RESUME

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PERENCANAAN STRATEGI

Oleh

KELOMPOK 2

KELAS H

DEPARTEMEN SUMBER DAYAMANUSIA B

1. Valia Maharani 2018310019

2. ErlianaDjajantyPutri 2018310056
3. Nabila YuvikaPutri 2018310126
4. SalsabilaDinda 2018310131
5. FaradillaAzzahroh 2018310136
 PERENCANAAN STRATEGI

A. SIFAT PERENCANAAN STRATEGI

Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-
program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi
strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap
program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang.
1. Hubungan Dengan Perumusan Strategi
Perbedaan antara dua jenis manajemen, yaitu formulasi strategi dan
perencanaan strategi. Perbedaan adalah bahwa formulasi strategi merupakan
proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis untuk
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses
formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan
strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan
strategi kemudian mengambil cita-cita tersebut secara efesien dan efektif.
Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi
kebarang-barang konsumen merupakan formulasi strategi, suatu keputusan
strategis, setelah mana sejumlah masalah implementasi harus diselesaikan.
Dalam pratiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi strategis
dengan perencanaan strategis. Studi-studi yang dibuat selama proses perencanaan
strategis mungkin mengidikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi.
Sebaliknya formulasi strategi biasanya memasukan pertimbangan awal mengenai
program-program yang akan diadopsi sebagai alat untuk mencapai cita-cita
tersebut.
Perencanaan strategis adalah sistematis, ada proses perencanaan strategis
tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi
adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respon terhadap
kesempatan atau ancaman yangb dirasakan dengan demikian, idealnya, inisiatif
strategis yang mungkin dapat muncul kapanpun dari siapapun didalam organisasi.
Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut dianalisis segera, tanpa menunggu
jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima, perencanaan untuk
strategi tersebut menyusul secara sistematis.
2. Evolusi Dari Perencanaan Strategis
Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana
untuk tiga atau lima tahun kedepan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam
dokumen atau model format adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara
universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan
rencana strategis pada tahun 1950-an.
3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi:
a) Kerangka Kerja Untuk Mengembangkan Anggaran Tahunan
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun
mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat
komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana
arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategi
menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian,
manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana
tersebut mamfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.

b) Alat Pengembangan Manajemen

Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen
yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran
mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan
bahwa dalam, perencanaan strategi formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih
 penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan
dokumen rencana.
c) Mekanisme Untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis
dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai
penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa
manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka
panjang yang penting.
d) Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer
denmgan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi
korporat bagi manajer individual.
Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu,
dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin
mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan
suatu keseluruhan yang memuaskan. Investasi baru yang direncanakan
mungkin memerluykan lebih banyak dana pada tahun-tahun tertentu
dibandingkan dana yang diperoleh oleh perusahaan pada tahuntahun tersebut;
perubahan yang direncanakan dalam program langsung mungkin memerlukan
perubahan dalam ukuran dari program pendukung (misalnya, riset dan
pengembangan, serta administratif) yang tidak ikut dipertimbangkan secara
terpisah. Laba yang diantisipasi dari program-praogram individual mungkin
tidak menghasilkan laba yang memuaskan bagi organisasi secara keseluruhan.

Keterbatasan

Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan

strategis formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi
”pengisian formulir,” latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.

Bahaya yang kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan

departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana
strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian
mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses
tersebut.

Akhirnya, perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan

mahal. Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan
strategis oleh manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di
organisasi tersebut.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki

karakteristikkarakteristik berikut ini:

a) Manajemen puncak yakin bahawa perencanaan strategis adalah penting,

jikia tidak, perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan
para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan
keputusan aktual.
b) Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi yang kecil
dan sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan
organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai
alokasi sumber daya yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu
rencana strategis.
c) Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi
organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang
berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah
perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu, sehingga
rencana strategi hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi.
4. Stuktur dan Isi Program
Hampir disemua organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga
produk, ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan
administratif, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya
yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini.
Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang
diberikan oleh entitas tersebut. Pemerintah federal membagi aktifitasnya menjadi
10 progran utama. Dalam organisasi jasa multi unit, seperti rantai hotel, setiap unit
atau setiap wilayah geografis mungkin merupakan suatu program.
 Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan. Lima tahun
adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari
keputusan program yang dibuat saat ini.
Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari
pendapatan, beban, dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif
panjang, hanya estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam
itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk mengidikasikan arah umum organisasi.
Jika rencana strategis batasan dalam mana unit bisnis diharapkan untuk
beroperasi, juga dinyatakan.
5. Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari
unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh sataf mereka.
Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif
koorporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian
aktivitas terjadwal, malalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan
rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual
biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.
Bahkan jika ada staf perencanaan tersendiri, organisasi kontroler biasanya
melakukan pekerjaan untuk menyebarkan pedoman dan mengumpulkan angka
yang diusulkan, seperti yang akan dijelaskan dalam bagian selanjutnya.

Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan

mana proses. Tersebut dilaksanakan disuatu perusahaan sangat bergantung pada
gaya dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa
manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari perusahaan semacam itu
berusaha untuk memperkenalkan suatu sistem yang akan berfungsi dengan efektif
jika tidak bener-bener digunakan oleh CEO.

Diperusahaan-perusahaan lain, manajemen senior memilih analisis dan

dokumentasi yang ekstensif atas rencana atas rencana, dan dalam perusahaan-
perusahaan ini bagian formal dari sistem relatif terperinci.

Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengn bener dengan

gaya dari menejemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan
 gaya itu. Ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal telah
manjadi suatu gaya, dan beberapa manajer berfikir bahwa mereka mungkin
dipandanhg kuno jika tidak menggunakannya.

B. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU

Ide-ide untuk program baru berasal dari mana pun dalam organisasi: dari
CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang
beroperasi. Misalnya, dalam 3M Coorporation, ide untuk notes “post-it” berasal dari
bahwa organisasi, bukan nmerupakan inisiatif dari CEO. Beberapa unit merupakan
sumber yang lebihmungkin dari ide-ide baru dibandingkan dengan unit-unit lain,
karena alasan-alasan yang jelas. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan
menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran
diharapkan manghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi
diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu
muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung
menganai penmgenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk
mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak
sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sering sebagai sutu
rangkaian keputusan, dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang dalam
menguji dan mengembangkan program yang diusulkan tersebut. Mereka sebaiknya
memutuskan untuk melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi
signifikan yang yang menjadi konsekuensinya hanya jika pengendalian tersebut
mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki kemungkinan yang bagus untuk
berhasil.
1. Analisis Investasi Modal
Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk
menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai
sekarang dari estimasi aruis kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan,
atau (b) tingkat pengembalian internal yuang implisif dalam hubungan antara arus
kas masuk dan kas keluar.
Empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam
menganalisis semua usulan.
a. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai
sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan
yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan
pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya.
b. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat
perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
Seorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data
yang tidak dapat diandalkan.Situasi ini adalah umum ketika hasilnya
bergantung pada estimasi volume penjualan dari produk baru untuk mana
tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini, kriteria
”periode pengembalian” sering digunakan.
c. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa ”fungsi tujuan” adalah
untuk meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh
persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat
karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
d. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu progaram baru.

Beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem

evaluasi pengeluaran modal :

1. Aturan-aturan
Perusahaan biasanya menerbitkan aturan dan prosedur untuk persetujuan
proposal belanja modal dalam berbagai besaran. Pengeluaran kecil yang
diusulkan dapat disetujui oleh manajer pabrik, tunduk pada jumlah total yang
ditentukan dalam satu tahun, dan proposal yang lebih besar secara berturut-
turut masuk ke manajer unit bisnis, ke kepala eksekutif, dan dalam kasus
proposal yang sangat penting kepada dewan direksi.
2. Menghindari manipulasi
Sponsor yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai bersih sekarang
yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui mungkin memiliki
“firasat” bahwa proyek tersebut harus dilaksanakan. Dalam beberapa kasus,
mereka dapat membuat proposal menarik dengan menyesuaikan perkiraan
awal sehingga proyek memenuhi kriteria numerik mungkin dengan membuat
 perkiraan pendapatan penjualan yang optimis atau dengan mengurangi
tunjangan untuk kontinjensi di beberapa elemen biaya. Salah satu tugas paling
sulit dari analis proyek adalah mendeteksi manipulasi semacam itu. Reputasi
sponsor proyek dapat memberikan perlindungan analis mungkin lebih
mengandalkan nomor dari sponsor yang memiliki rekam jejak yang sangat
baik. Bagaimanapun, meskipun semua proposal yang muncul untuk disetujui
kemungkinan besar memenuhi kriteria formal karena alasan ini, tidak
semuanya benar-benar menarik.
3. Model
Selain model penganggaran modal dasar, terdapat beberapa teknik khusus,
seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario,
teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontingen, dan
analisis pohon keputusan. Beberapa di antaranya telah terjual berlebihan,
tetapi yang lain memiliki nilai praktis. Staf perencanaan harus mengenal
mereka dan membutuhkan penggunaannya dalam situasi di mana data yang
diperlukan tersedia.
2. Organisasi Untuk Analisis
Sebuah tim dapat mengevaluasi proposal yang sangat besar dan penting, dan
prosesnya mungkin memerlukan satu tahun atau lebih. Bahkan untuk proposal
kecil, diskusi yang cukup besar biasanya terjadi antara sponsor proposal dan staf
kantor pusat. Sebanyak selusin eksekutif fungsional dan lini dapat
menandatangani proposal penting sebelum diajukan ke CEO. CEO dapat
mengembalikan proposal untuk analisis lebih lanjut beberapa kali sebelum
membuat keputusan akhir untuk melanjutkan atau menolak proyek. Dan seperti
disebutkan sebelumnya, keputusan untuk melanjutkan mungkin memerlukan
serangkaian pengembangan dan pengujian rintangan yang harus dilewati sebelum
implementasi penuh.
Pekerjaan terbaru di bidang sistem pakar yang berkembang pesat
menggunakan perangkat lunak komputer dalam analisis program yang diusulkan.
Perangkat lunak baru mengizinkan setiap peserta dalam tim yang sedang
mempertimbangkan proposal untuk memilih, dan secara eksplisit memberi
peringkat, setiap kriteria yang digunakan untuk menilai proyek. Komputer
membuat tabulasi hasil dan mengungkap ketidakkonsistenan atau kesalahpahaman
 dan menimbulkan pertanyaan tentang mereka. Serangkaian suara pada kriteria
dapat mengarah pada kesimpulan yang mengungkapkan konsensus kelompok.

C. ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis

untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan sebagai
berikut:

1. Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis)

Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan
bentuk yang berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu
produk.
Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau rangkaiaan
dari bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan menjadi
kegiatan strategi yang relevan untuk memhami prilaku biaya dan perbedaan
sumber daya.
Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan laba,
yaitu:
- Kaitannya dengan pemasok
Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa sehinnga
bisa menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.
- Kaitannya dengan pelanggan
Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh dimana
kaitan antara perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling menguntungkan.
- Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan
Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan individu
dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling bergantung.

2. Activity Based Costing

Dengan perkembangan komputer dan otomasi dalam suatu pabrik, telah terjadi
perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya. Dulu
kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk didasarkan
 atas jumlah atau biaya tenaga kerja langsung. Saat ini sejumlah perusahaan
mengumpulkan biaya bahan baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari
biaya manufaktur lainnya; dan mengumpulkan biaya manufaktur untuk
departemen sediri, mesin sendiri, atau bagian yang terdiri dari sekelompok mesin
yang menjalankan operasi yang saling berhubungan pada suatu produk. Pada
pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku langsung dikombinasikan dengan elmen
biaya lainnya, yang disebut biaya konversi.
Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang
mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya
konversi untuk sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan
administrasi, dan pemasaran. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional, dimana
biaya overhead yang dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga kerja atau pun
jam mesin, maka sistem yang baru ini menggunakan dasar alokasi yang berganda.
Dengan sistem baru ini ”activity” diartikan sebgai pusat biaya, dan pemicu biaya
(cost driver) diartikan sebagai dasar alokasi. Sehingga sistem biaya ini disebut
activity based cost system.
Dasar alokasi dari sistem ini atau cost driver-nya untuk masing-masing pusat
biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya tersebut, yakni elmen yang
menerangkan mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat biaya atau kegitan
berbeda. Misalnya untuk mendapatkannya, cost driver bisa sejumlah pesanan;
untuk transportasi intern, cost driver-nya jumlah yang dipindahkan; untuk desain
produk cost driver-nya adalah jumlah bagin tertentu dari produk tersbut. Sehingga
yang disebut “cause” disini adalah faktor-faktor yang meyebabkan biaya terjadi
pada pusat biaya individual. Sebaliknya dengan sistem tradisisonal, dimana sebab
terjadinya biaya dimasukkan pada jumlah produk secara keseluruhan.
Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh beberapa
bagian. Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan bbagin dari
overhead berdasarkan proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna jadawal
produksi, misalnya dihasilkan dari sejumlah produksi yang berjalan sesuai dengan
jadwalnya. Produk yang mengahasilkan sejumlah besar produksi dalam jangka
waktu yang pendek akan membawa sedikit dibawah skema alokasi volume
pruduksinya dari biaya penyusunan jadwal produk.
3. Kegunaan Informasi ABC
 Pengumpulan inforasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat
bagi sebuah perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu
sistem akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi,
ABC akan menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya, ABC akan
menunjukkan produk yang komplek dengan bagin terpisah mempunyai biaya
desain dan produksi yang lebih tinggi dari pada produk yang lebih sederhana;
produk tersebut dengan volume yang rendah mempunyai biaya per unit yang lebih
tinggi dari pada volume produksi yang lebih besar; produk yang membutuhkan
lebih banyak rekayasa akan mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari biaya
produkk lain; dan produk dengan daur hidup yang lebih tinggi akan mempunyai
biaya per unityang lebih tinggi dari yang lain, informasi dangan sejumlah
perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan pada kebijakan yang berkaitan
dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur produsi, kebijakan harga produk,
keputusan menjual atau membeli, kebijakan menambah atau mengurangi produk,
mengurangi kegitan yang tidak memberi nilai tambah, dan lain-lain.

Analisis Pusat Biaya Kebijakan

Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen dari value
chain yang memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektifitas. Manajer
mempelajari kemungkinan ini, memutuskan apa yang hendak dilakukan dan
bagaimana cara melkukan perubahan.
Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang,
administrasi merupakan faktor-faktor yang harus dianalisis karena bagian ini
merupakan pusat biaya kebijakan. Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat untuk
mengetahui tingkat optimum dari suatu pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu
pada proses perencanaan strategi, dan juga dalam proses penyusunan anggaran,
hal yang pokok adalah membawa tingkat biaya yang terjadi pada pusat biaya
kebijakan saat ini di anggap sebagai titik awal, dengan melakukan sedikit
perubahan sebagai antisipasi perubahan inflasi dan perubahan lainnya di masa
mendatang.
Karena manajer pusat biaya pada dasarnya ingin memberi lebih banyak jasa,
mereka berrmaksud meminta sumber daya tambahan dalam proses perencanaan
strategi dan penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya
permintaan ini akan dipenuhi.
 Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi dan penyusunan
anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini akan dipenuhi.
Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi, biasanya waktu
untuk menganalisis secara mendalam tidak mencukupi. Pendekatan alternatif yang
dilakukan adalah melakukan analisi seksama terhadap masing-masing pusat biaya
kebijakan berdasarkan suatu jadwal yang akan meliputi suatu periode lima tahun
atau lebih. Analisis ini menyediakan suatu dasar yang baru. Walaupun ada
kecendrungan biaya naik secara bertahap, tetapi hal ini masih bisa ditolerir.
Setelah akhir periode dasar yang baru lainnya ditetapkan lagi.
Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review. Pendekatan ini
diperlukan untuk membandingkan biaya dan jika mungkin output untuk mengukur
operasi yang sama. Perbandingan ini akan mengidentifikasi kegitan yang keluar
dari jalur sehingga diperlukan pengujian yang lebih seksama.
Zero-base review membutuhkan waktu dan menjadi pengalaman traumatik
bagi manajer yang di-review kegitan operasinya. Itulah alasan kenapa review
seperti ini diperlukan empat atau lima tahun sekali, tidak secara tahunan.

D. PROSES PERENCANAAN STRATEGI

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses
tersebut meliputi pembukuan berikut:

1. Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.

Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah
dilakukan dan kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis
misalnya manajemen membuat keputusan dimana perlu, tidak berkaitan
dengan jadwal waktu. Secara konseptual, implikasi dari masing-masing waktu
yang melebihi jangka lima tahun seharusnya menyatu dalam rencana strategi
sesegera keputusan tersebut dibuat. Sebaliknya rencana formal tidak melebihi
sekedar alur yang harus di ikuti oleh perusahaan. Terutama lagi, rencana
tersebut tidak mungkin menjadi dasar yang valid untuk menguji usulan strategi
dan program. Dalam praktiknya, sangat sedikit perusahaan yang secara
kontinu memperbarui rencana strategi mereka. Pembaruan lebih banyak
berkaitan dengan pekerjaan harian dari pada manajemen, yang dianggap ini
lebih bijaksana.
 Langkah pertama dari peroses perencanaan strategi tahunan,
karenanya, adalah me-review dan memperbaharui rencana strategi yang
disetujui tahun lalu. Pembaruaan ini biasanya dilakukan oleh staf perencanaan.
Manajer puncak bisa saja terlibat jika ada keputusan tentang program yang
harus diputuskan olehnya.

2. Memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.

Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk
asumsi dari luar berupa pertumbuhan produk domestik bruto, perubahan iklim,
tingkat inflasi, upah buruh, harga beberapa komoditi terpenting dari bahan
baku, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar, termasuk tindakan pesaing dan
pengaruh peraturan pemerintah pada masing-masing negara dimana
perusahaan tersebut beroperasi.
Asumsi-asumsi ini dikaji ulang dan jika perlu diubah untuk melhirkan
informasi yang relevan. Rencana strategi yang diperbaharui berisikan inflilasi
atas pendapatan, biaya dan cashflow dari fasilitas operasi yang ada perubahan
dalam fasilitas tersebut.
3. Langkah pertama dari perencanaan strategi
Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit usaha dan unit lainnya
menyiapkan langkah yang harus diambil. Termasuk rencana operasi yang
berbeda dari yang sekarang, misalnya perubahan taktik manajemen yang
tentunya didukung oleh alasan-alasan tertentu. Rencana strategi yang lengkap
bisanya terdiri dari laporan pendapatan, piutang, dan unsur-unsur neraca
lainnya, informasi jumlah penjualan dan produksi, pengeluaran biaya akusisi
pabrik dan modal lainnya, unsur cashflow yang luar biasa, keterangan.
Rencana-rencana ini sama detailnya (bisa saja kurang) untuk tahun berikutnya.
4. Analisis
Apabila rencana unit usaha diterima kantor pusat, lau disatuakn menjadi
rencana strategi secara keseluruhan, kemudian rencana tersebut di anaisis
secara mendalam. Analsis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun
bagian pemasaran, produksi, dan fungsi lainnya pada kantor pusat.
5. Langkah kedua dari rencana strategi
Analisis dari langkah yang pertama hanya memebawa ke revisi terhadap
rencana unit usaha tertentu, tetapi juga memebawa perubahan dalam hal
 asumsi dan pedoman yang mempengaruhi seluruh unit usaha. Misalnya bisaya
yang dikeluarkan melebihi batas toleransi, maka harus ada permintaan uuntuk
menunda pengeluaran tersebut oleh organisasi. Keputusan ini membawa revisi
rencana. Secara teknis, revisi lebih mudah dilakukan daripada perubahan total
karena yang hanya diubah hanyalah jumlah tertentu saja. Bebrapa perusahaan
tidak menginginkan revisi dilakukan secara formal, tetapi melalaui negosiasi
informal dan hasilnya diajukan ke kantor pusat.
6. Review akhir dan persetujuan
Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer puncak.
Persetujuan akhir dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executife officer).
Persetujuan hendaknya lebih awal dari dimulainya proses penyusunan
anggaran karena rencana strategi merupakan input yang penting untuk tahap
proses penyusunan anggaran.
 Case 8.3 Emerson Electric

1. Evaluasi strategi CEO Knight untuk Emerson Electric Company. Dengan

memandang strategi ini,evaluasi system perencanaan dan pengendalian yang
dijelaskan dalam kasus. Apakan kekuatan dan kelemahannya?
a. Organisasi Sejarahnya, Emerson dibagi kedalam 40 divisi yang
menjalankan masing-masing lini produksi. Setiap divisi dijalankan oleh seorang
presiden, tujuannya adalah untuk menjadi nomor satu atau dua di pasar untuk tiap lini
produknya. Kemudian struktur organisasinya diubah menjadi 8 bagian yang mana
struktur baru tersebut mempengaruhi saluran distribusi, kemampuan organisasi dan
teknologi. Perusahaan dipimpin oleh CEO, Presiden, dua orang Vice Chairman, 7
kepala bisnis unit dan manajer divisi. Agar tercipta komunikasi dan interaksi yang
terbuka bagi semua level karyawan maka Emerson tidak mengumumkan bagan
organisasinya.

b. Strategi Produser Biaya Terbaik

Top manajemen mengubah strategi untuk 20 tahun kedepan untuk menjadi “low cost
producer” hingga “best cost producer” dengan menerapkan 5 strategy sebagaimana
berikutini:
 Komitmen pada kualitas total dan kepuasan pelanggan.
 Pengetahuan mengenai kompetisi dan dasar dimana mereka bersaing
 Fokus pada strategy produksi, bersaing pada setiap proses dan perancangan produk.
 Komunikasi dan keterlibatan karyawan terhadap proses bisnis secara efektif
 Memformalisasikan program penurunan biaya pada saat baik dan buruk.
 Komitmen untuk mendukung strategi tersebut melalui pengeluaran modal
KualitasmerupakanhalterpentingbagiEmersonsejalandenganpentingnyauntukmenekan
jumlah produk yang rusak selama proses produksi berlangsung.

c. Proses Perencanaan
 Dalam menetapkan proses perencanaan dalam ”divisions planning conference”,
sebelumnya presiden dari tiap divisi menyerahkan 4 laporan antara lain Value
Measurement Chart, Sales GapChart, Sales Gap Line dan5-Back by 5-forward P&L.

d. Pelaporan
Dalam rapat perencanaan divisi, OCE menggunakan POR (President’s Operating
Report) yang menunjukkan kinerja masing-masing divisi dimana dalam laporan
tersebut menunjukkan data periode yang lalu, sekarang dan yang akan datang.

e. Kompensasi
Setiap Eksekutif Divisi mendapatkan gaji pokok dan gaji ekstra berdasarkan kinerja
divisinya. Kinerja dilihat dari bagaimana tiap divisi tersebut mencapai target yang
telah ditetapkan bersama. Faktor-faktor lainnya adalah aliran stok, penjualan
internasional, pengenalan produk baru, hutang.Para Top eksekutif juga berhak
mendapatkan stock option dan share plan untuk 5 tahunkinerja.

f. Komunikasi

Top Manajemen mendorong agar tercipta komunikasi terbuka. Presiden dan para
manajer pabrikbertemu secara regular dengan para karyawannya untuk mediskusikan
bisnis perusahaannya danbagaimana persaingannya.

g. Peristiwa Saat Ini

Emerson telah menghabiskan dana sebesar $2 milyar untuk investasi teknologi selama
10 tahunterakhir, produk baru berkontribusi terhadap peningkatan penjualan
dari 13% di tahun 1983menjadi 24% tahun 1993. Dalam komunitas investor
Emerson memang bukan pemimpin teknologinamun perusahaan kelas dunia yang
paling efisien.

Kesimpulan :

1. Kelemahan & Kekuatan analisis evaluasi dari CEO Knight:

Kelemahan :
 Salah satu visi dari perusahaan ini adalah menjadi perusahaan yang memiliki tingkat
efisiensi yang tinggi sehingga diperoleh produk dengan harga kualitas bagus
namun harga yang kompetitif.Peusahaan ini lambat dalam hal
pengembangan produknya sehingga menjadi ”follower” bagikompetitornya.
Namun ternyata strategi ini yang membuat dia lebih unggul karena
memperbaiki kelemahan-kelemahan produk pioneer nya. Selain itu perencanaan
strategik yang dibangun oleh Knightuntuk 20 bisa dimasukkan kedalam rencana
jangka panjang perusahaan. Rencana jangka panjang ini dipecah lagi menjadi rencana
menengah dan perencanaan jangka pendek.
Kekuatan :
Knight telah merubah strategi perusahaan dengan menentukan beberapa hal sbb:
1. Visi, misi, falsafah dan tujuan perusahaan
2. Analisis eksternal dan internal perusahaan
3. Analisis pilihan strategi
4. Sasaran jangka panjang
5. Sasaran jangka pendek dan strategi operasional
6. Perencanaan, pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi
7. Umpan balik
Kemudian setelah ditentukan dan dilaksanakan keenam hal di atas Knight melakukan
umpan balik dan jugamensosialisasikan hal tersebut. Strategi yang telah
diterapkan oleh Knight telah menunjukkankeberhasilannya sebagai seorang
CEO. Dia berhasil menekan gagal produksi sehingga bisa tercapaiefisiensi
biaya bagi perusahaanya. Penerapan system komunikasi terbuka antara atasan-
bawahan maupunrekan kerja serta system insentif dan bonus telah memotivasi para
karyawan untuk meningkatkan kualitaskerjanya. Dengan strateginya yang baru
dengan memperkecil struktur organisasi menjadi 8 divisi

2. Perubahan-perubahan apa, jika ada, yang akandirekomendasikan ke CEO tersebut?

Perubahan yang bisa direkomendasikan untuk CEO :Knight telah menetapkan visi
peusahaanya untuk menjadi perusahan yang paling efisien di dunia.Efisiensi
terkait dengan biaya, Knight telah menekankan bahwa setiap divisi harus bisa
melakukanefisiensi dengan tetap mengutamakan kualitas. Namun Knight
juga harus menentukan pusatpertanggungjawaban tiap divisi, divisi mana yang
bertanggung jawab terhadap biaya dan divisi manasaja yang merupakan pusat
 pendapatan. Manufaktur bertanggung jawab untuk menproduksi produkyang
berkualitas tinggi dengan tingkat efisiensi yang tinggi pula.Tim pemasaran
bertanggungjawabuntuk mendesain produk yang bisa memenuhi keinginan pasar dan
menciptakan permintaan sehinggatingkat pendapatan bisa dimaksimalkan. Dengan
kombinasi biaya rendah dengan tingkat penjualanyang tinggi maka perlu
diharapkan bisa mencipatkan keuntungan yang maksimal. Dari
sisiperencanaan, sebaiknya perencanaan dibagi kedalam 3 yaitu :
a. Rencana Jangka Panjang
b. Rencana Jangka menengah
c. Rencana Jangka pendek
Dalam pelaksanaan perencanaan strategi CEO Knight juga harus
menetapkan perencanaanoperasional dalam rangka memperjelas makna stretgi utama
dengan identifikasi rincian yang spesifikdan berjangka pendek yang
diimplementasikan sehari-hari. Strategi operasional menjadi pedomandalam
melakukan berbagai aktivitas sehingga konsisten bukan hanya dengan strategi
utama yangditentukan tetapi juga strategi di bidang fungsional lainnya.

3. Peranan apa yang sebaiknya dimilliki oleh kedelapan manajer segmen bisnis tersebut
dalam system perencanaan dan pengendalian Emerson?
Peranan yang sebaiknya dimiliki oleh kedelapan manajer segmen bisnis
tersebut dalam systemperencanaan dan pengendalian Emierson adalah sebagai
meninjau dan mengawasi setiap kegiatandalam divisi yang dipimpinnya, dan
mendorong komunikasi dan interaksi terbuka antar karyawan.