Anda di halaman 1dari 9

Tugas 1 – Toyota Production System 1

Muhammad Adha Ilhami/23408041

CHAPTER I
The Toyota Way:
Menggunakan Keunggulan Operasional Sebagai Sebuah
Senjata Strategis
“Kami menempatkan nilai tertinggi pada implementasi aktual dan pelaksanaan
aksi perbaikan. Begitu banyak hal yang tidak dimengerti dan bahkan, kami
tanyakan kepada mereka kenapa tidak kamu lakukan perbaikan, coba lakukan
sesuatu? Kamu menyadari seberapa sedikit yang kamu tahu dan kamu
menghadapi kesalahan-kesalahan sendiri dan kamu sebenarnya dengan mudah
dapat memperbaiki kesalahan-kesalahan tersebut dan memperbaiki lagi dan pada
percobaan kedua kamu menyadari kesalahan lain atau hal lain yang kamu tidak
suka sehingga kamu dapat memperbaikinya sekali lagi. Jadi dengan perbaikan
yang terus menerus, atau, dapat saya katakan perbaikan berdasarkan aksi
perbaikan, dapat meningkatkannya ke level yang lebih tinggi dalam praktek dan
pengetahuan.”

- Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation, 2002.

Toyota pertama kali merebut perhatian dunia pada 1980an, ketika jelas terbukti
bahwa ada sesuatu yang spesial mengenai kualitas dan efisiensi yang dimunculkan
oleh orang-orang Jepang. Terbukti kemudian bahwa mobil buatan Jepang lebih
tahan lama dan membutuhkan lebih sedikit perawatan.

Saat ini Toyota menjadi perusahaan produsen mobil paling menguntungkan di


seluruh dunia. Beberapa keberhasilan Toyota yang patut diketahui antara lain:
Tugas 1 – Toyota Production System 2
Muhammad Adha Ilhami/23408041

Gambar 1 – Catatan Keberhasilan Toyota

Rahasia Keberhasilan Toyota


 Kemampuannya dalam mengembangkan kepemimpinan, tim, dan
budaya, untuk menciptakan strategi yang mampu
membangun/menjaga hubungan dengan suplier, dan untuk
mempertahankan learning organization.

Kekuatannya pada konsistensi yang luar biasa, performansi yang dihasilkan dari
operasional yang excellent. Operational Excellent diterapkan pada alat dan
metode perbaikan kualitas seperti just-in time, kaizen, one-piece flow, jidoka, dan
heijunka. Teknik-teknik ini membantu dalam menghasilkan revolusi “Lean
Manufacturing”.Namun, alat dan teknik ini bukan merupakan rahasia sukses
Toyota, kesuksesan Toyota yang berlanjut terus ini merupakan hasil implementasi
Tugas 1 – Toyota Production System 3
Muhammad Adha Ilhami/23408041

alat dan teknik ini disertai pemahaman filosofi bisnis yang dalam mengenai
pemahaman akan sifat manusia dan motivasi manusia.

Four Principle Categories:

chi
u
buts
Gen
Gen

Problem - Melanjutkan organizational learning dengan Kaizen


- Lihat olehmu sendiri untuk memahami situasi (Genchi Genbutsu)
Solving
- Buat keputusan jangan terburu-buru dengan konsensus dengan
(Continuous mempertimbangkan seluruh opsi yang dimiliki, kemudian
Improvement implementasikan secara cepat.
& Learning)
t&
ork

- Ciptakan pemimpin yang hidup dengan filosofi Toyota


People & Partners
pec
mW

- Hormati, kembangkan, dan tantang pekerja dan tim mu.


(Respect, Challenge, and
Res

- Hormati, tantang, dan bantu para supplier


en

Tea

Grow Them)
Kaiz

- Buat “aliran” proses untuk memunculkan permasalahan


- Gunakan pull system untuk menghindari overproduction
- Ratakan beban kerja (Heijunko)
Process - Hentikan saat ada permasalahan kualitas (Jidoka)
(Eliminate Waste) - Standarkan pekerjaan untuk perbaikan berkelanjutan
- Gunakan kontrol visual, sehingga tidak ada masalah yang
tersembunyi
- Hanya gunakan yang handal, melalui teknologi yang teruji.
ge
llan

Filosofi
C ha

- Proses pengambilan keputusan majemen harus didasari pada


(Long Term Thinking) filosofi jangka panjang, meski hanya untuk memutuskan
pengeluaran jangka pendek.

Toyota Production System & Lean Manufacturing

Sebagian besar perusahaan hanya fokus pada tools seperti 5S’s dan just-in-time,
tanpa memahami lean sebagai keseluruhan sistem yang memiliki kultur
organisasi. Dalam banyak perusahaan, dimana lean diimplementasikan, senior
management tidak terlibat dalam kegiatan operasional sehari-hari dan dalam
kegiatan continuous improvement, sementara implementasi pada pendekatan
Toyota sangatlah berbeda.

Lean Manufacturing didefinisikan sebagai proses 5 langkah; mengidentifikasikan


keinginan konsumen, mengidentifikasikan value stream, membuat proses menjadi
“mengalir”, “pulling” dari kebutuhan konsumen (pull system), dan lakukan secara
excellence (Womack, Jones, 1996). Untuk menjadi perusahaan yang lean
dibutuhkan cara berpikir yang fokus pada membuat aliran proses produk melalui
proses value adding tanpa interupsi (one piece flow), sebuah pull system yang
Tugas 1 – Toyota Production System 4
Muhammad Adha Ilhami/23408041

diawali dari permintaan konsumen dengan cara menyediakan material/wip yang


hanya dibutuhkan pada operasi setelahnya dengan interval yang pendek, dan
sebuah budaya dimana setiap orang melakukan perbaikan secara terus menerus.

Flexibility

Kunci proses operasional Toyota adalah flexibility, flexibility membantu Toyota


menemukan penemuan-penemuan yang penting; seperti pada saat mengatur lead
time lebih pendek dan juga tetap fokus pada lini produksi yang flexible, maka
juga secara tidak langsung akan mendapat kualitas yang tinggi, respon kepada
konsumen yang tinggi, produktivitas yang lebih baik, dan penggunaan ruang dan
mesin yang lebih baik pula.

Kondisi saat ini masih banyak perusahaan yang masih menggunakan teknik
produksi masal, dimana fleksibilitas dan pilihan konsumen belum begitu penting.
Produksi masal fokus pada efisiensi dari individual proses dimana masih
menganut tata cara yang dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor dengan
scientific management-nya. Sebenarnya Taylor sama dengan Toyota Production
System dimana upayanya adalah mengeliminasi waste dari proses produksi,
namun lama setelahnya para penganut produksi masal baru memahami bahwa
mesin yang rusak/berhenti beroperasi meski karena perawatan juga merupakan
waste.

Berikut beberapa hal yang merupakan non-value added bagi Toyota Production
System:

• Opsi yang dianggap hal terbaik yaitu memberhentikan mesin dan


menghentikan produksi agar tidak terjadi over produksi merupakan
fundamental waste dalam TPS.
• Upaya menumpuk inventori dalam upaya untuk memastikan penjadwalan
berjalan semestinya dalam memenuhi permintaan merupakan waste pula,
menyamakan schedule (heijunka) adalah pondasi untuk aliran produksi dan
pull system dan untuk minimasi inventori pada supply chain.
• Secara selektif menambah dan mengganti tenaga kerja dengan overhead,
kadang kala dengan menghilangkan tenaga kerja yang tidak produktif
konsekwensinya justru harus menggantinya dengan support yang berkualitas
tinggi yang tentunya menimbulkan biaya yang tidak sedikit.
• Adanya pendapat bahwa bukan prioritas tinggi untuk membuat pekerja terus
bekerja secepat-cepatnya. Dengan mempekerjakan pekerja secepat-cepatnya
maka kita menghindari jumlah tenaga kerja yang berlebih yang artinya secara
tidak langsung menghindari overproduction jika tenaga kerja berlebih.
Tugas 1 – Toyota Production System 5
Muhammad Adha Ilhami/23408041

• Lebih baik menggunakan IT daripada menggunakan proses manual dalam


rangka mengurangi biaya tenaga kerja. Perlu diingat bahwa pekerja adalah
resource yang paling flexible. Jika tidak bisa melakukan pekerjaan manual
secara efisien maka tidak dapat dipastikan dimana diperlukan automation
untuk mensupport proses.

Akan terlihat seolah-olah solusi yang diutarakan TSP seperti menambah waste
daripada mengeliminirnya. Jadi prinsipnya adalah bagaimana mengidentifikasikan
aktivitas yang memberikan nilai tambah, dan mengeliminir segala hal yang tidak.

Apa Sebabnya Sebagian Besar Perusahaan Merasa Mereka Sudah Lean


Padahal Sebenarnya Tidak.

Banyak perusahaan besar selama bertahun-tahun merasa telah menerapkan lean,


faktanya kurang dari 1 % perusahaan yang benar-benar menjadi lean. Masalahnya
perusahaan sering menggunakan tools yang salah untuk penerapan lean thinking
yang lebih dalam. Lean thinking didasari pada Toyota Way yang melibatkan
pemahaman lebih jauh dan dan lebih berisikan transformasi budaya daripada yang
bisa dibayangki kebanyakan perusahaan.

Implementasi TPS sudah berlangsung lebih dari 2 dekade, dan selama itu konsep
dasar dan tools tidak ada yang baru atau berubah. Masalahnya, diyakini bahwa
perusahaan di US telah merasa mengimplementasikan lean tools namun tidak
mengerti kekuatan apa yang mendasarinya. Dibutuhkan budaya continuous
improvement untuk memastikan prinsip Toyota berjalan dengan baik. Jika dilihat
dari model 4P banyak perusahaan terjebak mengimplementasikan TPS hanya pada
satu level saja yaitu Process. Tanpa mengadopsi 3P lainnya maka tidak dapat
didapat “hati” dan “kecerdasan” yang nantinya mampu menjaga kelangsungan
perusahaan.

Yang perlu diingat adalah Mr. Fujio Cho (Presiden Toyota) mengatakan bahwa
“dari eksekutif “sampai dengan” pekerja shop floor mampu memberikan nilai
tambah, Toyota mengajak pekerja untuk menggunakan inisiatif dan kreativitasnya
untuk bereksperimen dan belajar. Bertahun-tahun pembela pekerja dan kaum
humanis merasa bahwa pekerjaan perakitan sebagai pekerjaan yang tidak adil dan
tidak cerdas, karena merampok aktivitas mental para pekerja. Namun Toyota
dalam hal ini menantang para pekerja terbaiknya untuk berkembang di pekerjaan
perakitan tersebut dengan secara kontinue memperbaiki cara kerjanya. Begitu juga
untuk pekerja lainnya Toyota memberikan arahan kepada pekerjanya untuk terus
memperbaiki proses yang dikerjakannya dan menemukan cara inovatif yang pada
akhirnya mampu memuaskan kebutuhan konsumen. Toyota dapat dikatakan
Tugas 1 – Toyota Production System 6
Muhammad Adha Ilhami/23408041

sebagai organisasi yang belajar serta terus tumbuh dan belajar untuk lebih dari
satu abad ini.

Bagi perusahaan yang masih tradisional langkah rekrutmen yang sering dilakukan
Toyota merupakan langkah yang mengerikan karena mereka hanya fokus pada
produksi dan lebih memilih “membeli” pemimpin setiap tahunnya.

CHAPTER II
Bagaimana Toyota Menjadi Perusahaan Manufaktur
Terbaik di Dunia:
Sejarah Keluarga Toyoda dan Toyota Production System

“Saya merencanakan pemotongan slack time pada proses pekerjaan dan shipping
material semaksimum mungkin. Sebagai prinsip dasar merealisasikan rencana
ini, saya akan menggunakan pendekatan just-in-time. Aturannya adalah tidak
membuat produk datang lebih cepat atau datang terlambat”.

- Kiichiro Toyoda, pendiri Toyota Motor, 1938

Meski Toyota adalah perusahaan keluarga namun setiap pergantian pemimpin


puncak, baik pemimpin tersebtu berasal dari keluarga maupun tidak, Toyota Way
akan selalu diterapkan karena cara Toyota itu adalah budaya yang diakulturasi
bertahun-tahun melalui proses belajar yang cukup panjang.
Tugas 1 – Toyota Production System 7
Muhammad Adha Ilhami/23408041

Keluarga Toyoda: Generasi Pemimpin yang Konsisten

Gambar 2 – Sejarah Toyoda Dalam Menemukan Pillar Toyota

Sejarah Toyota Automotive Company

“Mistake Proof” loom menjadi model paling populer, lalu pada tahun 1929
Sakichi mengirim putranya, Kiichiro, ke Inggris untuk menegosiasikan penjualan
hak paten “Mistake Proof” kepada Platt Brothers, pembuat peralatan pemintalan
Tugas 1 – Toyota Production System 8
Muhammad Adha Ilhami/23408041

dan penggabung benang. Anaknya berhasil menegosiasikan 100.000 pounds, dan


pada tahun 1930 ia menggunakan uang tersebut sebagai modal untuk mulai
mendirikan Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999)
Setiap orang harus melakukan minimal satu
Sakichi memahami bahwa usaha mobil proyek besar dalam hidupnya. Saya
adalah bisnis masa depan, kemudian mendedikasikan diri sebagian besar hidup untuk
Sakichi memerintahkan Kiichiro untuk menemukan jenis loom baru. Sekarang adalah
memulai usaha mobil. giliranmu, kamu harus membuat sesuatu yang
akan membawa manfaat bagi masyarakat.
(Reingold, 1999)

Sakichi mengirim Kiichiro ke


Universitas Imperial Tokyo.

Kiichiro mengikuti jejak ayahnya dimana ia lebih


suka mencoba sambil belajar.

Pillar kedua Toyota Production System,


Setelah mendirikan Toyota Automotive Company. Pada saat berkunjung ke pabrik JUST IN TIME, merupakan kontribusi
Ford di Michigan, ia mendapatkan ide yang terinspirasi dari sistem supermarket di Kiichiro yang terinspirasi dari supermarket
US dimana produk diletakan di rak pada saat konsumen membelinya. sistem di US

Setelah Perang Dunia II dimana Jepang kalah, Kiichiro khawatir perusahaannya akan Kondisi ini membuat Toyota Automotive
tutup, padahal sebenarnya Amerika membutuhkan truk untuk membangun Jepang Company terbangun kembali

Karyawan diajak bernegosiasi untuk pemotongan gaji, dan


1948 - Hutang Toyota mencapai 8 kali dari nilai modalnya, karena
1.600 karyawannya untuk berhenti, pendekatan yang
inflasi sehingga mendapatkan bayaran dari konsumen sangatlah
dilakukannya ini berhasil mencegah pemogokan kerja dan
sulit. Maka diterapkan Kebijakan Strict Cost-Cutting.
demonstrasi.
Filosofi berpikir bukan individual namun untuk
Kiichiro menerima semua komplain atas kegagalan produk, hal ini mampu kebaikan jangka panjang perusahaan.
mengongtrol ketidakpuasan karyawan, sehingga ketenangan kerja dapat terjadi. Leading by Example.

Keluarga Toyoda belajar untuk turun bekerja,


belajar semangat inovasi, dan mengerti nilai
perusahaan bagi masyarakat.

Satu-satunya cara untuk membuat sesuatu dilakukan dengan benar


Eiji Toyoda (Sepupu & Ponakan), mulai
mencari mitra bisnis (supplier) dan kemudian adalah dengan melakukannya sendiri, ketika ada masalah maka
menjadi President Toyota cobalah sesuatu (learning by doing).

Eiji Toyoda merupakan pemimpin Toyota yang


sangat berpengaruh terhadap sales, proses
manufaktur, dan pengembangan produk, serta
terhadap Toyota Production System

Gambar 3 – Sejarah Toyota Automotive Company


Tugas 1 – Toyota Production System 9
Muhammad Adha Ilhami/23408041

Perkembangan Sistem Produksi Toyota

Pada awal 1930an Perusahaan Toyota


mengalami kondisi kualitas rendah dengan
teknologi primitive dan kurang sukses.

Pimpinan Toyota mengunjungi Ford & GM untuk


Kesadaran untuk memproduksi dengan sistem Mass Production, namun
mempelajari assembly line dan membaca buku
masalah pada kenyataan bahwa pasar Jepang sangat kecil.
Henri Ford yang berjudul Today & Tomorrow

Padahal masa setelah perang dunia II adalah masa sulit, dimana orang tidak
Setelah WW II Eiji Toyoda memberikan tugas pada
punya uang, supply terbatas dan berbagai masalah lainnya.
Taiichi Ohno (Plant Manager) untuk meningkatkan
Mass Production prinsipnya adalah memproduksi kuantitas yang tinggi dengan
proses manufaktur sehingga setara dengan Ford.
variasi produk kecil.

1950 - Eiiji dan manager-manager nya


Tidak ada perubahan pada sistem produksi massal US dari tahun 1930,
berkunjung ke pabrik di US selama 12 minggu
sehingga Eiji Toyoda melihatnya sebagai peluang mengejar produktivitas Ford
dan mereka tidak terkesan sama sekali.

Ohno meyakini bahwa Toyota harus


Kunci keberhasilan implementasi mass production adalah pengembangan tools
menguasai continuous flow yang
mesin yang presisi dan kemampuan interchangeable part.
mana saat itu sangat dikuasai Ford

Toyota menggunakan ide dasar Ford mass production untuk


Hal ini menuntut karyawan untuk secara terus menerus melakukan perbaikan
mengembangkan sistem one-piece flow yang fleksibel terhadap
proses, karena produk yang diproduksi bervariasi.
permintaan konsumen namun tetap efisien

Tahun 1950an Ohno mulai merancang sistem


Salah satu ide dari US yang sangat penting dalam TPS adalah konsep “Pull
baru yang merupakan aplikasi dari Jidoka dan
System”
one-piece flow.

Bahwa customer bukan hanya pembeli namun juga setiap step dalam produksi
Toyota juga mengambil filosofi pioner kualitas
dapat disebut sebagai customer, yang artinya setiap step harus disuplai pada
US (Edward Deming)
saat dibutuhkan, dan pada saat yang tepat.
“The Next Process is The Customer”
ATOKATEI WA O-KYAKUSAMA

Problem Solving - Deming Cycle Plan - Do -


Check - Action Kaizen

1960an - Mengajarkan kepada para supplier


kunci nya tentang TPS (lean)

1973 - Resesi Global, dimana Toyota menjadi


perusahaan yang terpengaruh paling lama dan Mulai saat ini Toyota Production System mulai dikenal.
bisa comeback lebih cepat dari pada yang lain

1980an - Pengaruh dari Deming, Joseph Juran,


dan Kouru Ishikawa yang memfokuskan pada
kualitas produk

1990an - Lean Production - Toyota Production Mengurangi lead time dengan mengeliminasi waste pada setiap langkah proses
System diimplementasikan hampir di seluruh akan menghasilkan kualitas terbaik dan biaya lebih murah, dan pada saat yang
penjuru dunia bersamaan meningkatkan keselamatan dan moral.

Gambar 4 – Sejarah Toyota Production System