MAKALAH

“SUMBER DAYA MANUSIA DAN RANCANGAN KERJA”

DOSEN : Novitasari Agus Saputri, M.Pd

Disusun oleh kelompok 12 :

1. Silvi Nur Qolby (201910170311150)

2. Nadya Nandira Putri (201910170311151)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2020
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih dan Maha Penyayang.
Penulis panjatkan puji syukur kehadirat-Nya yang telah melimpahkan rahmat hidayah, serta
inayah-Nya sehingga dapat menyelesaikan makalah “Manajemen Operasional (Sumber Daya
Manusia dan Rancangan Kerja)” ini. Disamping itu, kami mengucapkan banyak terima kasih
kepada semua pihak yang telah membantu kami selama pembuatan makalah ini berlangsung
sehingga dapat terealisasikan.

Terlepas dari hal tersebut, penulis sadar sepenuhnya jika masih banyak kekurangan
baik dalam segi penyusunan kalimat ataupun dari segi tata bahasanya. Oleh karena nya,
penulis dengan lapang dada menerima segala saran, masukan, dan kritik yang membangun
untuk dapat memperbaiki makalah ini.

Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini dapat membantu dan
bermanfaat bagi para pembaca.

Malang, 19 November 2020

(Penulis)

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................... ii

DAFTAR ISI.................................................................................................................. iii

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang......................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah.................................................................................... 1
1.3 Tujuan....................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN.............................................................................................. 3

2.1 Strategi Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Kompetitif............... 3

2.2 Perencanaan Tenaga Kerja....................................................................... 5
2.3 Desain Pekerjaan...................................................................................... 5
2.4 Ergonomik dan Lingkungan Kerja........................................................... 8
2.5 Metode Analisis........................................................................................ 9
2.6 Visual Tempat Kerja................................................................................ 10
2.7 Standar Tenaga Kerja............................................................................... 10

BAB III PENUTUP....................................................................................................... 13

3.1 Kesimpulan............................................................................................... 13

DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................... 14

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebuah organisasi pasti tidak terlepas dari sumber daya manusia. Sumber daya
yang berkualitas tidak dapat dengan mudah didapatkan. Untuk mencari calon tenaga
kerja yang berpotensi dan sesuai standar organisasi, harus melihat berbagai aspek
internal dan eksternal organisasi. Oleh karena itu perencanaan tenaga kerja
merupakan kebutuhan bagi setiap organisasi
Perencanaan tenaga kerja adalah cara menentukan kebijakan karyawan yang
berkaitan dengan stabilitas tenaga kerja dan aturan kerja. Pentingnya perencanaan
keperluan sumber daya manusia agar organisasi tidak menemui benturan. Tanpa
rencana yang jelas tentang kebutuhan sumber daya manusia suatu organisasi akan
mengalami kesulitan terutama dalam menentukan arah apabila suatu ketika
membutuhkan tambahan pegawai. Apabila tanpa adanya rencana yang baik mengenai
kebutuhan sumber daya manusia maka perekrutan pegawai sering tidak sesuai dengan
kebutuhan riil akan tenaga kerja sehubungan dengan peningkatan kualitas organisasi.
Perencanaan tenaga kerja merupakan fungsi pertama dan utama dalam manajemen
sumber daya manusia. Perencanaan tenaga kerja di proses oleh perencana dan
hasilnya berupa rencana. Perencanaan tenaga kerja sebagai kegiatan manajemen
sumber daya manusia tidak berdiri sendiri, tetapi terikat dan saling mempengaruhi
dengan kegiatan manajemen sumber daya manusia lainnya, akan sangat sulit
melaksanakan kegiatan manajemen sumber daya manusia lainnya jika sumber daya
manusia yang dipekerjakan bersumber dari hasil perencanaan tenaga kerja yang tidak
akurat. Tahapan dari perencanaan tenaga kerja menjadi penting untuk dilakukan demi
terciptanya sistem perencanaan tenaga kerja yang terprogram.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana Strategi sumber daya manusia untuk keunggulan kompetitif?
2. Bagaimana perencanaan tenaga kerja?
3. Apa saja komponen dalam desain pekerjaan?
4. Apa yang dimaksud ergonomik dan lingkungan kerja?
5. Apa yang dimaksud metode analisis?
6. Apa yang dimaksud visual tempat kerja?

1
 7. Bagaimana standar tenaga kerja?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui strategi sumber daya manusia untuk keunggulan kompetitif
2. Untuk mengetahui perencanaan tenaga kerja dan desain pekerjaan
3. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan ergonomik dan lingkungan kerja,
metode analisis dan visual tempat kerja
4. Untuk memahami bagaimana standar tenaga kerja

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Strategi Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Kompetitif

Strategi sumber daya manusia yang baik adalah berbiaya mahal, sulit untuk
mencapainya, dan sukar untuk mempertahankannya. Tujuan dari strategi sumber daya
manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan merancang pekerjaan sehingga para
karyawan dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Sebagaimana kita akan fokus
pada strategi sumber daya manusia, kita akan memastikan bahwa para karyawan:
1.) Dimanfaatkan secara efisien di dalam sekolah keputusan manajemen operasional
lainnya.
2.) Memiliki pekerjaan yang memadai dan yang berada dalam suasana komitmen
vane saling menguntungkan dan kepercayaan.

Dengan kualitas kehidupan pekerjaan memadai yang dimaksudkan adalah bahwa

pekerjaan bukan hanya keselamatan yang memadai dan untuk yang mana pembayaran
adil tetapi juga mencapai tingkat yang sesuai bagi kebutuhan fisik dan kebutuhan
psikologis. Komitmen yang saling menguntungkan yaitu bahwa manajemen dan
karyawan berusaha keras untuk memenuhi tujuan umum. Kepercayaan yang saling
menguntungkan dalam kebijakan ketenagakerjaan yang memadai dan
didokumentasikan secara jujur dan dilaksanakan secara adil untuk kepuasan melebihi,
baik manajemen maupun karyawan. Ketika manajemen memiliki rasa hormat yang
tulus terhadap para karyawannya dan kontribusi mereka kepada perusahaan,
menciptakan kualitas pekerjaan yang memadai dan kepercayaan yang saling
menguntungkan menjadi tidak terlalu sulit.

 Kendala dalam Strategi Sumber Daya Manusia

1. Pemanfaatan SDM belum optimal : Kendala terbesar dalam membuat
manpower planning adalah fakta bahwa sering ditemuinya pemanfaatan karyawan
pada jam kerja yang belum optimal. Pada saat dilakukan manpower planning
tantangan utamanya adalah optimalisasi pemanfaatan SDM untuk bekerja secara
efektif pada saat jam kerja.
2. Tingkat ketidakhadiran yang tinggi : Ketidakhadiran sangat tinggi dan
cenderung meningkat setiap tahun.

3
3. Tenaga kerja yang kurang terdidik dan kurang terampil : Dampaknya adalah
pada rendahnya produktifitas, yang mempengaruhi dalam membuat perencanaan
SDM.
4. Kontrol Tenaga Kerja dan Review :
a. Setiap penambahan karyawan dipertimbangkan secara hati-hati oleh top
manajemen sehingga memerlukan waktu untuk realisasi pemenuhannya.
b. Pertimbangan biaya pegawai juga menjadi faktor penting, sebagai acuan
dalam menentukan jumlah karyawan yang akan direkrut. Hal ini
dimungkinkan karena biaya pegawai merupakan biaya yang bersifat jangka
panjang dan cenderung meningkat setiap tahun karena inflasi, dlsb.
c. Produktifitas organisasi seringkali dihitung dengan menggunakan formula
sebagai berikut:
Productivity = Output / Input
Untuk produktifitas pegawai berlaku rumus sebagai berikut:
Employee Productivity = Total Production : Total no. of employees
Penentuan produksi pegawai menjadi suatu tantangan tersendiri, terutama
untuk jabatan-jabatan yang bersifat administrative yang sulit dikuantifikasi
produksi kerjanya.
d. Akurasi Data, rata-rata turn over dan ketidakhadiran merupakan sumber
informasi penting sebagai cermin tingkat kepuasan karyawan. Sayangnya
banyak organisasii yang tidak memiliki data yang akurat terkait jumlah
pegawai yang masuk dan keluar serta ketidakhadiran pegawai dalam kurun
waktu tertentu. Hal ini menyulitkan dalam merencanakan kebutuhan SDM.
e. Tingkat Lembur. Besarnya pembayaran lembur pegawai mengindikasikan
adanya kekurangan SDM yang berusaha dipenuhi oleh perusahaan dengan me-
lembur-kan pegawainya. Ini menunjukkan ketidakefektifan manajemen dalam
utilisasi pegawai. Ketersediaan data lembur pegawai yang akurat sangat
diperlukan untuk membantu dalam manpower planning decision. Secara
statistic akan diketahui, apakah perusahaan perlu menambah pegawai atau
tetap efektif dengan me-lembur-kan pegawai.

Banyak perusahaan yang tidak memiliki catatan dan informasi

ketenagakerjaan yang baik. Data turn-over, lembur, riwayat karir, masa kerja,
jumlah SDM per tahun ke belakang, tidak terdokumentasi dengan baik, yang

4
 berakibat sulitnya perusahaan dalam mencari informasi yang diperlukan secara
cepat. Penerapan HRIS (Human Resources Information System) dimana
administrasi kepegawaian didokumentasi oleh aplikasi, memudahkan dalam
mengolah informasi yang diperlukan dalam rangka manpower planning sehingga
perencanaan SDM menjadi aktifitas yang strategis bagi perusahaan.

2.2 Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan tenaga kerja (labor planning) menentukan kebijakan susunan
kepegawaian yang berhubungan dengan :
1. Stabilitas ketenagakerjaan,
2. Jadwal kerja,
3. Aturan kerja.
 Kebijakan stabilitas ketenagakerjaan

Stabilitas ketenagakerjaan dengan sejumlah karyawan yang dipertahankan oleh

organisasi suatu waktu yang ditentukan. Terdapat 2 kebijakan dasar dalam
menghadapi stabilitas:

1. Mengikuti permintaan dengan persis sama : Mengikuti permintaan dengan

tetap sama mempertahankan biaya tetap langsung yang mengikat pada produksi,
tetapi penolakan biaya lainnya. Biaya-biaya lainnya termasuk (a) biaya
perekrutan dan layoff, (b) asuransi pengangguran, dan (c) upah yang premiuni
untuk menarik personel agar menerima pekerjaan yang tidak stabil. Kebijakan ini
memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya variabel.
2. Mengadakan pekerjaan yang konstan : Mengadakan pekerjaan pada tingkat
konstan mempertahankan tenaga kerja yang terlatih dan menjaga perekrutan,
layoff, biaya pengangguran pada level minimum. Namun, dengan pekerjaan yang
dipertahankan tetap konstan, para karyawan tidak dimanfaatkan secara penuh
ketika jumlah permintaan rendah, dan perusahaan tidak memiliki sumber daya
manusia yang dibutuhkan ketika yang lebih sedikit dan kendala aturan kerja. Jika
strategi adalah untuk mencapai keunggulan yang kompetitif dengan menanggapi
secara cepat kepada konsumen, maka tenaga kerja yang fleksibel merupakan
persyaratan.
2.3 Desain Pekerjaan

5
 Desain pekerjaan (job design) menetapkan yang membentuk pekerjaan untuk
individual atau dalam kelompok. Kita akan meneliti 5 komponen desain
pekerjaan:
1. Spesialisasi pekerjaan
Pentingnya desain pekerjaan sebagai variabel manajemen yang dikreditkan
kepada ahli ekonomi Abad ke-18 Adam Smith. Smith menyarankan untuk
pembagian tenaga kerja, juga dikenal sebagai spesialis tenaga kerja (atau
spesialis pekerjaan [spesialisasi tenaga kerja]) yang akan membantu dalam
menurunkan biaya tenaga kerja yang multitalenta. Hal ini dilakukan dalam
beberapa cara sebagai berikut :
a. Pengembangan keterampilan dan pembelajaran yang lebih cepat oleh
karyawan karena pengulangan. Sedikit kehilangan waktu karena karyawan
tidak akan mengubah pekerjaan atau perangkat.
b. Pengembangan perangkat yang terspesialisasi dan penurunan investasi
karena masing-masing karyawan hanya memiliki beberapa perangkat yang
diperlukan utuk suatu tugas tertentu.
2. Ekspansi pekerjaan
Berpindah dari spesialisasi tenaga kerja menuju desain pekerjaan yang
lebih bervariasi akan meningkatkan mutu hidup pekerjaan. Teori bahwa
varietas tersebut dapat membuat pekerjaan menjadi “lebih baik” dan oleh
karenanya para karyawan yang menikmati kualitas hidup pekerjaan yang lebih
tinggi. Fleksibilitas ini mendatangkan manfaat bagi karyawan dan organisasi.
Kita memodifikasi pekerjaan dalam berbagai macam cara :
a. Pendekatan yang pertama adalah perluasan pekerjaan (perluasan
pekerjaan) di mana terjadi ketika kita menambahkan tugas yang
memerlukan keahlian yang sama pada pekerjaan yang sudah ada. Rotasi
pekerjaan (job rotation) adalah versi dari perluasan pekerjaan yang terjadi
ketika karyawan dapat berpindah dari satu pekerjaan yang terspesialisasi
ke yang lainnya. Varietas telah ditambahkan kepada sudut pandang
karyawan mengenai pekerjaan.
b. Pendekatan yang lainnya adalah pengayaan pekerjaan di mana
perencanaan dan pengendalian pada pekerjaan. Misalnya, memiliki tenaga
penjualan dalam suatu departemen gerai yang bertanggung jawab atas
pemesanan, demikian juga penjualan, barang-barang mereka. Pengayaan

6
 dapat dipandang sebagai ekspansi secara vertikal, yang berlawanan dengan
perluasan pekerjaan, secara horizontal.

3. Komponen psikologis
Strategi sumber daya manusia yang efektif juga pertimbangan atas
komponen psikologis dari desain pekerjaan. Tim Karakteristik pekerjaan Inti
Penelitian yang besar mengenai komponen psikologis dari desain pekerjaan
telah dilakukan sejak studi Hawthorne. Hackman dan Oldham telah
menggabungkan banyak pekerjaan tersebut ke dalam 5 karakteristik desain
pekerjaan yang diinginkan. Mereka menyarankan bahwa pekerjaan harus
meliputi karakteristik berikut :
1) Varietas keterampllan (skill variety) memerlukan para karyawan untuk
menggunakan keterampilan dan bakat yang bermacam-macam.
2) Identitas pekerjaan (job identity) memungkinkan bagi pekerja untuk
memandang pekerjaan secara keseluruhan dan mengorganisasi waktu
mulai dan selesainya.
3) Signifikansi pekerjaan (job significance) memberikan kepekaan bahwa
pekerjaan memiliki dampak pada organisasi dan masyarakat.
4) Otonomi (autonomy) menawarkan kebebasan, independensi, dan
kebijaksanaan.
5) Umpan balik (feedback) memberikan informasi yang jelas, tepat waktu
mengenai kinerja.

Memasukkan lima unsur ini di dalam desain pekerjaan adalah konsisten

dengan perluasan pekerjaan, pengayaan pekerjaan, dan pemberdayaan
karyawan. Kita sekarang akan melihat dalam beberapa cara di mana tim dapat
digunakan untuk memperluas pekerjaan dan mencapai lima karakteristik
pekerjaan ini.

4. Tim yang mandiri

Banyak organisasi kelas dunia yang telah mengadopsi tim untuk
mengembangkan rasa saling percaya dan komitmen, dan menyediakan
karakteristik pekerjaan ini. Salah satu konsep tim dalam catatan tertentu
adalah tim yang mandiri (self-directed team) sekelompok pemberdayaan

7
 individual yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan umum. Tim-
tim ini akan diorganisasi untuk tujuan dalam jangka panjang atau jangka
pendek. Tim ini terutama efektif karena mereka dapat secara mudah
memberikan pemberdayaan karyawan, memastikan karakteristik pekerjaan
inti, dan memuaskan banyak kebutuhan psikologis dari anggota tim secara
perorangan. Keterbatasan dalam Perluasan pekerjaan jika desain pekerjaan
yang memperluas, memperkaya, memberdayakan, dan menggunakan tim
dengan sangat baik, mengapa mereka tidak digunakan secara universal?
Kebanyakan disebabkan oleh biaya. Di sini terdapat beberapa keterbatasan
dalam memperluas desain pekerjaan sebagai berikut :
a. Biaya modal yang lebih tinggi: Perluasan pekerjaan memerlukan peralatan
dan fasilitas tambahan.
b. Perbedaan individual: Beberapa karyawan memilih pekerjaan yang tidak
rumit.
c. Tingkat upah yang lebih tinggi: Pekerjaan yang diperluas sangat
memerlukan rata-rata tỉngkat upah yang lebih tinggi.
d. Sekumpulan tenaga kerja yang lebih kecil: Karena pekerjaan yang
diperluas membutuhkan lebih banyak keahlian dan penerimaan lebih
banyak tanggungjawab, maka persyaratan, pekerjaan akan ditingkatkan.
e. Biaya pelatihan yang lebih tinggi: Perluasan pekerjaan memerlukan
pelatihan dan pelatihan silang. Maka dari itu, anggaran unluk pelatihan
perlu ditingkatkan
5. Motivasi dan sistem insentif.
Sistem insentif didasarkan pada produktivitas individual atau
kelompok yang digunakan di seluruh dunia dalam berbagai macam variasi
dalam penerapannya. Insentif produksi sering kali mensyaratkan karyawan
untuk memproduksi pada atau di atas standar yang telah ditentukan
sebelumnya. Standar dapat didasarkan pada “waktu standar” per tugas atau
jumlah helai yang telah dibuat. Kedua sistem ini biasanya menjamin karyawan
sedikitnya pada tingkat basis. Insentif, tentu saja tidak harus dalam bentuk
keuangan. Piagam penghargaan, pengakuan, dan jenis pilihan lainnya,
misalnya jadwal kerja yang lebih disukai dapat menjadi efektif.
2.4 Ergonomik dan Lingkungan Kerja

8
 Ergonomik manajer operasi tertarik dalam pembangunan tatap muka yang
baik antara manusia, lingkungan, dan mesin. Pembelajaran dari tatap muka ini
dinamakan ergonomik (ergonomics). Ergonomik berarti “studi kerja”. (Ergon adalah
istilah dalam bahasa Yunani untuk “kerja”). Istilah faktor manusia sering kali diganti
dengan kata ergonomik. Pemahaman mengenai permasalahan ergonomik dapat
membantu untuk meningkatkan kinerja manusia.
Lingkungan kerja merupakan lingkungan fisik di mana para karyawan bekerja
dapat memengaruhi kinerja, keselamatan, dan kualitas kehidupan pekerjaan mereka.
Pencahayaan, kebisingan, dan vibrasi, temperatur, kelembaban, dan kualitas udara
merupakan faktor dalam lingkungan kerja yang berada di bawah kendali organisasi
dan manajer operasional. Manajer harus mendekati mereka agar dapat dikendalikan.
2.5 Metode Analisis
Metode analisis (methods analysis) memusatkan perhatian pada bagaimana tugas
diselesaikan. apakah mengendalikan mesin atau membuat atau merakit komponen,
bagaimana tugas dilakukan untuk membuat perbedaan dalam kinerja, keselamatan,
dan kualitas. Dengan menggunakan pengetahuan dari ergonomik dan metode analisis,
metode para insinyur ditetapkan dengan menjamin bahwa standar kualitas dan
kuantitas dicapai secara efisien dan keselamatan. Metode analisis dan teknik yang
terkait berguna dalam lingkungan kantor demikian pula pabrik. Teknik metode yang
digunakan untuk menganalisis ialah :
a. Pergerakan individual atau bahan material. Analisis dilakukan dengan
menggunakan diagram alur dan diagram proses dengan variasi jumlah detail.
b. Aktivitas manusia dan mesin serta aktivitas kru. Analisis ini dilakukan dengan
diagram aktivitas (juga dikenal sebagai diagram manusian-mesin dan diagram
kru).
c. Pergerakan badan (terutama lengan dan tangan). Analisis ini dilaksanakan
dengan menggunakan diagram operasioanl.

Diagram alur (flowchart diagram) adalah skematik (gambaran) yang digunakan

untuk menginvestigasi pergerakan orang atau bahan material. Britain’s Paddy
Hopkirk Factory, yang memanufaktur suku cadang mobil, mendemostrasikan salah
satu versi dari diagram alur. Diagram proses (process charts) menggunakan simbol
untuk membantu kita dalam memahami pergerakan orang dan bahan material. Dalam
cara ini aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah dapat diakui dan kegiatan

9
 operasional dibuat menjadi lebih efisien. Diagram aktivitas (activity charts)
digunakan untuk mempelajari dan meningkatkan utilisasi operator dan mesin atau
beberapa kombinasi dari operator (kru) dan mesin. Pendekatan yang umum adalah
untuk para analis untuk mencatat metode yang ada melalui observasi langsung dan
kemudian mengusulkan peningkatan untuk diagram yang kedua.

2.6 Visual Tempat Kerja

Visual tempat kerja (visual workplace) menggunakan perangkat visual yang
berbiaya rendah untuk membagikan informasi secara cepat dan akurat. Tampilan yang
dirancang dengan baik dan grafik dapat melenyapkan kebingungan dan mengganti
hasil cetakan serta kertas kerja yang sulit untuk dipahami. Karena dtaa tempat kerja
berubahsecara cepat dan sering, manajer operasioanl harus membagikan informasi
secara akurat dan terkini. Kebutuhan konsumen, spesifikasi, jadwal, dan detail lainnya
yang berubah harus secepatnya dikomunikasikan kepada mereka yang dapat membuat
segalanya terjadi.
Visual tempat kerja dapat menghilangkan aktivitas yang tidak memiliki nilai
tambah dengan menetapkan standar, permasalahan, dan keabnormalan secara visual.
Visual tepat kerja membutuhkan supervisi yang sedikit karena karyawan memhami
standar, melihat hasilnya, dan mengatahui apa yang harus dilakukan.
2.7 Standar Tenaga Kerja
Standar tenaga kerja (labor standards) adalah jumlah waktu yang diperlukan
untuk melaksanakan pekerjaan atau bagian dari pekerjaan, dan mereka ada, baik
dalam bentuk formal maupun informal, untuk seluruh pekerjaan. Perencanaan
pemberdayaan tenaga kerja yang efektif bergantung pada pengetahuan yang
diperlukan dari tenaga kerja. Manajemen operasional yang efektif memerlukan
standar yang bermakna yang membantu perusahaan dalam menetapkan :
a. Isi tenaga kerja atas barang yang dihasilkan (biaya tenaga kerja).
b. Kebutuhan kepegawaian (berapa banyak orang yang akan dipekerjakan untuk
memenuhi produksi yang diperlukan).
c. Estimasi biaya dan waktu sebelum kegiatan produksi (untuk membantu dalam
varietas keputusan, dari estimasi biaya hingga keputusan untuk membuat atau
membeli).
d. Besaran kru dan keseimbangan kerja (orang yang melakukan apa di dalam suatu
kelompok aktivitas atau pada lini perakitan).

10
e. Produksi yang diharapkan (sehingga baik manager maupun pekerja mengetahui
apa yang merupakan hari kerja yang wajar).
f. Rencana insentif upah yang mendasar (apa yang menyediakan insentif yang
memadai).
g. Efisiensi dalam hal karyawan dan supervisi (standar diperlukan terhadap yang
manakah untuk menentukan efisiensi).

Standar penetapan tenaga kerja yang layak mempresentasikan jumlah waktu yang
harus diambil oleh rata-rata karyawan untuk mengerjakan aktivitas pekerjaan tertentu
di bawah kondisi kerja yang normal. Standar tenaga kerja ditentukan dalam 4 cara
sebagai berikut :

1. Pengalaman historis
Standar kerja dapat diestimasi berdasarkan pada pengalaman historis yang
mana, berapa banyak jam kerja yang diperlukan untuk mengerjakan suatu tugas
pada waktu yang terakhir dikerjakan. Standar historis memiliki keuntungan
menjadi mudah secara relatif dan murah untuk memperolehnya. Mereka biasanya
tersedia dari kartu waktu karyawan atau catatan produksi.
2. Studi waktu
Studi stopwatch atau studi waktu (time study) adalah yang sangat banyak
menggunakan metode standar kerja. Orang yang terlatih dan berpengalaman dapat
menentukan standar dengan mengikuti delapan langkah berikut :
1) Mendefiniskan tugas untuk dipelajari.
2) Membagi tugas ke dalam elemen secara persis dan tepat.
3) Membagi berapa banyak kali untuk mengukur tugas.
4) Waktu dan mencatat waktu mendasar dan memeringkatkan kinerja.
5) Menghitung rata-rata waktu yang diobservasi (aktual).
6) Menentukan pemeringkatan kinerja (kecepatan kerja) dan kemudian
menghitung waktu normal untuk masing-masing elemen.
7) Menamahkan waktu normal untuk tiap elemen untuk mengemangkan total
waktu normal bagi tugas.
8) Menghitung waktu standar (standar time). Penyesuaian ini pada total waktu
normal yang menyediakan cadangan, misalnya kebutuhan pribadi, penundaan
waktu yang tidak dapat dihindarkan, dan kelelahan pekerja.
3. Standar waktu yang telah ditetapkan sebelumnya

11
 Standar waktu yang telah ditetapkan sebelumnya (predetermined time standards)
membagi kerja manual ke dalam elemen dasar yang kecil yang telah menetapkan
waktu (didasarkan pada ukuran sampel pekerja yang sangat besar). Untuk
mengestimasi waktu untuk suatu tugas tertentu, faktor waktu untuk masing-
masing leemen dasar tugas tersebut ditambahkan bersama.
4. Pengambilan sampel kerja
Pengambilan sampel kerja (work sampling) memperkirakan persentase wkatu
yang dihabiskan oleh pekerja atas tugas yang bervariasi. Prosedur dalam
pengambilan sampel kerja dapat diringkaskan ke dalam 5 langkah :
a. Mengambil sampel pendahuluan untuk memperoleh estimasi nilai parameter.
b. Menghitung ukuran sampel yang dibutuhkan.
c. Menyiapkan jadwal untuk mengobservasi pekerja pada waktu yang tepat.
d. Mengamati dan mencatat aktivitas pekerja.
e. Menentukan bagaimana para pekerja menghabiskan waktu mereka.

12
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Strategi sumber daya manusia yang baik adalah berbiaya mahal, sulit untuk
mencapainya, dan sukar untuk mempertahankannya. Tujuan dari strategi sumber daya
manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan merancang pekerjaan sehingga para
karyawan dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Dalam perencanaan tenaga
kerja (labor planning) terdapat kebijakan dalam menentukan susunan kepegawaian
yang berhubungan dengan stabilitas ketenagarakerjaan, jadwal kerja, dan aturan kerja.
Kebijakan dasar dalam menghadapi stabilitas yaitu dengan mengikuti permintaan
yang persis sama dan mengadakan pekerjaan yang konstan. Desain pekerjaan
digunakan untuk menetapkan dalam membentuk pekerjaan untuk individual atau
kelompok yang meliputi lima komponen yaitu spesialiasi pekerjaan, ekspansi
pekerjaan, komponen psikologis, tim yang mandiri, motivasi dan sistem insentif.
Ergonomik manajer operasi tertarik dalam pembangunan tatap muka yang baik antara
manusia, lingkungan dan mesin. Melalui pemahaman mengenai permasalahan
ergonomik tersebut akan dapat membantu untuk meningkatkan kinerja manusia.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Manajemen-sdm.com, “Kendala-kendala dalam Perencanaan SDM”. Diakses dari

http://manajemen-sdm.com/perencanaan-sdm/kendala-kendala-dalam-perencanaan-sdm/

Heizer, Jay dan Barry Render. 2016. Manajemen Operasi Manajemen: Keberlangsungan dan
Rantai Pasokan, Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat.

14