BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif
dan elemen kunci yang penting untuk meraih kesuksesan dalam bersaing untuk
mencapai tujuan. Oleh karena itu, pengelolaan sumber daya manusia bagi
organisasi merupakan hal yang penting bagi pelayanan kepada masyarakat.
Sumber daya manusia adalah bagian dari manajemen yang merupakan unsur
manajemen yang di dalamnya terdapat tenaga kerja. Manusia selalu aktif dan
dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana,
pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Tujuan tidak mungkin
terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan
begitu canggihnya. Peralatan canggih yang dimiliki perusahaan tidak ada
manfaatnya bagi perusahaan. Jika peran aktif karyawan tidak diikut sertakan.
Mengatur karyawan merupakan hal yang sulit dan kompleks, karena mereka
mempuyai pikiran, perasaan, status, keinginan, dan latar belakang yang heterogen
yang dibawa ke dalam organisasi. Karyawan tidak dapat diatur dan dikuasai
sepenuhnya seperti mengatur mesin, modal, atau gedung.
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan faktor pengembang suatu
organisasi yang efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang
lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Organisasi
merupakan sistem perserikatan formal, berstruktur, dan terkoordinasi dari
sekelompok orang yang bekerja sama dalam mencapai tujuan tertentu. Penilaian
kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang
dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan di
dalamnya. Pekerjaan yang diinginkan oleh perusahaan terhadap para pekerja
memiliki standar mutu (quality) untuk mengukur keberhasilan kerja. Namun
kualitas kerja dari beberapa pekerja tidak selamanya sesuai dengan standar mutu
yang diberlakukan. Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk
mencapai tujuan dan harapan perusahaan tersebut, sehingga menyebabkan
penilaian terhadap prestasi kerja yang dihasilkan (performance) menjadi menurun.

1
1.2 Rumusan Masalah
1. Apakah yang dimaksud dengan kinerja?
2. Apa saja aspek yang mempengaruhi kinerja?
3. Bagaimanakah teori kinerja?
4. Apakah yang dimaksud dengan penilaian kinerja?
5. Apa pentingnya penilaian kinerja?
6. Bagaimana syarat sistem penilaian kinerja?
7. Apa jenis penilaian kinerja?
8. Apa saja metode penilaian kinerja?
9. Apa saja alat ukur penilaian kinerja?
10. Bagaimana proses penilaian kinerja?
11. Apa sajakah bias pengukuran penilaian kinerja?
12. Apa saja metode untuk meningkatkan kualitas sistem penilaian
kinerja?
13. Apa saja feedback / umpan balik dari penilaian kinerja?

1.3 Tujuan
1. Untuk memahami definisi kinerja;
2. Untuk mengetahui aspek yang mempengaruhi kinerja;
3. Untuk memahami teori kinerja;
4. Untuk memahami definisi penilaian kinerja;
5. Untuk mengetahui pentingnya penilaian kinerja;
6. Untuk mengetahui syarat sistem penilaian kinerja;
7. Untuk mengetahui jenis penilaian kinerja;
8. Untuk mengetahui metode penilaian kinerja;
9. Untuk mengidentifikasi alat ukur penilaian kinerja;
10. Untuk mengetahui proses penilaian kinerja;
11. Untuk mengetahui bias pengukuran penilaian pekerja;
12. Untuk mengetahui metode untuk meningkatkan kualitas sistem
penilaian kinerja;
13. Untuk mempelajari feedback dari penilaian kerja.

2
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja dan Penilaian Kinerja

2.1.1 Definisi Kinerja
1. Menurut Dedi Rianto Rahadi (2010) Kinerja didefinisikan dengan
istilah hasil kerja, prestasi kerja dan performance.
2. Menurut Samsudin (2005) bahwa kinerja adalah tingkat pelaksanaan
kerja yang dicapai oleh seserang unit atau defisi dengan menggunakan
kemampuan yang ada dan batasan yang telah di tetapkan untuk
mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.
3. Menurut Mangkunegara (2001) kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
4. Menurut Rivai dan Basri (2005) bahwa kinerja adalah hasil atau
tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama
(Achmad Amin, 2009).
5. Menurut Gibson (1990) mengatakan bahwa kinerja seseorang
ditentukan kemampuan dan motivasinya untuk melaksanakan
pekerjaan (Harbani Pasolong, 2010).
6. Menurut Timpe (1998) kinerja adalah prestasi kerja, yang ditentukan
oleh factor lingkungan dan perilaku manajemen (Harbani Pasolong,
2010).
2.1.2 Aspek Yang Mempengaruhi Kinerja
Aspek yang mempengaruhi kinerja menurut Mangkunegara (2001) adalah
Kemampuan yang dibagi menjadi dua bagian yaitu kemampuan potensi IQ
dan kemampuan realiti atau knowledge dan skill dan motivasi. Motivasi
terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja.

3
 Sedangkan menurut Robin (2002) aspek yang mempengaruhi kinerja suatu
organisasi dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Kemampuan
Kemampuan adalah suatu kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai
tugas dalam suatu pekerjaan. Kemampuan tersebut dapat dilihat dari dua segi:
a. Kemampuan intelektual yaitu kemampuan yang diperlukan untuk
melakukan kegiatan mental;
b. Kemampuan fisik yaitu kemampuan yang diperlukan untuk melakukan
tugas yang menuntut stamina, kecekatan, kekuatan dan keterampilan.
2. Kemauan
Kemauan atau motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya
yang tinggi untuk tujuan organisasi. Kemauan atau motivasi kerja seseorang
dipengaruhi oleh beberapa faktor:
a. Pengaruh lingkungan fisik yaitu setiap pegawai menghendaki lingkungan
fisik yang baik untuk bekerja (lampu yang terang, venilasi udara yang
nyaman, sejuk, bebas dari gangguan bising);
b. Pengaruh lingkungan social yaitu sebagai makhluk sosial dalam
melaksanakan dalam melaksanakan pekerjaan tidak semata-mata hanya
mengejar penghasilan saja, tetapi juga mengharapkan penghargaan oleh
pegawai lain, pegawai lebih berbahagia apabila dapat menerima dan
membantu pegawai lain.
3. Energi
Energi adalah kemercik api yang menyalakan jiwa tanpa adanya energi psikis
dan fisik yang mencukupi, perbuatan kreatif pegawai terhambat.
4. Teknologi
Teknik adalah tindakan fisik dan mental oleh seseorang untuk mengubah
bentuk atau isi dari objek atau ide. Teknologi dapat dikatakan sebagai
tindakan yang dikerjakan oleh individu atau suatu objek tanpa dengan
bantuan alat mekanikal, untuk membuat beberapa perubahan terhadap objek
tersebut. Penerapan teknologi menurut Bill creech (1996) adalah lebih
cenderung positif dan proaktif pegawai dalam melakukan pekerjaan, karena

4
 mereka memandang teknologi sebagai teman, bukan sebagai musuh untuk
meningkatkan kinerja.
5. Kompensasi
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai balas jasa
atas kinerja dan bermanfaat bagi pegawai tersebut. Jika pegawai dapat
kompensasi yang setimpal dengan hasil kerjanya, maka pegawai dapat
bekerja dengan tenang dan tekun. Akan tetapi bila pegawai merasa
kompensasi yang diterima jauh dari memadai, maka pegawai berpikir ulang
dengan berusa mencari penghasilan tambahan diluar.
6. Kejelasan tujuan kinerja
Kejelasan tujuan merupakan salah satu faktor penentu dalam pencapaian
kinerja. Oleh karena pegawai yang tidak mengetahui dengan jelas tujuan
pekerjaan yang hendak dicapai, maka tujuan yang tercapai tidak efisien dan
kurang efektif. Hal ini sejalan dengan pendapat widodo (2006) yang
menyatakan bahwa seorang pemimpin birokrasi harus menentukan apa yang
menjadi tujuan dari organisasi pemerintah dan menentukan pula kriteria
kinerjanya.
7. Keamanan
Keamanan pekerja menurut Geeorge strauss dan Leonard Sayles (1990)
adalah suatu kebutuhan manusia yang fundamental, karena pada umumnya
orang menyatakan lebih penting keamanan pekerjaan dari pada gaji atau
kenaikan pangkat. Seseorang yang merasa aman dalam melakukan pekerjaan
berpengaruh terhadap kinerjanya.

2.1.3 Teori Kinerja

Menurut Robins yang dikutip Rifai dan Basri mengemukakan tentang
dimensi sebagai fungsi interaksi kemampuan atau ability (A), motivasi atau
motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), dan secara matematis
dinyatakan kinerja = f (A x M x O), yang artinya kinerja merupakan fungsi dari
kemampuan, motivasi dan kesempatan.

5
a. Ability adalah kemampuan untuk menetapkan dan melaksanakan suatu system
pemanfaatan sumberdaya dan teknologi secara efektif dan efesien guna
mencapai hasil yang optimal;
b. Motivation adalah keinginan dan kesungguhan seorang pekerja untuk
mengerjakan pekerjaan dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai prestasi
kerja yang maksimal;
c. Opportunity adalah kesempatan yang dimiliki oleh karyawan secara individu
dalam mengerjakan, memanfaatkan waktu dan peluang untuk mencapai hasil
tertentu. Dengan demikian kinerja ditentukan oleh faktor kemampuan,
motivasi dan peluang.
Menurut Mathis dan Jackson (2006) menyatakan ada 3 faktor yang mempengaruhi
bagaimana individu dalam bekerja, yang disebut dengan kinerja individual, yaitu
kinerja (performens-P) = kemampuan (Ability-A) x usaha (effort-E) x dukungan
(support-S). kinerja individu ditingkatkan sampai tingkat dimana ketiga
komponen tersebut ada pada karyawan atau pegawai.

2.2 Definisi Penilaian Kinerja

1. Penilaian kinerja menurut ivancevich (2007) merupakan aktifitas yang
digunakan untuk menentukan pada tingkat mana seorang pekerja
menyelesaikan pekerjaan secara efektif.
2. Penilaian prestasi kerja adalah proses organisasi mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan (Hani Handoko, 2011)
3. Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang di lakukan secara
sistematis terhadap kinerja pegawai atau sumberdaya manusia (SDM)
berdasarkan pekerjaan yang di tugaskan atau di bebankan kepada
mereka. Termasuk di dalamnya mencangkup penilaian terhadap seluruh
kegiatan program dan proyek yang di laksanakan suatu institusi dalam
kurun waktu tertentu (achmad amin, 2009).
2.2.1 Pentingnya Penilaian Kinerja
Menurut Achmad Amin (2009) penilaian terhadap kinerja memberikan
banyak manfaat yang penting bagi organisasi sebagai suatu wadah kegiatan bagi

6
sekelompok orang yang bekerjasama dalam mencapai tujuan. Antara lain dapat
digunakan untuk :
1. Pengambilan keputusan kepegawaian (kenaikan pangkat, pemindahan tugas,
pendidikan dan pelatihan atau pemberhentian kerja);
2. Untuk mengidentifikasi pelatihan dan program pengembangan yang
dibutuhkan pelaku kerja;
3. Sebagai alat ukur manajemen yang digunakan untuk menilai tingkat
pertanggung jawaban seseorang dalam melakukan pekerjaan, sehingga dapat
memperlihatkan tingkat keterampilan dan kompetensi yang dimiliki
seseorang;
4. Jembatan antara perencanaan strategis dengan akuntabilitas pemerintah
daerah dalam mempertanggungjawabkan proses penyelenggaraan
pemerintahan dan sistem pelayanan publik yang dioperasikan;
5. Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanana kerja dapat membuat karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan mereka untuk
memperbaiki prestasi;
6. Penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja dapat membantu para pengambil keputusan untuk
menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi
lainnya;
7. Keputusan penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa
lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
terhadap prestasi kerja masa lalu;
8. Kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian
juga prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan;
9. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang harus diteliti.

7
10. Mengetahui kekurangan dalam proses penempatan staf
Menempatkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan lain, akan tetapi jika
pekerja tersebut setelah dilakukan evaluasi ternyata mendapatkan prestasi
kerja staf rendah. Maka atasan tidak boleh langsung menyalahkan staf
tersebut memiliki kinerja yang buruk, tetapi mungkin penempatan jabatannya
yang kurang tepat;
11. Dasar dalam menganalisis informasi analisis jabatan
Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam
manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis,
job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
12. Mencegah adanya diskriminasi
Misalnya pekerja A dipromosikan dan pekerja B tidak dipromosikan.
Sedangkan Kedua pekerja tersebut pada posisi yang sama. Hal ini akan
mengakibatkan pekerja B dapat merasakan adanya suatu diskriminasi atau
merasa tidak adil. Akan tetapi, jika promosi tersebut berdasarkan hasil
penilaian kinerja, hal tersebut tidak akan dirasakan sebagai suatu diskriminasi
Werther dan Davis (1996).
Penilaian kinerja dilakukan oleh beberapa pihak terkait yaitu:
1. Orang yang dinilai (karyawan)
2. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan)
3. Perusahaan.
2.2.2 Syarat Sistem Penilaian Kinerja
Diperlukannya empat syarat untuk menilai prestasi kerja suatu individu:
a. Bersifat job-related.
Artinya, penilaian kinerja harus berkaitan dengan proses analisis
jabatan. Dalam penilaian kinerja, unsur subjektivitas pasti masih ada.
Dalam hal ini, yang dinilai bukan hanya sifat pribadi saja, tetapi yang
dinilai adalah sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan dan hal
lainnya yaitu kemampuan karyawan.
b. Bersifat practical
Artinya, alat ukur yang digunakan harus dapat diterapkan dan
dimengerti oleh penilai dan oleh yang dinilai.

8
 c. Harus mempunyai ukuran baku/standar
Artinya, harus ada tolok ukur yang seragam. Jika tidak ada tolok
ukur yang baku, dapat terjadi diskriminasi. Standar digunakan sebagai
benchmark, yaitu suatu tanda yang harus kita tuju.
d. Menggunakan ukuran yang dapat dipertanggungjawabkan

Alat ukur harus mudah, reliabel, dan valid, serta memberi laporan
tentang kinerja yang sebenarnya.

Instrumen penilaian kinerja harus mempunyai persyaratan sebagai berikut :

a. Reliability, hasil sistem penilaian dapat dipercaya (konsisten dan stabil),
Reliabilitas sistem penilaian dipengaruhi oleh faktor waktu dan
frekuensi penilaian. Dalam hubugannya dengan sistem penilaian,
disebut memiliki tingkat reliabilitas tinggi apabila dua penilai atau lebih
menilai karyawan yang sama dan memperoleh hasil nilai yang relatif
sama.
b. Relevance atau Validity, yaitu keabsahan standar tersebut sesuai dengan
jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah
standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis
pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
c. Sensitivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan
antara penampilan nilai tinggi, cukup, dan rendah yang telah dilakukan
oleh karyawan.
d. Practicality, kriteria harus dapat diukur dan sulit untuk dipengaruhi
oleh bias-bias penilai.
e. Objectivity, berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau
mengurangi kenyataan.
f. Acceptability, standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian
g. Realism, berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat
dicapai oleh karyawan dan sesuai dengan kemampuan karyawan.

9
2.2.3 Jenis Penilaian Kinerja

1. Penilaian hanya oleh atasan

a. Cepat dan langsung;
b. Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan
pribadi.
2. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
a. Objektiv
itasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri;
b. Individu
yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih
individu untuk bermusyawarah dengannya, atasan langsung yang
membuat keputusan akhir.
4. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pada pola
sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi
mengambil keputusan akhir, hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
a. Memperluas pertimbangan yang ekstrim;
b. Memperlemah integritas manajer yang bertanggung
jawab.
5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada
kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan
atau departemen sumber daya manusia yang bertindak sebagai peninjau
yang independen.
6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat
a. Terlalu subjektif;
b. Digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.
2.2.4 Metode Penilaian kinerja
Menurut Werther dan Davis (1996) Banyak metode dalam penilaian kinerja
yang bisa dipergunakan, namun secara garis besar dibagi menjadi dua
jenis, yaitu  past oriented appraisal methods (penilaian kinerja

10
 yang berorientasi pada masa lalu) dan   future oriented appraisal methods
(penilaian kinerja yang berorientasi ke masa depan).

Tabel 2.1 Perbandingan kelebihan dan kekurangan orientasi masa lalu dan masa depan
Kelebihan Kekurangan
Orientasi 1. Terdapat umpan balik 1. Kinerja yang diukur
Masa Lalu bagi karyawan untuk tidak dapat diubah
memperbaiki sehingga kadang
kinerjanya di masa kadang justru salah
datang; menunjukkan seberapa
2. Mudah diukur, terutama besar potensi yang
secara kuantitatif. dimiliki oleh seseorang;
2. Metode ini biasanya
sangat subyektif dan
banyak biasnya.
Orientasi 1. Dapat menetapkan 2. Keakuratannya, karena
Masa Depan kinerja yang tidak ada yang bisa
diharapkan pada masa memastikan 100%
datang. bagaimana kinerja
seseorang pada masa
datang.

Tabel 2.2 Jenis Metode masa lalu dan masa depan

Metode Penilaian Orientasi
Masa Lalu
1. Laporan tertulis (written
essay)
2. Rating Scale
3. Checklist
4. Critical Insident Methode
5. Ranking Metode
6. Behaviorally Anchored
Rating Scales (BARS)
7. Forced Choice Methode
8. Multiple Comparison
Metode Penilaian Orientasi
Masa Depan
1. Behavior Observation Scale
(BOS)
2. Behavior Expectation Scale
(BES)
3. Management by Objectives
(MBO)
4. Penilaian Diri Sendiri (Self
Appraisal)
5. Penilaian 360 derajat

Berikut adalah penjabaran dari metode penilaian yang berorientasikan masa lalu:
1. Laporan tertulis (written essay)
Metode essay adalah metode evaluasi kinerja yang penilainannya
merumuskan hasil penilaian dalam bentuk esai. Isi dari esai karyawan

11
 berupa persepsi menyeluruh penilai mengenai kinerja ternilai termasuk
keunggulan dan kelemahan setiap indikator kinerja, kemungkinan promosi
ternilai, jenis pekerjaan yang dapat dikerjakan ternilai sekarang, kekuatan
dan kelemahan ternilai, kebutuhan pengembangan sumber daya manusia
(SDM) ternilai. Berikut contohnya:

Sumber: Wirawan 2008

Gambar 2.1 Instrumen Model Esai dari Ensoniq Corporation

Tabel 2.3 Kelebihan dan Kelemahan Metode Essay

No Kelebihan Kekurangan
1. Memungkinkan penilai Memerlukan waktu yang lama
melukiskan kinerja ternilai sangat karena untuk setiap indikator
terperinci karna bentuknya kinerja, penilai tidak hanya
terbuka (open ended) memberikan nilai dalam bentuk
angka, tetapi melukiskan apa arti
nilai tersebut
2. - Membutuhkan skill untuk
menjabarkan setiap kata atau
mendiskripsikan sesuatu

2. Pencatatan kejadian penting (critical incidents)

Model Critical Incident yaitu pencatatan kejadian kritikal atau penting yang
dilakukan karyawan dalam pelaksanaan tugasnya sesuai dengan prosedur
yang ada pada perusahaan. Biasanya supervisor melakukan observasi

12
 terhadap perilaku dan mengevaluasi kinerja para karyawannya setiap hari.
Berikut contohnya:

Sumber: Wirawan 2008

Gambar 2.2 Instrumen untuk Model Evaluasi Kinerja Analisis Kesehatan

Tabel 2.4 Kelebihan dan Kelemahan Metode Critical Incident

No Kelebihan Kekurangan
1. Mendorong penilai untuk Penilai umumnya hanya senang
mengevaluasi karyawan secara mencatat pada kejadian saat awal
terus menerus penilaian setelah itu tidak
2. Dapat memberikan umpan balik Setiap penilai menginterpretasikan
karyawan terkait pekerjaannya yang dimaksud kejadian kritis
berbeda-beda
3. - Menghabiskan banyak waktu
.
3. Behaviorally anchored rating scales (BARS)
Metode ini merupakan kombinasi berbagai aspek dari catatan penting yaitu
perilaku kerja diperoleh dari kejadian kritis perilaku efektif dan tidak efektif.
Karyawan biasanya mengidentifikasi komponen utama dari pekerjaannya.
Kemudian mereka menyusun dengan pendekatan graphic rating scales.
BARS juga merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menilai
pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan
dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya adalah penilaian pelayanan
pelanggan.

13
 SKALA PENILAIAN PERILAKU & KINERJA
Instruksi : Pada setiap kategori dibawah, catat peristiwa – peristiwa khusus
perilaku karyawan yang sangat baik atau buruk kemudian tempatkan karyawan
pada daftar hasil kerja dari yang paling tinggi ke paling rendah.

Nama Karyawan_____________ Departemen____________

Nama Penilai______ Tanggal______No.Peringkat

(Pengendalian Bahaya -- Bahaya Kematian)
Karyawan Karyawan
Tanggal Penilaian Positif Tanggal Penilaian Negatif

           
Pengawasan Sisa Bahan
Karyawan Karyawan
Tanggal Penilaian Positif Tanggal Penilaian Negatif

           
Gambar 2.3 Formulir Penilaian Kinerja dengan BARS

Tabel 2.5 Kelebihan dan Kekurangan BARS

No Kelebihan Kekurangan
1. Obyektif Membutuhkan waktu yang lama
2. Dapat lebih mudah diterima oleh
atasan dan bawahan

4. Ranking Method
Metode ini mengurutkan para pegawai dari yang nilainya tertinggi sampai
yang paling rendah. Raking Method ini dimulai dengan mengobservasi dan
menilai kinerja para karyawan, kemudian me-ranking kinerja mereka.
Sebagai contoh pegawai dengan pangkat tertinggi dan kinerjanya tinggi
ditempatkan pada urutan pertama, sedangkan pegawai yang pangkatnya
terendah dengan kinerja rendah ditempatkan pada urutan terakhir. Berikut
contoh dari metode ranking:

14
 FORMULIR PERINGKAT

Untuk ciri yang anda ukur, tulislah semua karyawan yang ingin anda peringkat. Letakkan nama karyawan
dengan peringkat tertinggi pada garis 1. Letakkan nama karyawan dengan peringkat terendah pada garis 20.
Kemudian, tuliskan peringkat tertinggi berikutnya pada garis 2, peringkat terendah berikutnya pada garis 19, dll.
Lanjutkan sampai semua nama ada pada skala.

Karyawan dengan peringkat tertinggi

1.

2.

3.

Gambar 2.4 Formulir Penilaian Kinerja dengan Ranking Method

Tabel 2.6 Kelebihan dan Kekurangan Ranking Method

No Kelebihan Kekurangan
1. Lebih mudah dalam Subjektivitas penilai sangat tinggi
mengklasifikasikan pekerja yang
dinilai dari sudut pandang hasil
kerjanya
2. Menghindari kecenderungan Dapat mengakibatkan
terpusat kecemburuan diantara karyawan
3. - Tidak dapat menilai kelompok
dalam jumlah yang besar

5. Model Checklist
Evaluasi kinerja model checklist berisi daftar indikator hasil kerja, perilaku
kerja, atau sifat pribadi yang diprilakukan dalam melaksanakan pekerjaan.

15
 Proses penilaian metode ini adalah penilai mengobservasi, kemudian
memberikan tanda cek di indikator kinerja yang ada di instrumen. Setiap
indikator mempunyai bobot dan jumlah bobot kemudian dijumlahkan.

Sumber: Wirawan 2008

Gambar 2.5 Contoh Model Checklist dengan bobot
Tabel 2.7 Kelebihan dan Kekurangan Metode Checklist
No Kelebihan Kekurangan
1. Praktis dan Mudah untuk Terdapat bias terutama hallo effect
dilakukan
2. Biaya yang dikeluarkan sedikit Kemungkinan terdapat kesalahan
dalam mengartikan materi pada
lembar penilaian
3. Tidak membutuhkan pelatihan -
yang rumit bagi penilai

6. Model Graphic Rating Scales

Rating Scale adalah indikator kinerja karyawan dikemukakan beserta definisi
singkat. Selain itu, Deskriptor Level Kinerja dikemukakan dalam bentuk
skala yang masing-masing mempunyai nilai angka. Dalam metode ini, penilai
mengobservasi indikator kinerja karyawan ternilai dan memberi tanda
centang (√) atau silang (×) pada skala. Angka tersebut kemudian dijumlahkan
dan hasilnya diubah kembali ke dalam kata sifat. Berikut contohnya:

16
 Sumber: Wirawan 2008
Gambar 2.6 Instrumen Graphic Rating Scale
Tabel 2.8 Kelebihan dan Kekurangan Metode rating scale
No Kelebihan Kekurangan
1. Waktu yang digunakan sebentar Terdapat bias
dalam melakukan penilaian
2. Biaya yang dikeluarkan sedikit Penjelasan deskriptif yang
digunakan dalam sekala dapat
memiliki arti yang berbeda pada
setiap penilai.
3. Tidak membutuhkan pelatihan -
yang rumit bagi penilai
4. Dapat digunakan untuk banyak -
karyawan

7. Model Forced Distributor

Model evaluasi kinerja Forced Distribution atau Distribusi Paksaan adalah
metode yang digunakan untuk menguraangi kecenderungan atau subjektifitas
pada penilai. Penilaian ini seringkali langsung dilakukan oleh atasan
karyawan tersebut. Biasanya model evaluasi kinerja distribusi paksaan dapat
dikaitkan dengan kebijakan keuangan perusahaan.

17
 Tabel 2.9 Kelebihan dan Kekurangan Forced Choice Method
No Kelebihan Kekurangan
1. Mudah dan praktis untuk Lebih bersifat umum tidak dapat
digunakan mencerminkan hubungan pekerjaan
yang spesifik
2. Memiliki cakupan yang luas -
untuk pekerjaan yang beraneka
ragam
3. Mengurangi bias penilai -

Berikut adalah metode penilaian yang berorientasi masa depan:

6. Model Behavior Observation Scale (BOS)
Model system evaluasi kinerja BOS sama dengan BARS. Keduanya
didasarkan pada erilaku pekerja. Perbedaannya, dalam BOS penilai diminta
untuk menyatakan berapa kali perilaku tersebut muncul. Penilai
mengobservasi perilaku ternilai berdasarkan anchor perilaku yang tersedia,
kemudia memberikan cek pada skala deskriptif level kerja yang tersedia.
Berikut contohnya:

Sumber: Wirawan 2008

Gambar 2.7 Instrumen Behavior Observation Scale
Tabel 2.10 Kelebihan dan Kekurangan Behavior Observation Scale
No Kelebihan Kekurangan
1. Mudah dan praktis untuk Membutuhkan waktu yang lama
digunakan
2. Dapat menilai seberapa sering -
pekerja melakukan hal yang
sesuai dengan indikator kerja

18
7. Model Behavior Expectation Scale (BES)
Ketika merekrut seorang oegawai, organisasi/perusahaan mengharapkan
(expectation) agar pegawai tersebut melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
Seorang pegawai mendapat tugas tertentu yang tercermin dalam uraian
tugasnya. Ia harus menyelesaikan tugasnya dengan cara tertentu agar mampu
menciptakan kinerja sesuai dengan standar kinerja yang disusun oleh
organisasi. Untuk mengukur kinerja yang diharapkan oleh organisasi,
disusunlah instrumen evaluasi kinerja Behavior Expectation Scale (BES) atau
skala perilaku yang diharapkan.

Sumber: Wirawan 2008

Gambar 2.8 Instrumen Model BES
Tabel 2.11 Kelebihan dan Kekurangan Behavior Observation Scale
No Kelebihan Kekurangan
1. Mudah dan praktis untuk Membutuhkan waktu yang lama
digunakan
2. Dapat menilai berapa skala -
pekerja melakukan hal yang
sesuai dengan indikator kebiasaan
kerja

8. Management by Objectives (MBO)

Evaluasi kinerja menggunakan teknik MBO yang mengharuskan adanya
hierarki tujuan dalam organisasi atau perusahaan. Setiap perusahaan
mempunyai objektif, yaitu tujuan atau sasaran yang akan dicapai dalam tahun
mendatang sebagai penjabaran tujuan dalam rencana strategis perusahaan.
Objektif perusahaan kemudian dijabarkan dalam tujuan divisi, bagian, seksi

19
 sampai tujuan setiap pegawai anggota unit kerja tertentu. Evaluasi kinerja
model MBO dapat dilaksanakan pada pekerjaan yang output-nya dapat diukur
secara kuantitatif. Misalnya untuk mengukur kinerja karyawan bagian
produksi, kinerjanya dapat dihitung atau di unit pelayanan pelanggan.
Tabel 2.12 Kelebihan dan Kekurangan MBO
No Kelebihan Kekurangan
1. Karyawan dapat mengetahui apa Titik berat MBO hanya terhadap
yang diharapkan dirinya, dan apa hasil-hasil saja dapat mencegah
yang mereka capai jika mereka kepada kurangnya perhatian pada
ingin dinilai positif oleh bagaimana hasil-hasil tersebut
atasannya. dicapai.
2. Penentuan tujuan secara sistematis MBO sulit untuk membandingkan
di seluruh perusahaan dan tingkat kinerja dari individu yang
meudahkan dalam perencanaan berbeda, karena penilan
dan koordinasi. berdasarkan sasaran-sasaran
pribadinya.
3. Sangat mudah bagi penyelia Teknik MBO tidak efektif dalam
untuk melakukan penilaian lingkungan dimana manajemen
dengan objektif karena kriterianya tidak mempercayai karyawannya.
jelas yakni berorientasi pada hasil
4. Dengan mendorong setiap Memerluukan banyak waktu
individu karyawan menentukan
sendiri sasaran spesifik dan
menantang. MBO memiliki
potensi memotivasi karyawan di
samping sebagai basisi penilaian
karyawan.

9. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri
dengan harapan karyawan tersebut dapat mengenal kelemahan dan kekuatan
sehingga bisa memperbaiki diri saat melakukan pekerjaannya. Metode ini
digolongkan sebagai penilaian dengan orientasi masa depan karena karyawan
akan memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk masa
depan perusahaan yang lebih baik.
Tabel 2.13 Kelebihan dan Kekurangan Self Appraisal
No Kelebihan Kekurangan
1. Pekerja dapat mengenali Bersifat subyektifitas artinya
kelemahan dan kekuatan sehingga pekerja bisa memposisikan dirinya
dapat memperbaiki dirinya sendiri lebih kearah yang dapat
saat melakukan pekerjaannya. menguntungkan dirinya.

20
10. Penilaian 360 Derajat
Hal yang membedakan model evaluasi kinerja 360 derajat dengan system
lainnya seperti essay, MBO, BARS, Checklist adalah penilaiannya lebih dari
satu atau penilai multiple. Penilaian dapat terdiri atas atasan langsung,
bawahan, rekan kerja, pelanggan, nasabah, klien atau diri sendiri. Bentuk
penilaian 360 derajat ini merupakan bentuk yang paling tepat untuk
meningkatkan partisipasi berbagai pihak dalam kegiatan penilaian unjuk kerja
serta meningkatkan keakuratan hasil penilaian unjuk kerja.

Tabel 2.13 Kelebihan dan Kekurangan 360 Derajat

No Kelebihan Kekurangan
1. Lebih objektif karena melibatkan Membutuhkan waktu yang lama
banyak penilai di dalamnya. untuk memperoleh hasil dari
penilaian tersebut
2. Meningkatkan tanggung jawab Dapat menimbulkan kecurigaan
karyawan terhadapan customer jika informasi tersebut tidak secara
mereka. terbuka dan jujur dikelola.
3. Pendapat yang dikumpulkan dari -
beberapa staff akan lebih bersifat
persuasive
4. Orang dengan nilai yang kurang -
memuaskan akan lebih
termotivasi dari feedback yang
diberikan oleh orang lain
5. Jika lebih banyak melibatkan -
karyawan dalam proses penilaian
maka secara tidak langsung akan
menumbuhkan budaya organisasi
perusahaan yang lebih jujur.

2.2.4 Alat Ukur Penilaian Kinerja

Dalam mengukur kinerja menurut Dedi Rianto Rahadi (2010) terdapat
kriteria atau ukuran. Kriteria tersebut adalah sebagai berikut:
1. Kuantitatif (seberapa banyak)
Ukuran kuantitatif merupakan ukuran paling mudah untuk disusun dan
diukurnya, yaitu hanya dengan menghitung seberapa banyak unit
keluaran kinerja harus dicapai dalam kurun waktu tertentu.

21
2. Kualitatif (seberapa baik)
Menggambarkan seberapa baik atau seberapa lengkap hasil harus
dicapai. Kriteria ini antara lain mengemukakan akurasi, presisi,
penampilan (kecantikan dan ketampanan), kemanfaatan dan
efektivitas. Standar kualitas dapat diekspresikan sebagai tingkat
kesalahan seperti jumlah atau persentase kesalahan yang diperbolehkan
per unit hasil kerja.
3. Ketepatan waktu pelaksanaan tugas atau penyelesaian produk
Kriteria yang menentukan keterbatasan waktu untuk memproduksi
suatu produk, membuat suatu atau melayani sesuatu. Kriteria ini
menjawab pertanyaan, seperti kapan, berapa cepat, atau dalam periode
apa.
4. Efektivitas penggunaan sumber organisasi
Efektivitas penggunaan sumber dijadikan indikator jika untuk
mengerjakan suatu pekerjaan diisyaratkan menggunakan jumlah
sumber tertentu, seperti uang dan bahan baku. Contohnya melakukan
penghematan pemakaian listrik sampai 10% dari tahun yang lalu.
5. Cara melakukan pekerjaan
Cara melakukan pekerjaan dilakukan sebagai standar kinerja jika
kontak personal, sikap personal, atau perilaku karyawan merupakan
faktor penentu keberhasilan melaksanakan pekerjaan. Contohnya
berkata dengan sopan kepada teman sekerja, atasan, dan pelanggan.
6. Efek atas suatu upaya
Pengukuran yang diekspresikan akibat akhir yang diharapkan akan
diperoleh dengan bekerja. Standar jenis ini menggunakan kata-kata
sehingga dan agar supaya yang digunakanjika hasilnya tidak dapat
dikualifikasikan. Contohnya mematikan lampu dan air condition (AC)
ketika meninggalkan ruang kerja sehingga biaya listrik dapat dihemat.
7. Metode melaksanakan tugas
Standar yang digunakan jika ada perundangan kebijakan, prosedur
standar, metode, dan peraturan untuk menyelesaikan tugas atau jika
cara pengecualian ditentukan tidak dapat diterima.

22
 8. Standar Sejarah
Standar sejarah yang menyatakan hubungan antara standar masa lalu
dengan standar sekarang. Standar masa sekarang dinyatakan lebih
tinggi atau dari pada standar masa lalu dalam pengertian kuantitas dan
kualitas.
9. Standar nol atau absolut
Standar yang menyatakan tidak akan terjadi sesuatu. Standar ini
dipakai jika tidak ada alternatif lain. Misalnya, tidak terjadi kesalahan
dalam menghitung uang.

2.2.5 Proses Penilaian Kinerja

1. Penentuan sasaran

Sasaran harus spesifik, terukur, menantang, dan didasarkan pada waktu

tertentu. Sasaran tugas individu hendaknya dirumuskan bersama-sama

antara atasan dan bawahan. Setiap sasaran unit menurapak sasaran

yang diturunkan dari sasaran yang lebih tinggi, yaitu sasaran

organisasi.

2. Penentuan standar untuk kerja

Penilaian kinerja benar-benar harus objektif, yaitu mengukur kinerja

karyawan yang sesungguhnya, yang disebut dengan job-related.

Artinya, pelaksanaan penilaian harus mencerminkan pelaksanaan

kinerja yang sesungguhnya atau mengevaluasi perilaku yang

mencerminkan keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan. Untuk itu,

sistem penilaian kinerja harus:

1) Mempunyai standar;

2) Memiliki ukuran yang dapat dipercaya;

3) Mudah digunakan.

23
 Mempunyai standar berarti mempunyai dimensi-dimensi yang

menunjukkan perilaku kerja yang sedang dinilai, misalnya hasil kerja

berupa barang yang dihasilkan, kuantutas atau kualitas, kehadiran di

tempat kerja, dan sebagainya. Contoh penerapan penilaian dengan

standar, misalnya standar kinerja seorang dosen, sasaran kinerjanya

adalah memotivasi dan mentransfer ilmu kepada mahasiswanya. Maka,

standar kinerjanya adalah kehadiran di kelas, peningkatan pengetahuan

mahasiswanya, variasi bahan kuliah yang disediakan, dan sebagainya.

Kemudian harus memiliki ukuran-ukuran yang dapat dipercaya,

dengan pengertian bilamana digunakan oleh orang lain atau beberapa

orang dalam waktu berbeda maka akan menghasilkan kesimpulan yang

sama. Misalnya, ukuran kehadiran yang baik berarti tidak pernah absen

kerja tanpa keterangan. Terakhir, harus praktis dalam arti mudah

digunakan dan dipahami oleh penilai dan yang dinilai.

3. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian

Metode yang dimaksudkan disini adalah pendekatan atau cara serta

perlengkapan yang digunakan, sperti formulir dan sebagainya.

4. Evaluasi penilaian

Evaluasi penilaian merupakan feedback yang diberikan kepada

karyawan mengenai aspek-aspek kinerja yang harus diubah dan

dipertahankan serta berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh

organisasi maupun karyawan dalam upaya perbaiakan kinerja pada

masa mendatang.

24
2.2.6 Bias Pengukuran Kinerja
Menurut (Hani handoko, 2011) Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak
akurat. Kemungkinan bias terutama bila ukuran yang digunakan bersifat
subyektif. penilaian bias yang paling umum terjadi adalah:
a. Hallo effect
Hallo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan
mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Contonya bila seorang atasan
senang kepada seorang karyawan, maka pandangan ini bias mengubah
estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Masalah ini paling mudah
terjadi bila para penilai harus mengevauasi rekan kerja mereka.
b. Kesalahan kecenderungan terpusat
Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif
atau tidak efektif dan sangat baik atau sangat jelek sehingga penilaian prestasi
kerja cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian distorsi ini
menyebabkan penilai menghindari penilaian ekstrim tersebut dan
menempatkan penilaian dekat dengan nilai tengah.
c. Bias telalu lunak dan telalu keras
Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan
penilai untuk telalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi
kerja karyawan. Kesalahan tarlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya,
yang terjadi karena penilai cenderung terlau ketat dalam evaluasi mereka.
Kedua kesalahan ini pada umumya terjadi bila standar prestasi tidak jelas.
d. Prasangka pribadi
Faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok
bias mengubah penilaian. Sebagai contoh, seorang atasan pria mungkin
cenderung memberikan penilaian rendah kepada karyawan wanita karena
sesuatu hal. Prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian
mencangkup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan
status sosial.

25
e. Pengaruh pesan terakhir
Bila menggunakan ukuran prestasi kerja subyektif, penilaian sangat
dipengaruhi oleh kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect).
Kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai.

2.3 Metode Meningkatkan Kualitas Sistem Penilaian Kinerja

a. Menggunakan beberapa penilailai sekaligus yaitu dengan bertambahnya
jumlah penilai kemungkinan untuk mendapatkan informasi yang lebih akurat
menjadi yang lebih besar.
b. Evaluasi secara selektif
Penilai mengevaluasi hanya diwilayah dimana mereka berkompeten.Tindakan
preventif ini meningkatkan kesesuaian antar penilai dan menjadikan proses
evaluasi lebih falid.
c. Penilai terlatih
Jika anda tidak dapat menemukan penilai yang baik,alternatifnya adalah
menciptakan penilai yang baik.
d. Menyediakan Proses Bertenggat Waktu bagi karyawan
Konsep proses dengan tenggat waktu bisa dijalankan dengan penilaian guna
meningkatkan presepsi bahwa karyawan diperlakukan secara adil ( Stephen
P–Timnothy, 2008).

2.4 Feedback / umpan balik

Feedback / umpan balik berfungsi sebagai “quality control”. Bila proses
penilaian menunjukkan bahwa prestasi kerja jelek artinya banyak karyawan yang
tidak memenuhi syarat keputusan penempatan internal. Sehingga mereka akan
menerima konsekuensi seperti tidak dipromosikan, di pindahkan ke unit lain atau
bahkan di berhentikan (Hani handoko, 2011).
Solusi terhadap persoalan umpan balik kinerja bukan dengan
mengacuhkannya, tetapi dengan cara melatih para manajer untuk mengadakan sesi
umpan balik yang konstruktif. Penilaian yang efektif, salah satu hal yang
membuat penilaian dipandang adil oleh karyawan adalah bila manajer bersikap
tulus dan iklimnya konstruktif , ketika selesai menjalaninya merasakan suasana
hati yang menyenangkan, mendapatkan informasi yang berguna tentang area kerja

26
mereka yang membutuhkan perbaikan dan memiliki tekad untuk memperbaiki
kekurangan mereka. Selain itu, penilaian kinerja harus dirancang lebih sebagai
aktivitas konseling daripada proses penghakiman. Hal ini bisa dicapai bila
evaluasi melibatkan dan menyadarkan karyawan terhadap kekurangannya sendiri.

27
 BAB III
CONTOH APLIKATIF

Prosedur yang akan dilakukan dalam kegiatan penilaian kinerja seorang teller
di bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung adalah dilakukan pada hari selasa,
1 Desember 2009. Adapun rinciannya adalah sebagai berikut:
(http://syukronali.files.wordpress.com/2010/05/17/laporan-hasil-penilaian-kinerja-
teller-bank-bni-46-cabang-upi-1-bandung)
a. Pagi, pkl. 09.30 – 11.00 WIB
Penilaian pertama ini, dilakukan untuk menilai kriteria sebagai berikut:
1. Doing
job quickly
2. Result
job is precisely
3. Explain
resulted job quickly
4. Easy to
walk to
5. Respons
ibility of job
6. Hard
worker
b. Siang, pkl 11.00 – 11.30 WIB
Penilaian kedua ini, dilakukan untuk menilai kriteria sebagai berikut:
1. Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah
(customer)
2. Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan
senyuman kepada para nasabah (customer)
3. Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja
4. Leadership in Group Activities
Standar penilaian kriterianya adalah sebagai berikut:

28
 Nominal Rata-rata/ masih
Hasil rata- Di atas Di bawah Deviasi jauh di
Deviasi jauh di di sekitar daerah
rata rata-rata rata-rata bawah rat-rata
atas rata-rata rata-rata

Nilai 1 2 3 4 5

Outstanding Good Satisfactory Fair Unsatisfactory

(80-100) (60-70) (40-50) (20-30) (0-10)

Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung

DEPARTEMEN HRD
(Human Research and Development)
BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA

(Pegawai Teller Bank BNI ’46)

Nama Ibu Tiane

Jabatan Teller Bank BNI
Unit Kerja Teller 2
Konversi Skor

Skor Akhir
Bobot

No. Kriteria Penilaian Essay Evaluasi

1. Doing job quickly 4 15 60 Ibu Tiane ini

2. Result job is precisely 4 10 40 adalah seorang
3. Easy to walk to 4 10 40 pekerja cepat,
4. Responsibility of job 4 10 40 dan hasilnya
5. Hard worker 4 10 40 memuaskan
6. Kemampuan antusias memberikan 4 10 40 juga
solusi pelayanan kepada para nasabah bertanggung
(customer) jawab namun
7. Kemampuan menampilkan sikap 4 15 60 meskipun
ramah-tamah, sopan santun dan pesona
senyuman kepada para nasabah wajahnya
(customer) semangat tapi
8. Keadaan psikologis dan mental yang 5 10 50 kurang
baik saat bekerja berinisiatif
9. Leadership in Group Activities 4 10 40 berkomunikasi
akrabisasi
Jumlah 100 410 410/5 = 82

29
Mengetahui,
Penilai,
Direktu Utama: Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi. Syukron Ali

DEPARTEMEN HRD
(Human Research and Development)
BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA

(Pegawai Teller Bank BNI ’46)

Nama Ibu Lulu

Jabatan Teller Bank BNI
Unit Kerja Teller 3
SkorKonversi

Skor Akhir
Bobot

No. Kriteria Penilaian Essay Evaluasi

1. Doing job quickly 3 15 45 Ibu Lulu adalah

2. Result job is precisely 3 10 30 seorang yang
3. Easy to walk to 3 10 30 pandai
4. Responsibility of job 4 10 40 berinisiatif
5. Hard worker 3 10 30 berkomunikasi
6. Kemampuan antusias memberikan 5 10 50 akrabisasi
solusi pelayanan kepada para nasabah dengan nasabah,
(customer) bekerja cukup
7. Kemampuan menampilkan sikap 5 15 75 cepat serta
ramah-tamah, sopan santun dan bertanggung
senyuman kepada para nasabah jawab namun
(customer). psikologisnya
8. Keadaan psikologis dan mental yang 3 10 30 terlihat kurang
baik saat bekerja berdaya meski ia
9. Leadership in Group Activities 3 10 30 semangat
tersenyum
Jumlah 100 360 360/5 = 72

30
Mengetahui,
Penilai,
Direktu Utama: Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi. Syukron Ali

DEPARTEMEN HRD
(Human Research and Development)
BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA

(Pegawai Teller Bank BNI ’46)

Nama Tidak tercantum

Jabatan Teller Bank BNI
Unit Kerja Teller 4
SkorKonversi

Skor Akhir
Bobot

No. Kriteria Penilaian Essay Evaluasi

1. Doing job quickly 1 15 15 Teller yang ke

2. Result job is precisely 1 10 10 tiga ini, terlihat
3. Easy to walk to 1 10 10 biasa saja, sedikit
4. Responsibility of job 3 10 30 lambat dalam
5. Hard worker 2 10 20 bekerja, kurang
6. Kemampuan antusias memberikan 3 10 30 antusias dalam
solusi pelayanan kepada para nasabah penyambutan
(customer) nasabah sehingga
7. Kemampuan menampilkan sikap 3 15 45 jarang
ramah-tamah, sopan santun dan memberikan
senyuman kepada para nasabah senyuman penuh
(customer). meski dia terlihat
8. Keadaan psikologis dan mental yang 4 10 40 berusaha untuk
baik saat bekerja bertanggung
9. Leadership in Group Activities 2 10 20 jawab

31
 Jumlah 100 220 220/5 = 44

Mengetahui,
Penilai,
Direktu Utama: Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi. Syukron Ali

Dari proses perhitungan daripada penilaian kinerja beberapa pegawai teller

di Bank BNI 1 cabang UPI 1 Bandung adalah sebagai berikut:
Kriteria Nilai
Nama Teller Total Nilai Keterangan
Kinerja
Ibu Tiane/Teller 2 82 Outstanding Hasil Istimewa
Sangat
Ibu Lulu/Teller 3 72 Good
memuaskan
Nama tak tercantum/Teller 4 44 Satisfactory Memuaskan
Sangat
Hasil rata komulatif kinerja teller 66 Good
memuaskan

32
 BAB IV

PEMBAHASAN

Dari hasil penilaian kinerja seorang teller di bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung
tersebut menggunakan metode campuran yaitu:
1. Metode essay
Terlihat pada isi form yaitu essay evaluation yang berisikan evaluasi kinerja
bentuk esai yang mencangkup kelemahan dan kelebihan teller dalam
memenuhi indikator penilaian, akan tetapi uraian atau deskripsi dari penilaian
tersebut kurang terperinci yaitu hanya menyebutkan keunggulan dan
kelemahannya saja. Seharusnya ditambah dengan kemungkinan promosi
ternilai. Adapun kekurangan dari metode ini yaitu sebagian penilai kurang
mampu menyusun esai sehingga perlu mendapatkan pelatihan. Selain itu,
penyusunan esai juga memerlukan waktu yang cukup lama karena penilai
harus mengumpulkan informasi tentang ternilai dan mendokumentasikan
informasi tersebut.
2. Metode critical incident
Pada penilaian kerja di bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung supervisor
melakukan pencatatan atau penilaian pada teller (pekerja dibawahnya),
terlihat pada rincian hari dan waktu dalam melakukan penilaian serta menilai
sudah sesuai dengan peraturan atau standar si pekerja tersebut bekerja. Akan
tetapi pada perusahaan ini tidak melakukan penilaian setiap hari sehingga ada
kemungkinan penilaian kerja tidak lengkap. Pada metode ini terdapat
kekurangan yaitu ketika supervisor mempunyai 10 pekerja dibawahnya maka

33
 waktunya akan habis membuat catatan sehingga ia tidak dapat
mengembangkan pekerjaan dan produktivitas unit kerjanya.
3. Metode ranking
Perusahaan ini menggunakan metode penilaian kinerja ranking yaitu
membandingkan nilai yang diperoleh dari hasil observasi antara teller 2, teller
3 dan teller 4. Kemudian diurutkan dari mulai nilai yang tertinggi hingga nilai
yang terendah.

4. Metode force choice scale

Pada perusahaan ini juga menerapkan metode penilaian kinerja force choice
scale yaitu mengkelompokkan pekerja menjadi 5 yaitu Outstanding, Good,
Satisfactory, Fair, Unsatisfactory.

34
 BAB V

PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat diambil dari hasil implementasi dan evaluasi pada

bab sebelumnya adalah sebagai berikut: .

1. Definisi kinerja secara umum adalah keberhasilan seseorang atau

pekerja dalam melaksanakan tugas atau tanggungjawabnya sesuai

dengan indikator keberhasilan;

2. Aspek yang mempengaruhi kinerja seseorang adalah kemampuan baik

intelektual maupun kemampuan fisik, kemauan, energy, teknologi,

kompensasi kejelasan tujuan kinerja dan keamanan;

3. Teori kinerja merupakan fungsi dari kemampuan sumberdaya, motivasi

dalam mencapai prestasi kerja yang maksimal dan kesempatan untuk

memanfaatkan waktu dan peluang;

4. Definisi penilaian kinerja secara umum adalah suatu penilaian kinerja

yang dilakukan secara sistematis terhadap SDM, program atau proyek

untuk menyelesaikan target sesuai secara efektif;

35
 5. Pentingnya penilaian kinerja yang paling utama adalah sebagai alat ukur

atau evaluasi manajemen terhadap kinerja pegawai dan program yang

telah direncanakan;

6. Metode-metode yang digunakan untuk penilaian kinerja yaitu Laporan

tertulis (written essay), Rating Scale, Checklist, Critical Insident
Methode, Ranking Metode, Behaviorally Anchored Rating Scales
(BARS), Forced Choice Methode, Multiple Comparison Behavior
Observation Scale (BOS), Behavior Expectation Scale (BES),
Management by Objectives (MBO), Penilaian Diri Sendiri (Self
Appraisal) dan Penilaian 360 derajat;
7. Dalam mengukur kinerja terdapat ukuran atau kriteria yaitu kuantitatif,
kualitatif, ketepatan waktu pelaksanaan tugas, efektifitas penggunaan
sumber organisasi maupun SDM, cara melakukan pekerjaan, efek atas
suatu upaya, metode dalam melaksanakan tugas, standar sejarah dan
absolut;
8. Dalam melakukan pengukuran kinerja terdapat beberapa distorsi atau
ketidak akuratan dalam pengukuran. Penilaian distorsi atau bias yang
paling umum adalah hallo effect, kesalahan cenderung terpusat, bias
terlalu lunak atau keras, prasangka pribadi (subyektif), dan pengaruh
pesan terakhir;
9. Untuk meningkatkan kualitas system penilaian kinerja ada beberapa
metode yang dapat dilakukan yaitu dengan menggunakan beberapa
penilaian sekaligus, evaluasi secara selectif, penilai terlatih dan
menyediakan proses proses bertenggat waktu bag karyawan;
10. Feedback merupakan hasil dari proses penilaian. Apabila feedback
sudah sesuai dengan standar maka akan dipertahankan dan ditingkatkan
kembali, akan tetapi jika feedback kurang baik maka harus dilakukannya
pembenahan dan pencarian akar masalah terhadap kinerja atau program
yang dianggap kurang berhasil.

5.2 Saran

36
 Hasil penilaian kinerja tersebut, seharusnya menjadi acuan seorang
pimpinan untuk program pengembangan karyawan ataupun program lain
serta meningkatkan produktivitas kinerja karyawan, efesiensi waktu
pelayanan, kualitas pelayanan yang lebih baik. Penilaian tersebut seharusnya
juga di lakukan tidak sekali waktu dalam satu tahun namun di lakukan
setiap bulan agar kualitas kinerja karyawan tetap bagus dan terkontrol, jika
ada suatu masalah maka masalah tersebut dapat segera di selesaikan.

DAFTAR PUSTAKA

Amins Achmad. 2009. Manajemen Kinerja Pemerintahan Daerah. Yogyakarta:

LaksBang PRESSindo.

Fred R. David. 2010. Strategic Management. Jakarta: Salemba Empat.

Handoko Hani. 2011. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.

Yogyakarta: BPFE.

Laporan hasil penilaian kinerja teller bank BNI 46 cabang upi Bandung, viewed
23 September 2013, 19.30 pm
<http://syukronali.files.wordpress.com/2010/05/17/laporan-hasil-penilaian-
kinerja-teller-bank-bni-46-cabang-upi-1-bandung>

Pasolong Harbani. 2007. Teori Administrasi Publik. Bandung: Alfabeta.

Rahdi,dedi riyanto.2010. Manajemen kinerja sumber daya manusia. Malang :

Tunggal mandiri publising.

Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta:

Salemba Empat

37
(https://www.google.com/#q=self+assessment.12 september 2013)

38