Dosen Pengampu Mata Kuliah : Dr. Drs. I Ketut Setia Sapta, SE., M.Si
Oleh Kelompok 10 :
Kelas B Manajemen Gianyar
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karunia – Nya,
sehingga kami dapat menyelesaikan Tugas Pendidikan ini tepat pada waktunya. Makalah ini
disusun guna memenuhi tugas yang diberikan kepada kelompok kami.
Harapan kami semoga makalah ini dapat membantu menambah pengetahuan dan
pengalaman dari para pembaca. Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata Bahasa. Oleh karena itu dengan tangan terbuka
kami menerima kritik dan saran dari pembaca, sehingga kami dapat memperbaiki makalah
ini.
Penyusun
ii
DAFTAR ISI
COVER .…............................................................……………………………..………i
KATA PENGANTAR ...........................................……………………………………ii
DAFTAR ISI ............................................................………………………….………iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .....................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................1
1.3 Tujuan Penulisan...................................................................................................2
BAB III PENUTUP
3.1 Simpulan ..............................................................................................................13
3.2 Saran......................................................................................................................13
DAFTAR PUSTAKA
iii
BAB I
PENDAHULUAN
Sistem penghargaan yang efektif harus diberikan kepada karyawan baik penghargaan
finansial maupun non-finansial. Manajer harus menggunakan sistem penghargaan
organisasional seefektif mungkin, sehingga karyawan dapat termotivasi dan bekerja
produktif. Ada tiga dimensi penting yang mendasari keberhasilan kinerja karyawan,
yaitu nilai penghargaan yang ditawarkan, penghargaan yang didasarkan pada
produktivitas dan karyawan secara langsung dapat memengaruhi kinerja dan
produktivitas mereka melalui usaha yang dilakukannya.
Tujuan dari pengelolaan sistem reward di dalam organisasi adalah untuk menarik dan
mempertahankan sumber daya manusia, karena organisasi memerlukannya untuk
mencapai sasaran-sasarannya. Sebagai timbal balik dari jasa karyawan dan menjaga
tingkat prestasi tinggi maka motivasi dan komitmen mereka perlu ditingkatkan.
Dalam konteks MSDM, manajemen reward tidak semata hanya pada pemberian
reward dan insentif, misalnya upah dan gaji, bonus, komisi dan pembagian laba yang
biasa disebut reward ekstrinsik. Namun hal yang tak kalah penting adalah reward
instrinsik (non finansial) yang merupakan pemuas kebutuhan psikologis karyawan seperti
pekerjaan yang menantang, prestasi, pengakuan, otonomi, kesempatan mengembangkan
diri, dan pemberian kesempatan dalam proses pengambilan keputusan.
Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalahnya adalah sebagai berikut:
1.2.1 Bagaimana Menyelaraskan Sistem Reward dan Kompensasi dengan Strategi
Perusahaan?
1.2.2 Bagaimana tingkat Upah/gaji dalam memelihara daya saing eksternal?
1.2.3 Bagaimana Struktur Upah/gaji dalam memelihara konsistensi internal?
1.2.4 Bagaimana mengetahui opsi kompensasi strategik: kebijakan tingkat gaji dan
reward ekstrinsik dan instrinsik?
1.2.5 Bagaimana pendekatan strategic kompensasi?
1
1.3 Tujuan Penulisan
Berdasarkan uraian rumusan masalah diatas, maka tujuan penulisannya adalah sebagai
berikut:
1.3.1 Untuk mengetahui penyelarasan system reward dan kompensasi dengan strategi
perusahaan.
1.3.2 Untuk mengetahui tingkat upah/gaji dalam memelihara daya saing eksternal
1.3.3 Untuk mengetahui struktur upah/gaji dalam memelihara konsistensi internal
1.3.4 Untuk mngetahui opsi kompensasi strategic: kebijakan tingkat gaji dan reward
ekstrinsik dan intrinsik
1.3.5 Untuk mengetahui pendekatan strategic kompensasi.
2
BAB II
PEMBAHASAN
Reward adalah balas jasa. Dalam konteks manajemen perusahaan, reward adalah
imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan, atas pekerjaan yang dilakukan
karyawan tersebut untuk perusahaan. Hal-hal yang dapat mempengaruhi reward antara
lain: bobot jabatan, pencapaian target, kompetensi pemegang jabatan dan masa kerja.
Reward dapat berbentuk cash atau non-cash dan sering disebut dengan compensation &
benefits.
Dari sudut pandang perusahaan, gaji merupakan alat yang kuat untuk memajukan
tujuan strategi perusahaan. Pertama, gaji memiliki dampak besar terhadap sikap dan
prilaku perusahaan. Gaji memengaruhi karyawan yang tertarik pada organisasi, serta
dapat menjadi alat yang kuat untuk menahan ketertarikan karyawan. Dalam memilih
strategi gaji, kita harus mempertimbangkan seberapa efektifkah strategi itu dalam
memajukan strategi bisnis organisasi secara keseluruhan. Rata-rata pengaruh
perpindahan dari strategi gaji yang variabilitasnya di bawah rata-rata ke strategi yang
variabilitasnya di atas rata-rata adalah meningkatnya imbalan asset yang hampir
mencapai dua persen.
Manajemen reward adalah bagian dari manajemen SDM. Oleh karena itu,
memahami dan mengelola reward tidak terlepas dari kerangka pemikiran dan pengelolaan
SDM secara keseluruhan. Reward policy tidak dapat berdiri sendiri, namun harus
terintegrasi dengan sub-sistem lain dalam manajemen SDM, seperti rekrutmen,
manajemen karir, manajemen kinerja, pengembangan organisasi dll.
Perusahaan yang memiliki strategi rekrutmen untuk merekrut lulusan terbaik dari
universitas terbaik mestinya menawarkan reward yang kompetitif bagi lulusan terbaik
tersebut, karena lulusan terbaik diinginkan oleh banyak perusahaan. Kompensasi yang
tidak menarik akan membuat strategi rekrutmen tersebut sia-sia.
3
2.1.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi Karyawan
Sebuah kompensasi yang diberikan kepada karyawan oleh perusahaan atau pihak yang
terkait dalam proses usaha, bisa berbentuk tunjangan yang sifatnya materi. Bentuk
kompensasi terbagi menjadi 4 hal, yaitu:
Gaji yang diberikan perusahaan biasanya berhubungan dengan tarif upah per
jam. Di mana perhitungannya semakin lama waktu bekerja, maka semakin besar pula
gaji yang didapat. Upah merupakan dasar pembayaran yang sering digunakan bagi
pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji atau salary biasanya
berlaku untuk tarif mingguan, bulanan, atau tahunan.
2. Insentif
Insentif adalah tambahan-tambahan gaji di luar gaji pokok atau upah yang
diberikan oleh perusahaan. Program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, dan profit. Termasuk juga upaya-
upaya pemangkasan biaya yang tergantung dengan kebijakan perusahaan.
3. Tunjangan
4. Fasilitas
4
2.1.3 Jenis-Jenis Kompensasi Karyawan
Seperti yang sudah dijelaskan di atas, terdapat tiga jenis kompensasi yang lazim
diberikan perusahaan kepada karyawannya, yaitu:
Kompensasi ini tidak berwujud uang dan tidak ada kaitannya dengan uang.
Namun, nilainya positif dan sangat berharga bagi karyawan. Contohnya misalnya
perusahaan memberikan pelatihan kemampuan secara berkala, lingkungan kerja yang
nyaman, supervisi yang kompeten dan profesional. Tidak ketinggalan juga tim kerja
yang suportif, jenjang karir yang pasti, penghargaan terhadap prestasi, cuti lebih
banyak, atau jam kerja yang fleksibel. Kredibilitas nama perusahan juga menjadi
kompensasi non-finansial bagi karyawan. Hal ini dikarenakan reputasi organisasi
bisnis dapat meningkatkan kredibilitas individual.
5
2.2 Tingkat Upah/ Gaji: Memelihara Daya Saing Eksternal
Walau perusahaan mungkin ingin memberikan gaji yang tinggi dalam industri
secara filosofi, hal ini mungkin tidak dapat dilakukan. Persaingan yang mengendalikan
harga pokok dan jasa memaksa perusahaan untuk mengendalikan biaya tenaga kerja
juga. Khususnya ketika bersaing dengan Negara yang memiliki tenaga kerja berupah
rendah seperti Cina dan Meksiko, kompensasi yang dibayar kepada para pekerja AS
menjadi persoalan. Akan tetapi, dalam beberapa industry, persaingan bukan factor yang
penting. Organisasi mungkin mampu untuk memberikan imbalan kerja yang lebih tinggi
kepada karyawan dibandingkan para pemberi kerja yang lain.
Beberapa organisasi menentukan kebijakan yang spesifik tentang di mana mereka
ingin diposisikan dalam pasar tenaga kerja. Kebijakan ini menggunakan strategi kuartil,
seperti dalam figure di bawah ini, data dalam survey imbalan kerja menunjukan bahwa
perbedaan jumlah uang yang aktual antar kuartil pada umumnya adalah 15% sampai
20%.
Sebagian besar pemberi kerja memilih untuk memposisikan diri meraka dalam
kuartil kedua, di tengah pasar, berdasarkan pada data survey imbalan kerja mengenai
rencana-rencana kompensasi para pemberi kerja yang lain. Dengan memilih tingkat ini,
mereka berusaha untuk menyeimbangkan tekanan biaya pemberi kerja dan kebutuhan
untuk menarik dan mempertahankan para karyawan dengan menyediakan kompensasi
tingkat menengah.
6
Pemberi kerja yang menggunakan pendekatan kuartil pertama memilih untuk
memberikan imbalan kerja di bawah kompensasi pasar karena beberapa alasan. Pemberi
kerja tersebut mungkin kekurangan dana, yang membuatnya tidak mampu untuk
membayar lebih dan masih memenuhi tujuan. Selain itu, ketika terdapat banyak pekerja,
terutama mereka yang memiliki keterampilan yang lebih rendah, pendekatan dibawah
pasar dapat digunakan untuk menarik pekerja yang memadai dengan biaya lebih sedikit.
Aspek negative dari strategi ini adalah cenderung terjadi perputaran karyawan yang lebih
tinggi. Apabila persedian pasar tenaga kerja menjadi ketat, penarikan dan retensi
karyawan menjadi lebih sulit.
Pendekatan kuartil ketiga menggunakan penekanan imbalan kerja di atas pasar
yang agresif. Strategi ini biasanya memungkinkan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan pekerja yang memadai yang memiliki kapabilitas yang dibutuhkan dan
agar menjadi lebih selektif ketika melakukan perekrutan. Akan tetapi, karena pendekatan
ini adalah pendekatan yang membutuhkan biaya lebih tinggi, organisasi sering mencari
cara untuk meningkatkan produktivitas para karyawan yang menerima upah diatas pasar.
7
sulit terjadi dan sulit dipertahankan karena orang dapat merasionalkan situasi dengan
reevaluasi hasilnya sebagai yang tidak baik atau memberikan input lebih baik
(menghargai dirinya sendiri).
Konsekuensi perbandingan orang bergantung pada apakah keadilan memang
dirasakan. Jika keadilan dirasakan, maka tidak ada perubahan perilaku atau sikap orang.
Sebaliknya, jika yang dirasakan adalah ketidakadilan, maka orang akan berusaha
memulihkan keadilan. Beberapa cara memulihkan keadilan ini cukup kontraproduktif,
antara lain :
1. Mengurangi input diri seseorang (tidak bekerja keras)
8
beralih ke pekerjaan lain di dalam organisasi ; kemauan untuk menerima promosi ; kesediaan
mereka untuk bekerja sama lintas pekerjaan, area fungsional atau kelompok produk ; dan
komitmen mereka terhadap organisasi. Pilihan struktur kerja organisasi akan memengaruhi
perbandingan internal karyawannya berikut konsekuensi yang ditimbulkan. Evaluasi kerja
merupakan alat administratif yang digunakan organisasi untuk mendesain struktur pekerjaan.
9
disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah semua hal yang disediakan
organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual.
Adapun 2 jenis reward tersebut adalah :
Penghargaan ekstrinsik menurut Schuster (1985) dan Byars dan Rue (1997),
adalah kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh
organisasi (pihak ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat).
Sistem penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar
pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik
mencakup baik penghargaan finansial maupun non-finansial yang diberikan
oleh organisasi dalam usahanya untuk merespon kinerja karyawan, baik secara
kualitas maupun kuantitas.
Ada tiga pendekatan penetapan gaji yang bisa diidentifikasi yang berbeda-beda menurut
penekanannya pada perbandingan internal dan eksternal yaitu :
2. Garis Kebijakan Gaji : Pendekatan kedua dalam penetapan gaji yang menggabungkan
informasi dan perbandingan internal dan eksternal adalah penggunaan garis kebijakan gaji
untuk memperoleh tingkat gaji baik untuk pekerjaan kunci maupun nonkunci. Pendekatan ini
berbeda dengan pendekatan pertama karena tarif di pasar sebenarnya tidak lagi digunakan
11
untuk pekerjaan kunci. Hal ini memasukkan tingkat konsistensi internal yang lebih tinggi ke
dalam struktur gaji karena gaji semua pekerjaan terkait langsung dengan jumlah poin
evaluasi.
12
BAB III
PENUTUP
1.1 Simpulan
1.2 Saran
13
DAFTAR PUSTAKA
http://guskokak11.blogspot.com/2015/11/msdm-strategik-sistem-reward-dan.html
http://c1c014075.blogspot.com/2016/03/manajemen-kompensasi.html
14