Anda di halaman 1dari 11

MAKALAH TUGAS KASUS ABRAMS COMPANY

Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

DISUSUN OLEH
Sibarandus Pattiruhu
Nmp : 12162201170005
Prodi Akuntansi

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KRISTEN INDONESIA MALUKU
2020
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Abrams company adalah perusahaan manufaktur yang memproduksi berbagai jenis suku
cadang yang digunakan untuk mobil, truk, bus dan mesin pertanian. Perusahaan tersebut
memiliki tiga kelompok besar yaitu : suku cadang pengapian, suku cadang transmisi, dan suku
cadang mesin. Suku cadang produksi Abrams dijual baik pada agen tunggal (OEM = original
equipment manufacture) dan distributor menjual ke pengecer dan dijual lagi sebagai suku cadang
penganti kepada konsumen. Distributor ini disebut divisi aftermarket ( AM devisi ).

 Divisi Produk dan Pemasaran


1. Setiap divisi produk memiliki departemen penjualan OEM yang bekerjasama erat
dengan OEM mengembangkan produk baru atau produk yang sudah ada.
2. Setiap divisi produk memproduksi suku cadang di beberapa pabrik dan menjual
sebagian besar produknya kepada OEM. Sisa produk yang dihasilkan dijual oleh divisi
produk ke Divisi Pemasaran AM.
3. Divisi AM mengoperasikan beberapa gudang distribusi suku cadang milik perusahaan
di AS dan pasar luar negeri.
4. Setiap divisi produk diharapkan mencapai target ROI yang ditentukan. Divisi AM juga
diharapkan mencapai target ROI setiap tahunnya.

 Penjualan di Dalam dan di Luar


Nilai penjualan pada tahun 1992 dari keempat divisi sebesar $500 juta dengan rincian
sebagai berikut:

1. Divisi suku cadang pengapian sebesar $130 juta.


2. Divisi suku cadang transmisi sebesar $100 juta.
3. Divisi suku cadang mesin sebesar $90 juta.
4. Divisi AM sebesar $180 juta.

Nilai penjualan sebesar $100 juta meliputi penjualan “di dalam” dari ketiga divisi
produk kepada divisi AM. Setelah dikurangi dengan penjualan dalam, penjualan luar
Abrams bernilai sekitar $400 juta. Salah satu tujuan Top Management pada Divisi AM
adalah target penjualan sebesar 50% dari seluruh penjualan Luar Abrams, karena
antisipasi pertumbuhan suku cadang AM seiring dengan peningkatan jumlah kendaraan.

 ROI untuk Pabrik Manufaktur


1. Pabrik-pabrik memelihara persediaan barang jadi dan mengirimkan suku cadang
langsung ke konsumen OEM.
2. Target ROI suatu pabrik berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi pengeluaran
overhead divisi dan perusahaan dan beban pajak pendapatan) dibagi dengan aktiva
bersih awal tahun (dihitung dengan mengurangi total aset dikurangi kewajiban lancar).
3. ROI aktual adalah laba aktual dibagi dengan aktiva bersih aktual awal tahun.
4. Unsur biaya overhead dan pajak dialokasikan dalam menentukan laba karena akan
memberikan perspektif yang lebih jelas kepada manajer pabrik terhadap biaya-biaya
dalam melaksanakan usaha dan kontribusi pabrik terhadap laba bersih perusahaan
serta dapat digunakan untuk menentukan dalam perhitungan laba untuk laporan
keuangan eksternal.
5. Untuk aktiva bersih awal tahun, kas dan piutang dialokasikan ke pabrik berdasarkan
pendapatan penjualan, sementara persediaan, properti, pabrik, peralatan, dan
kewajiban lancar ditelusuri secara spesifik kepada setiap pabrik. Biaya historis
dikurangi penyusutan digunakan untuk menilai properti, pabrik, dan peralatan.
6. ROI dari divisi AM diukur dengan perlakuan yang sama dengan ROI pabrik.

 Strategi Pemasaran
1. Konsumen dari divisi produk berbeda dengan konsumen divisi AM, maka manajemen
puncak tidak merasa bahwa organisasi penjualan OEM dan AM harus digabung.
2. Usaha pemasaran OEM ketiga divisi produk tidak dikonsolidasikan dalam satu
organisasi penjualan karena para agen penjual OEM dari setiap divisi cenderung
bekerja dengan orang-orang yang berbeda dalam organisasi OEM yang ada.
3. Dua dari tiga divisi produk merupakan perusahaan yang independen satu sama lain
sebelum diakuisisi oleh Abrams. Karena itu, ada tradisi lama bagi masing-masing
OEM dalam melakukan pemasaran.
4. Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah kemampuan untuk
merancang suku cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja, dan
spesifikasi berat yang ditentukan konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga
OEM dapat meminimalkan persediaan suku cadang di gudang; dan pengendalian
biaya.
5. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih penting
bagiwholesaler, baru kemudian kualitas dan harga.

 Rencana Kompensasi Insentif


1. Sekitar 50 manajer staf dan lini berpartisipasi dalam sebuah rencana bonus insentif
( incentive bonus plan). Setiap peserta menerima sejumlah poin bonus standar. Makin
tinggi posisi peserta dalam hierarki organisasi, makin banyak poin standar yang dapat
diterima. Total dari poin tersebut dibagi ke dalam jumlah bonus untuk mendapatkan
nilai uang dari setiap poinnya.
2. Untuk manajer pabrik, rencana bonus insentif disesuaikan dengan suatu formula yang
berkaitan dengan persentase penghargaan standar atas laba aktual versus anggaran.
3. Dalam membuat penyesuaian bonus, laba aktual pabrik disesuaikan atas setiap varians
margin kotor yang dihasilkan dari volume penjualan ke divisi AM.
1.2 Rumusan Masalah

1) Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan manajemen puncak. Jika perlu


buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam kasus ini.

2) Apa hasil evaluasi anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang
dimiliki oleh Abrams? Gambarkan kekuatan atau kelemahan yang anda temukan
tetapi tidak termasuk dalam jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika ada, perubahan
apakah yang akan anda rekomendasikan kepada manajemen puncak?
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Evaluasi pertimbangan

a. Perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk
kepada divisi pemasaran AM.

Evaluasi : masalah dapat timbul ketika suku cadang yang ditransfer merupakan suku
candang yang langsung berasal dari divisi suku cadang AM, dimana suku cadang tersebut
belum pernah dijual Abrams kepada pasar OEM sehingga tidak dapat menyesuaikan harga
untuk inflasi karena tidak adanya harga pasar di luar OEM mauoun harga pasar OEM
terdahulu.
Selain itu, hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba (profit center)
menjadi lemah. Seharusnya perselisihan yang terjadi bisadipecahkan dengan melibatkan divisi
produk dan divisi AM. Akan tetapi, tidak jarang wakil presiden keuangan diminta untuk
menengahi perselisihan tersebut.

b. Divisi produk sering kali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang
tidak bebas. Pabrik sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM
dibandingkan permintaan divisi AM. Alasannya karena konsumen OEM akan
memindahkan bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari
tempat lain.

Evaluasi : Hal ini terjadi karena unit bisnis dianggap sebagai profit center sehingga divisi
produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan
tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan
profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan..
Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus
dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan
divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM.

c. Divisi pemasaran AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yg berlebihan


sepanjang tahun.

Evaluasi : Penyimpanan persediaan yang berlebihan ini bisa disebabkan oleh penerapan
strategi peramalan yang tidak cocok dengan perusahaan. Wakil presiden perencanaan
memiliki kekhawatiran akan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal di
akhir tahun.
Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak
tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan
persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik
karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan
Natal.
Rekomendasi atas Evaluasi Abrams Company

1. Adanya penyesuaian harga terhadap kebijakan transfer pricing. Suku cadang yang berasal
dari divisi AM yang belum pernah dijual Abrams kepada pasar OEM memang belum bisa
menyesuaikan dengan tingkat harga atas adanya inflasi, sehingga timbul selisih harga.
Dengan demikian sebaiknya adanya kebijakan dari vice president maupun general manager
untuk menyesuaikan harga terhadap tingkat inflasi meskipun diberlakukannya kebijakan
transfer pricing.

2. Seharusnya Abrams tidak mengistimewakan hanya kepada satu unit bisnis yang dianggap
sebagai profit center. Sebagai akibatnya, Abrams kehilangan tujuannya yaitu tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Jadi, sebaiknya Abrams meskipun memiliki satu divisi yang
merupakan sebagai profit center ini tetap memperlakukan divisi-divisi lain yang ada setara
dengan profit center. Kemudian dalam memberikan bonus kepada manajer pabrik
seharusnya juga dibuat kebijakan yang memperhitungkan penjualan internal. Dengan
demikian, kebijakan ini akan memicu manajer pabrik untuk menaikkan tidak hanya
penjualan eksternal, tetapi juga penjualan internal, sehingga penjualan eksternal dan internal
perbedaannya juga tidak jauh. Selain adanya treatment bonus terhadap penjualan internal
dan eksternal maka seharusnya juga dibuat kebijakan untuk memberlakukan punishment
terhadap penjualan internal yang tidak mencapai target.
3. Penyimpanan persediaan yang berlebihan seharusnya tidak terjadi apabila adanya peramalan
yang tepat oleh bagian perencanaan. Peramalan yang tepat bisa dilakukan dengan observasi
data kebutuhan pasar yang kemudian disesuaikan dengan volume produksi. Karena
kelebihan persediaan hanya akan menyebabkan pemborosan pada biaya produksi selain itu
akan terjadi banyak persediaan yang terbuang secara percuma karena tidak terjualnya
persediaan yang berlebihan tersebut. Kemudia untuk mencegah terjadinya kelebihan
persediaan ini selain mekakukan observasi data kebutuhan di pasar, seharusnya kinerja juga
tidak hanya diukur dengan ROI saja. Apalagi khusus untuk perhitungan persediaan
seharusnya diberlakukan juga adanya perhitungan lain selain ROI, misalnya Inventory
turnover yang mengukur seberapa cepat inventory tersebut terjual. Dengan demikian,
seharusnya pengukuran ini juga tidak hanya dilakukan pada awal tahun saja, dibuatlah lebih
intens seperti misalnya tiga bulan sekali dan wajib dilakukan juga pada akhir periode untuk
bisa memperhatikan perputaran persediaan dalam satu periode dan mempermudah evaluasi
atas prediksi produksi yang dibuat agar tidak terjadi kelebihan persediaan kembali.
2.2 Evaluasi Sistem Pengendalian

Sistem Pengendalian Manajemen pada Abrams Company


1. Abrams memiliki sebuah divisi produk untuk masing-masing kelompok suku cadang
yang diharapkan akan mencapai target tingkat pengembalian investasi (ROI).

2. Setiap divisi produk suku cadang memiliki departemen penjualan OEM yang terpisah.
Setiap divisi produk suku cadang juga memiliki hubungan yang erat dan bekerja sama
dengan para ahli dari OEM untuk mengembangkan produk baru dan produk yang sudah
ada agar lebih inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas dan spesifikasi yang telah
ditentukan. Pembagian departemen penjualan OEM yang dimiliki oleh setiap divisi
produk suku cadang berguna untuk memudahkan setiap divisi melakukan penjualan
kepada OEM atau dapat dikatakan setiap divisi sudah mempunyai pasar yang pasti.

3. Penjualan sisa produk yang dihasilkan oleh divisi produk suku cadang dilakukan kepada
divisi AM. Divisi AM juga diharapkan agar mencapai target tingkat pengembalian
investasi setiap tahunnya. Hal ini untuk menghindari divisi AM menjual produk pesaing
yang akan menyebabkan citra yang tidak baik bagi perusahaan.

4. Peningkatan jumlah kendaraan membuat Abrams melakukan antisipasi terhadap


pertumbuhan suku cadang AM, sehingga pengendalian top management atas divisi AM
adalah menetapkan target penjualan sebesar 50% dari seluruh penjualan luar Abrams.

5. Dalam melakukan perhitungan ROI, Abrams memasukkan biaya overhead dan beban
pajak dalam menentukan laba. Hal ini akan memberikan perspektif yang jelas terhadap
manajer pabrik terhadap biaya-biaya dan kontribusi pabrik terhadap laba bersih
perusahaan, serta menambah kesadarannya terhadap kenyataan hasil pabrik.

6. Adanya rencana bonus insentif untuk setiap karyawan berdasarkan perhitungan yang
sudah ditetapkan sebelumnya. Bonus insentif yang diterima setiap karyawan dapat
bervariasi dan akan berbeda juga menurut posisinya dalam hierarki organisasi. Rencana
bonus insentif untuk manajer pabrik disesuaikan dengan suatu formula yang berkaitan
dengan persentase atas varians laba pabrik.
Kelebihan

1. Setiap divisi suku cadang dikelompokkan sesuai dengan produk yang diproduksinya;
pengapian, transmisi, dan cadangan mesin

Hal ini membuat setiap pabrik memiliki konsentrasi yang jelas terhadap apa yang
diproduksi, sehingga karyawan dapat bekerja secara produktif untuk membuat produk
sesuai spesifikasi dan kualitas sesuai yang diinginkan.

2. Setiap divisi produk dipimpin oleh seorang wakil presiden dan manajer umum

Wakil presiden dan manajer umum memiliki tanggung jawab yang berbeda untuk setiap
divisi, mereka dapat mengetahui tentang operasional pada divisi yang dipimpinnya.
Setiap divisi mendapatkan perhatian lebih oleh wakil presiden dan manajer umum
sehingga proses pengendalian dapat berjalan lebih efektif. Selain itu, setiap divisi dapat
lebih mudah untuk diarahkan agar mencapai target ROI yang ditetapkan dan kendala –
kendala yang terjadi dapat segera diatasi.

3. Pemisahan divisi pabrik dan pemasaran

Adanya pemisahan antara divisi pabrik dan pemasaran membuat setiap divisi memiliki
tujuan dan target yang jelas dalam operasionalnya.

4. Departemen penjualan OEM bekerjasama dengan para ahli dari pihak OEM

Hal ini baik dilakukan sehingga perusahaan dapat melakukan inovasi dalam
pengembangan suku cadang yang baru dan lebih efektif dalam mengeluarkan biaya
untuk memproduksi suku cadang baru yang sesuai dengan kebutuhan konsumen.

5. Rencana kompensasi insentif

Adanya rencana untuk memberlakukan program kompensasi insentif dapat mendorong


karyawan untuk lebih termotivasi dalam melakukan pekerjaannya agar dapat mencapai
target yang ditentukan.
Salah satu ketentuan dalam program insentif ini adalah poin bonus standar yang akan
dimiliki oleh setiap karyawan. Semakin tinggi posisi dalam hierarki organisasi, semakin
banyak poin standar yang akan diterima. Ketentuan ini sesuai dengan tanggung jawab
yang semakin besar untuk karyawan yang berada di posisi yang semakin tinggi.
Kelemahan

1. Penentuan harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi
AM seringkali masih menimbulkan perselisihan diantara kedua divisi.
Perselisihan ditimbulkan jika suku cadang yang ditransfer merupakan suku cadang yang
langsung berasal dari divisi suku cadang AM yang belum pernah dijual Abrams kepada
pasar OEM.

2. Divisi produk cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas.
Divisi produk lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM, sementara
divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain.

3. Divisi AM dan divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan sepanjang tahun.
Hal ini dapat menimbulkan biaya penyimpanan persediaan yang cukup tinggi.

Rekomendasi

1. Membuat kebijakan terkait penentuan harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh
divisi produk kepada divisi AM ketika suku cadang tersebut belum pernah dijual kepada
pasar OEM. Penentuan harga transfer ini penting dibuat untuk menghindari perselisihan
antardivisi.

2. Perlu adanya kesadaran oleh setiap karyawan bahwa setiap divisi memegang peranan
penting dalam kemajuan perusahaan. Perusahaan dapat menetapkan masing – masing
kuota untuk penjualan OEM dan penjualan melalui divisi AM agar divisi AM tetap dapat
melakukan penjualan produk perusahaan.

3. Setiap pabrik hendaknya menetapkan target produksi di setiap periode per bulannya
disesuaikan dengan penjualan yang dilakukan sehingga dapat menghindari kelebihan
penyimpanan persediaan di sepanjang tahun.
BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN

Abrams Company merupakan perusahaan manufaktur yang memproduksi tiga kelompok


besar suku cadang: suku cadang pengapian (ignitions parts), suku cadang transmisi (transmision
parts), dan suku cadang mesin (engine parts). Abrams Company melakukan supervisi dan
desentralisasi dalam produksi dan pemasaran produknya. Penilaian terhadap kinerja masing-
masing divisi di perusahaan tersebut dinilai berdasarkan pencapaian target ROI asing-masing
divisi. Pemasaran produk untuk pihak internal maupun eksternal didelegasikan kepada masing-
masing departemen penjualan di masing-masing divisi. Abrams Company menjadikan divisi
prosukdi maupun pemasaran di dalam perusahaan sebagai pusat laba. Abrams company
melakukan supervisi dan desentralisasi terhadap pusat laba.
Keputusan Manajemen puncak Abrams company atas pusat laba merupakan keputusan
yang tegas, jelas dan mendetail. Akan sangat bagus jika diterapkan pada perusahaan berskala
kecil. Namun, Abrams Company merupakan perusahaan manufaktur berskala besar yang
menuntut kemandirian di masing-masing divisi. Keputusan manajemen puncak ini memiliki
beberapa kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang tersendiri.

SARAN
Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan
strategis, dan juga manajemen tersebut harus lebih melihat lagi kekurangan dan kelemahan serta
ancaman dan peluang dari perusahaan tersebut.
DAFTAR PUSTAKA

 Anthony, N. Robert dan Vijay Govidoradjan. 2005. Management Control System.


Jakarta: Salemba Empat.
 Anonim 1. 2012. “ Kelebihan dan Kelemahan Abrams Company”.
http://www.studymode.com/subjects/kelebihan-dan-kelemahan-abrams-company-
page1.html
 Pramono, Yohan Suryanto. 2011. “Abrams Company”.
http://id.scribd.com/doc/59213507/Abrams-Company
 Anonim 2. 20012. “Sistem Pengendalian Management Abrams Company”.
http://lingglin99.wordpress.com/tag/abrams-company

Anda mungkin juga menyukai