Anda di halaman 1dari 30

Propuesta de apertura en Ibiza como franquiciado de

BUSINESS PLAN
para
Borrell Botella, Juan-José S.L.N.E.
Carrer d’es Cubells s/n
07800 Ibiza
(Prov.) 607.62.17.30
(Prov.) jjbb@vodafone.es

[Juan-José Borrell Botella]


[06/08/04]
CONTENIDO
Sinopsis ...................................................................................................3
Capital Humano Básico...................................................................................................................................4
Empresa..........................................................................................................................................................6
Descripción del Producto/Servicio...................................................................................................................7
Objetivos..........................................................................................................................................................8
Competencia....................................................................................................................................................9
Ventajas Competitivas...................................................................................................................................10
Innovación......................................................................................................................................................11
Precio.............................................................................................................................................................12
Mercado.........................................................................................................................................................13
Tamaño de mercado y cuotas.......................................................................................................................14
Demanda Potencial (Nuevos Mercados).......................................................................................................15
Estrategia de crecimiento..............................................................................................................................16
Localización...................................................................................................................................................17
El establecimiento se abrirá en el municipio de Ibiza:....................................................................................18
Plan de apertura............................................................................................................................................20
Proyección Financiera...................................................................................................................................21
Anexos...........................................................................................................................................................30

2
Sinopsis
Con el fin de explotar en la isla de Ibiza la franquicia “Imaginarium”, propiedad de Step Two S.A., Juan-
José Borrell Botella e Isabel de Blas Cerezo constituirán la limitada Nueva Empresa BBJJ-XX SLNA en la
ciudad de Ibiza. Esto se hará previo a la firma del contrato de franquicia, una vez obtenido el visto bueno
por parte de Step Two SA. El proyecto surge como respuesta a:
Excelente oportunidad para la aperturta del establecimiento, dada la receptivad a calidad y novedad de la
demanda, con un poder adquisitivo superior a la media nacional, y de alto crecimiento en los últimos años.
Mercado con oferta acomodada por la reducidad competencia, servicio al cliente deplorable, distribución
ineficiente, y personal generalmente poco profesionalizado.
En general, existe un creciente número de padres que preocupados ante el descenso de la calidad de la
enseñanza en la isla y observando el fracaso escolar y educativo del adolescente medio, vuelven a otorgar
importancia al tiempo de recreo de sus hijos como parte indispensable de su educación.
Los components básicos de este proyecto son:
Producto
1. Tabla de precios competitiva.
2. Mercado expansivo por el incremento de población.
3. Acertado código de colores ⇒ Comunicación activa vía producto excelente.
4. Conjuga calidad y jugabilidad en alto grado, gracias a la triple asesoría Hijos-Padres-Expertos,
y férreos controles de calidad.
5. Todo ello simplifica y agiliza la venta, el conocimiento de la marca y la fidelización de clientes.
Sevicio
1. Formación inicial y continua a cargo del franquiciador de probada y reconocida eficacia.
2. Feedback continuo, mediante un seguimiento constante tanto del producto como del servicio.
3. Todo conduce a un elevado grado de implicaión en el proyecto, transformando al vendedor en
un asesor juególogo, al cliente en un invitado satisfecho, y a la tienda en un teatro.
En general; Más de 160 aperturas en España, y sólo 4 cierres en cuatro años garantizan la viabilidad
del proyecto. Más de 100 aperturas en el extranjero conforman un producto/servicio global.
En este punto, el proyecto comportará una inversión estimada en 130.000€, que financiarán la obtención
de la franquicia, acondicionamiento del local, stocks iniciales, gastos de constitución y apertura, campaña
de inauguración en medios locales..., además de una reserva financiera para imprevistos. La compañía
funcionará como una SL Nueva Empresa con 100 participaciones distribuidas al 50% entre J.J. Borrell
Botella e Isabel de Blas Cerezo. El primero actuará como administrador y juegológo soporte, consultando y
siendo asesorado por I. De Blas y las dos juególogas pivote a través de reuniones semanales.
El BP debe entenderse basado en estimaciones sobre fuentes indirectas, dada la confidencialidad de los
parámetros internos de Imaginarium. En función de las divergencias, algunos ajustes podrían ser necesarios.

Objetivos Financieros
Ventas 2004 2005 2006
Criterio conservador 77.000€ 260.000€ 300.000€
Criterio probable 86.400€ 280.000€ 315.000€

3
Capital Humano Básico

En general, el equipo descrito a continuación ha gozado ya de relaciones profesionales previas. El carácter


satisfactorio de estas, pese a haber sido en distintas areas y empresas, se ha traducido en respeto
y estima mutuos. Así, el proyecto se afronta con las ganas de trabajo e ilusión necesarias.

Juególoga Pivote (aspirante)


Carmen Simone
Responsable, animosa, simpática y con “Don de Gentes”
De nacionalidad española, se cría en Argentina dónde finaliza los estudios de Magisterio, comenzando a
ejercer desde los 21 años, hasta el pasado 2002. Completa su formación con cursos de variado tipo
(tratamiento de adicciones, Inglés, Informática...), que simultanea con trabajos a media jornada de variado
cuño, pero siempre en atención al cliente (agencia de viajes, librería...). Casada y con tres hijos, en 2002 la
grave crisis que atraviesa el país le lleva a trasladarse España. Juan-José Borrell la contrata para Centauro
rent a car como rental, convirtiéndose en su más eficiente colaboradora y vendedora, hasta el punto de
quedar encargada de la formación de los nuevos empleados. Tras la crisis de la oficina de Ibiza de la
compañía, está considerada como la más eficiente empleada de la isla, hasta el punto de encargarse de la
realización de las cajas diarias, tarea teórica del director de sucursal.
Su vocación pedagógica y la mutua estima sostenida con Juan-José Borrell, le hacen acoger con
entusiasmo el proyecto Imaginarium para Ibiza, disponiéndose a renunciar a su actual posición. Coste
salarial anual 17.500€.

Juególoga Pivote (aspirante)


Susana Toro Casado
Alegre, paciente, observadora y comprometida
Realiza sus estudios básicos en la isla de Ibiza, de dónde es oriunda. Obtiene título de auxiliar de clínica,
realizando prácticas en la Clínica Vilás. Desarrolla casi toda su vida laboral en recepción de taller de Ferrer
López (Renault), asimilando progresivamente tareas de gestión y obteniendo las máximas calificaciones en
su relación con los clientes, pese a lo complejo y variado de los mismos (a los habituales se añaden las
flotas de alquiler y turistas de las más diversas nacionalidades) y a que sobre todo acuden clientes con un
problema. Simultáneamente obtiene el acceso a la universidad para mayores de 25 años, pues no descarta
abrir nuevos estudios. Goza en la actualidad del total apoyo y confianza de sus superiores.
Encontrando el proyecto sumamente atractivo, dispuesta a abandonar su actual ocupación por el
proyecto Imaginarium. Coste salarial anual 17.500€ (%comisonado incluido)

Socio-Asesor
Isabel de Blas Cerezo
Vivaz, inquieta, profesional y en constante aprendizaje
Finaliza la diplomatura de enfermería en UPComillas (Mad), comenzando una carrera profesional
interrumpida parcialmente por la licenciatura en antropología social en Deusto (Bilbao), que complementará
con cursos de ambas especialidades. Además viene participando en congresos y proyectos varios. Ha
desarrollado su carrera en Madrid, Vitoria, Mallorca, dónde participa de la apertura de la Fundación Hospital
Manacor (pionero en su día) e Ibiza. Los últimos años los ha desarrollado como enfermera de pediatría en
atención primaria (lo que incluye formación en salud), del centro de salud de Es Viver.
Aportará valiosos conocimientos teóricos y prácticos, debidos tanto al constante contacto con el público
objetivo en un entorno abiertamente distinto del que se percibirá en el local, como a la formación continua
que su actual empleo implica.
Administrador y juególogo soporte (aspirante)
Juan-José Borrell Botella

4
Curioso, abierto, luchador, dispuesto a aceptar y vencer el siguiente reto profesional
Tras dos años en la ETSI Aeronáuticos (UPMad), orienta los estudios a la F.de C. Econ. y Empresariales
de la UAMad, combinándolos con estancias en Francia, Inglaterra, EEUU y Alemania, adquiriendo idiomas
y experiencia en mercados reales. Deja la facultad para emprender, como co-inventor del Portalista
(soporte publicitario), Mog & Tees S.A. Posteriormente, y siguiendo planes matrimoniales, se traslada a
Ibiza, reorganizando la base local de Union Rent (alquiler de vehículos). Tras superar los objetivos, al faltar
la empresa a sus compromisos, acepta la oferta de Carinca rent a car, como corresponsable de su apertura
en Ibiza. En 2.000, Centauro rent a car absorbe ésta, quedando como responsable único en la isla. A su
cierre provisional se ofrece traslado a Mallorca. Por motivos familiares se opta por abrir sucursal de Record
rent a car. Pese a la carencia de medios ofrecidos, el resultado llevará a la empresa a incrementar cuatro
veces flota y personal la siguiente temporada, ya sin el sr. Borrell, quién al obtener Centauro concesión de
AENA para Ibiza, se encarga de la reapertura en el aeropuerto. El resultado obtenido no ha sido igualado a
la fecha. En 2003, al tiempo que la siguiente generación de la familia propietaria asume de modo definitivo
la gestión, se rechaza oferta para la apertura de Hiper rent a car en Ibiza. La nueva dirección incorpora un
director de zona foráneo, que además gestionará la apertura de bases. Rentabilidad y administración
sufren un retroceso, apareciendo conflictividad laboral (abandonos y pleitos). Al terminar la temporada se
cierran dichas bases. A pesar de haber sido el aeropuerto de Ibiza, bajo responsabilidad del sr. Borrell, líder
en ventas de Baleares, y las favorables auditorías de calidad, llegado el fin de temporada la empresa pone
fin a la relación. Se reciben ofertas inmediatas de competidores establecidos (TUI cars y Bravo rent car),
pero se rechazan. Ha llegado el momento de emprender un nuevo camino.
Con la experiencia acumulada, el conocimiento de la realidad pitiusa y el equipo inicial, afronta un nuevo
desafío, dónde el éxito depende de los aciertos y errores propios, contándose con una sólida organización
cuya contrastada gestión del conocimiento proporciona el mejor de los soportes.
Responsable del proyecto, estará a cargo de la administración, ofreciendo soporte todos los tramos
horarios. Coste salarial anual 20.160€.

5
Empresa

El proyecto tomará la innovadora forma jurídica de Sociedad Limitada Nueva Empresa. Las evidentes
ventajas fiscales, la simplificación de trámites, y la flexibilidad que su funcionamiento permite, supondrán un
evidente ahorro en tiempo y costes, contribuyendo a mejorar la eficiencia y adaptabilidad del proyecto.
El nacimiento de la personalidad jurídica se producirá con carácter previo a la firma del contrato de
franquicia, una vez obtenido el visto bueno por parte de Step-Two S.A.
La organización se articulará según criterios jerárquico y funcional, respetando los principios básicos de
delegación equitativa (responsabilidad=capacidad de toma de decisión). Como tamizado de la rigidez del
criterio organicional básico, se establecerá una reunión semanal consultiva con participación de la plantilla,
socios y administrador. Esta será posible dado el reducido número de componentes. Dicha reunión,
además, posibilitará el fortalecimiento de los lazos de clan, garantizando que los flujos de comunicación no
sufren obstrucción alguna, dotando a todos sus integrantes de una suficiente perspectiva acerca de la
dinámica conjunta del proyecto, e incrementando, al sentirse parte de él, su compromiso con el mismo.
En función de la evolución del negocio, se contaría con juégologo/as soporte contratados a media jornada
para cubrir horas/días punta, que en función de la posible expansión pudieran optar a una contratación
indefinida. Existe de hecho una pequeña cartera.
Inicialmente se subcontratará la gestión fiscal y de nóminas.

Administrador

Global Socio-Asesor
Meeting

Juególoga Juególoga
pivote pivote

Juególogo/a Juególogo/a
soporte soporte

6
Descripción del Producto/Servicio
Venta al por menor de juguetes y artículos varios relacionados con la educación, para edades 0 a 9 años,
principalmente. Los establecimientos cuentan un diseño específico propio, característico y distintivo,
integrado en la imagen de marca. La estudiada atmósfera creada y los productos ofertados (exclusivos en
su mayoría), se funden con un servicio agradable y especializado. Jugueterías Imaginarium se configura
como una oferta simúltanea y estrechamente ligada de producto y servicio. Ofrece a sus clientes:
Producto
 Precios muy competitivos, por debajo de la media.
 Materiales, tecnología y diseños de última generación.
 Cada juguete sostiene al menos un principio educativo y formativo.
 Durabilidad/precio de primer orden.
 Cada colección puede llegar a tener hasta 1.000 referencias.
 La oferta esta sujeta a una renovación continúa: Siempre hay novedades.

Servicio
 Los “juególogos” disponen de formación expresa y continúa para asesorar a los “invitados”.
 Locales “mágicos”. Diseñados por y para los visitantes. Una atmósfera agradable dónde probar
los juguetes: No son simples espacios fríos de venta.
 Garantía real de devolución, que rara vez es demandada.

Al franquiciado ofrece:
Producto
1. No perecedero, de contrastada calidad y con empaquetado sencillo y exclusivo.
2. Código de colores propio y común; exclusividad, diferenciación y comunicación dinámica.
3. Logística a 72 hrs: Stocks unitarios limitados en local, menor coste por obsolescencias.
4. Dicha logística permite la ausencia de almacén, menor coste fijo.
5. Oferta renovada y actualizada continuamente.
Servicio
1. Asistencia directa en la gestión y preparación de la apertura, con la garantía de los más de 260
establecimientos abiertos en el mundo.
2. Formación continúa y asistencia, con un Know-How de peso en constante proceso de mejora.
3. I+D permanente, referido al mismo concepto de negocio, apoyado en feed-back real.
4. Conexión telemática permanente con la central y servicio logístico con central propia.
En general: Imaginarium ofrece una marca consolidada y de reconocido prestigio, simplicidad operativa del
negocio y bajo riesgo, dado al alto grado de éxitos en aperturas, y con la garantía suplementaria de ser el
franquiciador propietario del 30% de los establecimientos.

7
Objetivos

Medio Plazo
La vocación de BBJJ-XX SLNA es la de satisfacer a la cuádruple demanda pitiusa: Población local,
flotante, residencial y turismo. Para ello se fijan como objetivos a medio:
I. Generalizar el grado de conocimiento y notoriedad de la marca en las poblaciones local, flotante
y residencial, asociándolo a calidad y formación.
II. Consolidar una posición estable y segura en el Mercado.
III. Ser líderes en servicio y trato al cliente como herramienta clave para el éxito.
IV. Estudio de la posible apertura de un segundo Imaginarium. Complementando al anterior, su
localización se orientaría más hacia el mercado turístico, contribuyendo al conocimiento
intraeuropeo de la marca.
V. Estudio de participación activa y pasiva en eventos locales, como refuerzo de la integración de
la marca en la vida isleña.

Corto Plazo
Acción sobre población local y flotante, y en segundo término, residencial.
1. Alcanzar rápidamente un cierto reconocimiento de la marca.
2. Generar suficiente venta de producto, independientemente del importe de la facturación, a fin
de permitir al producto vendido iniciar la comunicación dinámica.
3. Establecer prontamente el grado diferencial en la preparación del personal, trato y
asesoramiento al cliente respecto de la competencia.
4. Mediante la sinergia generada entre las tres anteriores, en un mercado dónde el boca a boca
es fundamental, generar un volumen de ingresos que garantice la viabilidad del proyecto.

Para ello, la empresa apoyará las acciones de formación que completen la preparación de los empleados,
tanto internas como externas, y aplicará una estudiada estrategia de comunicación local, acorde con los
usos propios de la franquicia.

8
Competencia

Juguetería: No existe un competidor especializado similar o directo en la isla. La oferta existente no


será estrictamente peligrosa en un primer estadio, al tratarse de negocios generalistas. Se divide en:
-Tiendas básicas para bebés, gestionadas con mucho voluntarismo y poca preparación mas allá de la
del conocimiento de catálogos. En algún caso, experiencia acumulada en el mercado actual pitiuso.
-Jugueterías tradicionales, con una oferta numerosa y aceptable, pero desagregada, adolecen de
merchandising y clima primarios en el establecimiento, y personal poco especializado.
-Otros: Hipermercados medianos y “souvenirs” presentan una limitada oferta de bajo precio y calidad,
poco especializada. Hipercentro (Ctra.Sant Antoni) tiene una pequeña sección dedicada todo el año.
Destaca Jug.Torres (establecimiento líder), asociado a JAC, compartiendo las ventajas y fuerzas de la
cooperativa catalana y con la oferta más completa de las isla. Reparte catálogos en Noviembre-Diciembre,
en colegios y guarderías. Le sigue como rival directo Jug. Al.lots (tres establecimientos).

Fuerzas
 Consolidadas, mercado estable, con competitividad adormecida y grado de conocimiento elevado.
 Oferta variada: Cada juguetería ofrece artículos para casi cada edad.
 Capacidad de maniobra. Tanto Torres como Al-Lots disponen de recursos financieros. La primera
además responde al perfil del “luchador”, si bién sobre sus grupos de facturación principal, el catálogo
de Imaginarium no debería ser una gran amenaza.
Debilidades
 Servicio: Salvo en contado/as dependientes, malo y en ocasiones deplorable. Orientado al margen de
beneficio inmediato. Nivel de asesoramiento reducido. Tan pronto listo para “small-talk”, como arisco;
no molestar a un dependiente que habla con un conocido, en vivo ó por teléfono. Es una constante
insular.
 Dedicación: Muy orientada a temporadas (Navidades-Mayo,Junio), se descuida el día a día fuera de
estas.
 Horario: Clásico del comercio tradicional, no ajustado a la nueva realidad, no elimina horas muertas.
 Ausencia de políticas reales de comunicación: Aunque ajustada al mercado actual, esta es básica y
lineal. Al.lots y Torres la muestran algo más desarrollada.
 Fidelidad de cliente limitada. Llega a responder al síndrome del “mal menor”. Baja percepción como
“marca”.
 Oferta concentrada en demanda superficial (modas, iconos puntuales...). Poca variedad real en cada
grupo de juguetes. Sin criterios uniformes y/o formativos. Torres muestra un conjunto más equilibrado.
 Precio.

Librería: Existen varias librerías especializadas (liderando “Érase una vez”), y generalistas (destacando
“L. Vara de rey”). El análisis Fuerzas/Debilidades es similar en lo general, si bién:
Aún cuando los precios son muy elevados, cuentan con soporte por parte de algún profesorado, con
relevancia del componente político, referido al catalán estándar. Éste se traduce en recomendaciones
exclusivas a material en dicha lengua. A causa del proteccionismo y subvenciones que ciertas editoriales
catalanas reciben en origen, el material, sin ser malo, es mejorable, dada la reducida competencia. Debido
también a dicho componente político, la atención otorgada al castellano parlante suele ser deficiente, en las
especializadas, presentando el material en castellano carencias ciertas en volumen y calidad.
⇒ Debido a que la mayoría de la población local, flotante y residencial es bilingüe o castellano
parlante, y en su mayoría “no nacionalista”, existe una excelente oportunidad de negocio para ediciones en
castellano, e incluso, en menor grado, en la variante local del catalán.

9
Ventajas Competitivas
Producto.
 Experiencia en la elaboración de la cartera de productos, con más de 12 años de crecimiento.
 Logística sofisticada: la conexión permanente con la central, y la distribución a 72h., permiten
optimizar los stocks de venta, disminuyendo costes y precio final.
 Política de precios ajustada simultáneamente a costes, demanda y servicio que el producto ofrece.
 260 centros favorecen las economías de escala y dotan de un poder de negociación elevado en
todo el proceso de producto. Se posibilita establecer precios de venta contenidos, manteniendo un
margen real elevado.
 Margen bruto real optimizado y estable entre 35 y 42% (est. indirectas), dadas pérdidas por
obsolescencia cuasi nulas e inexistencia de costes de almacenaje (p.ej: pérdidas por deterioro).
 Tabla de precios progresiva, extensa y variada. Facilita la rotación, incrementa las visitas y mejora
el ajuste a la demanda.
 Productos testeados por la propia empresa: Sabemos lo que vendemos.
 Cada producto responde a unos principios formativos y educativos conocidos.
 Seguridad y calidad. Imaginarium no se conforma con la legislación vigente.
 Diseño: Atractivo, agradable a la vista, e imprescindiblemente divertido.
 Embalaje propio y exclusivo. Diseño y código de colores de la marca, sencillo y práctico.
 Innovación: La empresa posee un destacado histórico de innovación y renovación constante de su
oferta.
Servicio
 Personal formado continuamente por una organización de reconocido prestigio y amplia experiencia
en el sector.
 Merced a la orientación del servicio al “invitado”, excelente grado de fidelización de clientes a corto
y medio.
 Sofisticación en los circuitos de comunicación interna. Feed-back real.
 De ello: Asesoramiento y soporte continuo.
Local
 Distintivo estrella de la marca, específicamente diseño por y para el “invitado”. Se configura con
una atmósfera mágica y especial, creando un ambiente que favorece los impulsos motivacionales del
individuo, y por tanto, la fidelización, contribuyendo de forma expresa a la diferenciación de la misma.
Todo ello, sin renunciar a los últimos avances en “merchan”.

En general, simplicidad operativa estandarizada y contrastada. Fondo de recursos para imprevistos y/ó
contra-campañas. Costes fijos limitados y conocidos. La especialización es de por sí una gran ventaja
competitiva. “La sustitución del juguete por otro tipo de artículos en los ratos de ocio de los niños
no afecta al juguete de primera infancia, un segmento claramente al alza según ha manifestado un
78,94% de los encuestados” (Juegos yJuguetes de España, campaña 2003-2004).

10
Innovación

Producto
La cartera de productos se halla en constante renovación. Para ello se atienden a todos los parámetros
que conciernen al mismo, desde su manufactura tipo, a su utilidad real para el usuario, y siempre pasando
por los capítulos costes y seguridad. Existe una cuádruple vía informativa:
• Interna: Central y estableciemientos en continúa y abierta conexión.
• Expertos: Profesionales reconocidos, como psicopedagogos, educadores, psicólogos…
• Padres: El producto va dirigido a una familia. No se trata de algo que sólo el niño/a quiera
comprar, o de algo que el padre/madre/familiar/amigo regale y acabe tirado en una esquina.
• Niños: Al fin y al cabo, Imaginarium les pertenece.

⇒ El producto tiene que ser atractivo (si no no se mira), debe ser divertido (si no no se utiliza), y ser ser
útil (si no muchos padres no lo adquirirán… o no volverán). Los artículos de Imaginarium contribuyen a la
educación.

Servicio
• Formación de juegológos: El curso inicial se complementa con manuales periódicamente
actualizados, cursos y circulares. No existe estancamiento en la misma.
• I+D orientado, no simplemente a producto, sino al mismo concepto negocio, implementado con la
constante revisión de las aportaciones que la propia red ofrece.
• El servicio tipo al cliente no se limita al exitoso bagaje histórico de la empresa, además se
implementa con las últimas tendencias y conocimientos.

De ambos; constante mejora e incremento de las unidades de negocio y servicio ofrecidos, que facilita la
supervivencia empresarial, y explica mas de 160 aperturas en España y sólo 4 cierres por inviabilidad.

11
Precio

Uno de los puntales de la franquicia, es su elaborada tabla de precios. Merced a las políticas de control
de costes en manufactura y distribución, se ha logrado un margen real más que razonable en toda la gama
de productos (estimado del 35 al 42%). Esto permite recorrer todas las escalas de valor.
Existen artículos de compra impulsiva pura e índice de utilidad superior a 7, con precios desde menos de
1€, aún cuando la mayoría de este campo de precios se sitúa entre los 2 y 8€. No son el corazón del
negocio, pero generan rotación, favoren la visita, la entrada de ingresos, la exposición al resto de artículos
y la comunicación dinámica que dichos artículos llevarán a cabo durante su vida útil.
Existen artículos de más elevado rango, superior a los 100€, satisfaciendo así casi todas las capas que
componen la demanda.
Sin embargo, en general los precios son contenidos y ajustados, encontrándose el grueso de la
facturación en artículos de precio medio con componente impulsivo superior al 65%. Su importe es
confidencial.
Teniendo en cuenta que según el último estudio del banco cetelem sobre el consumidor europeo, el
español es el más impulsivo, el precio se convierte en una ventaja competitiva.

12
Mercado

Ibiza presenta una realidad relativamente compleja y extraña. Así, resulta habitual que experiencias
empresariales que funcionaron en la península, no lo hagan en la misma. La población insular rondaba los
100.000 hab. en 2002 (+-9.000 en infantil y primaria), presentando un importante crecimiento en los últimos
años (+-72.000 hab. en 1991). Este se ha mostrado uniforme a lo largo de la pirámide de edades. A efectos
de este plan, dividiremos la población en:
Pobl. Local, o procedente de Baleares: +-50.000 hab.
o Pobl. Flotante, o de otras comunidades autónomas, en su mayoría residen por motivos de trabajo
y por un tiempo indefinido: +-35.000 hab.
o Pobl. Residencial, o del extranjero: +-15.000 hab. (+-75% europeos), clase media-alta.
o Pobl. Turista: Planta oficial superior a 80.000 camas. Aeropuerto con mas de 1.600.000
pasajeros/turista al año. Menor capacidad de compra que las anteriores. Ver Demanda Potencial.
La estructura poblacional, y sus interacciones, dificulta el análisis cuantitativo de los hábitos de compra.
Apenas existen estudios acerca de estos, casi concentrándose la investigación en el mercado turístico.
Este turismo, fácil hasta hace poco, supone la principal fuente de ingresos de la isla (74% de los empleos
en “servicios”). La segunda es la construcción (15% de los empleos), como primera actividad productiva.
Las tasas de paro son inferiores a la media nacional, con la femenina inferior a la masculina. El grado de
ocupación casi total en temporada (Mayo-Octubre), marca la entrada de la mayor parte de ingresos (77%).
Sobre el poder adquisitivo, la renta disponible supera en un 17% la media nacional, y el gasto medio
(2001), en un 8%. En el primer AECPF (INE), sólo Madrid supera en gasto medio por habitante a Baleares
(2.283,49€), que sin embargo es líder en el grupo “otros gastos” (1.964,09€). Aunque sobre fuentes
oficiales el salario medio es inferior a la media nacional, existe una distorsión debida al amplio monto de
pagos salariales que se efectúan en dinero negro. Por este motivo no se incluyen tablas.
El tipo de gasto y los hábitos de compra varían entre invierno y verano (temporada). En esta, la mayor
parte de la población insular trabaja, y la otra recibe invitados o abandona la isla. Ocio y hostelería copan
gran parte del mismo. La visita a comercios “no turísticos”, salvo alimentación, cae drásticamente. En
invierno suben las compras, siendo habitual visitar casi a diario algún comercio, disponiendose de tiempo.
Ante los cortos tiempos, hay predisposición para utilizar vehículo propio y desplazarse a estos comercios.
El consumidor tipo es receptivo a las marcas, y muestra renovado interés por la educación de los hijos,
debido en parte a los crecientes abandonos de estudios en la población adolescente insular.Tanto la
población flotante como la residencial europea muestran mayor exigencia en servicio, calidad y precio. La
población local se halla habituada a las deficientes condiciones del pequeño comercio.
El comercio detallista se mantiene, ayudado por la ausencia de grandes superficies y el constante
incremento poblacional. Los cierres no deseados de establecimientos orientados a la población insular, son
proyectos emprendidos con soporte económico local, excesivo optimismo y desconocimiento de las
peculiaridades de su mercado y saturación. Suelen ser establecimientos de moda, restauración, TI-
informática, peluquería, etc. A estos hay que unir los de obsolescencia de gestión. Casi toda la nueva
oferta de la población local, está marcada por un componente histórico-cultural: Mercadeo al día, sin
prospección ni proyección. Junto a esto, alguna empresa de origen tradicional y familiar ha dado un salto
cualitativo actualizando su negocio de forma exitosa, llegando a crear nuevos productos/mercado.
La riqueza que el turismo fácil vino dando, ha garantizado ventas y motivado que casi todo el capital
externo e interno se halla dirigido a ese mercado, que presenta una alto índice de saturación. Esto ha
limitado la competencia en el mercado insular, contribuyendo a la baja formación del comerciante y su
empleado, y a una gestión acomodaticia del negocio. La formación de grado medio ha subido en los últimos
años, pero se ha visto compensada con un serio deterioro de comportamiento, compromiso y dedicación.
El personal constituye el primer problema de cualquier proyecto empresarial en la isla.
Dada la fuerza de la demanda (riqueza+incremento poblacional), el segmento a atacar, el tipo de
competidor, y la exclusividad del producto/servicio, no se estiman barreras a la entrada.

13
Tamaño de mercado y cuotas
.
No se ha encontrado información relevante acerca de la facturación del sector en la isla, pero se puede
aproximar el tamaño del mercado por vías indirectas, como Eurostat, INE y padrones.
Según Nielsen, el mercado del juguete español en 2003 alcanzó los 526.026.879€, donde infantil+pre-
escolar supuso el 15,5% a una media de 20€. La campaña 2003-04 (Nov. a Enero), superó los
376.000.000€, dónde infantil+pre-escolar supuso 62.376.000€, a un precio medio de 23€, indicando la
concentración y calidad de la demanda, en la campaña navideña.
El gasto medio por niño en juguetes ronda en España los 155€ niño/año (2002). La población de Ibiza
limitada a 0 a 9 años se puede estimar en unos 9.600 niños. El gasto anual medio podría rondar
1.488.000€ en este segmento. A ello hay que añadir que la cartera de productos incluye artículos que no
son asimilables estrictamente a juguetes (p.ej: libros, acuáticos), así como productos atractivos y
demandados por otras edades. Sin embargo, al ser el gasto directamente proporcional a la edad y
siguiendo criterio conservador, se opta por limitar este a 90€, dejando el mercado estimado en 864.000€.
Dado que Imaginarium mantiene una oferta especializada que funciona algo mas uniforme a lo largo del
año, y el tamaño del mercado, parece razonable lograr una cuota cercana al 40%.

14
Demanda Potencial (Nuevos Mercados)

Se corresponde con la población turista*. Se puede aproximar que el monto total de turistas ronda un
1.500.000, a lo largo de la temporada. Sobre los principales grupos, y según datos oficiales del Gobierno
Balear, visitaron Ibiza y Formentera durante el pasado año: 590.938 británicos, 286.039 alemanes, 215.622
españoles, 187.755 italianos y 51.731 franceses. Los viajeros extranjeros por vía aérea descendieron un
5,2% unos 62.000 menos, mientras que por vía marítima aumentaron un 9,2% unos 48.000 más.
Con muy limitada fiabilidad, podría estimarse una media de 63.000 personas/día de Mayo a Octubre, el
volumen de turistas. La abundante y creciente oferta de alojamiento ilegal dificulta establecer una cantidad
en un momento determinado. De hecho, en 2003 se calcula que un 23% de las pernoctaciones fue en
establecimientos al margen de la ley (Círculo de econ. y Cam. de comercio de Baleares). La Conselleria de
Turismo supone que un 40% de los visitantes se aloja de forma alegal (por ejemplo, superando el número
de plazas alquiladas).
De los alojamientos legales, en el 55,3% fueron en hotel, el 17,4% en apartamentos, el 13,8% en
aparthotel, el 5,8% en casas de amigos, el 3,5% en viviendas de propiedad y el 3% de alquiler. Los
paquetes turísticos son el primer canal. La contratación vía internet crece hasta el 16,8%, siendo en
temporada media y baja canal mayoritario con un 44,2% del total. El 25% de los visitantes de temporada
son repetidores de más de cuatro veces en el archipiélago, llegando al 48% fuera de ella.
Los atractivos turísticos más importantes son la meteorología y, en verano, las playas. El precio ocupa el
tercer lugar. La motivación principal es el ocio (83% alemanes, 85% británicos y 64,6% españoles), seguido
de la visita a familiares (10,8% alemanes, 9,8% británicos y 24,2% españoles). Se cuantifican hasta 11.558
2ªs viviendas de uso vacacional, pertenecientes a residentes foráneos. Un 4,7% viaja por motivos de
trabajo, un 0,9% para la práctica de deportes, un 0,4% para hacer compras y un 0,5% por visita cultural.
Laboralmente un 43,8% de los turistas se incluyen en las categorías de empleados, obreros y funcionarios.
Los jubilados oscilan entre un 10,9% de los españoles, hasta el 8% de los alemanes. El turismo de
discoteca puede estimarse en un 35% del total.
Los días de alquiler de vehículos suben para contratos en origen e internet, disminuyendo año a año el
alquiler directo, ya en retirada. Esto implica un turista decidido desde origen a desplazarse por la isla.
Los estudios sobre hábitos de consumo se ciñen principalmente a la oferta de ocio y restauración. La UIB
estimó el gasto medio directo por turista y día en las pitiusas, en 60,27€ (2002).. El monto total conocido
llegó a 750 mill.€ en Ibiza y Formentera. Dicho cálculo es inferior a el valor real del gasto, dado el elevado
volumen de negocio que la oferta complementaria mueve en dinero negro. Desde hamacas y sombrillas,
pasando por restauración, hasta el mundo de la noche, líder en dichos manejos.
Las compras no alimentarias vienen a importar 6€ por persona y día. El mayor volumen de las de material
se da en ropa, complementos y artículos de playa.
La ciudad antigua, el barrio de la marina, concentra el mayor número de visitantes. El turismo familiar se
concentra en las mañanas y tardes. A mediodia el turismo es casi inexistente, alcanzándose el mayor
número de visitantes entre las 20:00 y las 23:00 horas.
En cuanto a el turismo náutico (embarcaciones privadas) la estimación es harto compleja, no ya por la
dificultad de obtención de datos, sino por la movilidad inter-insular. Podría importar unos 50.000 turistas a lo
largo de la temporada. Se desconocen los hábitos específicos a la fecha, estimándose en 67€ el gasto
medio directo por persona y día.
.
*Acerca de su descripción, señalar las divergencias que suelen encontrarse entre INE, Govern Balear, UIB y asociaciones empresariales

15
Estrategia de crecimiento

Tras superar con éxito la fase de entrada en el Mercado, cumpliendo con ventas y objetivos previstos, se
procederá a la consolidación del negocio. Profundizando en el conocimiento del cliente, y a través de
políticas de participación, se potenciará y fortalecerá la existencia de una mayor demanda potencial, al
tiempo que se apuntala la cuota de mercado.
Una vez asegurado un flujo habitual y continuo de ingresos que garantice la recuperación de la inversión,
se procederá al estudio de apertura de al menos otro centro Imaginarium.
Se evaluará la posibilidad de orientarlo más hacia el mercado turístico, de modo que la canibalización que
su apertura produzca en el centro original, sea compensada y superada con creces. Aún el gasto en
compras del turista ha disminuido, dicho mercado resulta de extraordinario interés para la franquicia, dado
el grado de comunicación dinámica que este supondría a nivel intraeuropeo. No sólo por la extensión del
conocimiento de la marca y el producto, sino de los servicios web y de la franquicia como tal.
En principio dicho local debería situarse en la Marina, explorándose la opción de abrirlo sólo en
temporada (+- 7 meses anuales).
De acuerdo con las variaciones poblacionales, económicas, de hábitos de consumo y mercado, así cómo
de los nuevos conocimientos que se irán adquiriendo, se evaluarían otras opciones y localizaciones.
El fin último será obtener el liderazgo indiscutido en el segmento básico (0-9 años), en cuanto a la
población insular se refiere. Sobre la turística, lograr y mantener un volumen de ventas que garantice la
rentabilidad operativa del establecimiento, así como la recuperación de la inversión.
.

16
Localización

La isla se halla dividida en cinco municipios:


• Ibiza: Capital: +- 39.000 hab., densidad >3100 h/km2, más de 30.000 vehículos. Mas de 1.450
licencias de comercio al por menor, con el mayor número de negocios abiertos fuera de temporada.
• Santa Eulalia del río: +- 25.000h., d.155h/km2, mas de 22.000 vehículos y alrededor de 638
licencias de comercio al detall. El núcleo es inferior al de Ibiza. Buena parte de su población vive en
núcleos asimilables, en hábitos y centros de consumo, a Ibiza. Disfruta del turismo de mayor calidad.
• San José: +-17.000h., d. 96, más de 17.000 vehículos y 300 licencias. Su núcleo mas desarrollado,
en cuanto a pobl. local, es Sant Jordi, asimilable a Ibiza, y con delegación del ayuntamiento propia.
• San Antonio: +-18.000h., d.128, más de 15.000 vehículos y 430 licencias. Su núcleo urbano es el
segundo de la isla. Cuenta con un pequeño puerto comercial. Su turismo de menor poder adquisitivo.
• San Juan: +-4.600h., d.96, cerca de 4.300 vehículos y tán solo 22 licencias. Sin núcleo urbano.

Distribución IRPF

Principales núcleos de población y


carreteras

17
El establecimiento se abrirá en el municipio de Ibiza:
⊕ Sumando a la población de la ciudad la de los núcleos que la circundan, se sobrepasa el mínimo
considerado indispensable para la viabilidad de un centro Imaginarium.
⊕ El hecho de tener que desplazarse en vehículo, especialmente a “vila” (Ibiza), para realizar una
compra, está asimilado por la población local, flotante y residencial como un hecho.
⊕ Debido al efecto llamada, concentra casi toda la actividad fuera de temporada.
⊕ En consecuencia, la mayor parte del negocio sobre la poblacion insular está establecido en Ibiza.
Sin perjuicio del análisis que llevarán a cabo los expertos de Imaginarium, se recomiendan tres
emplazamientos:

1.- C/ Es Cubells: En el centro comercial de nueva construcción, junto al de los multicines, o bién en
este último. Esta es la localización ideal, tanto por el tráfico que generará el nuevo centro comercial,
como por el que generan ya los multicines y establecimientos anejos. Situado frente a la vía con mas
paso de vehículos de la isla. Los GRPs de logo en el lateral (ver foto) serían muy elevados. En lista de
espera preferencial para el nuevo centro, y en conversaciones con el único local libre del segundo.
2.- Parque de la Paz/Mercat Nou: La zona entre calle Aragón e Isidor Macabich es de primer orden.
El mercado concentra mucho paso de gente, cuenta con un colegio cercano, y el parque tiene zona de
recreo. El tráfico espontáneo sería menor, pero la localización sería muy agradable y cómoda.
3.- Entorno Vara de Rey-Plaza del Parque-Marina baja: Concentra muchísimo paso, incluyendo
turístico. Comercialmente casi ideal, salvo por la limitación que a medio-largo plazo, y a expensas del
crecimiento demográfico supondría a la apertura de un segundo Imaginarium. Presentaría mayores
incomodidades en términos de desplazamiento-aparcamiento para la mayor parte de los clientes.

18
Vistas del local recomendado (en negociación) en el centro “Multicines”, del primer centro comercial real de Ibiza (en construcción), y
del avance del barrio. En el hay instalaciones deportivas, hospital, instituto...

19
Plan de apertura

Una vez recibido el visto bueno inicial, se dará de alta la empresa, ingresarán los fondos, e iniciarán los
procesos administrativos (incluyendo tramitaciones) necesarios, incluyendo la selección del personal de
base y su pre-contratación.
Selección defnitiva y reforma del local, contando con el asesoramiento del franquiciador.
Dependiendo siempre de los tiempos en acuerdos y reforma del local, se intentará abrir alrededor del 1
de Diciembre. El horario se ajustará a la situación del local, y hábitos y demandas de consumo.
A fin de perder la menor demanda potencial posible, se iniciará con anterioridad una campaña en medios
locales, (prensa local, cine y esponsorización de camisetas), que deberá dar una cierta notoriedad previa
de la marca, fomentando la curiosidad, y hasta la reserva de presupuesto. La fecha de inauguración se
dará a conocer mediante notas de prensa y anuncio.
La campaña en medios locales deberá favorecer la generación de suficientes recursos en los estadios
iniciales, limitando las tensiones de liquidez derivadas de un arranque con bajos ingresos. Deberá reunir
intensidad y extensión, dada la presión publicitaria ajena en los medios, propia de las fechas.
Bosquejo de inversión en campaña de apertura
Prensa Local: Debido a los tiempos de recuerdo y repeticiones necesarias, se iniciará 2 días antes de la
fecha cierta de apertura. Hay un margen de negociación en la contratación (facilidades, precios...).
Medio: Diario de Ibiza. Líder absoluto en lectores y notoriedad en el plano local y residencial.
Inserciones: Creatividad básica, Logo+texto simple refiriendo a apertura y dirección.
2 en tercera (desarrolla la noticia de primera plana). Color a 3x4mod. Tot. 1.526€.
1 en primera (inauguración). Color a 3x4mod.: 1.968€.
4 inserciones en días laborables alternos. Color a 3x4, sin selección: 2.131€.
Radio Local: Campaña según criterios de marca, adaptada por departamento propio de cadena local
(COPE o SER)a la realidad insular. 12 días, empezando dos días antes de fecha cierta de apertura. Coste
estimado, incluida elaboración: 1.400€.
Cine: Dada la escasa oferta de ocio invernal, el cine es un soporte muy eficaz y rápido en términos de
notoriedad. Creatividad simple, siempre según criterio de marca, se limitará a mostrar una escena en un
Imaginarium o frontal. Dado que la venta a local se realiza por bloques mensuales, 2 meses (17/11 a13/01)
en Cine cartago y Multicines (5 salas). Emisión y copias 4.443€. Realización +-2.500€.
Esponsorización de camisetas: existe un grán número de equipos de fútbol base, especialmente
elevado dentro del grupo 0-11 años (+-45). Dadas las edades, padres y/ó madres suelen acompañar a sus
hijos a los partidos.La publicidad funcionará directa sobre el target. Existe reserva en categoría alevín B en
la P.S. Sant Jordi, y se estudia ampliar a otros dos equipos. Coste temporada: 600€.
Coste inicial estimado: +- 14.568€. Producto de la negociación, el coste real será inferior a la hora de
efectuar la contratación.
Aún pareciendo un elevado coste, se justifica por el volumen de la campaña navideña, y la ventaja
competitiva que puede suponer un súbito grado de notoriedad, unida a un producto atractivo, los resultados
esperados son un rápido crecimiento de las ventas relativas sobre competidores, en los primeros 3 meses.
Se trataría de lograr cuanto antes el punto de estabilidad.
En función de los resultados obtenidos, existe una pequeña cartera de personal de refuerzo para puntas
de trabajo. Dado que el momento de mayor presión laboral sucede fuera de la temporada alta, no existirán
problemas a la hora de disponer de dicho personal.

20
Proyección Financiera

⇒ Se tratará de una visión general sobre flujos monetarios en los primeros estadios de JJBB SLNA. El
modelo deberá explicitar la capacidad de generar fondos y rentabilidad del proyecto, en función de las
ventas obtenidas. Teniendo en cuenta que parte de los datos son estimaciones que arrojarán valores
divergentes a los aquí expuestos, también deberá reflejar la capacidad de maniobra de la empresa ante
contigencias. Se consideran tres escenarios: (Pesimista, Probable-Favorable, Probable)
Escenario Pesimista
- Inversión total máxima: 150.000€.
-Resultado Campaña: Éxito moderado.
-Mercado: Inicial indiferente, reaccionando a precios en rango impulso, y sólo ligeramente a marca.
-Competencia: Sin reacción inicial, imitación posterior limitada a una pequeña parte de la cartera.
-Fuera de estudio: Subvenciones, ayudas y ventajas fiscales y S.S podrían incorporarse somo fuentes
de ingreso extraordinario o minorando costes.
-Venta inicial sobre prorrata de una anual de 210.000€(estimación indirecta a la baja), distribuidas según
la gráfica de distribución tipo, marcada por las extras Navidad-Junio. El pico estacional se estimará en un
70% para Noviembre(23%)+Diciembre(37%)+1ªsemana Enero(10%). Las ventas anuales se estiman sobre
la gráfica tipo de distribución:

Distribución estimada de venta de juguetes

120.000
100.000
80.000
60.000 Serie1
40.000
20.000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses

-Márgenes estimados sobre fuentes indirectas: 42% sobre coste+transporte/producto.


-En campaña se contrata una persona a tiempo parcial, s.ys. +- según convenio.
-La campaña de medios importa 14.568€ y los gastos generales de apertura 4.000€.
-Puntos fuertes: Productos en rango impulso equivalen a ventas. Con el servicio ofrecido supondrán
ventas fácilmente superiores a las expuestas. No se considera la mayor venta de productos “sol
y playa”, ni los productos no asociados a juguetería (librería Imaginarium), por lo que la velocidad
de implantación debería ser superior a la del modelo.
-Punto débil: Datos estimados. La apertura podría retrasarse, y con ello retardar el alcance del umbral.
A estudiar: Viabilidad a medio, capacidad de generación de recursos que eviten tensiones de liquidez y
capacidad de retorno de la inversión.

21
Plan de Inversiones y Financiación (Supuesto pesimista)

1 Instalaciones 30.000
2 Equipos y aplicaciones informáticas 3.305
3 Mobiliario 41.100
4 Canon de entrada 18.330
5 Depósitos 0
6 Gastos de constitución y puesta en marcha 18.568
7 Existencias 20.000
8 Otros gastos 1.500
9 Previsión de fondos 18.000
TOTAL INVERSIONES 150.803

1 Capital 10.000
2 Préstamo 110.000
3 Subvenciones 0
5 Línea de crédito 30.803
TOTAL FINANCIACIÓN 150.803

La línea de crédito se transcribe como tomada para facilitar una visión de totales. Realmente, como se
refleja en las tablas de liquidez, tan sólo se utilizaría en los casos necesarios. De igual modo, la previsión
de fondos tan sólo refleja los fondos de los que la empresa podría llegar a disponer inicialmente.
Posiblemente se necesitaría financiación a corto para cubrir IVA, hasta pasado un tiempo de la apertura.
El resto de recursos provienen de fondos disponibles y un préstamo hipotecario a 25 años, tomado por
Juan-José Borrell Botella e Isabel de Blas Cerezo, que a su vez se constituyen en Capital Social y un
préstamo de los socios a la empresa, con libertad total en plazos de devolución.
La inversión habitual en el establecimiento para la apertura de un Imaginarium es de 109.000€. Se
adjunta ficha como anexo.
Aprovechando las peculiaridades de la SLNE, se solicitarán aplazamientos en pagos a organismos del
estado cuando pudieran comprometer la liquidez del proyecto.

22
Proyección de pérdidas y ganancias a 3 años (Supuesto pesimista)
2004 2005 2006 2007
Ventas 77.700 260.000 300.000 340.000
Coste Vari.(producto) 45.066 150.800 174.000 197.200
Canon (3%) 2.331 7.800 9.000 10.200
Margen Bruto 32.634 109.200 126.000 142.800
Costes Fijos
Alquiler local 6.000 24.000 24.000 24.000
S. y S. 8.000 56.400 56.400 56.400
Sum. y servicios ext. 850 4.200 4.200 4.200
Publ. local 3.000 3.000 3.000
Tasas y gastos varios 900 3.800 3.800 3.800
Tot. 15.750 91.400 91.400 91.400
Recursos Generados 16.884 17.800 34.600 51.400
Comisiones 2.000 3.276 3.780 4.284
Amortizaciones 4.637 18.547 18.547 18.547
BAII (antes inter. E imp.) 10.247 -4.023 12.273 28.569
Coste Financiero 100 496 264
Devol. Préstamo 12.009 28.569
BAI 10.147 -4.519 0 0
I. Sociedades 0 0
Bfco. Neto 10.147 -4.519 0 0

Umbral de rentabilidad 48.779 262.960 262.407 261.779

Proyección de liquidez (Supuesto pesimista)


Liquidez Diciem. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Noviem. Diciem. 2005
Ventas 77.700 26.000 5.200 7.800 10.400 13.000 15.600 5.200 2.600 7.800 10.400 59.800 96.200 260.000
+IVA 90.132 30.160 6.032 9.048 12.064 15.080 18.096 6.032 3.016 9.048 12.064 69.368 111.592 301.600
Producto 52.277 17.493 3.499 5.248 6.997 8.746 10.496 3.499 1.749 5.248 6.997 40.233 64.723 174.928
Alquiler 6.960 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 27.840
Sm.y S.ext. 986 406 406 406 406 406 406 406 406 406 406 406 406 4.872
SyS 8.000 4.340 4.340 4.340 4.340 4.340 4.340 6.100 4.340 4.340 4.340 4.340 6.900 56.400
Publ. Local 3.480 3.480
Tas.+G.varios 169 169 169 169 169 169 2.000 169 169 169 169 169 3.858
Comis. 2.000 2.000
Canon 2.704 905 181 271 362 452 543 181 90 271 362 2.081 3.348 9.048
L. Crédito 100 25 25 25 25 25 25 36 64 82 94 45 25 496
Gastos 71.027 25.658 10.939 14.779 14.619 16.459 18.298 14.542 9.139 12.836 14.688 53.074 77.891 282.922
Saldo IVA 4.353 1.419 -87 101 290 478 666 -82 -275 101 290 3.309 6.500 12.709
Ingr.-Gast. 14.753 4.503 -4.907 -7.165 -2.555 -1.379 -1.636 -8.510 -6.123 -3.532 -2.624 16.294 23.603 5.969
Caja 14.753 19.255 14.348 7.183 4.628 3.249 1.614 -6.896 -13.019 -16.551 -19.175 -2.881 20.722 20.722

23
Escenario Probable-Deseable
Inversión total máxima: 150.000€.
-Resultado Campaña: Éxito.
-Mercado: Reaccionando positivamente a precios y marca.
-Competencia: Sin reacción inicial, imitación posterior limitada a una pequeña parte de la cartera.
-Fuera de estudio: Subvenciones, ayudas y ventajas fiscales y S.S podrían incorporarse somo fuentes
de ingreso extraordinario o minorando costes.
-Venta inicial sobre prorrata de una anual de 270.000€(estimación indirecta), distribuidas según la gráfica
de distribución tipo, marcada por las extras Navidad-Junio. El pico estacional se estimará en un 60% para
Noviembre(20%)+Diciembre(32%)+1ªsemana Enero(8%). Las ventas anuales se estiman sobre una gráfica
tipo de distribución corregida a las peculiaridades supuestas al mercado ibicenco.

Estacionalidad estimada IBZ

100.000

80.000

60.000
Serie1
40.000

20.000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses

-Márgenes estimados sobre fuentes indirectas: 42% sobre coste+transporte/producto.


-En campaña se contrata una persona a tiempo parcial, s.ys. +- según convenio.
-La campaña de medios importa 14.568€ y los gastos generales de apertura 4.000€.
-Puntos fuertes: Productos en rango impulso equivalen a ventas. Con el servicio ofrecido supondrán
ventas fácilmente superiores a las expuestas. No se considera la mayor venta de productos “sol
y playa”, ni los productos no asociados a juguetería (librería Imaginarium), por lo que la velocidad
de implantación debería ser superior a la del modelo.
-Punto débil: Datos estimados. La apertura podría retrasarse, y con ello retardar el alcance del umbral.

24
Plan de Inversiones y Financiación (Supuesto probable-deseable)

1 Instalaciones 30.000
2 Equipos y aplicaciones informáticas 3.305
3 Mobiliario 41.100
4 Canon de entrada 18.330
5 Depósitos 0
6 Gastos de constitución y puesta en marcha 18.568
7 Existencias 20.000
8 Otros gastos 1.500
9 Previsión de fondos 18.000
TOTAL INVERSIONES 150.803

1 Capital 10.000
2 Préstamo 110.000
3 Subvenciones 0
5 Línea de crédito 30.803
TOTAL FINANCIACIÓN 150.803

La línea de crédito se transcribe como tomada para facilitar una visión de totales. Realmente, como se
refleja en las tablas de liquidez, tan sólo se utilizaría en los casos necesarios. De igual modo, la previsión
de fondos tan sólo refleja los fondos de los que la empresa podría llegar a disponer inicialmente.
Posiblemente se necesitaría financiación a corto para cubrir IVA, hasta pasado un tiempo de la apertura.
El resto de recursos provienen de fondos disponibles y un préstamo hipotecario a 25 años, tomado por
Juan-José Borrell Botella e Isabel de Blas Cerezo, que a su vez se constituyen en Capital Social y un
préstamo de los socios a la empresa, con libertad total en plazos de devolución.
La inversión habitual en el establecimiento para la apertura de un Imaginarium es de 109.000€. Se
adjunta ficha como anexo.
Aprovechando las peculiaridades de la SLNE, se solicitarán aplazamientos en pagos a organismos del
estado cuando pudieran comprometer la liquidez del proyecto.

25
Proyección de pérdidas y ganancias a 3 años (Supuesto probable-favorable)
2004 2005 2006 2007
Ventas 86.400 280.000 315.000 340.000
Coste Vari.(producto) 50.112 162.400 182.700 197.200
Canon (3%) 2.592 8.400 9.450 10.200
Margen Bruto 36.288 117.600 132.300 142.800
Costes Fijos
Alquiler local 6.000 24.000 24.000 24.000
S. y S. 8.000 56.400 56.400 56.400
Sum. y servicios ext. 850 4.200 4.200 4.200
Publ. local 3.000 3.000 3.000
Tasas y gastos varios 900 3.800 3.800 3.800
Tot. 15.750 91.400 91.400 91.400
Recursos Generados 20.538 26.200 40.900 51.400
Comisiones 2.000 3.528 3.969 4.284
Amortizaciones 4.637 18.547 18.547 18.547

BAII (antes inter. E imp.) 13.901 4.125 18.384 28.569


Coste Financiero 100 496 264
Devol. Préstamo 3.629 18.120 28.569
BAI 13.801 0 0 0
I. Sociedades 0 0
Bfco. Neto 13.801 0 0 0

Umbral de rentabilidad 48.779 262.960 262.407 261.779

Proyección de liquidez (Supuesto probable-favorable)


Liquidez Diciem. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Noviem. Diciem. 2005
Ventas 86.400 22.400 5.600 11.200 14.000 16.800 22.400 8.400 5.600 11.200 16.800 56.000 89.600 280.000
+IVA 100.224 25.984 6.496 12.992 16.240 19.488 25.984 9.744 6.496 12.992 19.488 64.960 103.936 324.800
Producto 58.130 15.071 3.768 7.535 9.419 11.303 15.071 5.652 3.768 7.535 11.303 37.677 60.283 188.384
Alquiler 6.960 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 27.840
Sm.y S.ext. 986 406 406 406 406 406 406 406 406 406 406 406 406 4.872
SyS 8.000 4.340 4.340 4.340 4.340 4.340 4.340 6.100 4.340 4.340 4.340 4.340 6.900 56.400
Publ. Local 3.480 3.480
Tas.+G.varios 169 169 169 169 169 169 2.000 169 169 169 169 169 3.858
Comis. 2.000 2.000
Canon 3.007 780 195 390 487 585 780 292 195 390 585 1.949 3.118 9.744
L. Crédito 100 25 25 25 25 25 25 36 64 82 94 45 25 496
Gastos 77.183 23.110 11.222 17.185 17.166 19.148 23.110 16.806 11.261 15.242 19.217 50.386 73.221 297.074
Saldo IVA 4.983 1.158 -58 348 550 753 1.158 149 -58 348 753 3.034 6.022 14.157
Ingr.-Gast. 18.059 2.874 -4.726 -5.641 -926 340 413 -7.062 -4.765 -2.689 271 14.575 20.907 13.569
Caja 18.059 20.933 16.206 10.565 9.639 9.979 10.392 3.330 -1.435 -4.124 -3.853 10.722 31.628 31.628

26
Escenario Probable

Inversión total máxima: 150.000€.


-Resultado Campaña: Éxito.
-Mercado: Reaccionando positivamente a precios y marca.
-Competencia: Sin reacción inicial, imitación posterior limitada a una pequeña parte de la cartera.
-Fuera de estudio: Subvenciones, ayudas y ventajas fiscales y S.S podrían incorporarse somo fuentes
de ingreso extraordinario o minorando costes.
-Venta inicial sobre prorrata de una anual de 280.000€(estimación indirecta), distribuidas según la gráfica
de distribución tipo, marcada por las extras Navidad-Junio. El pico estacional se estimará en un 60% para
Noviembre(20%)+Diciembre(32%)+1ªsemana Enero(8%). Las ventas anuales se estiman sobre una gráfica
tipo de distribución corregida a las peculiaridades supuestas al mercado ibicenco.

Estacionalidad estimada IBZ

100.000

80.000

60.000
Serie1
40.000

20.000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses

-Márgenes estimados sobre fuentes indirectas: 42% sobre coste+transporte/producto.


-En campaña se contrata una persona a tiempo parcial, s.ys. +- según convenio.
-La campaña de medios importa 8.248€ y los gastos generales de apertura 4.000€.
-Puntos fuertes: Productos en rango impulso equivalen a ventas. Con el servicio ofrecido supondrán
ventas fácilmente superiores a las expuestas. No se considera la mayor venta de productos “sol
y playa”, ni los productos no asociados a juguetería (librería Imaginarium), por lo que la velocidad
de implantación debería ser superior a la del modelo.
-Punto débil: Datos estimados. Tensiones de liquidez el primer año, elevarían el coste financiero,
reduciendo la capacidad de maniobra.

27
Plan de Inversiones y Financiación (Supuesto probable-deseable)

1 Instalaciones 30.000
2 Equipos y aplicaciones informáticas 3.305
3 Mobiliario 41.100
4 Canon de entrada 18.330
5 Depósitos 0
6 Gastos de constitución y puesta en marcha 12.248
7 Existencias 20.000
8 Otros gastos 1.500
9 Previsión de fondos 24.320
TOTAL INVERSIONES 150.803

1 Capital 10.000
2 Préstamo 110.000
3 Subvenciones 0
5 Línea de crédito 30.803
TOTAL FINANCIACIÓN 150.803

La línea de crédito se transcribe como tomada para facilitar una visión de totales. Realmente, como se
refleja en las tablas de liquidez, tan sólo se utilizaría en los casos necesarios. De igual modo, la previsión
de fondos tan sólo refleja los fondos de los que la empresa podría llegar a disponer inicialmente.
Posiblemente se necesitaría financiación a corto para cubrir IVA, hasta pasado un tiempo de la apertura.
El resto de recursos provienen de fondos disponibles y un préstamo hipotecario a 25 años, tomado por
Juan-José Borrell Botella e Isabel de Blas Cerezo, que a su vez se constituyen en Capital Social y un
préstamo de los socios a la empresa, con libertad total en plazos de devolución.
La inversión habitual en el establecimiento para la apertura de un Imaginarium es de 109.000€. Se
adjunta ficha como anexo.
Aprovechando las peculiaridades de la SLNE, se solicitarán aplazamientos en pagos a organismos del
estado cuando pudieran comprometer la liquidez del proyecto.

28
2005 2006 2007
Ventas 252.000 315.000 340.000
Coste Vari.(producto) 146.160 182.700 197.200
Canon (3%) 7.560 9.450 10.200
Margen Bruto 105.840 132.300 142.800
Costes Fijos
Alquiler local 20.000 24.000 24.000
S. y S. 51.080 56.400 56.400
Sum. y servicios ext. 3.500 4.200 4.200
Publ. local 3.000 3.000
Tasas y gastos varios 3.154 3.800 3.800
Tot. 77.734 91.400 91.400
Recursos Generados 28.106 40.900 51.400
Comisiones 3.175 3.969 4.284
Amortizaciones 18.547 18.547 18.547

BAII (antes inter. E imp.) 6.384 18.384 28.569


Coste Financiero 496 264
Devol. Préstamo 5.888 18.120 28.569
BAI 0 0 0
I. Sociedades 0 0
Bfco. Neto 0 0 0

Umbral de rentabilidad 230.421 262.407 261.779


Proyección de pérdidas y ganancias a 3 años (Supuesto probable)

Proyección de liquidez (Supuesto probable)


Liquidez Diciem. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Noviem. Diciem. 2005
Ventas 11.200 14.000 16.800 22.400 8.400 5.600 11.200 16.800 56.000 89.600 162.400
+IVA 0 0 0 12.992 16.240 19.488 25.984 9.744 6.496 12.992 19.488 64.960 103.936 292.320
Producto 0 0 0 7.535 9.419 11.303 15.071 5.652 3.768 7.535 11.303 37.677 60.283 109.263
Alquiler 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 2.320 27.840
Sm.y S.ext. 0 406 406 406 406 406 406 406 406 406 406 4.060
SyS 0 4.340 4.340 4.340 4.340 6.100 4.340 4.340 4.340 4.340 6.900 47.720
Publ. Local 3.480 3.480
Tas.+G.varios 0 169 169 169 169 2.000 169 169 169 169 169 3.521
Comis. 0
Canon 0 0 0 390 487 585 780 292 195 390 585 1.949 3.118 5.652
L. Crédito 25 25 25 25 36 64 82 94 45 25 446
Gastos 0 2.320 2.320 15.185 17.166 19.148 23.110 16.806 11.262 15.242 19.217 50.386 73.221 201.981
Saldo IVA 0 -371 -371 348 550 753 1.158 149 -58 348 753 3.034 6.022 12.314
Ingr.-Gast. 0 -2.320 -2.320 -1.798 -926 340 413 -7.062 -4.766 -2.689 271 14.574 20.907 78.025
Caja 0 -2.320 -4.640 -6.438 -7.365 -7.024 -6.612 -13.674 -18.439 -21.128 -20.857 -6.283 14.624 78.025

29
Anexos

Se incluyen fotocopia de nómina, ficha de establecimientos Imaginarium y extracto no confidencial del


mismo.

30