KEPEMIMPINAN

RPS 4
PEMBERDAYAAN KEPEMIMPINAN

DISUSUN OLEH
KELOMPOK 2:

1. Fitria Handayani (1607522003) (80)

2. Anak Agung Angga andika Putra (1807521125) (80)
3. Putu Ananda Mahardika Putra (1807521135) (80)
4. I Putu Galing Aryansuka Mautam P (1807521146) (80)
5. Ni Kadek Arima Widiari (1807521165) (80)
6. I Made Michael Wijana (1807521200) (80)

PROGRAM REGULER DENPASAR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2020
1.1 Kepemimpinan Partisipatif
1.1.1 Varietas partisipasi
Kepemimpinan partisipatif melibatkan penggunaan berbagai prosedur
keputusan yang memungkinkan orang lain mempengaruhi keputusan pemimpin.
Istilah lain yang biasa digunakan untuk merujuk pada aspek kepemimpinan
partisipatif termasuk konsultasi, pengambilan keputusan bersama, pembagian
kekuasaan, desentralisasi, pemberdayaan, dan manajemen demokratis.
Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil banyak bentuk dan mencakup
beberapa prosedur keputusan khusus. Meskipun pada dasarnya adalah perilaku
yang berorientasi pada hubungan, kepemimpinan partisipatif juga memiliki
implikasi untuk mencapai tujuan tugas dan menerapkan perubahan.
Berbagai prosedur keputusan yang berbeda dapat digunakan oleh
seorang manajer, dan prosedur tersebut melibatkan jumlah pengaruh yang
berbeda atas keputusan oleh bawahan atau anggota kelompok. Berikut adalah
empat prosedur keputusan tersebut.
1. Keputusan Otokratis. Manajer membuat keputusan sendiri tanpa meminta
pendapat atau saran dari orang lain, dan orang-orang ini tidak memiliki
pengaruh langsung terhadap keputusan tersebut; tidak ada partisipasi.
2. Konsultasi. Manajer meminta pendapat dan gagasan orang lain dan
kemudian membuat keputusan sendiri setelah mempertimbangkan secara
serius saran dan kekhawatiran mereka.
3. Keputusan Bersama. Manajer bertemu dengan orang lain untuk
membahas masalah keputusan dan membuat keputusan bersama;
manajer tidak memiliki pengaruh lebih atas keputusan akhir daripada
peserta lainnya.
4. Delegasi. Manajer memberikan wewenang dan tanggung jawab kepada
individu atau kelompok untuk membuat keputusan; manajer biasanya
menentukan batasan di mana pilihan akhir harus jatuh, dan persetujuan
sebelumnya mungkin atau mungkin tidak diperlukan sebelum keputusan
dapat diimplementasikan.

1
 Empat prosedur pengambilan keputusan dapat disusun sepanjang satu
kontinum mulai dari tidak ada pengaruh oleh orang lain hingga pengaruh tinggi
(lihat Gambar 5-1).

Kepemimpinan partisipatif memiliki kualitas yang dinamis dan dapat

berubah seiring waktu. Misalnya, apa yang semula konsultasi bisa menjadi
keputusan bersama karena terbukti ada konsensus tentang alternatif terbaik. Apa
yang awalnya merupakan keputusan kelompok dapat menjadi konsultasi ketika
menjadi jelas bahwa kelompok tersebut menemui jalan buntu dan pemimpin
harus membuat keputusan akhir.
Penting juga untuk membedakan antara prosedur khusus dan pengaruh
yang sebenarnya. Terkadang apa yang tampak sebagai partisipasi hanyalah
kepura-puraan. Misalnya, seorang manajer mungkin meminta ide dan saran dari
orang lain tetapi mengabaikannya saat membuat keputusan. Demikian pula,
manajer mungkin meminta bawahan untuk membuat keputusan, tetapi
melakukannya sedemikian rupa sehingga bawahan takut untuk menunjukkan
inisiatif atau menyimpang dari pilihan yang mereka tahu lebih disukai atasan
mereka.

1.1.2 Manfaat potensial kepemimpinan partisipatif

Kepemimpinan partisipatif menawarkan berbagai potensi manfaat, tetapi
apakah manfaat yang dicapai tergantung pada siapa pesertanya, seberapa besar
pengaruh yang mereka miliki, dan aspek lain dari situasi pengambilan keputusan
(lihat Gambar 5-2). Empat manfaat potensial termasuk kualitas keputusan yang
lebih tinggi, penerimaan keputusan yang lebih tinggi oleh peserta, lebih banyak
kepuasan dengan proses keputusan, dan lebih banyak pengembangan
keterampilan pengambilan keputusan. Beberapa penjelasan telah diajukan untuk

2
efek positif dari partisipasi (Anthony, 1978; Cooper & Wood, 1974; Likert, 1967;
Maier, 1963; Mitchell, 1973; Strauss, 1963; Vroom & Yetton, 1973). Variabel
situasional yang meningkatkan atau membatasi efek partisipasi akan dibahas
kemudian dalam bab ini sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk
menjelaskan mengapa bentuk kepemimpinan ini tidak efektif dalam semua
situasi.

1. Kualitas Keputusan
Melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan kemungkinan akan
meningkatkan kualitas keputusan ketika peserta memiliki informasi dan
pengetahuan yang kurang dari pemimpin dan bersedia bekerja sama
dalam mencari solusi yang baik untuk masalah keputusan. Kerja sama
dan berbagi pengetahuan akan bergantung pada sejauh mana peserta
mempercayai pemimpin dan memandang proses sebagai sah dan
bermanfaat.
2. Penerimaan Keputusan.
Orang yang memiliki pengaruh besar dalam membuat keputusan
cenderung mengidentifikasikannya dan menganggapnya sebagai
keputusan mereka. Rasa memiliki ini meningkatkan motivasi mereka
untuk mengimplementasikannya dengan sukses.
3. Kepuasan dengan Proses Keputusan.

3
 Orang-orang lebih cenderung merasa bahwa mereka diperlakukan
dengan bermartabat dan hormat ketika mereka memiliki kesempatan
untuk mengungkapkan pendapat dan preferensi tentang keputusan yang
akan memengaruhi mereka. Hasil yang mungkin terjadi adalah persepsi
keadilan prosedural dan kepuasan yang lebih kuat dengan proses
keputusan (Roberson, Moye, & Locke, 1999).
4. Pengembangan Keterampilan Peserta.
Pengalaman membantu membuat keputusan yang kompleks dapat
menghasilkan pengembangan lebih banyak keterampilan dan
kepercayaan diri peserta. Apakah manfaat potensial dapat direalisasikan
tergantung pada seberapa banyak keterlibatan peserta dalam proses
mendiagnosis penyebab masalah, menghasilkan solusi yang layak,
mengevaluasi solusi untuk mengidentifikasi yang terbaik, dan
merencanakan bagaimana menerapkannya.

1.1.3 Tujuan untuk peserta yang berbeda

Manfaat potensial untuk partisipan (peserta) tidak sama pada semua
peserta. Tujuan pemimpin dalam merekrut partisipan mungkin berbeda
tergantung pada apakah mereka adalah bawahan, rekan kerja, atasan, atau
orang luar. Konsultasi ke bawah (Downward) dapat digunakan untuk:
1) Meningkatkan kualitas keputusan dengan memanfaatkan
pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah bawahan.
2) Meningkatkan penerimaan bawahan terhadap keputusan dengan
memberikan rasa memiliki.
3) Mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan bawahan
dengan memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis
masalah keputusan dan mengevaluasi solusi.
4) Memfasilitasi resolusi konflik dan membangun tim.
Konsultasi lateral dengan orang-orang di subunit yang berbeda
dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas keputusan ketika rekan kerja
memiliki pengetahuan yang relevan tentang penyebab masalah dan
kemungkinan solusinya. Ketika kerjasama dari manajer lain diperlukan untuk
melaksanakan keputusan, konsultasi adalah cara untuk meningkatkan
pemahaman dan komitmen mereka. Konsultasi lateral memfasilitasi koordinasi

4
dan kerjasama di antara para manajer dari subunit organisasi yang berbeda
dengan tugas yang saling bergantung. Namun, konsultasi harus dibatasi pada
keputusan yang sesuai, sehingga waktu tidak terbuang percuma dalam
pertemuan yang tidak perlu.
Konsultasi ke Atas (Upward) memungkinkan seorang manajer untuk
memanfaatkan keahlian atasan. Selain itu, konsultasi ke atas memungkinkan
seorang manajer untuk mengetahui bagaimana perasaan atasan tentang suatu
masalah. Di sisi lain, konsultasi yang berlebihan dengan atasan menunjukkan
kurangnya kepercayaan diri dan inisiatif bawahan.
Berkonsultasi dengan pihak luar seperti klien dan pemasok membantu
memastikan bahwa keputusan yang mempengaruhi mereka dipahami dan
diterima. Ini juga merupakan cara untuk mempelajari lebih lanjut tentang
kebutuhan dan preferensi mereka, memperkuat jaringan eksternal, meningkatkan
koordinasi, dan memecahkan masalah bersama.

1.1.4 Pedoman kepemimpinan partisipatif

Berdasarkan penelitian partisipasi dan model keputusan normatif,
beberapa pedoman tentatif diusulkan untuk menggunakan kepemimpinan
partisipatif. Pedoman untuk mendiagnosis situasi disajikan terlebih dahulu, diikuti
oleh beberapa pedoman untuk meningkatkan partisipasi anggota (lihat Tabel 5).

TABEL 5-4 Panduan Kepemimpinan Partisipatif

Bagaimana Mendiagnosis Situasi Keputusan:
 Evaluasi seberapa penting keputusan itu.
 Mengidentifikasi orang-orang dengan pengetahuan atau keahlian yang
relevan.
 Evaluasi kemungkinan kerjasama para peserta.
 Evaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi.
 Evaluasi apakah rapat bisa diadakan.
Cara Mendorong Partisipasi:
 Mendorong orang untuk mengungkapkan kepedulian (concern) mereka.
 Jelaskan proposal sebagai substansif yang tentatif.
 Catat ide dan saran.
 Carilah cara untuk mengembangkan ide dan saran.
 Berhati-hatilah dalam mengungkapkan tanggapan tentang suatu saran.
 Mendengarkan pandangan yang berbeda pendapat tanpa bersikap defensif.
 Cobalah untuk memanfaatkan saran dan menangani masalah.
 Mengapresiasi setiap saran yang diajukan.

1. Mendiagnosis Situasi Keputusan

5
Urutan berikut adalah cara yang relatif mudah untuk menentukan apakah
prosedur partisipatif layak dan sesuai untuk situasi keputusan tertentu.
a. Evaluasi seberapa penting keputusan itu. Keputusan menjadi
prioritas ketika keputusan itu berdampak penting bagi unit kerja
manajer atau keseluruhan organisasi dan jika ada alternatif jauh lebih.
Kualitas keputusan juga lebih penting ketika posisi manajer memiliki
eksposur yang tinggi (yaitu, kesalahan sangat terlihat dan akan
berdampak buruk pada manajer).
b. Identifikasi orang-orang dengan pengetahuan atau keahlian yang
relevan. Prosedur keputusan partisipatif tepat ketika seorang
manajer kekurangan pihak dengan informasi relevan. Situasi ini
mungkin terjadi ketika masalah keputusan rumit dan cara belum
pernah menghadapi masalah serupa sebelumnya. Untuk keputusan
yang kompleks, penting untuk mengidentifikasi orang-orang yang
memiliki pengetahuan dan keahlian yang relevan, dan jaringan relasi
yang baik sangat berharga untuk mengidentifikasi orang-orang
tersebut.
c. Evaluasi kemungkinan kerjasama para peserta. Partisipasi tidak
mungkin berhasil kecuali calon peserta bersedia bekerja sama dalam
menemukan solusi yang baik untuk masalah keputusan. Jika ada
keraguan diantara calon peserta, disarankan untuk berkonsultasi
dengan beberapa dari mereka secara individu untuk menentukan
apakah pertemuan kelompok akan produktif. Alasan lain kurangnya
kerja sama adalah karena calon peserta tidak ingin terlibat dalam
pengambilan keputusan yang mereka pandang sebagai tanggung
jawab manajer.
d. Evaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi. Prosedur
partisipatif yang memakan waktu tidak diperlukan jika manajer
memiliki pengetahuan untuk membuat keputusan yang baik dan
kemungkinan besar akan diterima oleh bawahan atau orang lain yang
harus menerapkannya atau yang akan terpengaruh olehnya.
e. Evaluasi apakah rapat bisa diadakan. Berkonsultasi dengan orang
secara terpisah atau mengadakan pertemuan kelompok biasanya
membutuhkan lebih banyak waktu. Dalam banyak situasi krisis, waktu

6
 tidak tersedia baik untuk konsultasi ekstensif dengan individu atau
untuk pertemuan kelompok yang panjang untuk memutuskan
bagaimana bereaksi terhadap krisis. Meskipun demikian, seorang
pemimpin harus tetap tanggap terhadap saran yang dibuat oleh
bawahan yang berpengetahuan.

2. Mendorong Partisipasi
Konsultasi tidak akan efektif kecuali jika orang secara aktif terlibat dalam
menghasilkan ide, memberikan saran, menyatakan preferensi mereka,
dan mengungkapkan kekhawatiran mereka. Beberapa pedoman untuk
mendorong lebih banyak partisipasi termasuk yang berikut ini.
a. Mendorong orang - orang untuk mengekspresikan kepeduliannya.
Sebelum membuat perubahan yang akan mempengaruhi orang
dengan cara yang signifikan, ada baiknya dan pertimbangkan untuk
berkonsultasi dengan mereka. Pedoman ini berlaku untuk rekan kerja
dan pihak luar serta bawahan. Salah satu bentuk konsultasi yang
seringkali tepat adalah mengadakan pertemuan khusus dengan orang-
orang yang akan terpengaruh oleh perubahan untuk mengidentifikasi
masalah mereka dan menghadapinya.
b. Jelaskan proposal sebagai tentatif. Partisipasi lebih mungkin terjadi
jika Anda menyajikan proposal sebagai tentatif dan mendorong orang
untuk memperbaikinya, daripada meminta orang untuk bereaksi
terhadap rencana yang tampak selesai.
c. Catat ide dan saran. Ketika seseorang memberikan saran, akan
sangat membantu untuk mengakui ide tersebut dan menunjukkan
bahwa itu tidak diabaikan. Salah satu pendekatannya adalah dengan
membuat daftar ide di flipchart, papan tulis, atau dicatat di komputer
ketika ide tersebut diungkapkan.
d. Carilah cara untuk mengembangkan ide dan saran. Kebanyakan
orang dengan cepat memusatkan perhatian pada kelemahan sebuah
ide atau saran yang dibuat oleh orang lain tanpa mempertimbangkan
kekuatannya. Berusahalah secara sadar untuk menemukan aspek-
aspek positif dari sebuah saran dan menyebutkannya sebelum
menyebutkan aspek-aspek negative, daripada secara otomatis

7
 menolak saran dengan kelemahan yang jelas, akan berguna untuk
mendiskusikan bagaimana kelemahan tersebut dapat diatasi dan untuk
mempertimbangkan ide-ide lain yang membangun dari saran
sebelumnya.

e. Berhati-hatilah dalam mengungkapkan sanggahan/tanggapan

tentang suatu saran. Jika Anda memiliki sanggahan tentang suatu
saran, ungkapkan dengan bijaksana untuk menghindari
ketersingungan dan mungkin dapat membuat orang itu enggan
berpartisipasi lagi di masa mendatang.
f. Mendengarkan pandangan yang berbeda tanpa bersikap defensif.
Untuk mendorong orang mengungkapkan saran dan kritik atas
rencana dan proposal Anda, penting untuk mendengarkan dengan
cermat tanpa menjadi defensif atau marah. Ulangi pernyataan atau
saran dari orang lain tersebut dengan kata-kata Anda sendiri untuk
memverifikasi bahwa Anda memahaminya dan untuk menunjukkan
bahwa Anda memperhatikan.
g. Cobalah untuk memanfaatkan saran dan menangani masalah.
Orang akan berhenti memberikan saran jika Anda menolaknya tanpa
pertimbangan serius atau mengabaikannya dalam membuat keputusan
akhir.
h. Tunjukkan apresiasi atas saran. Orang akan lebih cenderung
bekerja sama dalam membuat keputusan dan memecahkan masalah
jika mereka menerima penghargaan yang sesuai atas saran dan
gagasan mereka yang berguna. Puji seseorang untuk ide dan
wawasan yang bagus. Penting untuk berterima kasih kepada orang-
orang dan menunjukkan penghargaan atas saran yang berguna. Jika
saran tidak digunakan, ucapkan terima kasih kepada kontributor dan
jelaskan mengapa saran tersebut tidak layak digunakan.

1.2 Delegasi dan Pedoman Pendelegasian

1.2.1 Varietas delegasi
Pendelegasian melibatkan penugasan tanggung jawab baru kepada
bawahan dan wewenang tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun

8
pendelegasian biasanya dianggap sebagai berbagai kepemimpinan partisipatif,
dalam beberapa hal penting berbeda dari bentuk kepemimpinan partisipatif
lainnya seperti konsultasi dan pengambilan keputusan bersama. Seorang
manajer dapat berkonsultasi dengan bawahan, rekan kerja, atau atasan, tetapi
dalam banyak kasus pendelegasian hanya sesuai dengan bawahan. Delegasi
memiliki faktor penentu situasional yang agak berbeda dari konsultasi (Leana,
1987).
Dalam Delegasi ada delegasi moderat yaitu ketika bawahan diizinkan
untuk menentukan apa yang harus dilakukan tetapi harus mendapat persetujuan
sebelum menerapkan keputusan. Dan ada pendelegasian yang substansial yaitu
ketika bawahan diizinkan untuk membuat keputusan penting dan
melaksanakannya tanpa mendapatkan persetujuan sebelumnya. Misalnya,
perwakilan penjualan yang tidak diizinkan untuk melakukan penyesuaian atas
barang yang rusak dan pengiriman yang terlambat tanpa pemeriksaan terlebih
dahulu diberi izin untuk menyelesaikan masalah tersebut di masa mendatang
tanpa mendapatkan persetujuan sebelumnya.

1.2.2 Potensi Manfaat dari Delegasi

Pendelegasian menawarkan sejumlah keuntungan potensial jika
dilakukan dengan cara yang tepat oleh seorang manajer. Salah satu keuntungan
potensial adalah peningkatan kualitas keputusan. Delegasi cenderung
meningkatkan kualitas keputusan jika bawahan memiliki lebih banyak keahlian
dalam melakukan tugas daripada manajer. Delegasi juga cenderung
meningkatkan kualitas keputusan ketika pekerjaan bawahan membutuhkan
tanggapan cepat terhadap situasi yang berubah dan jalur komunikasi tidak
mengizinkan manajer untuk memantau situasi dengan cermat dan membuat
penyesuaian cepat. Hasilnya mungkin layanan pelanggan yang lebih baik dan
biaya administrasi berkurang. Namun, pendelegasian kemungkinan tidak akan
meningkatkan kualitas keputusan jika bawahan tidak memiliki keterampilan untuk
membuat keputusan yang baik, gagal memahami apa yang diharapkan, atau
memiliki tujuan yang tidak sesuai dengan tujuan manajer.
Keuntungan potensial lain dari pendelegasian adalah komitmen bawahan
yang lebih besar untuk melaksanakan keputusan secara efektif. Komitmen
dihasilkan dari identifikasi dengan keputusan dan keinginan untuk membuatnya

9
berhasil. Namun, komitmen tidak mungkin meningkat jika bawahan memandang
delegasi sebagai taktik manipulatif oleh manajer, menganggap tugas tidak
mungkin dilakukan, atau percaya bahwa tanggung jawab yang baru
didelegasikan merupakan peningkatan beban kerja yang tidak adil.

1.2.3 Alasan Kurangnya Delegasi

Dengan semua keuntungan potensial dari pendelegasian ini, tampaknya
hal itu harus terjadi kapan saja. Namun, ada beberapa alasan mengapa
beberapa manajer gagal mendelegasikan sebanyak yang seharusnya. Beberapa
aspek kepribadian manajer dikaitkan dengan kegagalan untuk mendelegasikan,
termasuk kebutuhan yang kuat akan kekuasaan, ketidakamanan, kebutuhan
yang tinggi untuk berprestasi, dan kesulitan dalam membentuk hubungan.
Beberapa manajer menikmati pelaksanaan kekuasaan atas bawahan dan
perasaan bertanggung jawab.
Pendelegasian membutuhkan pembagian kekuasaan dengan bawahan
dan mengurangi ketergantungan mereka. Pendelegasian tidak pernah mutlak,
karena seorang manajer tetap bertanggung jawab atas aktivitas kerja
bawahannya.
Kegagalan mendelegasikan juga terkait dengan karakteristik bawahan,
seperti keahlian tugas dan tujuan bersama. Manajer enggan mendelegasikan
tanggung jawab yang signifikan kepada bawahan yang tidak memiliki keahlian
yang diperlukan. Bahkan jika seorang bawahan memiliki keahlian, pendelegasian
tanggung jawab yang signifikan tidak mungkin terjadi jika orang tersebut tampak
acuh tak acuh tentang tujuan tugas (McGregor, 1960).
Potensi pendelegasian juga tergantung pada sifat pekerjaan dan jumlah
kewenangan yang dimiliki oleh pemimpin. Kurangnya otoritas pemimpin untuk
membuat keputusan atau mengubah cara pekerjaan dilakukan membatasi
potensi pendelegasian. Kendala lain adalah ketika bawahan memiliki pekerjaan
yang sangat saling bergantung. Sekalipun orang memiliki tujuan yang sama,
mereka mungkin tidak setuju tentang prioritas dan cara terbaik untuk mencapai
tujuan. Dalam situasi ini, memberdayakan individu untuk bertindak sendiri
meningkatkan bahaya mereka akan bekerja di tujuan yang berlawanan. Untuk
mencapai koordinasi dan menghindari konflik yang merusak, perlu menyediakan
lebih banyak waktu untuk pertemuan guna merencanakan kegiatan bersama dan

10
menyelesaikan masalah operasional. Dalam situasi seperti ini, lebih layak untuk
menggunakan konsultasi atau mendelegasikan wewenang untuk suatu tugas
kepada tim daripada kepada bawahan individu.

1.2.4 Pedoman Pendelegasian

Pendelegasian tidak akan pernah mutlak karena manajer selalu
bertanggung jawab atas kinerja bawahannya. Untuk menghindari risiko
kesalahan, seorang manajer dapat mendelegasikan tugas-tugas yang sensitif
hanya kepada beberapa orang bawahan yang tidak percaya atau tidak sama
sekali.Kurangnya pendelegasian merupakan sebuah masalah pada para manajer
yang merasa tidak mantap atau yang merupakan seorang perfeksionis.
Beberapa pedoman tentang apa tugas yang harus didelegasi sebagai berikut:
1) Delegasikan tugas apa yang harus yang baik yang harus dilakukan oleh
bawahan.
2) Delegasi tugas yang mendesak tetapi bukan yang mempunyai prioritas
tinggi.
3) Delegasikan tugas yang relevan bagi karyawan
4) Delegasikan tugas dengan kesulitan yang sesuai
5) Delegasikan tugas yang menyenangkan maupun yang tidak
menyenangkan
Harold L. Taylor dalam bukunya “Delegate: The Key to Successful
Management” memberikan beberapa pedoman untuk pelaksanaan delegasi,
yaitu:
1) Kenali bawahan atau orang-orang anda.
2) Delegasikan, jangan hanya melimpahkan.
3) Delegasikan tugas yang penting.
4) Jelas dalam memberikan tugas.
5) Delegasikan sasarannya, bukan prosedurnya.
6) Percayailah bawahan anda.
7) Mintalah penyelesaian, bukan permasalahannya.
8) Berikan pujian, tampunglah kesalahan.
9) Kembangkan karyawan anda.
10) Jangan selalu mendelegasikan pada karyawan yang paling mampu.

11
1.2.5 Bagaimana Mendelegasikan
1. Pilih Orang Terbaik Dalam Hal Delegasi
Hal pertama, pilih tugas apa yang ingin Anda delegasikan. Jika Anda
merasa bingung untuk menentukan ini, cukup delegasikan apa yang tidak
dapat Anda lakukan dan apa yang tidak Anda minati. Kunci untuk
mendelegasikan pekerjaan secara efisien adalah memilih orang terbaik
untuk didelegasikan.
2. Selalu Sertakan Petunjuk
Sertakan instruksi dalam setiap tugas yang Anda delegasikan. Jika Anda
memiliki preferensi khusus tentang bagaimana tugas tersebut harus
dilakukan, sertakan informasi itu. Buatlah rincian tugas dengan spesifik
dari awal untuk menghindari miskomunikasi sekaligus membuat tugas
Anda dieksekusi secara efektif.
3. Ajarkan Keterampilan Baru
Hanya karena tim Anda tidak memiliki kemampuan untuk melakukan
tugas tertentu, bukan berarti tugas tersebut tidak dapat didelegasikan.
Sebagian besar keterampilan bisa dipelajari dan diperbaiki seiring
berjalannya waktu. Meluangkan waktu untuk mengajar mereka akan
membayar dividen jangka panjang.
4. Periksa Kemajuan
Ketika Anda mendelegasikan pekerjaan Anda kepada individu tertentu,
Anda perlu mempercayai mereka untuk melakukan pekerjaan dengan
cara mereka. Tapi jangan lupa lakukan pemeriksaan secara berkala untuk
melihat kemajuan yang ada. Tidak perlu untuk mengamati mereka setiap
saat, cukup dengan melihat sesekali saja sudah cukup.
5. Berikan Kredit Umum dan Tertulis
Bila karyawan Anda telah melakukan pekerjaan yang didelegasikan
kepada mereka, dan dilakukan dengan sangat baik maka jangan lupa
untuk memberi tahu mereka bahwa usahanya diakui dan dihargai.
Berikan pujian dan buat mereka merasa bangga akan hasil pekerjaannya.
Jika memungkinkan, jangan hanya mengucapkan terima kasih, beri
mereka sesuatu yang tertulis dan layak.

12
1.3 Pemberdayaan dan Program Pemberdayaan
1.3.1 Sifat pemberdayaan psikologis
Teori pemberdayaan psikologis berusaha untuk menjelaskan kapan dan
mengapa upaya pemberdayaan orang cenderung berhasil. Praktek partisipatif
dan program keterlibatan karyawan tidak serta merta mengurangi perasaan tidak
berdaya atau membuat orang merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan
berharga (Conger & Kanungo, 1988). Misalnya, mengizinkan orang untuk
menentukan bagaimana melakukan tugas yang sepele dan merendahkan tidak
mungkin meningkatkan perasaan harga diri dan pemenuhan diri.
Unsur-unsur yang menentukan dari pemberdayaan psikologis telah
dikemukakan oleh berbagai sarjana, tetapi penelitian tentang pertanyaan ini
hanya terbatas (misalnya, Bowen & Lawler, 1992; Conger & Kanungo, 1988;
Kanter, 1983; Spreitzer, 2008; Thomas & Velthouse, 1990). Sebuah studi oleh
Spreitzer (1995) menemukan dukungan untuk proposisi bahwa pemberdayaan
psikologis mencakup empat elemen yang menentukan: (1) makna, (2) penentuan
nasib sendiri, (3) efikasi diri, dan (4) dampak. Pemberdayaan yang lebih besar
akan dirasakan ketika isi dan konsekuensi pekerjaan sejalan dengan nilai-nilai
seseorang, orang tersebut memiliki kemampuan untuk menentukan bagaimana
dan kapan pekerjaan tersebut dilakukan, orang tersebut memiliki kepercayaan
diri yang tinggi untuk dapat melakukannya secara efektif, dan orang percaya
bahwa mungkin untuk mempengaruhi peristiwa dan hasil penting.

1.3.2 Bagaimana Pemimpin Dapat Meningkatkan Pemberdayaan

Teori dan penelitian tentang pemberdayaan psikologis membuktikan
bahwa kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian bukanlah satu-satunya jenis
perilaku kepemimpinan yang dapat membuat orang merasa diberdayakan. Jenis
lain dari perilaku kepemimpinan dapat secara langsung mempengaruhi
pemberdayaan psikologis, dan perilaku ini juga dapat meningkatkan efek
kepemimpinan partisipatif dan delegasi (Ahearne, Mathieu & Rapp, 2005;
Forrester, 2000; Howard, 1998; Konczak et al., 2000; Vecchio, Justin & Pearce,
2010; Zhang & Barthol, 2010). Misalnya, pemimpin dapat mendorong bawahan
untuk melihat masalah sebagai peluang, mendorong pemikiran inovatif, bertindak
mendukung ketika bawahan berkecil hati, menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan untuk menangani masalah dalam pekerjaan, dan menghilangkan

13
batasan birokrasi yang tidak perlu. Seorang pemimpin yang ingin bawahannya
menjadi lebih berdaya juga harus menghindari sikap defensif ketika bawahan
mempertanyakan usulan dan keputusan pemimpin.

1.3.3 Program Pemberdayaan

Upaya untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan sering kali
melibatkan program organisasi daripada hanya tindakan pemimpin individu
dengan bawahan langsung. Berbagai program pemberdayaan yang berbeda
telah digunakan, termasuk tim yang dikelola sendiri, struktur dan proses
demokratis, dan kepemilikan perusahaan oleh karyawan (Heller, 2000; Lawler,
Mohrman, & Benson, 2001; Yukl & Becker, 2007 ; Yukl & Lepsinger, 2004).
Beberapa program pemberdayaan untuk organisasi dijelaskan secara singkat
dibawah ini :
a. Pemilihan dan Penilaian Pemimpin
Pemberdayaan lebih mungkin terjadi ketika anggota memilih pemimpin
mereka untuk masa jabatan terbatas, yang merupakan praktik umum
dalam organisasi sukarela, asosiasi profesional, dan unit politik
demokratis (misalnya, dewan kota, dewan sekolah, badan legislatif
negara bagian). Sebagian besar organisasi bisnis swasta memiliki
pemimpin yang diangkat daripada dipilih, tetapi beberapa perusahaan
menggunakan bentuk seleksi hibrida. Misalnya, di beberapa perusahaan
milik karyawan, karyawan memilih manajemen puncak dan dapat memilih
untuk menggantikan mereka jika kinerja mereka tidak memuaskan
(Heller, 2000).
b. Prosedur Pengambilan Keputusan Secara Demokratis
Pemberdayaan juga meningkat ketika prosedur formal untuk membuat
keputusan penting memberi pengaruh signifikan terhadap keputusan
tersebut. Dalam organisasi besar di mana partisipasi langsung tidak
memungkinkan, bentuk pemberdayaan alternatif yang kadang-kadang
digunakan adalah memilih perwakilan dari setiap subunit utama di dewan
pengatur, atau untuk mengizinkan anggota tingkat yang lebih rendah
untuk memilih satu atau lebih dewan perwakilan yang mewakili investor.

14
 Di banyak organisasi sektor publik, anggota juga memiliki hak untuk
menghadiri rapat terbuka dewan atau dewan untuk mengungkapkan
pendapat tentang masalah penting sebelum pengambilan keputusan.
c. Tanggung Jawab Kepemimpinan Bersama
Pemberdayaan juga meningkat ketika tanggung jawab kepemimpinan
dibagikan oleh anggota organisasi atau tim kecil daripada diinvestasikan
pada seorang pemimpin tunggal. Bentuk paling ekstrim dari
kepemimpinan bersama terjadi ketika semua keputusan penting dibuat
secara kolektif, dan tanggung jawab kepemimpinan untuk operasi harian
didistribusikan di antara anggota dan sering dirotasi. Bentuk
pemberdayaan ini paling mungkin ditemukan di usaha kecil milik
karyawan, koperasi, dan organisasi sukarela.
d. Berbagi informasi
Sulit bagi karyawan untuk mempengaruhi keputusan atau menilai
keefektifan eksekutif puncak kecuali mereka memiliki akses ke informasi
yang akurat tentang kinerja bisnis, rencana, sasaran dan strategi, dan
banyak perusahaan enggan untuk membagikan informasi ini dengan
karyawan (Lawler, Mohrman, & Ledford, 1998). Program buku terbuka
adalah salah satu cara untuk memberdayakan karyawan melalui
komunikasi dan pembelajaran. Seperti namanya, manajemen puncak
"membuka pembukuan" kepada karyawan untuk memberi mereka
pemahaman yang jelas tentang informasi keuangan, seperti pendapatan,
keuntungan, dan biaya.
e. Konsekuensi Program Pemberdayaan
Manfaat potensial dari pemberdayaan telah diidentifikasi oleh para
sarjana (misalnya, Block, 1987; Howard, 1998; Thomas & Velthouse,
1990). Manfaatnya termasuk (1) tugas yang lebih kuat, (2) inisiatif yang
lebih besar dalam melaksanakan tanggung jawab peran, (3) ketekunan
yang lebih besar dalam menghadapi rintangan dan kemunduran
sementara, (4) lebih banyak inovasi dan pembelajaran, dan optimisme
yang lebih kuat tentang keberhasilan akhirnya pekerjaan, (5) kepuasan
kerja yang lebih tinggi, (6) komitmen organisasi yang lebih kuat, dan (7)
pergantian yang lebih sedikit.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Yukl, Gary. (2013). Leadership In Organizations: Eight Edition. Pearson. New

York.
Redaksi. 2020. Pentingnya Delegasi Dalam Kepemimpinan. (halaman 131-133,
tanggal 10 oktober 2020 pukul 11.50)
https://swa.co.id/swa/my-article/10-pedoman-praktis-pendelegasian-kerja
(diakses pada tanggal 10 oktober 2020 pukul 12.05)
https://koinworks.com/blog/5-cara-mendelegasikan-pekerjaan-dengan-lebih-
efisien/ (diakses pada tanggal 10 oktober 2020 pukul 12.25)

16