Strategi dan Pengendalian Kinerja

Beyond Budgeting: Membedakan Mode Manajemen Kinerja Adaptif

Lecture:
Dr. Yvonne Agustine Sudibijo, M.M.

Group 4:
Raisafira Astriani (023001800054)
Julianti Fristika Silaban (023001801038)
Mutia Rasya Azzahra (023001801148)
Aurora Azzahra (023001801154)
Teungku Alief Ambya (023001801175)
Saviera Fasha (023001801199)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TRISAKTI
JAKARTA
2020
 ABSTRAK

Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menganalisis perubahan yang dapat dilakukan
organisasi untuk melampaui penganggaran. Kami menunjukkan bagaimana perubahan ini
dapat dipahami sebagai mode manajemen kinerja adaptif yang menjelaskan cara di mana
organisasi bergerak melampaui penganggaran menjadi lebih adaptif. Modus yang diusulkan
kemudian digunakan untuk mendapatkan proposisi untuk penelitian masa depan.

Metodologi / pendekatan - Kami mengikuti pendekatan konseptual melalui analisis prinsip-

prinsip di beyond budgeting menggunakan literatur manajemen dan sistem tentang
desentralisasi radikal. Kami berteori bagaimana organisasi dapat meningkatkan kemampuan
beradaptasi mereka terhadap ketidakpastian lingkungan melalui perubahan pada struktur
manajemen dan proses kontrol mereka.

Temuan - Kami menunjukkan bahwa organisasi dapat bergerak melampaui penganggaran

dengan melakukan desentralisasi di dalam atau di luar struktur manajemen mereka dan
memodifikasi atau menghapus proses kontrol berbasis anggaran mereka. Kami mengusulkan
bahwa pada beyond budgeting dapat dikonseptualisasikan sebagai empat mode manajemen
kinerja adaptif: penganggaran yang lebih baik, penganggaran lanjutan, penganggaran terbatas
dan non-penganggaran.

Batasan / implikasi penelitian - Empat mode manajemen kinerja adaptif dapat digunakan
dalam penelitian masa depan untuk mempertimbangkan bagaimana perubahan pada struktur
manajemen dan proses pengendalian berbasis anggaran dapat meningkatkan kemampuan
beradaptasi organisasi yang diperlukan untuk mengelola ketidakpastian lingkungan.

Implikasi praktis - Kami menunjukkan bahwa meskipun mode non-budgeting mungkin paling
cocok untuk organisasi yang menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan yang tinggi,
organisasi yang menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan yang rendah hingga sedang
dapat mencapai tingkat adaptasi yang memadai dengan perubahan yang kurang ekstensif
pada struktur dan anggaran manajemen- proses kontrol berbasis.

Orisinalitas / nilai - Empat mode manajemen kinerja adaptif mencerminkan pendekatan yang
berbeda untuk menangani ketidakpastian lingkungan. Memposisikan non-penganggaran
sebagai satu mode, dan mengidentifikasi mode alternatif dari manajemen kinerja adaptif,
memberikan dasar untuk membandingkan dan memahami perubahan yang dibuat organisasi
untuk melampaui penganggaran.

Kata kunci: Manajemen kinerja adaptif, melampaui anggaran, struktur manajemen,

desentralisasi radikal, proses pengendalian adaptif
 PENDAHULUAN

Salah satu konsekuensi dari meningkatnya ketidakpastian lingkungan adalah

kebutuhan organisasi untuk mengadopsi pendekatan manajemen kinerja yang lebih adaptif1
yang memberikan fleksibilitas yang cukup untuk memanfaatkan peluang yang muncul.
Beyond budgeting, dipandang sebagai "konsep manajemen kinerja adaptif" (Daum, 2002, p.
2), menawarkan pendekatan untuk menangani lingkungan yang semakin tidak pasti
berdasarkan perubahan terkoordinasi pada struktur manajemen dan proses pengendalian. Ini
merupakan pendekatan manajemen holistik untuk meningkatkan kemampuan beradaptasi dan
daya tanggap organisasi dengan mengubah "seluruh sistem pengendalian manajemen"
(Horngren, 2004, p. 210).
Perubahan yang terkait dengan beyond budgeting dijelaskan oleh Hope, Bunce, dan
Roosli (2011) dalam satu set dua belas prinsip. Prinsip-prinsip di beyond budgeting tercantum
dalam Tabel 1 dan dijelaskan lebih lengkap di bagian berikut. Secara singkat, prinsip-prinsip
tersebut menguraikan dasar dari pendekatan manajemen kinerja adaptif. Enam prinsip
kepemimpinan (nilai / visi, tata kelola, transparansi, tim, kepercayaan, akuntabilitas) terkait
dengan struktur manajemen yang diperlukan untuk meningkatkan kemampuan beradaptasi
organisasi; sedangkan enam prinsip proses (tujuan, penghargaan, perencanaan, koordinasi,
sumber daya, kontrol) menjelaskan jenis proses kontrol yang meningkatkannya. Dengan
demikian, manajemen kinerja adaptif melibatkan perubahan pada dua dimensi utama, yaitu
struktur manajemen dan proses pengendalian (Dugdale & Lyne, 2010; Hope & Fraser, 2000;
Hope et al., 2011).
Organisasi dapat meningkatkan kemampuan beradaptasi dengan membuat perubahan
pada struktur manajemen yang melibatkan pengurangan lapisan manajemen, mengalihkan
strategi dan keputusan utama ke tim garis depan, dan / atau perubahan proses kontrol untuk
menggantikan rencana dan anggaran tetap dengan proses kontrol yang lebih fleksibel dan
penggunaan terbuka dan informasi transparan untuk menyatukan organisasi (Hope et al.,
2011). Mengikuti prinsip-prinsip pada beyond budgeting dapat “memungkinkan organisasi
untuk mengelola kinerjanya dan mendesentralisasikan proses pengambilan keputusannya
tanpa memerlukan anggaran tradisional” (Hope & Fraser, 2003b, p.212). Desentralisasi
melibatkan pengubahan struktur tersentralisasi dan hierarkis menjadi jaringan unit-unit kecil
yang dikelola sendiri yang menghasilkan perubahan radikal pada struktur organisasi (Dugdale
& Lyne, 2011). Perubahan struktural mengurangi kompleksitas lingkungan yang dikelola
oleh setiap unit dan meningkatkan kemampuan beradaptasi organisasi secara keseluruhan (De
Waal, 2005). Menerapkan manajemen kinerja adaptif dengan demikian dapat menyediakan
manajer dengan "sistem informasi performatif, diarahkan untuk tindakan" (Pickering, 2004,
p. 31) dan memungkinkan mereka untuk menangani keadaan lingkungan yang berubah saat
muncul.
Literatur, bagaimanapun, mengungkapkan interpretasi yang berbeda pada beyond
budgeting Sementara Beyond Budgeting Round Table (BBRT) berpendapat bahwa kedua
belas di prinsip beyond budgeting merupakan komponen yang diperlukan dari model
manajemen kinerja adaptif (Hope & Fraser, 2001), fokus praktisi (Bogsnes, 2009; Ryan,
2008), konsultan (PwC , 2010), badan akuntansi (Chartered Institute of Management
Accountants, 2007), dan akademisi (De Waal, Hermkens-Janssen, & Van de Ven, 2011;
Onaitis & Shastri, 2012) telah menggunakan kombinasi yang lebih terbatas dari prinsip-
prinsip dengan fokus khusus pada enam proses prinsip. Sementara enam prinsip proses secara
relatif dipahami dengan baik, enam prinsip kepemimpinan dijelaskan dalam istilah yang lebih
ambigu sehingga menimbulkan banyak interpretasi. Selain itu, lima dari delapan studi kasus
akademik yang ditinjau mengungkapkan organisasi biasanya hanya menerapkan sebagian
dari prinsip-prinsip ini (lihat misalnya Henttu-Aho & Järvinen, 2013; Østergren & Stensaker,
2011). Pelaksanaan selektif ini mungkin karena sebagian kurangnya deskripsi yang jelas
untuk beberapa prinsip beyond budgeting.
Berbeda dengan serangkaian perubahan yang dilarang oleh BBRT, literatur
menunjukkan bahwa organisasi sedang mengembangkan konfigurasi yang berbeda atau
'mode' yang seringkali melibatkan lebih sedikit perubahan daripada yang ditentukan oleh
konsep beyond budgeting yang asli. Lebih lanjut, organisasi menerapkan berbagai kombinasi
prinsip yang menyarankan mereka membuat perubahan khusus untuk beradaptasi dengan
berbagai tingkat ketidakpastian lingkungan. Bisa dibilang, mode alternatif ini menghasilkan
berbagai tingkat kemampuan beradaptasi yang cukup untuk tingkat ketidakpastian
lingkungan yang dihadapi organisasi. Penelitian ini mempertimbangkan berbagai pendekatan
yang dapat digunakan organisasi untuk menjadi lebih adaptif. Pertanyaan yang diajukan
dalam penelitian ini adalah “Apakah ada perbedaan mode dari manajemen kinerja adaptif dan
bagaimana cara membedakannya?”
Tujuan dari makalah konseptual ini adalah untuk memajukan pemahaman kita
mengenai beyond budgeting dengan memusatkan perhatian pada model manajemen kinerja
adaptif yang dipromosikannya. Ada dua kontribusi utama. Pertama, studi ini mengklarifikasi
prinsip-prinsip kepemimpinan pada beyond budgeting dengan menggunakan konsep
desentralisasi radikal. Ini mengusulkan bahwa prinsip-prinsip kepemimpinan dapat
dioperasionalkan dengan pertimbangan holistik sejauh mana struktur manajemen
didesentralisasi secara radikal. Kedua, makalah ini mengusulkan bahwa pada beyond
budgeting dapat dipahami sebagai mode manajemen kinerja adaptif yang dapat dibedakan
berdasarkan dua kriteria luas yaitu sejauh mana desentralisasi radikal dan sejauh mana
perubahan pada proses kontrol berbasis anggaran. Menggabungkan dua kriteria ini
menghasilkan empat mode manajemen kinerja adaptif yang kami beri label 'Better
Budgeting’, ‘Advanced Budgeting’, ‘Restricted Budgeting’, dan 'Non-Budgeting’. Kami
berpendapat bahwa mode ini memberikan berbagai tingkat adaptasi organisasi dan cocok
untuk mengelola berbagai tingkat ketidakpastian lingkungan. Modus manajemen kinerja
adaptif kemudian digunakan untuk mengembangkan proposisi untuk penelitian masa depan.
Makalah ini disusun sebagai berikut. Bagian selanjutnya memperkenalkan prinsip-
prinsip pada beyond budgeting. Bagian berikut membahas deskripsi desentralisasi radikal dari
literatur beyond budgeting, manajemen dan sistem. Bagian selanjutnya menyajikan mode
manajemen kinerja adaptif kami. Modus yang diusulkan kemudian digunakan untuk
mendapatkan proposisi untuk penelitian masa depan tentang pendekatan manajemen kinerja
adaptif. Diskusi tentang temuan dan kesimpulan kami disajikan di bagian akhir.
 BEYOND BUDGETING

Konsep Beyond Budgeting diperkenalkan oleh Consortium of Advanced Management

International (Hope & Fraser, 2001). Istilah 'di luar' berasal dari "melampaui perintah-dan-
kontrol menuju pendekatan manajemen yang lebih diberdayakan dan adaptif" (Beyond
Budgeting Institute, 2016a). Istilah 'penganggaran' digunakan dalam arti luas untuk merujuk
pada pendekatan manajemen perintah-dan-kendali tradisional dengan perencanaan anggaran
tahunan. proses pada intinya. Istilah penganggaran dengan demikian menggambarkan
struktur manajemen dan sistem manajemen kinerja (Beyond Budgeting Institute, 2016a).
Konsep melampaui penganggaran berasal dari keyakinan bahwa proses penganggaran
terlalu kaku dan tidak responsif bagi perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang
berubah dengan cepat (Hope & Fraser, 1997). Anggaran tradisional telah dikritik karena
memakan waktu dan mahal untuk dipersiapkan, tidak menciptakan nilai, mendorong
permainan dan perilaku buruk dan / atau tidak etis, terputus dari strategi dan memperkuat silo
dalam organisasi (lihat Bourmistrov & Kaarbøe, 2013; Hansen, Otley, & Van der Stede,
2003; Pemain, 2003; Rickards, 2006). Alasan di balik penganggaran adalah untuk mengatasi
masalah ini dan dengan demikian meningkatkan kemampuan organisasi untuk mengelola
ketidakpastian lingkungan (Sandalgaard & Bukh, 2014). Hope dan Fraser berpendapat bahwa
agar perusahaan dapat bersaing secara efektif dalam lingkungan yang tidak pasti, mereka
memerlukan praktik yang memungkinkan mereka merespons dengan cepat saat kondisi
berubah (Hope, 2006, 2007; Hope & Frazer, 1997, 2001, 2003a, 2003a). Inti dari pendekatan
di luar anggaran, seperti yang dikemukakan oleh Hope et al. (2011), diringkas dalam dua
belas di luar prinsip penganggaran yang tercantum dalam Tabel 1.

Table 1: 12 Prinsip Beyond Budgeting (2011)

Enam Prinsip Kepemimpinan
1. Nilai / Visi Mengikat orang untuk tujuan umum; bukan
rencana utama
2. Tata kelola Mengatur melalui nilai-nilai bersama dan
penilaian yang baik; tidak detail aturan dan
regulasi
3. Transparansi Membuat informasi terbuka dan transparan;
jangan batasi dan kendalikan
4. Tim Atur di sekitar jaringan tim yang
bertanggung jawab tanpa batas; bukan
 fungsi terpusat
5. Kepercayaan Percayai tim untuk mengatur kinerja
mereka; jangan kelola mereka terhadap hal
– hal kecil
6. Akuntabilitas Mendasarkan akuntabilitas pada kriteria
holistik dan tinjauan sejawat; tidak menyala
hubungan hierarki
Enam Prinsip Proses
7. Tujuan Tetapkan tujuan jangka menengah yang
ambisius, bukan target tetap jangka pendek
8. Imbalan Imbalan berdasarkan kinerja relatif; tidak
dalam rapat tetap target
9. Perencanaan Membuat perencanaan menjadi proses yang
berkelanjutan dan inklusif; bukan acara
tahunan topdown
10. Koordinasi Mengoordinasikan interaksi secara dinamis;
tidak melalui tahunan anggaran
11. Sumber Daya Membuat sumber daya tersedia tepat pada
waktunya; bukan hanya untuk berjaga-jaga
12. Control Kontrol dasar pada umpan balik yang cepat
dan sering; bukan varians anggaran

Enam prinsip kepemimpinan fokus pada struktur manajemen sedangkan enam prinsip
proses fokus pada aspek teknis pengendalian kinerja (Hope et al., 2011). Enam prinsip
kepemimpinan (nilai, tata kelola, transparansi, tim, kepercayaan, dan akuntabilitas)
menetapkan struktur manajemen yang memungkinkan tanggung jawab diserahkan kepada
manajer dan tim lini depan. Devolusi ini memberikan tanggung jawab dan menuntut
akuntabilitas dari manajer dan tim yang diberdayakan. Menurut Hope dan Fraser (2003)
organisasi dapat mengharapkan tim garis depan yang diberdayakan untuk merasakan dan
dengan cepat menanggapi perubahan kondisi bisnis dan kebutuhan pelanggan.
Enam prinsip proses membahas fungsi manajemen kinerja utama yang biasanya
didukung oleh anggaran dan menyarankan bagaimana organisasi dapat mengubah proses
pengendalian berbasis anggaran untuk meningkatkan kemampuan beradaptasi mereka. Proses
kontrol adaptif menggantikan proses berbasis anggaran dengan tujuan aspiratif, penghargaan
tim berdasarkan kinerja relatif, perencanaan berkelanjutan, koordinasi dinamis, proses alokasi
sumber daya tepat waktu, dan umpan balik relevan yang cepat untuk mempertahankan
kontrol waktu nyata. Sementara mekanisme kontrol manajemen yang serupa dapat ditemukan
dalam sistem kontrol berbasis anggaran tradisional, mereka diterapkan secara berbeda di luar
organisasi penganggaran (Becker, Messner, & Schäffer, 2009).
Struktur manajemen dan proses kontrol terkait erat di luar organisasi penganggaran
(Dugdale & Lyne, 2010) dan keduanya dapat digunakan untuk meningkatkan kemampuan
beradaptasi. Dalam lima dari delapan studi kasus akademik praktik BB, organisasi yang
dijelaskan tampaknya beroperasi dengan struktur divisi; hanya tiga contoh yang diberikan
untuk organisasi dengan hierarki datar (Lindsay & Libby, 2007; O'Grady & Akroyd, 2016;
Becker, 2014). Ada variasi yang luas dalam proses adaptif yang digunakan oleh organisasi
untuk perencanaan, evaluasi, koordinasi, sumber daya, dan pengendalian operasi mereka.
Organisasi telah, misalnya, mengubah anggaran tradisional (Becker, 2014, Hansen et al.,
2003; Sandalgaard, 2012; Sandalgaard & Bukh, 2014), anggaran terputus dari evaluasi
kinerja (Hansen, et al., 2003; Østergren & Stensaker, 2011), menerapkan penganggaran
berkelanjutan (Frow, Marginson, & Ogden, 2010), menggunakan sistem anggaran dengan
cara yang memungkinkan (Ahrens & Chapman, 2004), mengadopsi prakiraan bergulir, proses
persetujuan lebih cepat, anggaran kurang rinci dan periode penganggaran lebih pendek
(Bourmistrov & Kaarbøe, 2013; Henttu-Aho & Järvinen, 2013; Kaarbøe, Stensaker, &
Malmi, 2013; Sandalgaard, 2012) dan dikembangkan non- proses pengendalian berbasis
anggaran (O'Grady & Akroyd, 2016). Makalah ini membahas bagaimana berbagai modifikasi
pada proses pengendalian berbasis anggaran digabungkan dengan struktur organisasi
alternatif untuk mempengaruhi kemampuan beradaptasi organisasi. Tinjauan literatur ini
mengungkapkan perubahan proses pengendalian berkisar dari pendekatan non-penganggaran
(O'Grady & Akroyd, 2016), di mana anggaran benar-benar dihilangkan, hingga alternatif
seperti pengenalan penganggaran berbasis aktivitas atau anggaran bergulir sebagai pelengkap
atau penggantian anggaran tradisional dan perampingan proses kontrol berbasis anggaran
tradisional (Hansen et al., 2003). Pendekatan yang mempertahankan beberapa elemen
penganggaran tradisional secara beragam digambarkan sebagai penganggaran yang lebih baik
atau penganggaran lanjutan (Daum, 2002; Libby & Lindsay, 2007; Lindsay & Libby, 2007;
Neely, Bourne, & Adams, 2003; Rickards, 2006; Uyar, 2009 ).
Organisasi telah memodifikasi proses kontrol berbasis anggaran tradisional untuk
meningkatkan kemampuan beradaptasi organisasi. Pendekatan yang digunakan dapat
dibedakan secara luas berdasarkan sejauh mana perubahan yang dilakukan. Organisasi dapat
meningkatkan, memodifikasi secara selektif, membatasi atau menghilangkan proses kontrol
berbasis anggaran mereka. Pendekatan perbaikan melibatkan mempertahankan proses kontrol
berbasis anggaran yang ada sambil memperkenalkan perbaikan seperti anggaran yang kurang
rinci untuk mengurangi waktu dan biaya persiapan anggaran atau penambahan prakiraan
bergulir untuk membuat informasi lebih akurat dan berharga (meskipun hal ini dapat
meningkatkan waktu persiapan). Pendekatan modifikasi selektif akan melihat organisasi
mengganti proses kontrol berbasis anggaran yang dipilih dengan alternatif yang lebih
fleksibel. Misalnya, indikator kinerja relatif dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja
sebagai pengganti ukuran berbasis anggaran. Akhirnya, pendekatan eliminasi akan
menghapus proses kontrol berbasis anggaran tradisional sepenuhnya dan menggantinya
dengan berbagai proses kontrol adaptif alternatif.
Selain memodifikasi proses kontrol berbasis anggaran, organisasi dapat meningkatkan
kemampuan beradaptasi mereka dengan mengubah struktur manajemen menjadi
terdesentralisasi secara radikal. Bagian berikut membahas deskripsi desentralisasi radikal
yang ditemukan dalam literatur manajemen (Hales, 2001; Mintzberg, 1979; Ostroff, 1999)
dan sistem (Beer, 1979, 1985). Berdasarkan tinjauan selektif ini, pemahaman yang lebih
halus tentang struktur manajemen yang terdesentralisasi secara radikal dikembangkan dan
hubungan antara desentralisasi radikal dan prinsip-prinsip kepemimpinan di luar anggaran
diklarifikasi.

DESENTRALISASI RADIKAL

Desentralisasi radikal adalah bagian sentral dari literatur keunggulan tahun 1980-an
(lihat misalnya: Peters & Austin, 1985; Peters & Waterman, 1982). Literatur ini berasal dari
proyek McKinsey & Company yang dipimpin oleh Tom Peters di akhir tahun 1970-an yang
meneliti struktur organisasi di 43 dari perusahaan dengan kinerja terbaik di Fortune 500. Ini
menyerukan perubahan radikal ke desentralisasi yang melibatkan perataan struktur hierarki
melalui proses organisasi rekayasa ulang (Gomez, & Korine, 2008). Fokus pada
radikal desentralisasi struktur ini telah dihidupkan kembali di literatur luar penganggaran
sebagai mekanisme untuk meningkatkan kemampuan beradaptasi dan respon organisasi
terhadap ketidakpastian lingkungan (Dugdale & Lyne, 2010; Hope & Fraser, 2000).  
Desentralisasi radikal melibatkan pengalihan keputusan-keputusan penting (termasuk
pengembangan dan implementasi strategi) kepada tim lini depan yang diberdayakan,
mengganti anggaran dengan mekanisme yang lebih fleksibel dan menggunakan informasi
yang cepat, terbuka dan transparan untuk menyatukan unit-unit operasional (Hope et al.,
2011, hal. Ix). Desentralisasi radikal membutuhkan lebih dari sekedar pelimpahan
wewenang, pemerataan hierarki atau pengenalan kerja tim dalam hierarki manajemen
tradisional; ini melibatkan pemberian otonomi kepada lebih banyak tim garis depan dan
memberdayakan mereka untuk membuat keputusan sendiri dalam komunikasi yang jelas
batas-batas (Hope & Fraser, 2000). Karakteristik ini mirip dengan yang dikaitkan dengan
organisasi horizontal (Hales, 1999).  
Terlepas dari referensi ke 'desentralisasi radikal' (lihat misalnya: Hope & Fraser,
2000; Hope & Fraser, 2003b; Dugdale & Lyne, 2011) literatur di luar anggaran tidak secara
jelas menjelaskan apa itu, bagaimana hal itu dapat dikenali atau bagaimana itu berkontribusi
pada kemampuan beradaptasi organisasi. Sebagai contoh, penulis telah menyatakan bahwa
desentralisasi radikal melibatkan pelimpahan kewenangan pengelolaan (kegiatan yang
mana?) Ke sejumlah besar (berapa banyak?) Unit lini depan kecil (ukuran berapa?).
Kurangnya kejelasan berkontribusi pada "ambiguitas dan perdebatan umum tentang apa
sebenarnya arti di luar anggaran ... [dan] kebingungan tentang praktik dan implikasi yang
terkait dengan sistem kontrol baru ini" (Kaarbøe et. Al 2013, p.108) . Jika arti desentralisasi
radikal, seperti yang tersirat dalam literatur di luar penganggaran, tidak diklasifikasi,
organisasi dapat mengadopsi struktur manajemen yang tidak cukup mendukung proses
pengendalian adaptif yang dianjurkan oleh di luar anggaran. Kami mengambil dari literatur
manajemen tentang 'bentuk organisasi' dan 'organisasi horizontal' serta literatur sistem
tentang ‘viable system model’ (VSM) untuk wawasan tentang desentralisasi radikal dan
dampaknya pada kemampuan beradaptasi organisasi. 
Pencarian kami mengungkapkan bahwa literatur manajemen mengidentifikasi dua jenis
desentralisasi radikal. Mintzberg (1979) menganggap dua dari empat bentuk desentralisasi
yang diusulkannya, yaitu unit bisnis strategis (SBU) dan adhokrasi, didesentralisasi secara
radikal. SBU, atau pusat laba, adalah adaptasi dari organisasi yang terstruktur secara
hierarkis. Bentuk SBU dianggap radikal dibandingkan dengan hierarki yang ketat atau bentuk
organisasi divisi. SBU beroperasi sebagai bisnis mini semi-independen di pasar tertentu.
Kontrol operasional diserahkan kepada manajer SBU sehingga meningkatkan otonomi
mereka sejauh diizinkan oleh rencana keuangan dan target kinerja yang diberlakukan oleh
pusat. Arus informasi antara pusat dan SBU biasanya vertikal dan formal. Adhokrasi, di sisi
lain, telah digambarkan sebagai anti-struktur (Hales, 2001). Sementara adhokrasi bukanlah
tanpa struktur (Mintzberg, 1979, p. 462) mereka menyediakan organisasi dengan struktur
fleksibel yang terfokus secara eksternal (Cameron, Quinn, DeGraff, & Thakor, 2014).
Dengan demikian, struktur adhokrasi lebih cocok daripada SBU untuk lingkungan yang
sangat kompleks, inovatif dan canggih secara teknologi (Mintzberg, 1979, hal. 459-460). 
Hales (2001) mengamati bahwa bentuk SBU dan adhokrasi dari desentralisasi radikal
berurusan dengan lingkungan yang tidak pasti dan tidak dapat diprediksi dengan cara yang
berbeda. Mereka berbeda sejauh mana mereka menyerahkan kekuasaan diskresioner dan
fungsi manajemen baik di dalam (untuk manajer) atau di luar (untuk non-manajer) hirarki
manajemen (Hales, 2001, p.137). Lebih lanjut, pola dan jenis komunikasi, misalnya vertikal,
horizontal, periodik atau real time, rutin atau ad hoc berbeda-beda di antara dua jenis
desentralisasi radikal. Tabel 2 membandingkan dua pendekatan untuk desentralisasi radikal
berdasarkan karakteristik ini. 

Ada kesamaan yang jelas antara karakteristik desentralisasi radikal untuk negara adhokrasi
dan prinsip-prinsip di luar penganggaran tim, akuntabilitas dan informasi yang transparan.
Adhokrasi menyerahkan kewenangan pengambilan keputusan kepada tim ahli yang sejalan
dengan prinsip tim yang melampaui anggaran. Tim adhokrasi bertanggung jawab untuk
memuaskan pelanggan secara menguntungkan yang mencerminkan prinsip akuntabilitas.
Adhocracy memberi tim akses yang siap ke informasi real-time untuk mengelola kinerja
mereka sendiri seperti yang diharapkan oleh prinsip transparansi dan informasi terbuka (Hope
et al, 2011). Perbandingan ini menunjukkan bahwa prinsip-prinsip tim di luar penganggaran,
akuntabilitas dan informasi yang transparan adalah indikator desentralisasi radikal di luar
manajemen.

Tabel 2: Perbandingan Bentuk Desentralisasi Radikal.

Bentuk Desentralisasi Radikal (RD)

SBU Adhocracies
RD dalam manajemen RD di luar
manajemen

Kriteria 1: Tingkat ke kewenangan pengambilan keputusan mana yang

dilimpahkan:
Manajer individu yang beroperasi   Tim ahli yang menangani
dalam hierarki yang dapat dikenali. tugas, proyek, atau pasar
khusus.  
 Struktur organisasi relatif 
datar.

Kriteria 2: Fungsi manajemen yang didelegasikan:

Perencanaan Kebijakan luas

Manajer unit otonom dipandu oleh
menggantikan rencana dan
rencana dan target yang dipaksakan
target yang dipaksakan
secara terpusat.
secara terpusat.

Motivasi Melalui penghargaan ekstrinsik, Melalui motivasi intrinsik

individu berdasarkan kinerja unit. yang timbul dari otonomi
dan etika prestasi yang
dilengkapi dengan gaji
preferensial dan
penghargaan berbasis
kelompok berdasarkan
kinerja tim.

Koordinasi Penyesuaian bersama, peran Komitmen bersama untuk

penghubung dan pasar internal. tujuan organisasi yang
luas, penyesuaian timbal
balik dan peran
penghubung.

Akuntabilitas dan Manajer SBU bertanggung jawab atas Tim bertanggung jawab
Pengendalian kesesuaian dengan rencana dan target. atas kepuasan pelanggan
Kontrol melalui laporan kemajuan yang dipandu oleh
terhadap rencana yang dipantau oleh kebijakan yang luas.
eksekutif. Kontrol melalui tekanan
teman sebaya dan motivasi
diri.

Arus informasi Berbagi informasi yang

untuk mendukung transparan dan terbuka
Terutama komunikasi formal dan
 fungsi melalui saluran formal &
manajemen. informal yang luas baik
vertikal dari informasi rutin.  lateral maupun vertikal.

Pandangan pelengkap tentang bagaimana organisasi dapat menyerahkan otoritas di luar

manajemen disediakan oleh model sistem yang layak dari Beer (Beer 1972, 1979, 1985).
VSM menyarankan desentralisasi radikal sesuai untuk setiap organisasi yang menghadapi
ketidakpastian tingkat tinggi. Model tersebut baru-baru ini digunakan dalam literatur
akuntansi manajemen untuk menjelaskan bagaimana struktur organisasi dan proses
pengendalian dapat dirancang untuk menangani ketidakpastian lingkungan (O'Grady,
Morledge, & Rouse, 2016). Mekanisme kunci untuk mengelola ketidakpastian ini adalah
struktur manajemen non-hierarki yang dianjurkan oleh model. 
VSM mengkonseptualisasikan organisasi dalam lima fungsi manajemen, sistem berlabel 1
sampai 5, dan saluran komunikasi yang menghubungkan mereka. Sistem 1 melakukan
aktivitas nilai tambah organisasi (sistem yang akan dikelola). Sistem 2 sampai 5 mewakili
fungsi koordinasi, kontrol, pemantauan, intelijen strategis dan kebijakan yang melaluinya
aktivitas sistem 1 diatur (meta-sistem untuk mengatur sistem 1). Sistem 1 beroperasi sebagai
unit operasional yang otonom dan diberdayakan yang didukung oleh dan terkait dengan
sistem yang tersisa oleh arus informasi.  
Struktur VSM bersifat rekursif yang berarti lima sistem dan saluran komunikasi diulangi pada
berbagai tingkat perincian (atau rekursif) yang mirip dengan satu set boneka Rusia bersarang.
Setiap tingkat rekursi tertanam dalam tingkat rekursi yang lebih tinggi dengan struktur yang
identik dan berisi tingkat rekursi yang lebih rendah dengan struktur yang identik. Struktur
bersarang atau rekursif ini mempromosikan kemampuan beradaptasi dengan menyerahkan
otoritas ke dan memungkinkan otonomi unit Sistem 1 di setiap tingkat rekursi. Setiap tingkat
secara khusus berfokus pada pengelolaan kondisi lingkungan yang berdampak pada kinerja
lokalnya sendiri. 
VSM berpendapat bahwa pendekatan komando dan kontrol tradisional dari atas ke bawah, di
mana rencana strategis dikembangkan di atas dan diimplementasikan dengan instruksi
menurun melalui hierarki, terlalu lambat dan tidak fleksibel untuk mengatasi peningkatan laju
perubahan lingkungan yang dihadapi oleh sebagian besar orang. organisasi. Struktur rekursif
model menentukan kerangka kerja untuk merancang organisasi yang fleksibel dan dapat
beradaptasi yang mampu tampil dalam lingkungan yang dinamis dan berubah.  
Tiga prinsip kepemimpinan di luar penganggaran lainnya, yaitu tim, kepercayaan, dan
akuntabilitas, memengaruhi apakah organisasi cenderung mengadopsi desentralisasi radikal.
Sejauh mana organisasi bersedia untuk menyerahkan kewenangan pengambilan keputusan
untuk fungsi manajemen tertentu tergantung pada pandangan manajemen tentang sifat
manusia. Ketika manajer mempercayai orang - pada kemampuan dan kemauan karyawan
untuk mempromosikan organisasi tujuan - manajer lebih mungkin untuk menyerahkan
otoritas, tanggung jawab dan akuntabilitas (Hales, 2001; Johanson, 2013). Menurut Hales
(2001, p. 158) "Desentralisasi sangat bergantung pada mempercayai manajer dan profesional
untuk memantau tindakan mereka sendiri dengan cara yang konsisten dengan tujuan
organisasi". Desentralisasi radikal hanya akan beresiko ketika manajer mempercayai
bawahan mereka, baik karena manajer telah memilih bawahan mereka dengan hati-hati,
mensosialisasikan mereka secara efektif atau menundukkan mereka pada pengendalian
kinerja yang ketat (Hales, 2001, p.159). Sejalan dengan literatur ini, prinsip kepemimpinan di
luar anggaran  kepercayaan dapat dilihat sebagai prasyarat untuk pelimpahan wewenang,
tanggung jawab dan akuntabilitas.  
Ostroff (1999) membahas organisasi horizontal dan pentingnya mereka menempatkan tujuan
aspirasional manajer dan budaya perusahaan. Dia mengusulkan bahwa tujuan aspirasional 
manajer adalah prasyarat untuk merancang struktur horizontal dan menetapkan "tujuan mulia
tunggal" (Ostroff, 1999, p. 22). Jenis budaya manajemen ini memberikan dukungan untuk
tujuan manajer dengan merefleksikan keyakinan fundamental mereka, nilai-nilai, pandangan
tentang sifat manusia, status, hak istimewa dan penghargaan, dan dengan memberikan
panduan luas tentang apa yang harus dan tidak dilakukan (Ostroff, 1999, hal. 175). Budaya
manajemen organisasi horizontal biasanya dibangun di atas kepercayaan, keterbukaan,
kerjasama, kolaborasi, peningkatan kinerja berkelanjutan dan pemberdayaan karyawan
(Ostroff, 1999, p. 10-11). Ostroff (1999) memandang tujuan aspirasional dan budaya
manajemen organisasi horizontal sebagai prekursor , tetapi bukan komponen, struktur.
Dengan demikian, kami berpendapat bahwa prinsip-prinsip kepemimpinan yang melampaui
anggaran dari- nilai nilai dan tata kelola, yang mencakup manajer tujuan dan budaya, adalah
anteseden desentralisasi radikal. 
Singkatnya, bagian ini meninjau relevan literatur yang untuk mengelaborasi konsep
desentralisasi radikal dan mengklarifikasi hubungannya dengan prinsip-prinsip
kepemimpinan di luar anggaran. Kami memperdebatkan prinsip-prinsip kepemimpinan di
luar anggaran dari tim, akuntabilitas dan transparansi adalah karakteristik desentralisasi
radikal. Sejauh mana kewenangan pengambilan keputusan dilimpahkan dalam organisasi,
baik di dalam atau di luar manajemen, dipengaruhi oleh prinsip-prinsip kepemimpinan yang
berupa kepercayaan, nilai, dan tata kelola. Pendekatan ini memberikan penilaian yang
holistik, bukan prinsip demi prinsip, dari prinsip-prinsip kepemimpinan di luar anggaran. 
Kedua pendekatan terhadap desentralisasi radikal lebih responsif daripada hierarki struktur
terhadap ketidakpastian lingkungan dan oleh karena itu lebih cocok untuk mengelola
ketidakpastian lingkungan (Ostroff, 1999). Bagian berikut membahas bagaimana struktur
manajemen digabungkan dengan proses pengendalian untuk memberikan tingkat adaptasi
organisasi yang berbeda. 

MODES OF ADAPTIVE PERFORMANCE MANAGEMENT

Adaptasi organisasi dapat ditingkatkan dalam dua dimensi, yaitu dengan mengadopsi
perubahan pada struktur manajemen dan / atau proses pengendalian yang lebih fleksibel.
Seperti disebutkan di atas, organisasi dapat secara radikal melakukan desentralisasi baik
dalam struktur manajemen hierarki (pendekatan SBU) atau di luar struktur manajemen
hierarki (adhokrasi atau VSM pendekatan). Struktur manajemen yang terdesentralisasi secara
radikal meningkatkan kemampuan organisasi untuk mengelola variasi dan perubahan
lingkungan (Hales, 2001) dengan meningkatkan kebutuhan mereka varietas (O’Grady et al.,
2016).
Organisasi juga dapat meningkatkan kemampuan beradaptasi mereka dengan
memperkenalkan berbagai modifikasi desain dan penggunaan proses kontrol. Mereka
mungkin: mempertahankan kendali berbasis anggaran tradisional memproses dan
memperkenalkan cara untuk memperbaikinya (perubahan dalam proses berbasis anggaran) ;
sepenuhnya menghapus proses kontrol berbasis anggaran dan menggantinya dengan yang
lebih adaptif proses kontrol (perubahan di luar proses berbasis anggaran); atau secara selektif
mengganti proses kontrol berbasis anggaran, yang menghasilkan campuran proses kontrol
berbasis anggaran dan adaptif (ubah ke proses berbasis anggaran hibridisasi). Kami
menggabungkan struktural dan kontrol ini dimensi proses adaptasi organisasi untuk
membedakan empat mode adaptif manajemen kinerja (lihat Tabel 3 di bawah).

Table 3: Modes of Adaptive Performance Management

 Structur Radical Decentralization Radical Decentralization
e (within management (beyond management
Process structure) structure)
Ganti kontrol berbasis Q3 Non-Budgeting
anggaran proses (di luar Fleksibilitas ditingkatkan
anggaran) oleh desentralisasi di luar
manajemen dan seterusnya
proses kontrol berbasis
anggaran dengan
menghilangkan
penganggaran.
Ubah kontrol berbasis Q2a Penganggaran Lanjutan Q2b Penganggaran Terbatas
anggaran proses dengan Fleksibilitas ditingkatkan Fleksibilitas ditingkatkan
selektif mengganti dan / atau oleh desentralisasi di dalam oleh desentralisasi di luar
memodifikasi caranya manajemen dan modifikasi manajemen dan secara
mereka digunakan anggaran untuk membuat selektif mengganti anggaran
(anggaran hibridisasi) hibridisasi proses control. untuk membuat proses
kontrol hibridisasi.
Ubah kontrol berbasis Q1 Penganggaran yang
anggaran proses dengan Lebih Baik Fleksibilitas
merampingkan atau ditingkatkan oleh
melengkapi mereka dan / desentralisasi di dalam
atau memodifikasi cara manajemen dan modifikasi
penggunaannya dalam kendali berbasis
(sesuai anggaran) anggaran proses.

Kuadran ‘Better Budgeting' (Q1) di Tabel 3 mengacu pada organisasi yang

menggabungkan Struktur manajemen SBU sekaligus menyempurnakan atau memperbaiki
cara pengendalian berbasis anggaran mereka proses beroperasi. Organisasi dapat melakukan
ini dengan, misalnya, mengadopsi anggaran yang kurang rinci, pembaruan anggaran yang
lebih sering, atau perkiraan bergulir. Kami mengharapkan pendekatan penganggaran yang
lebih baik akan cocok untuk organisasi yang menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan
yang relatif rendah.
 Kuadran 'Non-Budgeting' (Q3) pada Tabel 3 mencerminkan kinerja adaptif mode
manajemen dijelaskan paling dekat oleh literatur di luar penganggaran (Hope et al., 2011).
Organisasi yang mengadopsi mode ini akan sepenuhnya menghilangkan proses kontrol
berbasis anggaran tradisional mereka. Penganggaran akan diganti dengan rentang kendali
yang lebih adaptif proses yang beroperasi dalam struktur manajemen yang terdesentralisasi
secara radikal. Dalam mode ini otoritas pengambilan keputusan didistribusikan secara luas di
luar manajemen. Kombinasi dari proses dan perubahan struktural memungkinkan organisasi
ini untuk mengelola tingkat yang relatif tinggi
ketidakpastian lingkungan.
Dua kuadran yang tersisa menggambarkan pendekatan untuk manajemen kinerja
adaptif yang cocok untuk tingkat ketidakpastian lingkungan yang relatif sedang. The
‘Advanced Kuadran penganggaran (Q2a) pada Tabel 3 menunjukkan organisasi yang
mempertahankan tipe SBU struktur dan membuat beberapa perubahan pada proses kontrol
berbasis anggaran. Organisasi-organisasi ini secara selektif mengganti proses kontrol berbasis
anggaran, yang kemungkinan besar paling bermasalah pengendalian manajemen dalam
keadaan tertentu. Boleh dibilang, kendali berbasis anggaran proses yang tersisa dapat
digunakan secara berbeda, seperti secara interaktif (Simons, 1995) untuk meningkatkan
kemampuan beradaptasi.
Kuadran ‘Restricted Budgeting’ (Q2b) pada Tabel 3 mencakup organisasi yang
mengadopsi struktur manajemen yang terdesentralisasi secara radikal untuk mendistribusikan
tanggung jawab dan akuntabilitas. Meskipun organisasi ini dapat mempertahankan proses
kontrol berbasis anggaran, mereka akan tetap melakukannya kemungkinan besar
memodifikasi bagaimana mereka digunakan untuk memastikan fleksibilitas yang dihasilkan
oleh desentralisasi struktur manajemen tidak dibatasi. Dengan demikian, organisasi-
organisasi ini dapat misalnya meremehkan dimensi kontrol anggaran dan menggunakannya
hanya dalam cara seremonial atau batas penggunaannya untuk tingkat eksekutif.
Kesesuaian dari berbagai mode manajemen kinerja adaptif ditentukan oleh tingkat
kemampuan beradaptasi yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mengelola mereka
ketidakpastian lingkungan. Dengan demikian mode ini bisa dibilang merupakan respon-
respon diskrit yang sesuai berbagai tingkat ketidakpastian lingkungan dan tidak harus
dianggap sebagai langkah-langkah berurutan menuju mode non-budgeting. Meskipun
demikian, organisasi yang beroperasi di lingkungan yang sangat tidak pasti dapat
berkembang melalui satu atau lebih mode secara bertahap meningkatkan tingkat adaptasi
mereka dalam menanggapi meningkatnya ketidakpastian lingkungan.
 PROPORSI
Berdasarkan pembahasan sebelumnya, kami menyarankan sejumlah proposisi untuk
penelitian masa depan ke dalam manajemen kinerja adaptif. Asumsi implisit adalah bahwa
organisasi membutuhkan hanya mengembangkan tingkat adaptasi yang sesuai dengan tingkat
ketidakpastian lingkungan mereka menghadapi.
Dengan secara radikal mendesentralisasikan pengambilan keputusan di luar
manajemen dan mengganti semua proses pengendalian berbasis anggaran dengan proses
pengendalian yang lebih adaptif pada proses non budgeting mode (Q3) diharapkan
memberikan tingkat adaptasi tertinggi. Oleh karena itu, kami akan melakukannya
mengharapkan bahwa organisasi yang beroperasi di lingkungan yang sangat tidak pasti yang
mengadopsi mode ini manajemen kinerja adaptif untuk mengungguli mereka yang
memelihara struktur SBU dan / atau mengandalkan pemurnian atau penggantian proses
kontrol berbasis anggaran secara selektif. Untuk mulai berkembang wawasan yang lebih
komprehensif tentang bagaimana organisasi menerapkan mode adaptif ini manajemen
kinerja, peneliti penganggaran harus mengidentifikasi tingkat keputusan yang mana membuat
kewenangan dilimpahkan, fungsi manajemen tertentu yang dilimpahkan, dan mekanisme
kontrol yang digunakan sebagai pengganti proses kontrol berbasis anggaran.
Modus penganggaran yang lebih baik (Q1) diharapkan memberikan tingkat adaptasi
terendah ia mempertahankan struktur SBU yang ada dan berfokus terutama pada
penyempurnaan atau penambahan proses kontrol berbasis anggaran yang ada atau modifikasi
bagaimana mereka digunakan untuk meningkatkan operasi mereka. Karenanya, kami
mengharapkan organisasi beroperasi secara relatif stabil lingkungan yang mengadopsi mode
penganggaran yang lebih baik dapat bekerja sebaik organisasi mengadopsi mode yang lebih
adaptif. Sedangkan moda selain penganggaran yang lebih baik mungkin memberikan lebih
banyak tingkat adaptabilitas ini tidak diperlukan pada saat tingkat ketidakpastian lingkungan
berada relatif rendah dan dapat menimbulkan biaya tambahan yang melebihi manfaat
potensial. Ada penelitian mengidentifikasi contoh-contoh penganggaran yang lebih baik
seperti anggaran yang kurang rinci dan lebih cepat proses persetujuan (Libby & Linsday,
2010; Østergren dan Stensaker, 2011) dan penggunaan prakiraan bergulir untuk melengkapi
anggaran tradisional (Ekholm & Wallin, 2000). Masa depan penelitian dapat mengidentifikasi
perbaikan atau tambahan tambahan untuk kendali berbasis anggaran proses yang akan
memperluas pemahaman saat ini tentang pendekatan yang digunakan oleh ini organisasi
untuk meningkatkan kemampuan beradaptasi mereka.
 Mengingat tingkat ketidakpastian lingkungan yang moderat, penganggaran lanjutan
(Q2a) atau mode penganggaran terbatas (Q2b) dari manajemen kinerja adaptif akan
menyediakan adaptasi tingkat menengah yang diperlukan untuk tingkat ketidakpastian ini.
Sebagai lingkungan ketidakpastian meningkat kami berharap organisasi mengikuti mode ini
untuk mengungguli mereka yang mengikuti mode non-budgeting karena mereka memberikan
solusi yang lebih hemat biaya. Organisasi yang beroperasi di tingkat ketidakpastian
lingkungan yang cukup tinggi yang mengadopsi baik mode penganggaran lanjutan (Q2a) atau
mode anggaran terbatas (Q2b) adalah diharapkan untuk mengungguli mereka yang
mengadopsi mode penganggaran yang lebih baik (Q1) dan memiliki lebih banyak biaya
proses kontrol berbasis anggaran yang efektif daripada yang mengadopsi mode non-
budgeting (Q3).

DISKUSI DAN KESIMPULAN

Istilah 'di luar penganggaran' digunakan dalam literatur akuntansi manajemen untuk
menggambarkan berbagai macam praktik yang diadopsi organisasi untuk membuat operasi
mereka lebih adaptif dalam menanggapi ketidakpastian lingkungan yang mereka hadapi.
Dalam makalah ini kami mengikuti pendekatan konseptual melalui analisis prinsip-prinsip di
luar penganggaran dan literatur manajemen dan sistem tentang desentralisasi radikal untuk
berteori bagaimana organisasi dapat meningkatkan kemampuan beradaptasi mereka terhadap
ketidakpastian lingkungan melalui perubahan pada struktur manajemen dan proses kontrol
mereka. Kami menunjukkan bahwa di luar penganggaran dapat dikonseptualisasikan sebagai
mode manajemen kinerja adaptif.
Di luar penganggaran, para pendukung desentralisasi radikal diberlakukan melalui
struktur manajemen yang dijelaskan oleh enam prinsip kepemimpinan. Namun, deskripsi
umum dari prinsip kepemimpinan bermasalah dan sulit diterapkan oleh peneliti dan praktisi.
Studi ini membahas pemahaman kami tentang aspek kritis ini dengan mensintesis perspektif
tentang desentralisasi radikal, menjelaskan bagaimana konsep ini berkaitan dengan prinsip-
prinsip kepemimpinan di luar anggaran, dan mengusulkan agar konsep desentralisasi radikal
dapat digunakan untuk menilai adopsi prinsip-prinsip kepemimpinan.
Berdasarkan pemahaman di luar penganggaran ini kami mengusulkan dua kriteria
untuk membedakan mode manajemen kinerja adaptif. Ini adalah sejauh mana desentralisasi
radikal di dalam atau di luar manajemen dan sejauh mana perubahan pada proses kontrol
berbasis anggaran: diperbaiki, dimodifikasi secara selektif, dibatasi atau dihilangkan. Empat
mode manajemen kinerja adaptif dibedakan berdasarkan kriteria ini, yang kami beri label
penganggaran yang lebih baik, penganggaran lanjutan, penganggaran terbatas, dan non-
penganggaran. Setiap mode didasarkan pada kombinasi yang berbeda dari perubahan pada
struktur manajemen dan proses kontrol berbasis anggaran yang menghasilkan tingkat adaptasi
organisasi yang berbeda. Konseptualisasi kami di luar penganggaran sebagai mode
manajemen kinerja adaptif menegaskan pengamatan yang dibuat dalam literatur bahwa
perusahaan mengikuti pendekatan yang berbeda untuk menerapkan di luar penganggaran
(Becker et al., 2009; Hope, et al., 2011).
Dalam makalah ini kami bertujuan untuk mengarahkan kembali perdebatan tentang
apa yang ada di luar penganggaran di sekitar mode manajemen kinerja adaptif. Dalam
pandangan kami mode non-budgeting hanyalah salah satu mode yang mungkin dari
manajemen kinerja adaptif. Perlu dicatat bahwa tidak semua organisasi perlu mengadopsi
pendekatan non-budgeting untuk mencapai tingkat adaptasi yang memadai dengan
lingkungannya. Pendekatan alternatif untuk manajemen kinerja adaptif memerlukan
perubahan yang kurang komprehensif pada struktur manajemen dan proses pengendalian
berbasis anggaran. Meskipun demikian, organisasi yang beroperasi di lingkungan yang sangat
tidak pasti mungkin memerlukan tingkat adaptasi yang relatif tinggi dan mungkin mendapat
manfaat dari mengadopsi mode non-budgeting.
Modus manajemen kinerja adaptif yang diusulkan dalam makalah ini menunjukkan
bahwa tidak ada pendekatan satu ukuran untuk semua untuk mengelola ketidakpastian
lingkungan. Hal ini karena organisasi menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan yang
berbeda dan karenanya memerlukan tingkat adaptasi yang berbeda. Modus manajemen
kinerja adaptif dan proposisi terkait kami dimaksudkan untuk merangsang pemikiran tentang
pendekatan organisasi untuk manajemen kinerja adaptif. Penelitian di masa depan dapat
menggunakan mode manajemen kinerja adaptif untuk membandingkan perubahan yang
dibuat organisasi dengan struktur manajemen dan proses kontrol mereka untuk lebih
memahami kesesuaian antara organisasi dan lingkungannya.
Studi ini memiliki implikasi di luar penelitian penganggaran. Studi kasus organisasi di
luar penganggaran perlu menyelidiki perubahan pada struktur manajemen dan proses kontrol
untuk lebih memahami bagaimana organisasi meningkatkan kemampuan beradaptasi mereka.
Di luar penganggaran, penelitian cenderung berfokus terutama pada perubahan proses
pengendalian tanpa memperhatikan perubahan dalam struktur manajemen meskipun
pengakuan bahwa di luar penganggaran membutuhkan perubahan yang disinkronkan baik
untuk struktur manajemen dan proses kontrol (Becker, et al., 2009; Hope, et al., 2011).
Penelitian ini berfungsi sebagai pengingat bagi peneliti tentang pentingnya menangani kedua
dimensi tersebut untuk memahami bagaimana organisasi menanggapi ketidakpastian
lingkungan.
Penelitian selanjutnya dapat mempertimbangkan berbagai mode manajemen kinerja
adaptif dari perspektif logika yang bersaing. Pandangan yang bersaing dari kontrol organisasi
termasuk, misalnya, pendekatan rasional, birokrasi dan budaya yang mencerminkan pola
interaksi dan sosialisasi yang berbeda (Bititci, Garengo, Dörfler, & Nudurupati, 2012).
Organisasi semakin dikendalikan melalui interaksi sosial, hubungan dan evaluasi daripada
proses birokrasi (Bititci, et al., 2012). Munculnya pendekatan budaya dapat mengurangi
ketergantungan organisasi pada proses kontrol.
Sementara studi ini memusatkan perhatian pada berbagai cara organisasi dapat
mengelola ketidakpastian di lingkungan mereka, Hales (2001, p. 138) berpendapat bahwa
organisasi berusaha untuk mencapai fleksibilitas yang diperlukan atau 'variasi yang
diperlukan' untuk menangani ketidakpastian lingkungan di lingkungan operasi mereka.
Penelitian selanjutnya dapat mempertimbangkan pendekatan manajemen kinerja adaptif dari
perspektif variasi yang diperlukan. Model sistem yang layak (VSM) dari Beer (1985)
menunjukkan bagaimana struktur manajemen dan proses pengendalian harus dirancang agar
sesuai dengan hukum variasi yang diperlukan. Dengan demikian, VSM menyediakan
kerangka kerja potensial untuk mempertimbangkan apakah fleksibilitas yang diperkenalkan
oleh berbagai mode manajemen kinerja adaptif mencapai variasi yang diperlukan (lihat
misalnya O'Grady et al, 2016).
Masalah terakhir untuk penelitian masa depan bisa jadi untuk mengeksplorasi adopsi
melampaui anggaran dalam kaitannya dengan empat mode manajemen kinerja adaptif kami.
Becker dkk. (2009) menyarankan kemungkinan alasan rendahnya tingkat adopsi melampaui
penganggaran kemungkinan karena preskriptif dari dua belas prinsip dan perubahan ekstensif
pada struktur manajemen yang mendasari terkait dengan bergerak melampaui penganggaran.
Analisis konseptual kami dalam makalah ini menunjukkan bahwa perubahan yang dapat
dilakukan organisasi untuk melampaui penganggaran mungkin tidak seluas yang diperkirakan
sebelumnya. Kami percaya bahwa mode manajemen kinerja adaptif kami akan membantu
akademisi dan praktisi lebih memahami cara organisasi dapat bergerak melampaui anggaran
untuk menanggapi ketidakpastian lingkungan yang mereka hadapi.