PENGANGGARAN PERUSAHAAN

RESUME

BAB 1 DAN 2

DOSEN PENGAMPU :

CHRISTIAN ETHER, M.Ak

DIKERJAKAN OLEH :

NAMA : RAGIL JATMIKO ADI

NIM : BCA 118 118

KELAS : C – AKUNTANSI

UNIVERSITAS PALANGKA RAYA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN AKUNTANSI

2020
 BAB I PROSES MANAJEMEN DAN ANGGARAN

Penganggaran merupakan salah satu alat manajemen yang berkaitan dengan fungsi
perencanaan dan pengendalian untuk memenuhi tujuan perusahaan, yaitu memuaskan
kebutuhan pelanggan (customer satisfaction) dan berhasil dalam persaingan. Aspek
perencanaan dan pengendalian merupakan dua fungsi utama manajerial di dalam dunia bisnis.
Perencanaan mencakup kegiatan menetapkan tujuan, menyusun kerangka dasar pikiran,
memilih tindakan untuk mencapai tujuan, menciptakan kegiatan-kegiatan yang diperlukan
untuk "menerjemahkan" rencana menjadi tindakan-tindakan, dan merencanakan kembali
untuk mengoreksi adanya penyimpangan. Pengendalian merupakan suatu proses untuk
menjamin bahwa pelaksanaan yang efisien mampu mencapai tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan. Proses manajemen menjadi suatu dasar sistem perencanaan dan pengendalian
yang efektif

PERAN MANAJEMEN

Pengertian kunci defines peran manajemen :

1. Proses menentukan kegiatan yang direncanakan.

2. Kegiatan merencanakan, mengorganisir, mengarahkan, dan mengendalikan yang
sering disctut dengan fungsi manajemen.
3. Tujuan organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitas tersebut.
4. Sumberdaya organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.

PROSES MANAJEMEN

1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan berarti kegiatan menctapkan tujuan organisasi dan memilih cara yang
terbaik untuk mencapai tujuan terscbut, tedapat dua jenis perencanaan manajemen
yang dapat diidentifikasi, yaitu:
a. Perencaan Srategik
Perencanaan strategik difokuskan pada tujuan perusahaan dan secara kcscluruhan
memengaruhi seluruh fungsi manajemen, melibatkan konsckuensi yang
menyeluruh dan jangka panjang.
b. Perencanaan Taktis (Operasional)
 Perencanaan taktis difokuskan pada tingkatan yang telah diberi wewenang dan
tanggung jawab dan menyediakan "informasi anggaran" untuk laporan
prestasi/kinerja.

2. Pengorganisasian ( Organizing & Staffing)

Pengorganisasian dapat diartikan sebagai kegiatan mengkoordinir sumber daya, tugas,
dan otoritas diantara anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan
cara yang efisien dan efektif. Sebagai contoh, perusahaan kebanyakan diorganisir
berdasarkan fungsi pokok perusahaan seperti pemasaran, keuangan, produksi,
administrasi, dan personalia. Masing-masing dikclompokkan menjadi departemen
atau bagian sendiri.
3. Pengarahan ( Leading)
Setelah dilakukan pengorganisasian, tahap selanjutnya adalah bagaimana membuat
orang-orang tersebut bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer perlu
mengarahkan orang-orang tersebut melalui kegiatan pengarahan (directing),
memengaruhi (inluencing), dan memotivasi orang tersebut untuk bekerja
(motivating).
4. Pengendalian (Controlling)
Proses pengendalian dapat didefinisikan sebagai proses mengukur dan mengevaluasi
kinerja aktual dari setiap bagian organisasi suatu perusahaan, kemudian melaksanakan
tindakan perbaikan apabila diperlukan. Fungsi pengendalian meliputi empat kegiatan
(1) mcnentukan standar prestasi, (2) mengukur prestasi yang telah dicapai selama ini,
(3) membandingkan prestasi yang telah dicapai dengan standar prestasi, dan (4)
melakukan perbaikan jika ada penyimpangan dari standar prestasi yang telah
ditentukan, dan kemudian kembali ke fungsi perencanaan untuk peniode berikutnya.

MANAJEMEN YANG STRATEGIK

. Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan dinamis akibat era teknologi dan
globallisasi, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekadar mampu mercspon
perubahan yang diperkirnkan bakal terjadi di masa depan, melainkan lebih dari itu,
perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang mampu menciptakan masa depan perusahaan
melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Untuk membangun masa
depan perusahaan diperlukan langkah-langkah strategik yang menjadi komponen manajemen
yang strategik (Mulyadi, 2007):
1. Perencanaan laba jangka panjang (long-range profit planning), terdiri dari tiga
langkah penting yaitu :
a. Perumusan strategi (strategy formulation)
b. Perencanaan strategik (strategic planning)
c. Penyusunan program (programming).
2. Perencanaan laba jangka pendek (short-range profit planning).
3. Pengimplementasian (implementation).
4. Pengendalian/pemantauan (monitoring).

Teori Perencanaan dan Pengendalian (PlanningandControlTheory)

Berdasar teori ini, manajenen seharusnya dapat merencanakan dan mengendalikan

tujuan-tujuan perusahaan, schingga peran manajer yang strategik dapat menyusun cara-
cara realistik untuk mencapai tujuan-tujuan strategiknya. Manajemen harus dapat
mengendalikan variabel-variabel yang dapat dikontrol (controllable variable) dan
merencanakan variabel-variabel yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable variable).

ANGGARAN (PERENCANAAN DAN PEGENDALIAN LABA) SEBAGAI ALAT

MANAJEMEN

ANGGARAN MERUPAKAN ALAT MANAJEMEN YANG PENTING

Program perencanaan dan pengendalian laba (anggaran) merupakan alat penting bagi
manajermen. Anggaran membantu manajemen dalam melaksanākan fungsi-fungsinya,
mencakup:

1. Anggaran Sebagai Alat Perencanaan Manajemen

Manfaat utama perencanaan manajemen adalah untuk menyediakan proses umpan ke

depan untuk operasi dan pengendalian. Konsep umpan ke depan adalah untuk memberi
petunjuk kepada setiap manajer dalam membuat keputusan harian. Rencana yang
disetujui menjadi unsur pokok dari umpan ke depan. Perencanaan umumnya dianggap
sebagai tugas paling sulit yang dihadapi manajer, dan juga sesuatu yang sangat mudah
ditunda. Perencanaan didasarkan pada pandangan bahwa kesuksesan masa depan suatu
organisasi dapat ditingkatkan dengan tindakan manajemen yang berkesinambungan.
a. Tujuan

Tujuan Pengembangan tujuan perusahaan udalah hal yang paling mendasar dari
pengambilan keputusan dalam proses perencanaan. Tujuan perusahaan menyatakan
secara garis besar kondisi perusahaan dalam jangka panjang. Pernyataan tujuan
perusahaan menggambarkan visi, misi, keyakinan dasar, dan nilai-nilai dasar perusahaan

b. Sasaran

Sasaran menggambarkan garis besar tujuan perusahann yang difokuskan secara eksplisit
dan menspesifikasikan (a) dimensi waktu untuk pencapuiannya, (b) ukuran kuantitatif,
dan (c) pembagian kewenangan (otoritas).

c. Strategi

Tahap perencanaan berkutnya adalah perumusan strategi yang digunakan untuk

menyediakan dasar pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan. Strategi adalah cara
bagaimana perusahaan mencapai tujuan-tujuannya dengan cara menyerasikan antara
sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki dengan berbagai peluang dan ancaman yang
dihadapi di pasar. Strategi menspesifikasikan bagaimana merinci rencana serangan yang
harus dilakukan untuk mencapai tujuan secara operasional

d. Rencana Laba

Rencana laba adalah gambaran keuangan dan naratif mengenai hasil yang diharapkan dari
implementasi keputusan. Istilah rencama laba (anggaran) digunakan karena secara
eksplisit rencana ini menyatakan sasaran dalam kurun waktu dan hasil keuangan yang
diharapkan (pengembalian investasi, laba, biaya) untuk setiap bagian perusahaan.

2. Anggaran dalam Fungsi Pengorganisasian & Pengarahan

Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga pekerjaan dapat

dilaksanakan selaras dalam mencapai tujuan (laba). Anggaran penting untuk
menyclaraskan (koortinasi) setiap bagian kegiatan, seperti bagian pemasaran, bagian
umum, bagian produksi, dan bagian keuangan.

Sasaran dan rencana dari berbagai pusat tanggung jawab dikumpulkan menjadi sasaran
dan rencana untuk perusahnan secara keseluruhan. Akibatnya anggaran biasanya
dikembangkan setiap tahun sebagai berikut:
a. Top management/manajemen puncak menentukan sasaran, tujuan, strategi, kebijakan,
asumsi perencanaan, dan pedoman yang disampaikan kepada para manajer subunit.
b. Manajer dari setiap subunit, mematuhi pedoman umum, mengembangkan bagiannya
dalam rencana laba komprechensif. Biasanya bagian pertama dari rencana laba
strategis dan taktis adalah menyelesaikan rencana penjualan, karena kegiatan dari
sebagian besar perusahaan tergantung pada volume penjualan.
c. Manajer dari setiap unit menyajikan rencana laba dari subunitnya kepada manajemen
tingkat atas untuk penelaahan kritis, evaluasi, dan revisi yang disarankan jika memang
diperlukan,
d. Rencana dari sctiap subunit, setelah disetujui oleh manajemen yang lebih tinggi,
kemudian dikonsolidasikan menjadi rencana laba menyeluruh untuk perusahaan.

3. Anggaran sebagai Alat Pengendalian

Anggaran juga merupakan alat pengendalian (controlling). Fungsi utama dari

pengendalian ini adalah untuk meyakinkan tercapainya tujuan, sasaran, dan standar
perusahaan. Pengendalian memiliki beberapa unsur seperti olbservasi langsung, ekspresi
lisan, memo tertulis, kebijakan dan prosedur, laporan realisasi, dan laporan kinerja.

Karakteristik penting pelaporan kinerja anggaran adalah sebagai berikut:

1. Kinerja diklasifikasikan menurut tanggung jawab yang dibebankan, sehingga laporan

harus sesuai dengan struktur organisasi.
2. Hal-hal yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan harus ditentukan. Di
sini harus dibedakan dengan jelas, karena kinerja manajer dinilai (diukur) di bawah
wewenang dan tanggung jawab manajemen yang dapat dipengaruhinya (dapat
dikendalikan oleh manajer).
3. Di buat laporan yang tepat waktu. Untuk pengendalian yang efektif, laporan kinerja
harus diterbitkan dalam periode interim, seperti bulanan, mingguan atau bahkan
dalam beberapa kasus, secara harian.
4. Penekanan diberikan pada perbandingan antara hasil yang direncanakan dengan yang
aktual. lapomn kinerja harus diperhatikan untuk mencari kermungkitan penyebab
terjadlinya perbedaan
BAB II PROSES ANGGARAN

PENGERTIAN ANGGARAN

Anggaran yang komprehensif merupakan sutu proses yang dịtujukan untuk membantu
melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan. dan pengendalian secara efektif. Model anggaran
ini mencakup :

1. Pengembangan dan aplikasi tujuan perusahaan dalam arti luas dan jangka panjang
(visi dan misi perusahaan)
2. Merumuskan tujuan perusahaan secara khusus.
3. Mengembangkan strategi perencanaan laba jangka panjang dalam arti luas
4. Merumuskan strategi perencanaan laba jangka pendek secara khusus dengan
pertanggungjawaban secara rinci.
5. Membuat system pelaporan kinerja periodic dengan pertanggungjawaban secara rinci
6. Mengembangkan prosedur tindak lanjut (follow up)

SYARAT ANGGARAN,

Keberhasilan program Perencanaan dan Pengendalian Laba mensyaratkan ketentuan-

ketentuan berikut:

1. Fleksibel

Untuk memenuhi syarat fleksibel, anggaran tidak boleh mendominasi bisnis. Dalarn
pelaksanaannya scharusnya terdapat suatu kebijakan yang membolehkan untuk
melakukan sedikit perutahanschingga anggaran tidak dipaksakan sebagai "jaket yang
ketat"

2. Realistis

Untuk merencanakan dan mengendalikan laba (menyusun anggarın), manajemen harus

realistis clan menghindari optimisme yang berlebihan utau tidak bercdasar. Kecermatan
dalam mencntukan Sasaran-saisaran anggaran untuk penjunlan, harga, tingkat produksi,
binya-biaya, pembiayan modal, arus kas, dan produktivitas menentukan kegunaan
anggaran. Untuk itu tujuan-tujuan perusahaan dan sasaran spesifik dalam anggaran harus
menunjukkan harapan yang realistis. Anggaran yang realistis adalah tidak terlalu tinggi
(optimis) ataupun terlalu rendah (pesimis). Hal ini karena anggaran terlalu tinggi ukan
 berdampak puda sulitnya pencapaian target, karena target tidak sesuai dengan kondisi
yang sesungguhnya.

3. Kontinu/Terus-Menerus

Perencanaan sebagai fungsi pertama manajemen harus dilakukan secara kontinu (terus
menerus). Dengan berlalunya waktu, perusahaan perlu melaksanakan perencanaan ulang
dan membuat rencana-rencana baru, Dalam proses umpan balik yang berjalan kerap
memerlukan rencana baru, untuk (1) memperbaiki kincrja yang masih kurang, e)
menghadapi kejadian yang ticakdüinginkan dan belum diantisipasi sebelumnya, dan (3)
mengambil kesempatan dani perkembangan baru yang terjadi. Dengan demikian sesuai
fungsi perencanaan, proses pengendalian juga harus dioperasikan secara terus menerus
dalam suatu perusahaan untuk menjamin apakah perusahaan dapat mencapai sasaran,
tujuan, kebijakan, dan standar yang telah ditetapkan dengan cara yang cfisien.

PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALAN LABA/PPL

Proses perencanaan dan pengendalian laba sangat penting untuk mengintegrasikan fungsi-
fungsi planning, leading, dan controlling. Program Perencanaan dan Pengendalian Laba
(anggaran) bukan sekadar musterbudget Dalam pengertian yang lebih luas, program
perencanaan dan pengendalian laba merupakan penerapan berbagai konsep manajemen
dengan menggunakan berbagai pendekatan, reknik, dan langkah-langlah yang urut.
Urutan tahap-tahap dalam proses Anggaran, mencakup tahap-tahap berikut :

1. Identfikasi dan Evaluasi Variabel Eksternal

Manajemen bertugas menciptakan dan mempertahankan lingkungan internal dimana

individu bekerja bersama dalam suatu kelompok, yang bertujuan mencapai kinerja yang
efisien sesuai dengan tujuan perusahaan. Selain itu manajemen juga periu memahami
faktor-faktor lingkungan ckstemal yang sangat turbulen & dinamis, dan kemudian
mencoba mengharmoniskannya dengan lingkungan internal, karena faktor-faktor tersebut
memiliki pengaruh penting bagi keberhasilan perusahaan.

Identifikasi variabel ekstemal ini mencakup svatu pertimbangan untuk memilah variabel-
variabel yang dapat dikendalikan maupun yang tidak dapat dikendalikan. Di sini perlu
perencanaan manajerial tentang bagaimana cara menangani variabel yang tidak dapat
dikendalikan dan memanipulasi variabel-variabel yang dapat dikendalikan. Sehingga
manajemen dapat mengambil manfaat dari akibat yang menguntungkan dan
meminimalkan akibat yang merugikan bagi perusahaan. Tahap penting dalam analisis ini
meliputi evaluasi clari kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini (SWOT Analysis).

2. Pengembangan Tujuan Umum Perusahaan

Scbelum merumuskan strategi, perusahaan harus mengawalinya dengan merumuskan

tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Pernyataan tujuan umum perusahaan harus
mengemukakan visi, misi, keyakinan dasar dan nilai-nilai dasar perusahaan. Pernyataan
dari tujuan umum ini biasanya tidak menspesitikasi sasaran kuantitatif. Namun lebih
berupa pernyataan naratif mengenai maksud, tujuan, dan karakter filosofi dari usaha.
Tujuannya adalah untuk memberikan identitas, tujuan yang berkesinambungan, dan
definisi bagi perusahaan tersecbut. Satu studi menunjukkan manfaat penting dari
pernyataan tersebut, mencakup hal-hal berikut:

a. Mendefinisikan tujuan perusahaan (menyatakan dasar pertimbangan yang tepat

mengapa perusahaan masuk ke dalam usaha tersebut).
b. Menjelaskan karakter filosofi perusahaan (pernyataan moral dan prinsip etis sebagai
petunjuk).
c. Menciptakan iklim khusus dalam usaha (untuk mengomunikasikan tujuan dasar dan
etika perusahaan kepada semua personel dalam perusahaan schingga karyawan dapat
mengomunikasikannya kepada pelanggan dan pihak lain di luar perusahaan melalui
tindakan mercka).
d. Meletakkan pedoman bagi manajer sehingga keputusan yang diambil akan
mencerminkan hal yang terbaik bagi perusahaan dengan wajar dan adil bagi yang
berkepentingan (untuk memberi petunjuk secara menyeluruh bagi pembuat keputusan
sehingga mereka dapat bertindak secara independen namun masih tetap dalam
kerangka kerja dalam sasaran dan prinsip dasar perusahaan).
3. Pengembangan Sasaran Khusus bag perusahaan

Tujuan secara umum menyediakan arah menyeluruh yang akan dituju perusahaan dan
menjadi dasar perumusan sasaran perusahaan secara lebih eksplisit. Tujuan dari "tahap
sasaran" dalam proses anggaran ini adalah untuk mengarahkan pernyataan tujuan umum
ke fokus yang lebih tajam dan untuk mentranformasikan informasi umum kepada
informasi perencanaan yang lebih spesifik. Hal ini akan menghasilkan sasaran kuantitatif
dan naratif yang jelas dan dapat diukur
4. Pengembangan dan evaluasi strategi Perusahaan

Strategi menspesifikasikan bagaimana merinci rencana serangan yang harus dilakukan

untuk mencapai tujuan secara operasional. Strategi perusahaan adalah sasaran dasar, cara
dan takuik yang akan digunakan untuk mencapai tujuan dan sasaran dan penyebaran
strategi perusahaan adalah menemukan alternatif terbaik untuk mencapai tujuan umum
yang direncanakan dan sasaran spesifik.

Terdapat beberapa kriteria untuk mengevaluasi strategi: a Konsistensi intern, yaitu

rencana tindakan yang mendukung satu sama lain. b. Realistik, yaitu rencana tindakan
yang dipilih dapat dicapai meskipun berisi tantangan. c. Berfokus ke pencarian peluang
dan penyelesaian masalah, yaitu rencana yang dipilih akan dapat mewujudkan peluang
dan menyelesaikan masalah utama dan mengarah ke isu strategi TÁLLESTpUDu d.
Berkemampuan menyelesaikan subproblem utama, yaitu bahwa semua gejala juga
diselesaikan. e. Bermanfaat bagi customer, yang berarti rencana harus meng-
improvevalue yang dihasilkan bagi customer.

5. Instruksi Perencanaan Manajemen Eksekutif

Instruksi perencanaan cksekutif yang dikeluarkan manajemen tingkat atas,
mengomunikasikan maleri perencanaan yang diperlukan semua tingkatan manajemen
untuk ikut berpartisipasi dalam pengembangan perencanaan laba strategis dan taktis
untuk tahun anggaran mendatang Kepemimpinan eksekutif berperan sangat penting
dalam mengermbangkan dan menjelasan materi perencanaan ini, termasuk formulasi
dari strategi yang relevan. Konsekuensinya, dalam proses perencanaan pada titik ini
ditetapkan dasar untuk memperjelas tujuan umum yang spesitik dari perusahaan dan
strategi yang memudahkan pencapaiannya.
6. Persiapan dan Evaluasi Perencanaan Proyek
Konsep Anggaran yang komprehensif mencakup suatu pendekatan yang sistermatis
dan terintegrasi untuk membuat perencanaan proyek, perencanaan taktis, dan
perencanaan strategik. Suatu usulan berdimensi waktu dari perencanaan yang
diperlukan perusahaan. Setiap manajemen perlu mengembangkan tabel/grafik
berdimensi waktu sejenis untuk keperluan pengambilan keputusan dan perencanaan
pada subunitnya.
 7. Pengembangan dan Persetujuan Rencana Laba Strategis dan Taktis
Setelah manajer-manajer dari berbagai pusat tanggung jawab menerima Instruksi
Perencanaan Manajemen Eksekutif dan Rencana Proyek, maka para manajer dari
berbagai pusat pertanggung- jawaban dapat memulai aktivitas intensifnya untuk
mengembangkan rencana laba secara strategis maupun taktis. Rencana Laba Strategis
(jangka panjang) dan Rencana Laba Taktis (jangka pendek) biasanya disusun secara
bersamaan. Manajer dari setiap pusat tanggung jawab akan segera memulai
aktivitasnya untuk mengembangkan rencana laba strategik (misalnya lima tahun) dan
rencana laba taktis (satu tahun) yang sesuai dengar rencana lima tahunan
8. Pelaksanaan Rencana Laba
Pelaksanaan rencana manajemen yang telah dikembangkan dan disetujui dalam proses
percncanaan melibatkan fungsi manajemen yaitu pengarahan bawahan dalam
mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Perencanaan laba yang luas, dan program
pengendalian dapat membantu melaksanakan fungsi ini. Rencana, strategi, dan
kebijakan yang dibuat melalui partisipasi yang besar menetapkan dasar bagi
komunikasi yang efektif
9. Penggunaan Laporan Kinerja Periodik
Setelah rencana laba diimplementasikan selama periode tertentu (sesuai rencana
taktis), maka diperlukan laporan kinerja periodik. Laporan ini dibuat oleh bagian
akuntansi berdasarkan laporan bulanan. Laporan kinerja ini mencakup:
a. Laporan kinerja aktual periodik
b. Membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan
c. Memperlihatkan setiap perbedaan sebagai varians kinerja yang menguntungkan
atau tidak menguntungkan.

PEDOMAN KEBIJAKAN PPL/ANGGARAN

Pedoman anggaran diperlukan untuk meningkatkan komunikasi, menspesifikasi prosedur,

dan memberikan stabilitas yang beralasan dalam pengoperasian sistem. Pedoman
anggaran harus terdiri atas: (Welsch, 1988)

1. Pemyataan tujuan program anggaran

2. Prosedur yang dijalankan dalam membuat rencana laba

a. Instruksi dan bentuk yang digunakan

 b. Proscdur untuk membuat keputusan perencanaan:

 Eksekutif pelaksana

 Eksekutif staf

 Komite anggaran manajemen tingkat atas

3. Kalender perencanaan dan pengendalian laba yang menspesifikasi tanggal

penyelesaian untuk setiap bagian rencana laba dan untuk penyerahan laporan

4. Pendistribusian perencanaan laba yang menspesifikasi tanggal penyelesaian untuk

setiap bagian rencana laba dan untuk penyerahan laporan realisasi

5. Instruksi dan prosedur pembuatan laporan:

a. Tanggung jawab dan prosedur pembuatan laporan

 Hasil Aktual

 Data yang dianggarkan dan variansnya

 Analisis varians

b. Bentuk isi dan prosedur untuk laporan kinerja

c. Pendistribusian instruksi untuk laporan kinerja

6. Prosedur untuk mengambil tindakan perbaikan atas varians

a. Penyebab yang menguntungkan

b. Penyebab yang tidak menguntungkan

7. Prosedur tindak lanjut dan perencanaan kembali

Penerapan Anggaran di Berbagai Jenis Organisasi

Pada dasarnya perencanaan dan pengendalian laba dapat diterapkan di semua organisasi
(nirlaba atau berorientasi laba), baik organisasi jasa maupun manufaktur pada berbagai
ukuran dan keadaan. Bila kegiatan operasional sangat luas, biasanya diperlukan lebih dari
satu atau dua penyelia, sehingga sangat mungkin muncul kebutuhan untuk menerapkan
perencanaan dan pengendalian laba.