Anda di halaman 1dari 17

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK

SISTEM REWARD DAN KOMPENSASI STRATEGIS

Dosen Pengampu Mata Kuliah : Dr. Drs. I Ketut Setia Sapta, SE., M.Si
Oleh Kelompok 10 :
Kelas B Manajemen Gianyar

-         Ni Kadek Ari Juliantari (1802612010898/21)                                


-         Ni Ketut Teresa (1802612010900/23)                               
-         Ni Putu Yuni Ardiyanti (1802612010906/29)                                

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


PRODI MANAJEMEN
UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
2020

i
KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karunia – Nya,
sehingga kami dapat menyelesaikan Tugas Pendidikan ini tepat pada waktunya. Makalah ini
disusun guna memenuhi tugas yang diberikan kepada kelompok kami.

Harapan kami semoga makalah ini dapat membantu menambah pengetahuan dan
pengalaman dari para pembaca. Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata Bahasa. Oleh karena itu dengan tangan terbuka
kami menerima kritik dan saran dari pembaca, sehingga kami dapat memperbaiki makalah
ini.

Gianyar, 3 Oktober 2020

Penyusun

ii
DAFTAR ISI

COVER .…............................................................……………………………..………i
KATA PENGANTAR ...........................................……………………………………ii
DAFTAR ISI ............................................................………………………….………iii

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .....................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................1
1.3 Tujuan Penulisan...................................................................................................2

BAB II  PEMBAHASAN


2.1 Menyelaraskan Sistem Reward & Kompensasi dengan Strategi Perusahaan.......3
2.1.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi Karyawan.......................................................4
2.1.3 Jenis-Jenis Kompensasi Karyawan..............................................................5
2.2 Tingkat Upah/ Gaji: Memelihara Daya Saing Eksternal.......................................6
2.3 Struktur Upah/ Gaji: Memelihara Konsistensi Internal........................................7
2.4 Kebijakan Tingkat Gaji, Reward Ekstrinsik dan Intrinsik....................................9
2.5 Rewards Ekstrinsik dan Intrinsik .........................................................................9
2.6 Pendekatan Strategik Kompensasi........................................................................11

BAB III PENUTUP
3.1 Simpulan ..............................................................................................................13
3.2 Saran......................................................................................................................13

DAFTAR PUSTAKA

iii
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem penghargaan yang efektif harus diberikan kepada karyawan baik penghargaan
finansial maupun non-finansial. Manajer harus menggunakan sistem penghargaan
organisasional seefektif mungkin, sehingga karyawan dapat termotivasi dan bekerja
produktif. Ada tiga dimensi penting yang mendasari keberhasilan kinerja karyawan,
yaitu nilai penghargaan yang ditawarkan, penghargaan yang didasarkan pada
produktivitas dan karyawan secara langsung dapat memengaruhi kinerja dan
produktivitas mereka melalui usaha yang dilakukannya.
Tujuan dari pengelolaan sistem reward di dalam organisasi adalah untuk menarik dan
mempertahankan sumber daya manusia, karena organisasi memerlukannya untuk
mencapai sasaran-sasarannya. Sebagai timbal balik dari jasa karyawan dan menjaga
tingkat prestasi tinggi maka motivasi dan komitmen mereka perlu ditingkatkan.
Dalam konteks MSDM, manajemen reward tidak semata hanya pada pemberian
reward dan insentif, misalnya upah dan gaji, bonus, komisi dan pembagian laba yang
biasa disebut reward ekstrinsik. Namun hal yang tak kalah penting adalah reward
instrinsik (non finansial) yang merupakan pemuas kebutuhan psikologis karyawan seperti
pekerjaan yang menantang, prestasi, pengakuan, otonomi, kesempatan mengembangkan
diri, dan pemberian kesempatan dalam proses pengambilan keputusan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalahnya adalah sebagai berikut:
1.2.1 Bagaimana Menyelaraskan Sistem Reward dan Kompensasi dengan Strategi
Perusahaan?
1.2.2 Bagaimana tingkat Upah/gaji dalam memelihara daya saing eksternal?
1.2.3 Bagaimana Struktur Upah/gaji dalam memelihara konsistensi internal?
1.2.4 Bagaimana mengetahui opsi kompensasi strategik: kebijakan tingkat gaji dan
reward ekstrinsik dan instrinsik?
1.2.5 Bagaimana pendekatan strategic kompensasi?
1
1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan uraian rumusan masalah diatas, maka tujuan penulisannya adalah sebagai
berikut:

1.3.1 Untuk mengetahui penyelarasan system reward dan kompensasi dengan strategi
perusahaan.

1.3.2 Untuk mengetahui tingkat upah/gaji dalam memelihara daya saing eksternal
1.3.3 Untuk mengetahui struktur upah/gaji dalam memelihara konsistensi internal
1.3.4 Untuk mngetahui opsi kompensasi strategic: kebijakan tingkat gaji dan reward
ekstrinsik dan intrinsik
1.3.5 Untuk mengetahui pendekatan strategic kompensasi.

2
BAB II
PEMBAHASAN

2.1  Menyelaraskan Sistem Reward & Kompensasi dengan Strategi Perusahaan

Reward adalah balas jasa. Dalam konteks manajemen perusahaan, reward adalah
imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan, atas pekerjaan yang dilakukan
karyawan tersebut untuk perusahaan. Hal-hal yang dapat mempengaruhi reward antara
lain: bobot jabatan, pencapaian target, kompetensi pemegang jabatan dan masa kerja.
Reward dapat berbentuk cash atau non-cash dan sering disebut dengan compensation &
benefits.
Dari sudut pandang perusahaan, gaji merupakan alat yang kuat untuk memajukan
tujuan strategi perusahaan. Pertama, gaji memiliki dampak besar terhadap sikap dan
prilaku perusahaan. Gaji memengaruhi karyawan yang tertarik pada organisasi, serta
dapat menjadi alat yang kuat untuk menahan ketertarikan karyawan. Dalam memilih
strategi gaji, kita harus mempertimbangkan seberapa efektifkah strategi itu dalam
memajukan strategi bisnis organisasi secara keseluruhan. Rata-rata pengaruh
perpindahan dari strategi gaji yang variabilitasnya di bawah rata-rata ke strategi yang
variabilitasnya di atas rata-rata adalah meningkatnya imbalan asset yang hampir
mencapai dua persen.
Manajemen reward adalah bagian dari manajemen SDM. Oleh karena itu,
memahami dan mengelola reward tidak terlepas dari kerangka pemikiran dan pengelolaan
SDM secara keseluruhan. Reward policy tidak dapat berdiri sendiri, namun harus
terintegrasi dengan sub-sistem lain dalam manajemen SDM, seperti rekrutmen,
manajemen karir, manajemen kinerja, pengembangan organisasi dll.

Perusahaan yang memiliki strategi rekrutmen untuk merekrut lulusan terbaik dari
universitas terbaik mestinya menawarkan reward yang kompetitif bagi lulusan terbaik
tersebut, karena lulusan terbaik diinginkan oleh banyak perusahaan. Kompensasi yang
tidak menarik akan membuat strategi rekrutmen tersebut sia-sia.

3
2.1.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi Karyawan

Sebuah kompensasi yang diberikan kepada karyawan oleh perusahaan atau pihak yang
terkait dalam proses usaha, bisa berbentuk tunjangan yang sifatnya materi. Bentuk
kompensasi terbagi menjadi 4 hal, yaitu:

1. Upah atau Gaji

Gaji yang diberikan perusahaan biasanya berhubungan dengan tarif upah per
jam. Di mana perhitungannya semakin lama waktu bekerja, maka semakin besar pula
gaji yang didapat. Upah merupakan dasar pembayaran yang sering digunakan bagi
pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji atau salary biasanya
berlaku untuk tarif mingguan, bulanan, atau tahunan.

2. Insentif

Insentif adalah tambahan-tambahan gaji di luar gaji pokok atau upah yang
diberikan oleh perusahaan. Program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, dan profit. Termasuk juga upaya-
upaya pemangkasan biaya yang tergantung dengan kebijakan perusahaan. 

3. Tunjangan

Salah satu bentuk tunjangan dalam perusahaan biasanya meliputi asuransi


kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan. Begitu juga
dengan program pensiun serta tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan
kepegawaian. 

4. Fasilitas

Fasilitas yang diberikan perusahaan juga meliputi mobil perusahaan,


keanggotaan klub, penggantian biaya parkir atau tempat parkir khusus, dan lain
sebagainya. Hal ini tergantung kesanggupan perusahaan dalam memberikan fasilitas
bagi karyawannya. Biasanya semua telah tertuang dalam surat perjanjian kerja. 

4
2.1.3 Jenis-Jenis Kompensasi Karyawan

Seperti yang sudah dijelaskan di atas, terdapat tiga jenis kompensasi yang lazim
diberikan perusahaan kepada karyawannya, yaitu:

1. Kompensasi Finansial Langsung

Kompensasi ini meliputi segala macam imbalan pekerjaan yang berwujud


uang. Antara lain adalah gaji, berbagai macam tunjangan, THR, insentif, bonus,
komisi, pembagian profit perusahaan, opsi saham, dan pembayaran prestasi. Segala
jenis pendapatan yang menambah penghasilan bruto tahunan karyawan dan
dikenai PPh 21  juga termasuk kompensasi finansial langsung. 

2. Kompensasi Finansial Tidak Langsung

Misalnya saja perusahaan mendaftarkan karyawan dalam asuransi kesehatan


atau asuransi jiwa. Perusahaan membayar premi asuransi setiap bulannya, sedangkan
karyawan memperoleh manfaat dari program tersebut berupa biaya pengobatan atau
tunjangan hari tua. Berbagai fasilitas dan kenikmatan yang diperoleh karyawan juga
termasuk kompensasi tidak langsung. Contohnya seperti mobil dinas dari perusahaan,
rumah dinas, voucher, akses internet, dan keanggotaan club.

3. Kompensasi Non Finansial

Kompensasi ini tidak berwujud uang dan tidak ada kaitannya dengan uang.
Namun, nilainya positif dan sangat berharga bagi karyawan. Contohnya misalnya
perusahaan memberikan pelatihan kemampuan secara berkala, lingkungan kerja yang
nyaman, supervisi yang kompeten dan profesional. Tidak ketinggalan juga tim kerja
yang suportif, jenjang karir yang pasti, penghargaan terhadap prestasi, cuti lebih
banyak, atau jam kerja yang fleksibel. Kredibilitas nama perusahan juga menjadi
kompensasi non-finansial bagi karyawan. Hal ini dikarenakan reputasi organisasi
bisnis dapat meningkatkan kredibilitas individual.

5
2.2  Tingkat Upah/ Gaji: Memelihara Daya Saing Eksternal

Walau perusahaan mungkin ingin memberikan gaji yang tinggi dalam industri
secara filosofi, hal ini mungkin tidak dapat dilakukan. Persaingan yang mengendalikan
harga pokok dan jasa memaksa perusahaan untuk mengendalikan biaya tenaga kerja
juga. Khususnya ketika bersaing dengan Negara yang memiliki tenaga kerja berupah
rendah seperti Cina dan Meksiko, kompensasi yang dibayar kepada para pekerja AS
menjadi persoalan. Akan tetapi, dalam beberapa industry, persaingan bukan factor yang
penting. Organisasi mungkin mampu untuk memberikan imbalan kerja yang lebih tinggi
kepada karyawan dibandingkan para pemberi kerja yang lain.
            Beberapa organisasi menentukan kebijakan yang spesifik tentang di mana mereka
ingin diposisikan dalam pasar tenaga kerja. Kebijakan ini menggunakan strategi kuartil,
seperti dalam figure di bawah ini, data dalam survey imbalan kerja menunjukan bahwa
perbedaan jumlah uang yang aktual antar kuartil pada umumnya adalah 15% sampai
20%.

Kuartil ketiga: strategi di atas pasar


(pemberi kerja memosisikan imbalan kerja sehingga 25% perusahaan membayar di atas
skala 75% membayar di bawah skala)

kuartil kedua: strategi pasar menengah


(pemberi kerja memosisikan skala imbalan kerha sehingga 50% perusahaan membayar
di atas skala dan 50% membayar di bawah skala)

kuartil pertama: strategi di bawah pasar


(pemberi kerja memosisikan skala imbalan kerja sehingga 75% perusahaan membayar di
atas skala dan 25% membayar di bawah skala)

Sebagian besar pemberi kerja memilih untuk memposisikan diri meraka dalam
kuartil kedua, di tengah pasar, berdasarkan pada data survey imbalan kerja mengenai
rencana-rencana kompensasi para pemberi kerja yang lain. Dengan memilih tingkat ini,
mereka berusaha untuk menyeimbangkan tekanan biaya pemberi kerja dan kebutuhan
untuk menarik dan mempertahankan para karyawan dengan menyediakan kompensasi
tingkat menengah.
6
           
Pemberi kerja yang menggunakan pendekatan kuartil pertama memilih untuk
memberikan imbalan kerja di bawah kompensasi pasar karena beberapa alasan. Pemberi
kerja tersebut mungkin kekurangan dana, yang membuatnya tidak mampu untuk
membayar lebih dan masih memenuhi tujuan. Selain itu, ketika terdapat banyak pekerja,
terutama mereka yang memiliki keterampilan yang lebih rendah, pendekatan dibawah
pasar dapat digunakan untuk menarik pekerja yang memadai dengan biaya lebih sedikit.
Aspek negative dari strategi ini adalah cenderung terjadi perputaran karyawan yang lebih
tinggi. Apabila persedian pasar tenaga kerja menjadi ketat, penarikan dan retensi
karyawan menjadi lebih sulit.
           
Pendekatan kuartil ketiga menggunakan penekanan imbalan kerja di atas pasar
yang agresif. Strategi ini biasanya memungkinkan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan pekerja yang memadai yang memiliki kapabilitas yang dibutuhkan dan
agar menjadi lebih selektif ketika melakukan perekrutan. Akan tetapi, karena pendekatan
ini adalah pendekatan yang membutuhkan biaya lebih tinggi, organisasi sering mencari
cara untuk meningkatkan produktivitas para karyawan yang menerima upah diatas pasar.

2.3 Struktur Upah/ Gaji: Memelihara Konsistensi Internal

KEPUTUSAN STRUKTUR GAJI


Keadilan dan Teori Kepatutan
           
Berbicara masalah konsekuensi keputusan gaji, kita perlu mengingat bahwa
karyawan mengevaluasi gaji mereka relative terhadap gaji karyawan. Teori kepatutan
menyatakan bahwa orang yang mengevaluasi keadilan situasi mereka dengan
membandingkan dengan situasi yang diterima orang laian. Menurut teori ini, orang
membandingkan rasio hasil yang dirasakan (yaitu gaji, tunjangan dan kondisi kerja)
terhadap input yang dirasakan (yaitu usaha, kemampuan, pengalaman) dengan rasio
perbandingan orang lain.
           
Jika rasio orang lebih kecil ketimbang rasio perbandingan orang lain hasilnya
adalah ketidakadilan reward. Jika rasio orang lebih besar maka hasilnya adalah
ketidakadilan reward berlebih meski bukti yang ada menunjukkan jenis ketidakadilan ini

7
sulit terjadi dan sulit dipertahankan karena orang dapat merasionalkan situasi dengan
reevaluasi hasilnya sebagai yang tidak baik atau memberikan input lebih baik
(menghargai dirinya sendiri).
Konsekuensi perbandingan orang bergantung pada apakah keadilan memang
dirasakan. Jika keadilan dirasakan, maka tidak ada perubahan perilaku atau sikap orang.
Sebaliknya, jika yang dirasakan adalah ketidakadilan, maka orang akan berusaha
memulihkan keadilan. Beberapa cara memulihkan keadilan ini cukup kontraproduktif,
antara lain :
1.      Mengurangi input diri seseorang (tidak bekerja keras)

2.      Meningkatkan hasil seseorang (misalnya dengan mencuri)

3.      Meninggalkan situasi yang memicu rasa keadilan (meninggalkan organisasi atau


menolak bekerja ataupun bekerjasama dengan karyawan yang dirasa dibayar lebih)

Implikasi utama dari teori kepatutan bagi pengelolaan kompensasi karyawan


adalah karyawan mengevaluasi gajinya pada titik penting dengan membandingkannya
dengan bayaran orang lain serta sikap dan prilaku kerjanya akhirnya dipengaruhi oleh
perbandingan tersebut. Implikasi lainnya adalah persepsi karyawan merupakan penentu
evaluasi mereka. Fakta bahwa manajemen yakin karyawannya dibayar pantas
dibandingkan dengan perusahaan lain tidak lantass berlaku di pihak karyawan itu sendiri.
Karyawan bisa jadi memiliki informasi berbeda ataupun melakukan perbandingan yang
berbeda dibandingkan manajemen. Ada 2 tipe perbandingan gaji yang relevan dalam
penentu keputusan struktur kerja dan level gaji, yaitu :
1. Perbandingan Gaji Ekuitas Eksternal , memfokuskan pada apa yang didapat
karyawan di organisasi lain atas pekerjaan yang sama. Perbandingan seperti ini cendrung
mempengaruhi keputusan pelamar untuk menerima tawaran kerja termasuk sikap dan
keputusan karyawan mengenai apakah akan bertahan di sebuah organisasi atau mengambil
kesempatan di tempat lain.

2. Perbandingan Gaji Ekuitas Internal, memfokuskan pada apa yang didapatkan


karyawan lain dalam organisasi yang sama, tetapi dengan pekerjaan yang berbeda. Karyawan
membuat perbandingan dengan pekerjaan yang levelnya lebih rendah, level sama (tetapi
mungkin berbeda area pekerjaan ataupun divisinya), dan level yang lebih tinggi. 
Perbandingan ini dapat memengaruhi sikap umum pada karyawan ; kemauan mereka untuk

8
beralih ke pekerjaan lain di dalam organisasi ; kemauan untuk menerima promosi ; kesediaan
mereka untuk bekerja sama lintas pekerjaan, area fungsional atau kelompok produk ; dan
komitmen mereka terhadap organisasi. Pilihan struktur kerja organisasi akan memengaruhi
perbandingan internal karyawannya berikut konsekuensi yang ditimbulkan. Evaluasi kerja
merupakan alat administratif yang digunakan organisasi untuk mendesain struktur pekerjaan.

2.4 Kebijakan Tingkat Gaji, Reward Ekstrinsik dan Intrinsik

KEBIJAKAN TINGKAT GAJI

Kebijaksanaan kompensasi juga berpengaruh terhadap upah dan tunjangan yang


harus diberikan perusahaan, karena kebijaksanaan ini menyediakan pedoman
kompensasi dalam beberapa hal penting. Salah satu di antaranya adalah persoalan
mengenai apakah perusahaan ingin menjadi pelopor atau pengikut dalam hal penggajian.
Sebagai contoh, sebuah rumah sakit mungkin memiliki suatu kebijakan untuk memberi
gaji kepada perawat pemula paling sedikit 20% di atas upah dan bahkan menggaji
perawat yang berpengalaman paling sedikit 10% lebih besar dari jumlah yang
dibayarkan bagi pekerja sebanding pada rumah sakit lain.
            Seperti yang anda ketahui topik-topik penting yang biasanya tercakup dalam
kebijaksanaan kompensasi antara lain dasar kenaikan gaji, kebijakan promosi dan
demosi, kebijaksanaan upah lembur, dan kebijaksanaan yang berkenaan dengan upah
percobaan dan cuti dinas militer, tugas sebagai anggota juri, dan hari libur.
Kebijaksanaan kompensasi biasanya disusun oleh direktur personalia atau kompensasi
dalam hubungannya dengan pimpinan teras.

2.5 Rewards Ekstrinsik dan Intrinsik

Menurut J. Long (1998:8) dalam bukunya Compensation in Canada mendefinisikan


sistem kompensasi adalah bagian(parsial) dari sistem reward yang hanya berkaitan
dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa
perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem
kompensasi tidak dapat terpisah (integral) dari keseluruhan system reward  yang

9
disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah semua hal yang disediakan
organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual.
Adapun 2 jenis reward tersebut adalah :

A. Ekstrinsik reward, yang memuaskan kebutuhan dasar(basic needs)


untuk survival  dan security, dan juga kebutuhan kebutuhan sosial dan
pengakuan. Pemuasan ini diperoleh dari faktor-faktor yang ada di sekeliling
para karyawan di sekitar pekerjaannya (job content), misalnya: upah (pay),
pengawasan (supervisor behavior), co workers dan keadaan kerja (general
working condition).

Penghargaan ekstrinsik menurut Schuster (1985) dan Byars dan Rue (1997),
adalah kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh
organisasi (pihak ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat).
Sistem penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar
pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik
mencakup baik penghargaan finansial maupun non-finansial yang diberikan
oleh organisasi dalam usahanya untuk merespon kinerja karyawan, baik secara
kualitas maupun kuantitas.

B. Intrinsik reward, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi


tingkatannya(higher level needs),misalnya untuk kebanggaan(self esteem),
penghargaan(achievement), serta pertumbuhan dan perkembangan(growth and
development) yang dapat diperoleh (merupakan derivasi) dari faktor-faktor
yang melekat(inheren) dalam pekerjaan karyawan itu, seperti : tantangan
karyawan atau interest suatu pekerjaan yang diberikan, tingkatan
keragaman/variasi dalam pekerjaan, adanya umpan balik, dan otoritas
pengambilan keputusan dalam pekerjaan serta signifikansi makna pekerjaan
bagi nilai-nilai organisasional. Oleh karena itu sebelum sistem kompensasi
dijalankan maka lebih dahulu

Menurut Schuster (1985), sistem penghargaan intrinsik berisi penghargaan


yang berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri, yaitu berasal dari
transaksi antara seorang individu dengan tugasnya tanpa ikut sertanya (campur
10
tangan) pihak ketiga. Penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam
interaksinya dengan pekerjaannya. Manajemen harus merancang pekerjaan
sedemikian rupa sehingga penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan
yang memenuhinya.

Walaupun penghargaan intrinsik dan ekstrinsik berbeda, keduanya


memiliki hubungan yang sangat erat. Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik;
finansial dan non-finansial, secara bersama-sama berinteraksi menjadi bagian dari
sistem penghargaan tunggal (tidak independen). Contoh, karyawan yang
menerima penghargaan ekstrinsik dalam bentuk kenaikan upah, misalnya, akan
serta merta juga merasakan adanya kepuasan batiniah, yaitu dapat menyelesaikan
pekerjaan dengan baik. Kepuasan batin karyawan tersebut merupakan
penghargaan intrinsik, yaitu karyawan yang bersangkutan menginterpretasikan
bahwa kenaikan upah tersebut sebagai tanda melaksanakan pekerjaan dengan
baik. Berikut diberikan contoh penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.

2.6 Pendekatan Strategik Kompensasi

Ada tiga pendekatan penetapan gaji yang bisa diidentifikasi yang berbeda-beda menurut
penekanannya pada perbandingan internal dan eksternal yaitu :

1. Data Survey Pasar  : Pendekatan yang memberi penekanan terbesar pada


perbandingan eksternal dicapai dengan langsung mendasarkan gaji pada survey pasar yang
mencakup sebanyak mungkin pekerjaan kunci. Kita menyusun semacam garis kebijakan gaji 
(pay police line) pasar berdasarkan pekerjaan kunci (yang dengan itu tersedia data survey gaji
pasar dan evaluasi kerja). Garis ini dapat dihasilkan dengan menggunakan prosedur statistic
(analisis regresi). Pada beberapa kasus, struktur gaji yang memberikan kenaikan reward
kepada level pekerjaan yang lebih tinggi mungkin lebih sesuai dengan tujuan organisasi
ataupun pasar eksternal.

2. Garis Kebijakan Gaji : Pendekatan kedua dalam penetapan gaji yang menggabungkan
informasi dan perbandingan internal dan eksternal adalah penggunaan garis kebijakan gaji
untuk memperoleh tingkat gaji baik untuk pekerjaan kunci maupun nonkunci. Pendekatan ini
berbeda dengan pendekatan pertama karena tarif di pasar sebenarnya tidak lagi digunakan
11
untuk pekerjaan kunci. Hal ini memasukkan tingkat konsistensi internal yang lebih tinggi ke
dalam struktur gaji karena gaji semua pekerjaan terkait langsung dengan jumlah poin
evaluasi.

3. Golongan Gaji : pendekatan ketiga adalah mengelompokkan pekerjaan ke dalam


kelas-kelas gaji atau yang umum disebut golongan gaji (pay grades). Keunggulan dari
pendekatan ini adalah kendala administratif penetapan tingkat gaji dari ratusan pekerjaan jauh
berkurang. System ini juga memiliki fleksibilitas yang tinggi dalam memindahkan karyawan
dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya tanpa menimbulkan masalah, misalnya beralih dari
pekerjaan yang poin evaluasinya 230 ke pekerjaan yang poinnya 215. Apa yang mungkin
terlihat sebagai penurunan pangkat dalam system yang sepenuhnya berbasis pekerjaan tidak
selesai menjadi masalah dalam system golongan gaji. Perhatikan bahwa sebaran jangkauan
(range spread)(jarak antara titik minimum dengan maksimum) semakin besar pada level
pekerjaan yang lebih tinggi karena perbedaan kinerja pada level ini cenderung memiliki
dampak yang lebih banyak terhadap organisasi itu sendiri. Kelemahan dari system golongan
gaji ini adalah sebagian pekerjaan akan dibayar kurang, sedangkan pekerjaan lainnya dibayar
lebih.

12
BAB III

PENUTUP

1.1 Simpulan

Reward adalah imbal jasa. Dalam konteks manajemen perusahaan, reward


adalah imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan, atas pekerjaan yang
dilakukan karyawan tersebut untuk perusahaan. Hal-hal yang dapat mempengaruhi
reward antara lain: bobot jabatan, pencapaian target, kompetensi pemegang jabatan
dan masa kerja. Reward dapat berbentuk cash atau non-cash dan sering disebut
dengan compensation & benefits.

1.2 Saran

Kompensasi sangatlah penting bagi perusahaan dan organisasi sektor publik,


maka dari itu kompensasi harus sangat diperhatikan  oleh perusahaan. Karena jikalau
masalah kompensasi tidak berjalan dengan baik perusahaan tidak akan berkembang
dengan cepat karena masalah keuangan yang kemungkinan dapat terjadi kekeliruan.
Dan bagi karyawan, apabila masalah kompensasi tidak benar maka akan terjadi
kecemburuan sosial. Jadi, masalah kompensasi harus diperhatikan baik baik.

13
DAFTAR PUSTAKA
http://guskokak11.blogspot.com/2015/11/msdm-strategik-sistem-reward-dan.html

http://c1c014075.blogspot.com/2016/03/manajemen-kompensasi.html

14

Anda mungkin juga menyukai