SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen didefinisikan oleh Anthony (1965) sebagai "proses dimana

manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien
dalam pencapaian tujuan organisasi." MCS mencakup sebagian besar pengendalian
perencanaan berbasis akuntansi, pemantauan kegiatan, mengukur kinerja dan mekanisme
integratif, itu juga berfungsi untuk artifisial memisahkan kontrol manajemen dari pengendalian
strategis dan pengendalian operasional. MCS menyediakan sarana untuk mendapatkan
kerjasama di antara kolektif individu atau unit organisasi yang mungkin hanya berbagi
sebagian tujuan yang kongruen, dan menyalurkan upaya tersebut ke arah tujuan organisasi
tertentu (Ouchi, 1979; Flamholtz, 1983).
Pengendalian formal mencakup aturan, prosedur operasi standar, dan sistem
penganggaran. Ini termasuk kontrol keluaran atau hasil yang bersifat umpan balik, dan
seringkali berorientasi pada keuangan. Mereka termasuk pengendalian yang bertujuan untuk
memastikan bahwa hasil tertentu akan dicapai dan melibatkan pemantauan, pengukuran dan
pengambilan tindakan korektif. Kontrol informal termasuk kebijakan tidak tertulis dari
organisasi dan seringkali berasal dari, atau merupakan artefak dari budaya organisasi. Biasanya
kontrol klan bersifat Informal, bukan kontrol formal.
Goold dan Quinn (1990) menjelaskan pengendalian strategis, yang berkaitan dengan
merumuskan tolok ukur kompetitif dan menggunakan ukuran kinerja non-keuangan untuk
mengembangkan indikator kinerja jangka pendek yang secara eksplisit terkait dengan
pencapaian tujuan strategis jangka panjang.
KERANGKA STRATEGIS
Strategi digambarkan sebagai pola keputusan tentang masa depan organisasi
(Mintzberg, 1978) yang mengambil makna ketika diterapkan melalui struktur dan proses
organisasi (Miles & Snow, 1978). Corporate Strategy berkaitan dengan keputusan tentang
jenis bisnis yang akan dioperasikan, termasuk bisnis apa yang akan diakuisisi atau divestasi,
dan cara terbaik untuk menyusun dan mendanai perusahaan (Johnson & Scholes, 1889, hal.
9). Ini berkaitan dengan cara sumber daya difokuskan untuk mengubah kompetensi yang
berbeda menjadi keunggulan kompetitif (Andrews, 1980, hlm. 18-19). Srategy business unit
berkaitan dengan setiap unit bisnis organisasi dan fokus pada bagaimana masing-masing SBU
(strategy business unit) bersaing dalam industri tertentu mereka, dan cara setiap SBU
memposisikan dirinya dalam kaitannya dengan pesaing. Functional Strategy membahas
bagaimana berbagai fungsi organisasi berkontribusi pada strategi bisnis tertentu dan daya saing
organisasi.
Perumusan dan implementasi strategi
Perumusan strategi adalah aktivitas manajerial (seringkali bersifat kognitif). Tindakan
ini mencakup alokasi sumber daya dan merancang sistem administrasi yang sesuai, termasuk
MCS (Preble, 1992). Deskripsi perumusan dan implementasi strategi sering kali menyiratkan
bahwa strategi adalah hasil dari aliran keputusan yang disengaja. Namun, strategi yang
direncanakan secara formal, tetapi mungkin tidak selalu diwujudkan karena ekspektasi yang
tidak realistis, kesalahan penilaian lingkungan, atau perubahan rencana selama implementasi.
Mintzberg (1987) dan Quinn (1980) menekankan sifat keputusan strategis yang ambigu
dan berantakan, dan kebutuhan untuk merancang sistem yang memungkinkan fleksibilitas dan
mendorong kreativitas dalam perencana strategis. Model strategi normatif rasional ada dalam
organisasi hanya sebagai ritual, dan bahwa strategi "sebenarnya" dari sebuah organisasi
bukanlah yang secara formal dianut dalam pernyataan misi dan dokumen perusahaan; strategi
berkembang dan berada di benak para manajer kunci.
Miles dan Snow (1978) menggambarkan tiga successfuI organizational jenis: (1)
Defenders, memiliki jangkauan produk yang sempit dan melakukan sedikit pengembangan
produk atau pasar. Struktur organisasi fungsional mencerminkan spesialisasi produk, pasar
dan teknologi. (2) Prospector, Pencarian berkelanjutan peluang pasar dan sebagai pencipta
perubahan dan ketidakpastian yang pesaing mereka harus merespon. (3) Analyzers,
menggabungkan karakteristik terkuat dari para defenders dan prospectors.
Porter (1980, 1985) menjelaskan tiga strategi umum - kepemimpinan biaya, diferensiasi
dan fokus. Kepemimpinan biaya menyiratkan bahwa organisasi bertujuan untuk menjadi
produsen dengan biaya terendah di industrinya. Organisasi dengan strategi diferensiasi
berfokus pada penyediaan produk dengan atribut yang sangat dihargai oleh
pelanggannya. Dalam strategi fokus perusahaan mendedikasikan diri sendiri untuk segmen
pasar yang memiliki kebutuhan khusus yang buruk dilayani oleh para pesaing lainnya di
industri.
Klasifikasi build, hold, harvest dan divest berfokus pada variasi misi strategis (Gupta
dan Govindarajan, 1984). Pilihan misi strategis menandakan trade-off yang diinginkan
organisasi antara pertumbuhan pangsa pasar dan memaksimalkan pendapatan jangka
pendek. Bisnis yang mengikuti strategi build bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar dan
posisi kompetitif, meskipun hal ini dapat menurunkan pendapatan atau arus kas jangka
pendek. Ini hanya dapat dicapai jika perusahaan memiliki keunggulan kompetitif dalam
industri. Di bawah strategi harvest, perusahaan berusaha untuk memaksimalkan keuntungan
jangka pendek dan arus kas daripada meningkatkan pangsa pasar. Misi hold sering digunakan
oleh bisnis untuk melindungi pangsa pasar dan posisi kompetitif, yang bertujuan untuk
mempertahankan pangsa pasar sambil mendapatkan pengembalian investasi yang
wajar. Perusahaan-perusahaan ini sering beroperasi dengan pangsa pasar yang tinggi dalam
industri yang tumbuh tinggi. Strategi divest terjadi ketika bisnis berencana menghentikan
operasinya.
Sifat sistem kontrol dan strategi.
Sistem kontrol cenderung terpusat dan mungkin sangat bergantung
pada kontrol feedforward. Kontrol juga dapat dicapai melalui pembuatan peran kerja yang
sangat terspesialisasi, uraian tugas yang diformalkan, dan prosedur operasi standar. Kombinasi
hubungan sekuensial sederhana antara subunit, operasi berulang, tidak adanya keputusan non-
rutin dan lingkungan yang stabil dapat mendorong bentuk kerjasama yang sederhana dan
murah. Sistem pengendalian mungkin lebih fokus pada penemuan masalah daripada
pemecahan masalah, dan struktur dan proses yang fleksibel dapat membantu organisasi untuk
merespon dengan cepat terhadap perubahan lingkungan dan untuk menciptakan perubahan
tersebut.
Khandwalla (1972) membedakan antara tiga bentuk persaingan: produk, proses dan
pemasaran. Semakin ketat tingkat persaingan, semakin besar ketergantungan pada sistem
kontrol formal. Persaingan produk yang ketat mungkin memerlukan bentuk organisasi yang
kompleks, dengan departemen untuk penelitian dan pengembangan, pengujian produk baru,
dan pemindaian untuk pasar baru; sistem kontrol yang canggih mungkin memainkan peran
integratif. Kontrol spesifik yang diukur oleh Khandwalla - kontrol akuntansi formal seperti
penetapan biaya standar, penganggaran fleksibel, audit internal, penggunaan ROI, dan kontrol
inventaris - bukanlah yang diharapkan untuk bertindak sebagai perangkat integratif dalam
produk inovatif yang berfokus pada produk. Burns dan Stalker (1961) mengemukakan bahwa
inovasi lebih cocok untuk organisasi yang tidak terstruktur dan organik, di mana terdapat lebih
sedikit ketergantungan pada kontrol formal.
Kontrol dan pengambilan keputusan diskresioner.
Strategi didefinisikan oleh manajer dalam perusahaan sebagai pertumbuhan yang cepat,
pertumbuhan selektif, mempertahankan atau menghasilkan arus kas. Kontrol dipelajari
melampaui kontrol keuangan, termasuk untuk prosedural dan personil kontrol. Ketika strategi
pertumbuhan cepat diikuti, keputusan yang tidak perlu lebih dipengaruhi oleh kontrol seperti
target pendapatan bersih, kontrol jumlah karyawan (terutama pembekuan perekrutan) dan
penggunaan rapat di mana manajemen senior memberikan arahan.
 Strategi dan pengendalian biaya. Pengendalian biaya lebih penting dalam perusahaan
yang mengikuti strategi tipe pertahanan dibandingkan dengan strategi tipe prospektor
“berlawanan”. Porter (1980) mengemukakan bahwa pengendalian biaya yang ketat akan
sesuai, ketika mengikuti posisi kepemimpinan biaya. Efisiensi dan pemantauan biaya yang
berkelanjutan lebih penting bagi defendeers, sementara prospectors lebih berorientasi pada
hasil.
Simons (1987a) menemukan prospector berkinerja tinggi menempatkan pentingnya
kontrol, seperti data peramalan, tujuan anggaran yang ketat dan pemantauan output yang
cermat, tetapi memberikan sedikit perhatian pada pengendalian biaya. Prospectors berkinerja
tinggi yang besar menekankan pada pelaporan yang sering dan penggunaan sistem kendali
yang seragam, yang dimodifikasi bila perlu. Kinerja keuangan yang tinggi berkorelasi negatif
dengan tujuan anggaran yang ketat dan penggunaan pemantauan keluaran. Menurut Dent,
dalam sistem kendali, prospectors dapat membatasi pengambilan risiko, terutama di mana
wewenang untuk pengembangan produk dan inovasi pasar didelegasikan. Kendali keuangan
mungkin satu-satunya cara agar cakupan luas dari aktivitas prospektor dapat ditangkap.
Evaluasi kinerja dan sistem penghargaan. Govindarajan (1988), perusahaan berkinerja
tinggi mengikuti strategi biaya rendah, seperti yang dilakukan Gupta (1987) untuk strategi
harvest dan biaya rendah dan Porter (1980) untuk keunggulan biaya. Govindarajan dan Gupta
(1985) berpendapat bahwa strategi membangun menuntut orientasi jangka panjang, bonus
insentif juga harus didasarkan pada kriteria jangka panjang. Gupta dan Govindarajan (1986)
menemukan bahwa pendekatan subjektif, daripada pendekatan objektif untuk menentukan
bonus lebih menguntungkan ketika ada tingkat berbagi sumber daya yang tinggi antar unit
bisnis, pembagian sumber daya itu sendiri memberikan kontribusi yang lebih besar terhadap
efektivitas pemimpin biaya daripada dalam pembeda.
Gupta dan Govindarajan (1984) menegaskan bahwa perusahaan berkinerja tinggi yang
menghadapi ketidakpastian lingkungan yang tinggi menempatkan ketergantungan yang lebih
besar pada evaluasi kinerja subjektif. Sementara ketidakpastian lingkungan dapat menjelaskan
sebagian pilihan sistem evaluasi kinerja subjektif atau objektif, tidak boleh diasumsikan bahwa
strategi adalah pengganti untuk lingkungan (meskipun mungkin sangat berkorelasi).
Pembagian sumber daya dan sistem kontrol. Pembagian sumber daya mengacu pada
pembagian sumber daya fungsional oleh dua atau lebih SBU dalam satu perusahaan, dan dapat
mencakup penggunaan fasilitas RnD. Mereka berpendapat bahwa potensi manfaat sinergis dari
berbagi sumber daya bervariasi di seluruh konteks strategis, dan realisasi manfaat potensial ini.
Dalam kepemimpinan biaya berkinerja tinggi, Ouchi (1977) dan Eisenhardt (1985)
menyimpulkan bahwa kontrol perilaku lebih cocok dimana terdapat kemampuan program yang
tinggi dan di mana hasil dapat dengan mudah diukur. Ouchi (1977) menggambarkan tidak ada
tugas yang dapat diprogram atau hasil yang dapat diukur. Sementara Govindarajan dan Fisher
menyamakan kontrol perilaku dengan kontrol sosial.
Sistem dan strategi pengendalian operasional. Daniel dan Reitsperger (1991)
mempelajari sifat sistem kontrol yang mendukung strategi kualitas tertentu dengan
menggunakan dua pendekatan berbeda untuk mengelola kualitas. Di bawah model tingkat
kesesuaian ekonomi, tingkat kualitas meminimalkan biaya dicapai dengan menyeimbangkan
biaya pencegahan dan penilaian dengan biaya kegagalan internal dan eksternal. Pengendalian
dapat dicapai melalui perbaikan terus menerus dari tujuan kualitas, pengurangan unit yang
rusak dan umpan balik yang sering tentang kinerja kualitas kepada karyawan.
Persepsi manajer sebagai perantara MCS dan strategi. Manajer mencirikan keunggulan
kompetitif mereka sebagai kepemimpinan biaya (produksi) dan diferensiasi produk
(berdasarkan keahlian teknis) dalam ceruk pasar khusus.
Kontrol akuntansi dan perubahan strategis. Informasi akuntansi dipandang sebagai
pengaruh yang kuat dalam membentuk aktivitas dan hubungan manajer. Kontrol akuntansi
menekankan individualitas, perantaraan, otonomi dan ketergantungan. Bagi beberapa
organisasi mungkin memiliki implikasi disfungsional untuk pengembangan strategi, dapat
diimbangi dengan kontrol non-akuntansi. Peran integratif yang dimainkan adalah untuk
menyeimbangkan perspektif yang bertentangan, sedangkan dalam Archer dan Otley (1991)
berfungsi untuk mengintegrasikan tiga sumber keunggulan kompetitif.
Kontrol biaya adalah mekanisme kontrol utama yang digunakan untuk memindahkan
perusahaan paternalistik ke perusahaan kompetitif yang agresif. Sistem kendali berperan dalam
mengadaptasi sikap dan perilaku manajerial agar lebih konsisten dengan strategi baru dan
lingkungan persaingan yang baru. Knight dan Wilmott (1993) mengungkapkan kekuatan
pengendalian akuntansi dalam mempengaruhi sikap dan perilaku. Simons berpendapat bahwa
yang penting adalah distribusi perhatian manajemen di antara pengendalian. Simons
menggambarkan "kontrol interaktif" sebagai kontrol yang dipilih manajemen senior untuk
dipantau secara pribadi. Ini mengarahkan perhatian ke arah ketidakpastian strategis dan
memungkinkan manajer untuk memantau ancaman dan peluang yang muncul. Pilihan kontrol
interaktif memberikan sinyal kepada bawahan tentang aspek mana yang perlu diperhatikan,
dan kapan ide-ide baru harus diusulkan dan diuji. "Kontrol diagnostik" kemudian digunakan
untuk mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan (Simons, 1995, p. 63). Pengendalian
ini mengukur variabel kinerja penting, dan manajemennya didelegasikan kepada spesialis
staf. Sementara perusahaan yang bersaing dalam industri yang sama mungkin menghadapi
serangkaian ketidakpastian strategis yang sama, identifikasi manajer atas ketidakpastian
lingkungan yang relevan, dan karenanya, pilihan pengendalian interaktif dan diagnostik
mungkin berbeda.
Simons (1991) mengidentifikasi lima jenis sistem kontrol yang dapat dipilih oleh
manajer untuk digunakan secara interaktif: sistem manajemen terprogram, sistem perencanaan
laba, anggaran pendapatan merek, sistem intelijen dan sistem pengembangan manusia. Tiga
proposisi disajikan: (1) manajer senior dengan visi strategis yang jelas dapat memilih satu jenis
sistem kontrol untuk digunakan secara interaktif, dan pilihan ini dipengaruhi
oleh ketergantungan teknologi dalam pasar produk, kompleksitas rantai produk, dan
kemampuan pesaing untuk merespons pasar produk, (2) manajer senior menggunakan beberapa
sistem kontrol secara interaktif hanya selama periode krisis yang singkat, dan ketika organisasi
berada dalam transisi, (3) manajer senior tanpa visi strategis, atau tanpa urgensi untuk
membuat visi strategis, tidak menggunakan sistem kendali secara interaktif. Manajer
menggunakan sistem kontrol untuk mengatasi kelemahan organisasi, mengkomunikasikan
substansi agenda strategis mereka, mengatur jadwal dan target implementasi, memastikan
perhatian berkelanjutan melalui insentif, dan untuk memfokuskan pembelajaran organisasi
pada ketidakpastian strategis yang terkait dengan strategi baru mereka.nNilai-nilai inti dan
sistem kontrol interaktif digambarkan sebagai menciptakan kekuatan yang positif dan
inspiratif. Sistem batas dan sistem kontrol diagnostik menciptakan kendala dan memastikan
kepatuhan terhadap aturan.
MCS dapat mempengaruhi perumusan, implementasi dan perubahan strategis. Saling
ketergantungan kontrol formal dan informal serta proses strategis, dan peran MCS baik dalam
mendukung, atau menghambat perubahan strategis adalah hal yang umum untuk semua
kasus. Pertemuan manajemen dipandang sebagai mekanisme integrasi yang penting,
memfasilitasi hubungan antara MCS dan strategi.
Pengukuran kinerja mengarahkan perhatian dan memotivasi karyawan untuk bertindak
dengan cara yang diinginkan secara strategis, dan membantu manajemen untuk menilai
kemajuan menuju tujuan strategis. Ukuran kinerja diasumsikan perlu dalam semua situasi,
tidak peduli strategi apa yang digunakan.