Introdução
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Segundo o Guia PMBOK®:
Portfólio - Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
Programa - Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado
fora do escopo dos projetos distintos no programa.
Projeto - Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
O que precisamos identificar é até que ponto um modelo pode ser
considerado somente um fator importante no processo decisório, não levando à
decisão propriamente dita, mas configurando-se uma parte substancial para
alcançá-la. Precisamos entender como lidar com os outros aspectos que
envolvem uma decisão. Mas vamos com calma, pois eles são muitos.
Os “decididores”
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Eu os chamarei aqui de “decididores”.
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Funções de valor - Para Pavesi, pode-se usar a visão objetiva, onde o valor (bom, ruim,...) de
algo depende do objeto em si, independente de quem o julga. Já analisando sob a ótica
subjetiva, os valores de algo dependem dos indivíduos que os julgam, que trazem consigo
memórias seculares. Antropologicamente falando, a sociedade impõe normas axiológicas ao
indivíduo, ou seja, regras que limitam o seu comportamento no momento de decisão. Elas
podem influenciar a situação particular do decididor e do contexto, de forma individual, social,
cultural ou histórica. Mas muitas vezes, esses axiomas não são suficientes e é necessário criar
escalas de medição que permitirão relacionar os resultados de uma decisão e um conjunto de
números reais com o fim de representar cada opção de decisão, ou seja, as preferências de
cada decididor.
na decisão. É preciso mais tempo para que o colegiado possa discutir suas
posições antes de se chegar a uma decisão final. Muitas vezes o grupo é
formado por pessoas de níveis hierárquicos diferentes e o poder que cada um
possui na organização vai ajudá-la ou, até mesmo, impedi-la de defender suas
opiniões. Mas uma decisão tomada de forma mais “democrática”, apesar de
demandar mais tempo para todo o processo, pode ter como conseqüência
positiva maior comprometimento e motivação dos participantes nas fases de
execução dos projetos e programas.
Argyris nos apresenta um importante estudo de comportamento 4, feito com
165 altos executivos de 6 empresas, onde foram analisados 10.000 tipos de
comportamento em 265 reuniões de tomada de decisão, aproximadamente. O
estudo nos mostra que:
As posturas adotadas pelos alto executivos durante reuniões de
tomada de decisão não são as mesmas utilizadas na sua atuação
diária dirigindo suas equipes e a organização;
Essa conduta cria barreiras de eficácia e sinceridade na busca de
soluções para a organização;
Os executivos necessitam ter consciência e entender esse tipo de
comportamento que assumem quando estão em tomando decisões.
Ainda de acordo com o estudo, 84% dos altos executivos consideram que
expressar sentimentos abertamente durante reuniões de tomada de decisão é
um sinal de falta de maturidade. Para eles, no trabalho, as relações humanas
importantes são as que têm interação com a organização e, quando as
emoções bloqueiam a eficácia do grupo, elas não devem ser abordadas. Eles
ainda consideram que a solução, nesses casos, é focar fatos, ignorando os
sentimentos que podem gerar conflitos pessoais.
Podemos dizer que, antes de configurar o portfólio de uma organização é
necessário definir, com bastante segurança, os objetivos estratégicos que irão
norteá-la durante um determinado exercício. Será necessário identificar os
graus de inovação que ela quer gerar, do risco que quer assumir, da
flexibilidade que permitirá e da confiança que estará envolvida em todo o seu
sistema de direção. Ora, se quem irá definir isso tudo serão os executivos de
uma organização, como fazê-lo ignorando os seus sentimentos?
Apesar de 95% executivos estudados acharem que o sucesso da
organização depende da sua própria eficácia, e que eles devem se ajudar
mutuamente a desenvolver suas capacidades, os comportamentos que adotam
não refletem esse pensamento. Eles podem ser medianamente competitivos,
tentando vender suas idéias para obter os recursos cada vez mais escassos
das organizações e ouvindo as idéias dos outros, mas freqüentemente, para
obter informações para “derrubá-las” mais tarde. Ou podem ser altamente
competitivos, sem abertura para novas idéias, mas focados na conformidade
das idéias que estão de acordo com as regras definidas pela organização.
É importante ressaltar que os subordinados de altos executivos,
normalmente, tentam seguir os seus padrões de comportamento. Logo, o
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As informações sobre a mostra das empresas pesquisadas e sobre os métodos de
investigação encontram-se no final do artigo.
resultado é que os executivos, e seus subordinados, não costumam expressar
suas emoções e, portanto, não assumem riscos decorrentes de
experimentarem novas idéias ou sentimentos.
Os diferentes “mundos”
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Mundos Dóceis – Mundos fechados e objetivos que não dependem do decididor. Não
permitem muita divergência de opiniões, pois não apresentam muitos aspectos conflitantes.
Geralmente são níveis operacionais de uma organização. São amigáveis e colaboradores, pois
são muito bem conhecidos. Quando algo anda mal, existe um alerta sobre o desvio. Até os
desvios podem ser previsíveis. Suas probabilidades são objetivas e, freqüentemente,
confiáveis. Tentamos sempre converter todos os mundos em mundo dóceis para diminuir o
nível de risco com que lidamos.
Mundos Esquivos – São os mundos semi-abertos, mais subjetivos que os dóceis e menos que
os rebeldes. São mais comuns nos níveis intermediários e gerenciais das organizações. Neles,
nem todas as previsões e probabilidades são quantificáveis, porque podem aparecer
acontecimentos totalmente imprevisíveis ou mesmo parcialmente previsíveis. Portanto, são
esquivos a números, melhor utilizando palavras ou expressões como “É muito provável que...”.
Mundos Rebeldes - São os mundos totalmente abertos e estratégicos. São extremamente
rebeldes, pois dependem do comportamento de outros (competidores, adversários, inimigos,
etc.). O nível de incerteza é altíssimo e o conhecimento baixíssimo.
Os mundos rebeldes são os mundos estratégicos onde não conhecemos
quase nada. Portanto, é necessário inventar as informações sobre eles e testá-
las para verificar sua veracidade. Nesse processo passaremos a conhecê-los
melhor através da adivinhação de suas restrições, testando-os e errando, a fim
de diminuir suas incertezas. São mundos onde a negociação tem um papel
primordial para definir objetivos, conciliar posições opostas e fixar limites. Os
métodos principais são relacionados à investigação de informações. Projetos e
programas totalmente novos para a organização podem fazer parte dos
mundos rebeldes (por exemplo, um projeto para fazer uma campanha de
marketing para o Natal, pela primeira vez na organização).
Então, precisamos definir qual o modelo ideal que usaremos para
selecionar o portfólio da organização. Para isso, mais alguns pontos precisam
ser abordados:
O que já sabemos sobre os projetos e programas candidatos para
poder definir a que mundo eles pertencem.
Precisamos entender quais têm informações bem conhecidas, quais são
os pouco claros e quais são os totalmente desconhecidos, onde estamos
pressupondo dados.
Como conseguir saber o que ainda não sabemos?
É necessário definir qual a melhor forma de investigação, quanto tempo
será necessário, quanto ela vai custar, se temos recursos humanos
disponíveis e preparados para essa atividade, e se existem fontes
confiáveis.
Quais são os próximos passos a serem seguidos?
Podemos concluir que, como diz Pavesi, “o sistema de decisão não é nem
deixa de ser racional.” A Teoria das Decisões pode influenciar ou inibir a
irracionalidade humana, em favor da organização, atuando sobre algumas
causas citadas por Damásio para ela:
Em função do stress de algumas situações, as pessoas tendem a
agir de forma estereotipada, sem refletir sobre as diversas
possibilidades de atuação, mas por impulso. Sentimentos como raiva
ou medo podem afetar situações em que a competição é primordial
na decisão. Assim como, a necessidade de se ter o sentimento de
pertencimento ao grupo pode fazer com que uma decisão individual
seja afetada pela opinião do grupo. É lógico que quando a decisão
envolve riscos muito grandes, dados concretos muitas vezes
superpõem opiniões individuais;
A preguiça mental produz truques que levam a tomada de decisões
rápidas que nem sempre são perfeitas, enganando o “decidor”.
Decidir sem analisar os fatos existentes leva a alternativas
conhecidas, mas nem sempre melhores;
A falta de conhecimento sobre o assunto probabilidades e estatística,
devido a um sistema educacional falho, onde as escolas não têm o
hábito de ensinar e nem de exercitar esses conhecimentos no dia-a-
dia;
Por último, a vaidade humana onde o desejo de estar sempre certo e
manter a auto-estima influem na falta de disposição para abandonar
uma hipótese e examinar alternativas que podem se mostrar
indubitavelmente melhores.
Muitas dessas condutas já estão tão internalizadas pelo ser humano como
uma tentativa de autodefesa, estruturando um mundo complexo e hostil. Os
processos decisórios são efetuados automaticamente pelo cérebro, mas
somente o resultado é percebido pelo ser humano. A memória usa os conceitos
que reconhece mais facilmente e esquece outros, novos. Ela reconhece
aqueles que têm a ver com a SUA cultura, educação, valores éticos, etc. Mas,
se a organização define os SEUS padrões, os colaboradores deverão segui-los
suplantando os seus? Isso é possível? Ou devem mudar de organização
quando o conflito é muito grande? Eles fazem isso ou permanecem na
organização fingindo que concordam com eles? Qual a conseqüência dessa
postura para a organização?
As novas informações que chegam ao cérebro são aceitas imediatamente
somente se elas têm relação com crenças prévias. O cérebro humano rechaça
aquelas que são estranhas à sua formação, por mais relevantes que possam
ser. As pessoas tendem a rejeitar esse tipo de informação.
Muito da resistência a mudanças e a conceitos novos, vêm de projetos e
programas que mudam processos já bem estruturados e arraigados na
organização. Eles propõem a mudança da “zona de conforto”, gerando
angústia e gastando energia dos “decididores”.
Conclusão
Bibliografia