadi dua kategori utama
berdasarkan aktivitas fungsionalnya menjadi biaya manufaktur dan biaya
nonmanufaktur yang biasa juga disebut biaya beroperasi.
1. Biaya manufaktur
Biaya manufaktur merupakan seluruh biaya yang berhubungan dengan
aktivitas pabrikasi perusahaan. Biaya manufaktur dibagi menjadi empat kategori,
yaitu bahan baku langsung, tenanga kerja langsung, tenaga kerja tidak langsung dan
biaya overhead pabrik.
a. Bahan baku langsung adalah sebuah bahan baku yang menjadi satu bagian
integral dari produk jadi.
b. Tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja yang dilibatkan sevara langsung
dalam pembuatan produk.
c. Tenaga kerja tidak langsung, seperti gaji dari penyelia dan penjaga bangunan
yang digolongkan sebagai bagian dari biaya overhead pabrik.
d. Biaya overhead pabrik dapat didefenisikan sebagai seluruh biaya manufaktur
kecuali bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung.
2. Biaya nonmanufaktur
Biaya nonmanufaktur (biaya operasi) dikelompokkan menjadi biaya
penjualan, serta biaya administrasi dan umum.
a. Biaya penjualan adalah semua biaya yang dihubungkan dengan aktivitas
penjualan dan pengiriman produk.
b. Biaya administrasi dan umum mencakup semua biaya yang terjadi dalam
kaitannya dengan pelaksanaan aktivitas administrasi dan umum.
B. Pola perilaku biaya
Dalam perusahaan, keputusan manajemen akan dipengaruhi oleh informasi
biaya yang didasarkan pada perilakunya. Oleh karena itu, manajemen membutuhkan
informasi biaya yang sistematis dan komparatif agar bias menetapkan target laba,
target perdepartemen, mengevluasi efektivitas rencana, menunjukkan keberhasilan
atau kegagalan tertentu, mengidentifikasi dan menentukan strategi, serta memutuskan
perkunya penyesuaian dan perbaikan dalam organisasi.
Perilaku biaya yaitu biaya berdasarkan hubungannya dengan volume kegiatan
perusahaan yang terdiri dari biaya tetap, biaya variable, dan biaya semivariabel.
Biaya tetap
Biaya tetap (fixed cost) adalah biaya-biaya yang ada pada limit tertentu atau
kapasitas tertentu (range of capacity) totalnya tetap, meskipun volume kegiatan
perusahaan berubah-ubah.
Biaya variable
Biaya variable adalah biaya-biaya yang totalnya selalu berubah secara
proporsional (sebanding) dengan perubahan volume kegiatan perusahaan.
Biaya semivariabel
Biaya semivariabel adalah biaya-biaya yang totalnya selalu berubah secara
proporsonal dengan perubahan volume keguatan perusahaan.

C. Biaya relevan untuk pengambilan keputusan

Secara sederhana, biaya-biaya yang digunakan sebagai instrument
pengambilan keputusan disebut dengan biaya relevan. Penggunaan biaya relevan
untuk pengambilan keputusan jangka pendek seperti:
a. Keputusan menerima atau menolak pesanan khusus
b. Keputusan pemanfaatan kapasitas menganggur
c. Keputusan pemanfaatan kapasitas terbatas
 d. Keputusan penggantian asset tetap
e. Keputusan penyewaan atau penggunaan sebagian kapasitas

D. Perilaku biaya untuk pernecanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan.

Dalam menyususn perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan
untuk melakukan evaluasi atas biaya yang terjadi pada tingkat aktivitas yang berbeda,
maka biaya tetap dan biaya variable harus dipisahkan. Pemanfaatan perilaku biaya
untuk perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan, yaitu:
Perencanaan
Perencanaan adalah pola perlaku biaya yang digunakan untuk menentukan
harga pokok produk standar, maka digunakan asumsi dalam menyederhanakan
perhitungan biaya berdasarkan volume aktivitas.
Pengendalian
Perilaku biaya memberikan informasi terkait unsure-unsur biaya yang perlu
mendapatkan perhatian dalam setiap aktivitasnya.
Pengambilan keputusan
Pola perilaku biaya membantu manajemen dalam memberikan informasi yang
berguna untuk pengambilan keputusan jangka pendek mauoun jangka panjang
dengan memperhatikan penentuan kebijakan biaya tetapdan variable yang digunakan
untuk memproduksi barang dan jasa.

E. Sistem biaya tradisional versus biaya standar

System biaya tradisional (Historis)
Istilah tradisional mengacu pada sisitem biaya yang membatasi input pada
biaya historis dan mengusahakan penyerapan penuh atas biaya tetap dan variable oleh
unit produk atau jasa.
 Salah satu kelemahan utama system biaya tradisional ini adalah bahwa
persyaratan akuntansi keuangan menuntut agar biaya perunit produk atau jasa
memperhitungkan semua biaya, baik yang dapat ditelusuri kesuatu produk atau jasa
maupun yang terjadi untuk satu periode waktu tertentu atau untuk lebih dari satu
objek biaya. Kelemahan utama lainnya yang berkaitan dengan penggunaan system
biaya tradisional untuk tujuan pengendalian adalah bahwa satu-satunya dasar untuk
pengendalian adalah perbandingan kinerja saat ini dengan kinerja dari periode
sebelumnya. Kelemahan yag terbesar adalah bahwa system tersebut berbahaya karena
mendorong respons yang tidak diinginkan dan bersifat destruktif ketika digunakan
untuk mengevaluasi kinerja individu atastugas yang diberikan untuk melaksanakan
berbagai aktivitas dalam batasan anggaran tersebut.

System biaya standar

Adanya pengakuan terhadap kelemahan dari system biaya tradisional
membuat banyak organisasi mengdopsi system biaya standar. Sisitem biaya standar
menunjukkan kombinasi yang berpotensi efektif dari akuntansi dengan konsep
pengendalian dari teori organisasi modern. Biaya standar adalah sasaran biaya per
unit produk atau jasa yang ditentukan sebelumnya secara ilmiah yang dikembangkan
melalui studi teknik dan akuntansi.
System biaya standar umumnya lebih dapat beradaptasi dalam lingkungan
industry dengan penggunaan teknologi yang relative stabil dan menghasilkan produk
yang homogen. Biaya standar sangat membantu perencanaan dan pengendalian
operasi perusahaan dalam:
a. Penetapan anggaran
b. Pengendalian biaya
c. Penyederhanaan prosedur perhitungan biaya dan percepatan penyusunan
laporan biaya
d. Pembebanan biaya ke persediaan, produk dalam proses, dan produk jadi
e. Penetapan tawaran biaya kontrak
System biaya standar dan anggaran fleksibel
Anggaran fleksibel adalah anggaran yang disusun untuk mencakup sejumlah
jangkauan aktivitas dan yang digunakan untuk mengembangkan biaya yang
dianggarkan pada titik manapun dalam rentang waktu tersebut untuk diperbandingkan
dengan biaya actual yang disertakan.
Kompabilitas dengan konsep teori organisasi modern.
Teori modern adalah multidisiplin dengan sumbangan dari berbagai disiplin
ilmu pengetahuan.

F. Perhitungan biaya langsung atau biaya variable

Perhitungan biaya langsung atau biaya variable membedakan antar biaya
produksi dengan biaya untuk siap menghasilkan (overhead tetap atau biaya periode).
Hanya biaya yang ditimbulkan oleh produksi atau penyerahan jasa sekkarang saja
yang diklasifikasikan sebagai biaya perunit produk atau jasa yang diklasifikasikan
sebagai biaya per unit produk atau jasa dan dikapitalisasi sampai barang-barang
tersebut terjual atau jasanya diserahkan.
Perhitungan biaya langsung dan variable ini merupakan satu-satrunya metode
yang memisahkan biaya produksi tetap dan variabek sehingga mampu memberikan
informasi yang relevan untuk mengendalikan biaya dan mampu mengarahkan
manajemen untuk mengambil keputusan yang lebih baik.

G. Pengambilan keputusan
Beberapa situasi pengambilan keputusan yang umum sebagai berikut:
a. Keputusan bauran produk
b. Penentuan harga pokok baru
c. Penetrasi pasar
d. Penghapusan produk
e. Pesanan khusus
 f. Kampanye iklan dan promosi
g. Keputusan mengurangi biaya

H. Aspek keprilakuan dari langkah akuntansi biaya yang dipilih

Penetapan standar
Elemen yang paling berpengaruh dalam menentukan keberhasilan atau
kegagalan sistem biaya adalah standar yang digunakan sebagai kriteria kinerja.
Standar yang memiliki fungsi ganda, yaitu, berfungsi sebagai tujuan untuk
memotivasi pengendalian biaya dan sebagai alat evaluasi kinerja. Michael Foran dan
Don DeCoster meringkas logika yang mendasari seluruh argumen yang mendukung
partisipasi menjadi “ Jika seseorang pekerja berpartisipasi dalam menetapkan standar
kinerjanya sendiri, maka ia akan membuat komitmen yang tegas terhadap standar
tersebut, dan oleh karena itu akan bekerja keras untuk mencapainya”. Jadi dapat
dikatakan bahwa, jika seseorang mengetahui sampai sejauh mana kemampuannya
dalam menyelesaikan tugas yang diberikan dan dia menetapkan standar kinerjanya
sendiri berdasarkan kemampuan yang dimilikinya maka dia akan mampu untuk
mencapai hasil yang maksimal.

Penyerapan overhead

Bidang lain yang penuh dengan dorongan disfungsional adalah penerapan

overhead. Ketika dasar yang digunakan untuk penyerapan berbeda dari yang
ditentukan sebelumnya, maka varians yang dibebankan sebelumnya terlalu tinggi atau
terlalu rendah akan terjadi

Analisis varians

Unsure utama dari sebuah pengendalian biaya adalah perbandingan secara

periodic antara biaya actual dengan sasaran biaya yang sudah ditentukan sebelumnya,
baik dalam bentuk anggaran mauoun standar. Perbandingan ini akan menghasilkan
sejumlah varians. Varians tersebut dapat berupa hasil dari berbagai penyebab,
beberapa diantaranya dapat dijelaskan dan dikendalikan.

Aspek keprilakuan

Komponen khusus dari kebijakan pengendalian yang dapat mempengaruhi

respon/ prilaku manusia adalah factor-faktor berikut:

a. Batas pengendaliabn
b. Hasil umpan balik
c. Ketetatan pemaksaan
d. Struktur penghargaan
 BAB III
KESIMPULAN

Penyusunan anggaran merupakan suatu tugas yang bersifat teknis. Aspek

keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam
proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia
mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran sering kali dipandang sebagai
penghalang atau ancaman birikratis terhadap kemajuan karir.
 struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat
partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, jumlah slack yang
diperbolehkan, dan tingkat tekanan yang akan didorong oleh anggaran tersebut adalah
beberapa faktor yang akan mempengaruhi jawabannya.
            Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan di semua
organisasi, terdapat beberapa aturan umum yang berlaku. Partisapasi angkatan kerja
dalam pengambilan keputusan telah ditunjukan memiliki dampak psikologis positif
terhadap angkatan kerja dan meningkatkan kuantitas maupun kualitas dari output
pekerja.
Biaya dibagi menjadi dua kategori utama berdasarkan aktivitas fungsionalnya
menjadi biaya manufaktur dan biaya nonmanufaktur yang biasa juga disebut biaya
beroperasi.
Perhitungan biaya langsung atau biaya variable membedakan antar biaya
produksi dengan biaya untuk siap menghasilkan (overhead tetap atau biaya periode).
 DAFTAR ISI
Arfan, Ikhsan Lubis. “Akuntansi Keperilakuan.” Jakarta : Salemba Empat, 2005
http://cakrawala-ide.com/akademia/ekonomi/280-aspek-keperilakuan-pada-
akunstansi-pertanggung-jawaban.html
http://nuritaooo.blogspot.com/2015/05/aspek-kekepilakuan-pada-perencanaan.html