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8 de agosto

Gestão de
pessoas 2010
Este roteiro de estudo faz parte dos módulos do curso de
Profª Esp. Carla
especialização em Planejamento e gestão de eventos
desenvolvidos para faculdade Ajes. Queiroz
ROTEIRO DE ESTUDO

1.1 – EMENTA

A função de Gestão de RH e o cenário atual. Atratividade de talentos e sua integração a


empresa. Desenho dos cargos, definição das competências, recrutamento de pessoas,
critérios e procedimentos de seleção. Avaliação e Gestão do desempenho. Manutenção dos
talentos na empresa. Sistemas de remuneração e benefícios. Programas de incentivos e as
questões de qualidade de vida, saúde e segurança.
.2 – CARGA HORÁRIA
- 20 HORAS

1.3 – OBJETIVOS
 Proporcionar ao participante do curso uma compreensão global acerca do novo papel
da gestão de pessoas
 Promover conhecimento sobre os seis importantes processos de gestão de pessoas
 Sensibilizar sobre a importância do relacionamento interpessoal nos processos
produtivos;
 Proporcionar atividades que sensibilizem o participante a perceber a comunicação
não verbal;

1.4 – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. GESTÃO DE PESSOAS
PASSADA A LIMPO - Novo papel do RH

- Principais desafios e tendências

- Processo de Agregar pessoas

- Processo de aplicar pessoas


2. PROCESSOS EM
- Processo de recompensar pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
- Processo de Desenvolver pessoas

- Processo de Manter Pessoas

- Processo de Monitorar Pessoas


3. Gestão de relacionamento
nas organizações - Importância da integração dos colaboradores nas
organizações;

Disciplina: Gestão de RH
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- Motivação

- Conflitos no grupo de trabalho

- Trabalho em equipe
1.5 – METODOLOGIA

 Aulas teórico-expositivas
 Apresentação e discussão de textos;
 Seminários
Aulas práticas (Atividades em Sala, Produções individuais e em grupo, Cases,
Dinâmica de Grupo, discussão e pesquisas sobre formas de se comunicar e divulgar
novos produtos e serviços no meio empresarial).

1.6 – CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO

Avaliações sistemáticas, trabalhos escritos e seminários

O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:
50% por meio de organização, apresentação em seminário e trabalhos em grupo– dia 14/08
(sábado)
50% avaliação individual - 15/08 (domingo)

CURRÍCULO RESUMIDO PROFª ESP. CARLA QUEIROZ

Carla Queiroz é psicóloga, especialista em gestão de pessoas nas organizações, mestranda


em Psicanálise, educação e sociedade, atua na área Organizacional e Desenvolvimento de
Pessoas. Consultora responsável pelo Projeto Célula de emprego pela FGV, Analista de
Recursos humanos da franqueada Coca-Coca em Mato grosso, gerente de recursos humanos
na CDL Cuiabá e coordenadora de recursos humanos da franqueada O Boticário de Cuiabá.
Nestas atividades profissionais foi responsável por toda gestão de Pessoas e Treinamento em
programas de qualidade e atendimento ao público e analista de cargos e salários, responsável
principalmente por programas de Qualidade de Vida no Trabalho.

Atualmente é gerente de RH e professora universitária de cursos de graduação e pós


graduação em diversas áreas do conhecimento, supervisiona e orienta projetos de conclusão
de curso.

REFERÊNCIAS

ADIZES, Ichak. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuo na


vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo : Pioneira, 1993.

BATEMAN, T., SNELL, S. Management: construindo vantagem competitiva. São Paulo:


Atlas, 1998.

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BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: a função RH no terceiro milênio.
Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2000.

BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Os novos paradigmas do


mundo dos negócios. Makron Books, cap. 01, p. 03-12. São Paulo, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. A gestão de pessoas em um ambiente


dinâmico e competitivo. 2º ed. Campus, cap. 02, p. 36-38, Rio de Janeiro, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas
organizações. RJ: Elsevier, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1992.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de peter drucker: o homem, a administração, a


sociedade. São Paulo: Nobel, 2001.

DUCK, Jeanie Daniel. O monstro da mudança nas empresas. 2º ed. Campus, Rio de Janeiro,
2001.

EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE. Mudando para


melhor: as melhores práticas para transformar sua empresa. São Paulo: Atlas, 1997.

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São


Paulo: Atlas, 1994.

Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha,


2002 (Coletânea HSM Management).

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.


4a. Edição. São Paulo: Futura, 2001.

MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1998.

MILKOVICH, George T. & BOUDREAU, John, W. Administração de recursos humanos.


São Paulo: Atlas, 2000.

MOOG, Jair. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Processos de mudança. Makron


Books, cap. 03, p. 37- 62. São Paulo, 1999.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 8 ed. RJ: José


Olympio, 1998.

PONTES, B.R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 1989.

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TACHIZAWA, Takesshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio
Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios.
Rio de Janeiro: FGV, 2001.

ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores


resultados. 4a. Edição. São Paulo: Futura, 1998.

ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos. 4a. Edição. São Paulo: Futura, 2000.

VIANNA, Marco A.F. Recursos Humanos: excelência de idéias, prática e ação. Rio de
Janeiro: Quartet Ed., 1994.

WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: uma


vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.

WOOD, Thomaz. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de


empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

GESTÃO DE PESSOAS

Desafios, tendências e expectativas.


Atualmente, ouvimos com freqüência falar sobre a velocidade das mudanças e sobre
o como as empresas precisam se adaptar a cada momento. A sobrevivência destas
organizações está diretamente ligada à sua capacidade de adaptação.

As transformações e mudanças que vimos enfrentamos atualmente, seja estas ligadas


aos diferentes campos das ciências ou a dimensões de nossas vidas cotidianas, tem
provocado enormes desafios para a humanidade.

Percebe-se nos discursos empresariais a grande preocupação em preparar as


empresas para enfrentar mudança, o que tem levado os empresários a implementar práticas e
modelos de gestão que incorporem abordagens mais flexíveis e ajustáveis ao contexto de
mundo que vivemos.

Todas as propostas de práticas de gestão esbarram na forma como as pessoas que


compõem os quadros das organizações, percebem e incorporam, em suas atividades
profissionais, as mudanças que estão sendo exigidas. A capacidade de mobilizar as pessoas,
levando-as a compreender o processo de mudança que subjaz a organização, abrindo espaço
para articularem conhecimentos, experiências, saberes e saberes-fazer, requer novas posturas
dos empresários e das pessoas que atuam na AREA DE GESTÃO DE PESSOAS.

Segundo WOOD (2000), os consumidores estão mais exigentes, cresce cada vez
mais o número de competidores, está havendo uma redução no ciclo de vida dos produtos,

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busca pela qualidade de produtos e serviços, diminuição nos níveis hierárquicos, está sendo
enfatizado a importância da motivação da força de trabalho e de sua qualificação.

Diante deste panorama geral, WOOD (2000) nos fala sobre os processos de
intervenção organizacional. Estes processos, segundo ele, respondem às necessidades das
organizações de implementarem mudanças planejadas.

Para que possamos compreender como vem se constituindo a gestão de pessoas nas
empresas, faz-se necessário revisar as principais tendências que delineiam no contexto
externo das organizações, visando identificar as origens de algumas premissas e conceitos
em curso no âmbito organizacional.

A primeira tendência é a globalização, pois todos sabemos que o atual processo de


desenvolvimento socioeconômico está caracterizado pela busca constante de novos
mercados.

Esta fato obriga as organizações a buscarem expansão se seus mercados, instalando


em outros países. Por trás desta busca, há duas questões relevantes:

1. Abrir novos mercados efetuando negócios em outros territórios;

2. Reduzir custos de produção.

A Globalização aliado com avanço tecnológico traz como conseqüências para as empresas a
ampliação da concorrência do mercado.

Antes o capital, a terra e a mão-de-obra eram suficientes para produzir retornos a


organização. Hoje este fatores são complementados por outros como, o CONHECIMENTO,
O CAPITAL DE RELACIONAMENTO, A INFORMAÇÃO, O CAPITAL HUMANOS E
O INTELECTUAL.

IDENTIDADE PROFISSIONAL

Para que as organizações prosperem e sobrevivam ao mercado, torna-se necessário


abrir espaço para que as pessoas construam maneiras de ser e de estar na profissão que
possibilite que sejam ajustados os interesses individuais aos organizações.

Para Nóvoa (1992), existem três AAA que sustentam o processo de identidade
profissional, estes são:

A - Adesão Por que se o profissional implica sempre adesão a princípios e valores, a


adoção de projetos.

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A - Ação Na escolha de melhores maneiras de agir se jogam decisões de foro
profissional e pessoal. Todos sabemos que o sucesso que certas técnicas e
métodos ―colam‖ melhor com a nossa maneira de ser do que outros.

Sucesso ou insucesso marcam a vida Professional.

A Em
- última analise tudo se decide no processo de reflexão que o profissional
Autoconsciêncialeva a cabo a sua própria ação. Dimensão decisiva na profissão.

A tendência hoje, no que concerne a gestão de pessoas, é deslocar o foco sob o controle das
pessoas para enfatizar o processo de desenvolvimento pessoal e profissional.

Outro fator que não se pode deixar passar é o fator mudança provocado pelo ambiente
externo que provocam mudanças no sistema de valores que, por sua vez, trazem, como
conseqüência, modificações profundas na prática de gerenciar as organizações.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL – UM RESGATE HISTORICO.

Para escrever sobre a mudança como processo que se faz iminente no mercado atual,
faz-se necessário promover um resgate histórico do contexto empresarial e do paradigma
que determinava as ações de mercado no fim do século XIX início do século XX, bem como
definir o termo paradigma Assim pode-se compreender como as empresas chegaram ao
modelo empresarial atual.

Paradigma de acordo com BOOG (1999), é uma forma de expressar valores, crenças,
referências e mitos que orientam nossas vidas, dando consistência às nossas ações
individuais, grupais e empresarias.

De acordo com CHIAVENATO (2004), as empresas tiveram três momentos de


desenvolvimento de paradigmas, a Era de Industrialização Clássica, Era da Industrialização
Neo Clássica e a Era da Informação, definidas pelo autor respectivamente:

―Era da Industrialização Clássica: período correspondente logo após revolução


industrial que se estendeu até meados de 1950, primeira metade do século XX. Sua maior
característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial....
Neste período as empresas passaram a adotar estrutura organizacional burocrática,
caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização
funcional, centralização das decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.

Era da Industrialização Neo Clássica: Período que se estende entre as décadas de


1950 a 1990. Teve seu início logo após a 2º Guerra Mundial, quando o mundo começou a
mudar mais rápida e intensamente.... as transações comerciais passaram da amplitude local
para regional, e de regional para internacional... acentuando a competição entre as
empresas..... Passou do modelo burocrático para estrutural.

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Era da Informação: Início da década de 1990, época que se vive atualmente. A
principal característica dessa nova Era são as mudanças que se tornaram rápidas,
imprevistas, turbulentas e inesperadas... Época em que todos dispõe de informação em
tempo real, mas só serão bem sucedida as organizações capazes de tomar a informação e
transformá-la rapidamente em oportunidade de um novo produto ou serviço, antes que
outros o façam. ( CHIAVENATO, 2004)

Diante destas três Eras da Industrialização descritas por Chiavenato (2004), em que
momento pode-se perceber a existência da quebra do paradigma empresarial? Pode-se
observar esta quebra ocorrendo na Era da informação, pois nesta, diferentemente do período
clássico e neo-clássico, há uma valorização do potencial humano nas empresas, não mais
como recurso, e sim como pessoa. Este novo enfoque na pessoa do trabalhador é o que
proporciona às empresas transformar as informações em novos produtos e serviços na
velocidade exigida pelo mercado.

Atualmente segundo BOOG (1999), existem dois paradigmas em conflito o


mecanicista e o holístico. Este último valoriza a pessoa do trabalhador, a empresa como um
sistema aberto que influencia e é influenciada pelo ambiente externo. Pode-se entender que o
mercado exige a visão holística das empresas, mas, muitas, ainda são regidas em suas
culturas pelo paradigma mecanicista em que as pessoas eram vistas como recursos,
engrenagens, técnicas da empresa e o poder era centralizado, com hierarquia piramidal. As
empresas buscam a mudança do paradigma, mas ainda aplicam conceitos enraizados em sua
cultura organizacional. Diante desta realidade de conflito e mudança descrita pelos autores
Chiavenato (2004) e Boog (1999), percebe-se que há conflitos e resistências às mudanças
impostas, pela Era da Informação que traz consigo a visão holística das organizações.

O DESAFIO DA MUDANÇA

De acordo com os fatos descritos até o momento, é chegada a hora de explanar a


respeito da mudança organizacional que se faz necessária para atender a demanda e
necessidade de mercado, pois, relembrando a Era da Informação descrita por Chiavenato
(2004), traz consigo mudanças rápidas, imprevisíveis e turbulentas que atingem as
organizações como um todo. É neste momento que pretende-se abordar o processo de
mudança, seus efeitos, bem como o planejamento prévio deste processo.

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UM PROCESSO – O DE MUDANÇA

Mudar é um processo complexo, toda a mudança cria resistência e gera conflitos, de


acordo com WOOD (2000), a dificuldade maior está em implementar as estratégias de
mudança do que desenvolvê-las. O ambiente por si só, não provoca mudanças dentro da
organização. São as pessoas que criam estratégias para que as mudanças se efetivem.
Pessoas não são equipamentos, são seres que envolvem-se emocionalmente com seu
trabalho. Geralmente, na visão de WOOD (2000), os líderes não gostam de lidar com o
novo e desconhecido. Tentam lidar com situações novas com instrumentos antigos e
conhecidos. A conseqüência é que a posição da organização se torna cada vez mais longe do
ideal atual do mercado. A empresa, percebendo esta disparidade em relação ao mercado,
busca soluções novas para questões novas. Dá-se a quebra de paradigmas.

De acordo com DUCK (2001) ―mudar uma organização é um processo inerente e


inevitavelmente humano e emocional...‖ envolvendo vários estados emocionais ―medo,
curiosidade, exaustão, lealdade, paranóia, depressão, otimismo, raiva, revelação, satisfação e
amor.‖

Mudar é um processo onde são vivenciados todos estes estados emocionais descritos
pela autora. As fases da mudança são:

―Estagnação – A empresa demonstra-se acomodada, produzindo somente o que já


conhece, e com poucas ou nenhuma mudança, esta é a fase inicial, onde se produz a
demanda de mudar ou a necessidade de mudar.

Preparação: É a fase em que a decisão de mudar é tomada, anunciada e os planos


para implementação começam a surgir.

Implementação: é a fase como o próprio nome já diz onde o plano é colocado em


ação, os líderes anunciam as tarefas gerais e novas diretrizes, novos processos. Neste
momento é gerado uma reação em todos. Os sentimentos de ameaça, medo, exaustão e
incerteza que apareceram na preparação juntam-se aos sentimentos de confusão, apatia,
ressentimento, inadequação, e volatilidade, assim como alívio, excitação e
reconhecimento....Tudo mudou mas ao mesmo tempo nada realmente mudou... as pessoas
ainda estão na defensiva.

Determinação é a fase mais crítica do processo onde tudo está propenso a ruir... Os
resultados de todos os esforços são evidentes, mas, a organização começa a vivenciar a
fadiga da mudança, as pessoas ficam exaustas em despender energia para reavaliar seu
trabalho diário e mudar sua forma de atuar.... Os velhos processos convivem com os novos.

Usufruto: É o momento em que todo o esforço é recompensado, as mudanças, novas


estratégias são realmente implementadas e passam a fazer parte da cultura
empresarial.‖(DUCK,2001)

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De acordo com a autora os gerentes devem estar atentos a cada momento da
mudança, e, mais atento às pessoas, seus sentimentos, expectativas, bem como outros fatores
que podem influenciar o processo de mudança.

Segundo CHIAVENATO (1999), durante um processo de mudança, ocorre dentro de


uma ambiente organizacional um campo de forças que atuam em vários sentidos. De um
lado existem forças positivas que apoiam as mudanças e do outro forças negativas que
resistem às mudanças. O sistema funciona dentro de um estado relativo de equilíbrio que é
rompido quando ocorre uma tentativa de mudança. Esta passa a sofrer pressões positivas e
negativas, criando um campo de forças que irá se sobressair dependendo de quais forças
possuem maior intensidade.

O agente de mudança, dentro desta visão, deve maximizar as forças positivas e


minimizar as negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia.

Mudança Organizacional de acordo com MOGGI (1999), se dá em diferentes níveis


ou dimensões empresariais. Nível de Identidade que corresponde a essência da empresa,
relacionada a questões estratégicas como quem somos? Para onde vamos?; Nível das
relações que corresponde ao clima de trabalho, atingindo diretamente a estratégia
empresarial, pois, são pessoas que as executam; nível de processos, corresponde a produção
e aos resultados; e o nível de recursos materiais da empresa.

Observa-se que todos os autores convergem para um ponto a ser considerado para
realização da mudança. É que esta é um processo complexo e abrangente, que envolve a
cultura organizacional, ou seja, a empresa como um todo.

O QUE ESTÁ ACONTECENDO??

Diante do que foi posto até agora é importante questionarmos, o que está acontecendo nas
organizações, no mundo e no cenário??

A resposta a este questionamento é simples, pois a nova lógica das organizações é:

1.Cadeias de comando mais curtas.


2. Menos unidade de comando.
3. Amplitudes de controle mais amplas.
4. Mais participação e empowerment.
5. Staff como consultor e não como executor.
6. Ênfase nas equipes de trabalho.
7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.
8. Infoestrutura.
9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.
10. Foco no negócio básico e essencial (core business).
11. Consolidação da economia do conhecimento

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As organizações focadas no futuro e no seu destino estão sintonizadas com os
seguintes desafios:
1.GLOBALIZAÇÃO: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a
posição relativa dos produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O
refrão é pensar globalmente e agir localmente.

2. PESSOAS: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o


espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades
de plena realização pessoal. A organização indica os objetivos que pretende alcançar,
focaliza a missão e visão e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam seu
negócio. Pessoas são parceiros e colaboradores e não funcionários batedores de cartão de
ponto.

3. CLIENTE: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizações bem


sucedidas têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis características, necessidades
e aspirações de sua clientela.

4. PRODUTOS/SERVIÇOS: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de


qualidade e atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras
commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como
qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes.

5. CONHECIMENTO: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o


capital financeiro – cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação
que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de
novos P&S antes que os concorrentes o façam.

6. RESULTADOS: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e


aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são
imprescindíveis.

7. TECNOLOGIA: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e


aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a
tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias
atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.

Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado.
A única constante é a mudança.

Diante do conteúdo posto, cabe-se pensar em:

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Gestão de Pessoas Estratégica

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a
cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada,
os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas


passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações, e estas dependem
daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso.

A investimento das organizações com relação à adaptação e mudanças é alto, portanto


torna-se necessário pensarmos sobre:

 Quanto custa recrutar, selecionar e contratar um profissional inadequado à estrutura


de sua empresa?

 Os salários e benefícios praticados por sua empresa são compatíveis com o mercado
ou você corre o risco de perder um de seus talentos para a concorrência?

 Qual é o retorno obtido sobre os investimentos em treinamento e desenvolvimento


profissional?

 A SUA ÁREA DE RH ATUA COMO PARCEIRA, ENVOLVENDO-SE


DIRETAMENTE NA PRODUTIVIDADE, QUALIDADE E RENTABILIDADE
DE SEU NEGÓCIO?

Os fatores citados acima, leva-nos a pensar, qual é a função da gestão de pessoas?. Em


amplo aspecto a função da gestão de pessoas é:

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 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
 Proporcionar competitividade à organização;
 Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
 Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
 Administrar a mudança;
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
GESTÃO DE PESSOAS SE BASEIA EM TRÊS ASPECTOS FUNDAMENTAIS:
 As pessoas como seres humanos;
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
 As pessoas como parceiras da organização.
Há uma diferença básica entre as pessoas que trabalham vistas como recursos e
vistas como parceiras, cabe ao gestor de pessoas mudar o foco e fazer nova leitura a
este respeito.
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras

• Empregados isolados nos cargos • Colaboradores agrupados em equipes

• Horário rigidamente estabelecido • Metas negociadas e compartilhadas

• Preocupação com normas e regras • Preocupação com resultados

• Subordinação ao chefe • Satisfação do cliente

• Fidelidade à organização • Vinculação à missão e à visão

• Dependência da chefia • Interdependência entre colegas

• Alienação em relação à • Participação e comprometimento


organização
• Ênfase na ética e responsabilidade
• Ênfase na especialização
• Fornecedores de atividade
• Executoras de tarefas
• Ênfase no conhecimento
• Ênfase nas destrezas manuais
• Inteligência e talento
• Mão-de-obra

Fonte: Chiavenato (2004)

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

MISSÃO

As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as
organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe,

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A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o
motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da
missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:

Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os
objetivos essenciais do negócio está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no
atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a
missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por
que ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a seguir. A
missão serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia
organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e específica. Ela pode ser
definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que
funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e
como conduzir os negócios.

VISÃO

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o


ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão
adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja
manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as
necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais,
das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a
impelem e em que condições ela opera. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo
que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. Dentro desta
perspectiva, muitas organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser
dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretende adotar para chegar
até lá.

Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos, de


sua visão. Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua
vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a Volkswagen: você conhece, você
confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização onde você trabalha?
Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro?
Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso,
certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência.

A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a formulação


da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar
a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado


período de tempo. Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos

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desejados pela organização. Daí o nome objetivos organizacionais para diferenciá-los dos
objetivos pessoais ou individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais.

Se a missão organizacional proporciona a visão para o futuro, esta oferece as bases


para a Definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem
atender simultaneamente a seis critérios, ou seja:

1. Ser focalizados em um resultado.

2. Ser consistentes,

3. Ser específicos,.

4.Ser mensuráveis,.

5.Ser relacionados com um determinado período de tempo

6. Ser alcançáveis.

Existem três tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento.

1. Objetivos rotineiros:
2. Objetivos inovadores
3. Objetivos de aperfeiçoamento:

A definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da estratégia


organizacional.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da


empresa em relação ao ambiente que a circunda. Geralmente, a estratégia organizacional
envolve os seguintes aspectos fundamentais:

1. É definida pelo nível institucional da organização,

1. Projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização;

2. Envolve a empresa como uma totalidade ;

3. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende


realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambienta! para verificar
e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser
neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no
entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e
fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa
que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser
corrigidos ou melhorados.

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Trata-se de um levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no
que ela pode ser mais bem-sucedida. As pessoas podem constituir o seu ponto forte — a
principal vantagem competitiva da empresa — ou o seu ponto fraco — a principal
desvantagem competitiva —, dependendo da maneira como são administradas.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração


com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e
estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do
planejamento estratégico de RH.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento


estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca a maneira de integrar a função
de RH nos objetivos globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve
corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode


contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente , favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH

ABSENTEÍSMO

Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos
do horário de trabalho. As ausências dos empregados provocam certas distorções quando se
referem ao volume e disponibilidade da força de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos
para o trabalho. O absenteísmo é sua principal conseqüência. O oposto do absenteísmo é a
presença. Esta se refere a quanto tempo o funcionário está disponível para o trabalho.

Absenteísmo ou ausentísmo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho


perdido quando os empregados não comparecem no trabalho. O absenteísmo constitui a
soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta,
atraso ou a algum motivo interveniente.

Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos, Causas e conseqüências
do absenteísmo:

 Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras:


doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de
transporte para o local de trabalho;

 Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa


pela presença e punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou
atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.

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ROTATIVIDADE DE PESSOAL

A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma


organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das
organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto
como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e
aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de
pessoas.

O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma


organização. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do
funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

1. Desligamento por iniciativa do funcionário:

2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão):

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e


internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de
RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.
Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização
oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o
relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a
cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da


entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização e após
a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de
desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os
seguintes aspectos:

1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do


funcionário);
2. Opinião do funcionário sobre a empresa, o gerente e os colegas;
3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
4. Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso;
5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;
6. Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de
desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização.

Custos da reposição em função da rotatividade:

 Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de


mercado;
 Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos
selecionadores, checagem de referências, exames médicos;

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 Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de
treinamento, baixa produtividade durante o período de treinamento;
 Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de
benefícios, entrevistas de desligamentos.
Todas as ações desenvolvidas pelo RH/Gestão de pessoas têm que ser alinhados com
interesse do negócio. Veja ilustração abaixo.

OS SEIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS

 Processos de agregar pessoas – Quem


deve trabalhar na organização?

 Processos de aplicar pessoas – O que as


pessoas deverão fazer?

 Processos de recompensar pessoas –


Como recompensar pessoas?

 Processos de desenvolver pessoas –


Como desenvolver as pessoas?

 Processos de manter pessoas – Como


manter as pessoas no trabalho?

 Processos de monitorar pessoas – Como


saber o que fazem e o que são

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PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS  recrutamento, seleção (contratar novas pessoas)

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS  Desenhos de cargos, avaliação de desempenho. Consiste


em descrever as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o
desempenho. Orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS  é a remuneração, os benefícios e serviços que a


empresa dá ao funcionário em troca do trabalho prestado.

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS  Treinamento, mudanças, comunicações. È


investir no funcionário com treinamentos, cursos, ambiente de trabalho.

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS  Disciplina, higiene, Segurança e Qualidade de vida,


relações com sindicatos.

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS  são os processos utilizados para acompanhar e


controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bando de dados e sistemas
de informações .

A função de gestão de pessoas esta em fazer desenvolver estes processos para que a
organização consiga se adequar ao cenário com constantes mudanças.

Segundo Bitencurt (2004), as empresas precisam construir um ―coletivo


organizacional‖ a partir das diferentes aspirações, perspectivas e condições sociais e
culturais trazidas pelas pessoas para dentro da organização, uma vez que é com base nessa
teia de complexidade que terão de fazer acontecer processos relativamente homogêneos de
produção, atendimento, vendas e geração de resultados sustentáveis.

Para que haja sucesso é importante as ações estarem planejada de maneira que se faça
cumprir sistematicamente os processos de gestão de pessoas. Contudo, cabe salientar que
vários acontecimentos podem deixar a área de gestão de pessoas como centro de custos.

AGREGAR PESSOAS

Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da


moderna Gestão de Pessoas. Eles podem se apresentar com uma enorme variabilidade nas
organizações. Algumas delas ainda utilizam processo tradicionais e ultrapassados, enquanto
outras lançam mão de processos avançados e sofisticados para escolher e trazer pessoas que
venham fazer parte do seu quadro.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Conceito de seleção de pessoas

“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”

“Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados para


escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego”

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Por que selecionar pessoas?

 Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com


diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano
psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das
outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente.

RECRUTAMENTO

Recrutamento: O que é?

“É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos


qualificados para uma organização”

“É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele


deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados
para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser
interno, externo ou uma combinação de ambos”.

Chiavenato (1999:92)

RECRUTAMENTO INTERNO:

 É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma
organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras.

RECRUTAMENTO EXTERNO:

 Atua sobre candidatos que estão no ARH, para submetê-los ao processo de seleção
de pessoal.

RECRUTAMENTO

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO:

 Anúncios em jornais e revistas especializadas


 Agências de recrutamento
 Contato com escolas, universidades
 Cartazes ou anúncios locais
 Apresentação de candidato por indicação de funcionários
 Consulta aos arquivos de candidatos
 Banco de dados de candidatos
Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa
Um exemplo:

1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho


oferecidas pelas diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais
influenciam as práticas de RH das empresas.

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 Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de trabalho são
maiores do que a procura delas), as organizações se vêem diante de um
recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas
posições em aberto.
 Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são
menores que a procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso
fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado.
Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF

 Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características


básicas do candidato, entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os
candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnica de
seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o candidato
final ao cargo.
 Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas de
seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas técnicas de
entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou de personalidade (se
necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário).
Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se em
consideração que cada decisão sobre um candidato envolve o individuo em um determinado
tratamento, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento a saber:
 Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga
 Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga
 Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para
cada candidato
Identificação das características pessoais do candidato:

 Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou aptidões


como: atenção concentrada para detalhes, inteligência geral, aptidão
numérica, aptidão verbal, aptidão espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.

Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e abrangente, visão de


conjunto, facilidade de coordenação, espírito de integração, resistência à frustração,
iniciativa própria, etc.

Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano, habilidade


interpessoal, colaboração e cooperação, quociente emocional, liderança de pessoas,
facilidade e comunicação.

O processo de seleção visa atender a três desafios:

 Ética do processo de seleção


 Suprir a oferta de mão-de-obra
 Atender às imposições organizacionais (preencher os requisitos do cargo,
levando-se em consideração o perfil das características do candidato)

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TÉCNICA DE SELEÇÃO:
Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas
que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra.
Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído,
omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade
e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para
isso, devem-se treinar os entrevistadores.

Tipos de entrevistas:

 Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido,


visa obter respostas definidas e fechadas.
 Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente
elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list).
 Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora
as perguntas fiquem a critério do entrevistador.
 Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões
nem as respostas requeridas.
 Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do
candidato, principalmente técnicos.
 Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as
aptidões da pessoa.
 Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas
com os aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa.
 Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc)

Dicas:

Grafologia: É mais uma ferramenta complementar que auxilia o processo de seleção,


é um estudo através da letra, escrita, onde pode identificar características e tendências a:
Agressividade, motivação, dinamismo, sociabilidade, criatividade, inteligência, Alcoolismo,
dependência de drogas e sinais de insinceridade, tendência roubos. O índice acerto é de 80 a
85%.

Inteligência Emocional: Tem sido considerada como um fator fundamental na


construção de Equipes bem sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Daniel Goleman
, autor do livro Inteligência emocional descreve-a como:

 Ter sentimentos e usá-los;


 Gerenciar seu temperamento;
 Ser otimista e solidário;
 Conseguir a empatia com os sentimentos das outras pessoas;
 Esses traços são críticos para selecionar pessoas que devam trabalhar e conviver
juntas.

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APLICAR PESSOAS

Modelos de desenho de cargo

 Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores


da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina,
uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e
recursos físicos.
 Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne.
Cuidou apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si.
 Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se
nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado,
identidade e retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas
pessoas: percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e
conhecimento dos resultados.
 Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos.
 Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total
responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões
(descentralização do poder)
O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos
funcionários do cargo.
Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo

 Titulo do cargo
 Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo
 Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha
com quais departamentos.
 Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional,
requisitos físicos exigidos.
 Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do
conteúdo do cargo.
MODELAGEM DOS CARGOS
ANÁLISE DE CARGOS

Análise de cargos: O que é?

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos,


habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”

“É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de


cargos”

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“Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que
deverá ocupá-lo”

FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE DO CARGO

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos,


habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”

 Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa,


aptidões.

 Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou


habilidades, compleição física.

 Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou


ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos.

 Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS

Avaliação do desempenho: O que é?

“É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das


atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento”.

Por que avaliar o desempenho?

 Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho


(chefe e funcionário);

 Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas


atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências,
demissões)

Benefícios para as organizações:

 Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das


metas estabelecidas e objetivos;

 Enfatiza o indivíduo no cargo;

 Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo


funcionário e pela organização.

Pontos fracos do processo de avaliação:

 Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho;

 Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;

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 Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;

 Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do


avaliador;

 Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

Quem deve avaliar o desempenho?

 Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A


avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a comissão de avaliação; o órgão
de RH.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Benefícios para as organizações:

 Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas


estabelecidas e objetivos;

 Enfatiza o indivíduo no cargo;

 Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e


pela organização.

Pontos fracos do processo de avaliação:

 Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;

 Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;

 Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado;

 Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

 Auto-avaliação;
 O gerente;
 O indivíduo e o gerente;
 A equipe de trabalho;
 A avaliação 360 graus;
 A avaliação para cima;
 A comissão de avaliação;
 O órgão de RH.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Método moderno de avaliação do desempenho

 Indicadores sistêmicos

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 Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de
inovação;
 Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo,
como: desempenho global, grupal e individual;
 Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices, tais como:
ordem econômica, mesmo ramo de negócios;
 Baseada em processos não-estruturados;
 Servindo de retroação às pessoas envolvidas;
 Enfatizando os resultados;
 Voltadas para a EXPECTÂNCIA (expectativa e recompensas)

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS – COMO RECOMPENSAR


PESSOAS?

A busca por reconhecimento e recompensa por trabalho ou atividade realizada é de ordem


natural para os seres humanos. Cabe a organização identificar quais mecanismos de
recompensa podem ser aplicadas aos colaboradores para que os faça sentir-lhe motivados e
conseqüentemente aumente a produtividade.

Os diversos tipos de recompensas:

 Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira

 Recompensas financeiras: diretas e indiretas

 Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões

 Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário,


adicionais, horas-extras, benefícios concedidos, entre outros.

 Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento,


reconhecimento, auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no
trabalho, promoções, etc.

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Conceito de remuneração

“É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do


desempenho das tarefas organizacionais”.

“É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos


funcionários e decorrentes do seu emprego”.

Os três componentes da remuneração total:

 Remuneração básica: salário mensal ou por hora


 Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados

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 Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc
Composição de salários

 Tipologia dos cargos na organização


 Política de RH da organização
 Política salarial da organização
 Desempenho e capacidade financeira
Fatores externos da organização
(ambientais)  Competitividade da organização

Composição de salários  Situação do Mercado de Trabalho


 Conjuntura Econômica
Fatores internos  Sindicatos e Negociações Coletivas
 Legislação Trabalhista
(organizacionais)  Situação do Mercado de Clientes
 Concorrência do Mercado

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Administração de salários: O que é?

“É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter


estruturas de salários eqüitativas e justas na organizacional”.

Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e
o equilíbrio externo.

Objetivos da administração de salários:

 Motivação e comprometimento do pessoal


 Aumento da produtividade
 Controle de custos
 Tratamento justo aos funcionários
 Cumprimento da legislação
Avaliação e classificação de cargos
 É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.
 A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de
comparação dos cargos para se conseguir uma valorização relativa interna dos
salários dos diversos cargos.
 A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos
afim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como
base em uma comparação sistemática e consistente.
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

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PESQUISA SALARIAL

 É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da


organização e em amostras de empresas que representam o mercado de
trabalho.
 Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis
no mercado e representar os vários setores de atividade da organização.
 Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica,
ramo de atividade, tamanho e política salarial.
POLÍTICA SALARIAL

“É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a


remuneração e benefícios concedidos aos funcionários”

Para que seja eficaz, a política salarial deve atender aos seguintes critérios:

 Ser adequada  aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo
sindical;
 Ser eqüitativa  em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional;
 Ser balanceada  subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de
recompensas;
 Ter eficácia quanto a custos  em função do que a organização pode pagar;
 Ser segura  os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer
as suas necessidades básicas;
 Ser incentivadora  motivar o trabalho produtivo;
 Ser aceitável para os empregados  sistema sazonal para empregados e
organização.

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS

O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em


um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações
precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência.

Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis,


empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer,
que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira
excepcional.

Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as


organizações mais bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um
retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um preciso investimento.

FUNÇÃO CAPACITAÇÃO

 Treinar – tornar apto, destro, capaz, para determinada tarefa ou atividade, habilitar-
se, adestrar.

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 Capacitar – tornar capaz, habilitar: os longos anos de estudo capacitaram-no para as
recentes descobertas.
 Educar – transmitir conhecimentos, instruir, cultivar o espírito, instruir-se, cultivar-se

TREINAMENTO - EVOLUÇÃO

 Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para


adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização, a
partir dos cargos ocupados;
 Mais recentemente, passou a ser considerado como um meio para alavancar o
desempenho no cargo;
 Modernamente, é considerado um meio para desenvolver competências nas pessoas
para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
para os objetivos da organização;
 treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização, aos
clientes, aos fornecedores e à sociedade.

TREINAMENTO – CONCEITOS
 ―É o processo de ensinar aos empregados as habilidades básicas que eles necessitam
para desempenhar seus cargos‖;
 É o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e
organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e
atitudes em função dos objetivos definidos;
 É um processo de assimilação cultural de curto prazo, que objetiva repassar ou
reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes (CHA) relacionados diretamente à
execução de tarefas (MARRAS, p. 2000).

TREINAMENTO – OBJETIVOS

 Formação profissional: alcançar um grau ideal de capacidade laboral para


determinada profissão, repassando os conhecimentos e práticas necessárias ao bom
desempenho da função;
 Especialização: oferecer um campo de conhecimento ou prática específica dentro de
uma área de trabalho para otimizar resultados; e
 Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os
ou atualizando-os, de acordo com as necessidades.

TREINAMENTO – ABRANGÊNCIA

 Aspecto técnico: requer a participação de todas as áreas. A ―homologação‖ desses


itens pelo setor ―cliente‖, garante à área de RH uma maior probabilidade de acerto
nos resultados finais;

 Aspecto comportamental: requer adequar os padrões exigidos pela empresa. A área


de RH deve ser a responsável prioritária pelos valores e informações que serão

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repassados, levando em conta o ―padrão‖ de comportamentos e atitudes esperados
pela empresa;

 Aspecto da aplicação: pode ser interno ou externo; reativo ou prospectivo


(Levantamento das necessidades de Treinamento – LNT).

TREINAMENTO – TÉCNICAS

 Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os


conhecimentos necessários ao saber. É uma técnica exigida em praticamente todos as
ocasiões de treinamento, porém é um instrumento limitado didaticamente e,
normalmente, vem acompanhada em conjunto com outras técnicas;

 Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar um case (caso-problema)


apresentado pelo instrutor; após análise cuidadosa, ele deverá – sozinho ou em grupo
– encontrar alternativas de solução. Trata-se de uma técnica interessante, pois
desperta a criatividade ao tempo em que também promove a participação no processo
decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia-a-dia;

 Dramatização: utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise comportamental


e na reação de terceiros a uma certa situação. O treinando assume um determinado
―papel‖ previamente estabelecido pelo instrutor, onde se busca muito mais trabalhar
ângulos emocionais do que racionais;

 Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas
reais ou fictícios, do dia-a-dia. Estimula a criatividade, a participação e promove o
comprometimento conjunto das decisões tomadas;

 Brainstorming (tempestade de idéias): técnica utilizada para provocar principalmente


a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor,
que indica um certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista a
respeito do assunto em pauta. A informalidade é o ponto alto dessa técnica, onde não
há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as idéias ou movimento dos
participantes;

 Simulação: instrumento muito utilizado para operações técnicas, como máquinas,


equipamentos, veículos (automóveis, aviões, etc.), onde pode-se aferir a habilidade
motora e/ou visual do treinando e suas reações imediatas a certas situações
propostas;

 Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião
ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Geralmente, o palestrante é alguém
que domina profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que
os treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema; e

 Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela


maior formalidade com que é realizada a apresentação.

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TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO

 TREINAMENTO: orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando


melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho
imediato do cargo. Visão de curto prazo.
 Desenvolvimento: focaliza geralmente os cargos a serem ocupados na organização e
as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.

AMBOS, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D), CONSTITUEM PROCESSOS DE


APRENDIZAGEM.

APRENDIZAGEM

 Representa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de


novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidades, com reflexos na melhoria do
desempenho.

TREINAMENTO – MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS

 Aumentar o conhecimento das pessoas: informações sobre a organização, seus


produtos/serviços, políticas, diretrizes, regulamentos, missão e visão organizacional;

 Melhorar as habilidades e destrezas: orientar para a execução e operação de tarefas,


manejo de máquinas, equipamentos e ferramentas;

 Desenvolver e/ou modificar comportamentos: mudança de atitudes negativas para


atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade para com os clientes internos
e externos;

 Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas e


pensar em termos globais e amplos, além de estimular a criatividade.

O PROCESSO DE TREINAMENTO

Treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

DIAGNÓSTICO

É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades


podem ser passadas, presente ou futuras;

Devem ser observadas as informações relacionadas com os objetivos e estratégias da


organização, os problemas de produção, os problemas de pessoal e os resultados da
avaliação de desempenho, entre outros aspectos.

DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Refere-se ao planejamento das ações de treinamento, de modo integrado e coeso, para


atender as necessidades levantadas;

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Envolve responder a questões do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Como
treinar? Em que treinar? Onde treinar? quando treinar? para que treinar? quais os recursos
necessários? .

IMPLEMENTAÇÃO OU CONDUÇÃO DO TREINAMENTO

Refere-se à aplicação do programa de treinamento através da área de RH, ou por terceiros.

AVALIAÇÃO OU CONTROLE DE TREINAMENTO

É a MONITORAÇÃO DO PROCESSO (avaliação e medição dos resultados);

Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as


quais foi desenhado;

-Comparação da situação atual com a anterior;

-Análise do custo X benefício.

TECNOLOGIAS E TENDÊNCIAS DE CAPACITAÇÃO

RECURSOS

Os recursos audiovisuais podem ser utilizados pelos instrutores para tornar a comunicação
mais eficiente. Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a
compreensão, a aplicação e a retenção de conhecimentos. Sua utilização excessiva,
entretanto, acaba por torná-los, mais do que recursos auxiliares, direcionadores do processo
didático.

Esses recursos podem ser classificados em visuais, auditivos e audiovisuais:

Recursos Visuais Recursos Auditivos Recursos Audiovisuais

 quadro  Rádios  Diafilmes com som

 quadro magnético  Discos  Cinema sonoro

 cartazes  Gravadores de som  Televisão

 mapas  Videoteipe

 ―Flip chart’ (bloco de papel)  Programas gráficos e sonoros de


computador
 álbum seriado
 Videodisco
 Diapositivos
 Projetor multimídia
 filmes

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 transparências

 fotografias

 mural didático

 objetos

 programas gráficos de
computador

TENDÊNCIAS

A tecnologia está influenciando sobremaneira a função treinamento, influenciando seus


métodos e reduzindo custos operacionais. Alguns exemplos:

 Recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são poderosas


ferramentas de comunicação. O videocassete, o CD-ROM e o DVD permitem gravar
aulas, mensagens e apresentações para serem repetidas posteriormente, em qualquer
ocasião;

 Teleconferência: é um programa transmitido de um estúdio de televisão e recebido


via rede aberta ou por parabólicas especialmente programadas para receber o evento.
Destina-se a alcançar um vasto público que se encontra disperso geograficamente.

 Videoconferência: A videoconferência permite que duas pessoas (professor/aluno),


mesmo estando em lugares diferentes possam conversar em tempo real, onde as
pessoas podem se ver e ouvir simultaneamente.

 Comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação estão permitindo


comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz
pode ser enviada uma mensagem sonora às demais pessoas dentro de uma rede de
telefones de uma empresa;

 Correio eletrônico: além da internet, muitas empresas estão utilizando suas redes
internas de comunicação – a intranet, para incrementar a interação eletrônica. O e-
mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite troca de informações em
tempo real, funcionando, também, como canal para treinamentos, juntamente com a
internet e intranet; e

 Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto,


codificados digitalmente e transportados por redes de fibras óticas.

 e-learning: é o aprendizado eletrônico, que congrega todas as formas de tecnologia


de internet, intranet ou plataformas multimídia

CONDIÇÕES PARA OBTER O MÁXIMO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO

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 apoio e comprometimento da cúpula é indispensável, tal como ocorre nos programas
de qualidade total;

 treinamento deve estar afinado com os objetivos organizacionais; e

 A empresa deve criar um clima favorável ao treinamento, valorizando-o antes,


durante e depois de sua realização.

TENDÊNCIAS EM CAPACITAÇÃO

 atuação sempre que possível, voltada para a cadeia de valor;

 autogerenciamento da carreira

 aprendizagem mais próxima do ambiente de trabalho

EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA - é uma forma de ensino que possibilita a auto-aprendizagem com a


mediação de recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes
suportes de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculados pelos diversos
meios de comunicação. A educação à distância apóia-se nos mais diversos tipos de
tecnologias, tais como; televisão, vídeo, videoconferência, teleconferência, CD-ROM,
internet, etc

EDUCAÇÃO CORPORATIVA - é a utilização de sistemas educacionais que visam o


desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades e não apenas conhecimento técnico e
instrumental aos empregados de uma organização, tendo como objetivo final o atingimento
dos objetivos do negócio. A educação corporativa tem por finalidade o desenvolvimento e
educação dos funcionários, clientes e fornecedores, visando atender às estratégias
empresariais.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA – congrega e sistematiza os processos de aprendizagem


permanente dentro da organização, que pode apoiar-se em programas presenciais ou à
distância.

TREINAMENTO BEM SUCEDIDO

 Melhora a eficiência dos serviços;


 Aumenta a eficácia dos resultados;
 Melhora o atendimento aos clientes (interno e externo);
 Melhora a qualidade e a produtividade;
 Melhora a imagem da organização;
 Amplia o conhecimento das pessoas envolvidas;
 Torna a empresa mais competitiva..

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES


Processo de mudança organizacional:

 Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação

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 Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes
 Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos comportamentos
MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:
 No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de assessoria;
atribuição de comissões; participação em cursos e seminários, exercício de
simulação, treinamento fora da empresa, centro de desenvolvimento interno.
 Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
 O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento
de suas carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos
ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida.
 O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem
integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho,
T&D e planejamento de RH.
 Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição dos níveis
hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem
como pressuposto básico a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo
exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O)

 Focaliza a organização como um todo


 Utiliza processos grupais
 Orientação sistêmica e abrangente
 Orientação contingencial
 Utiliza agentes de mudança da organização
 Proporciona retroação imediata dos dados
 Enfatiza a solução de problemas
 Estimula a aprendizagem experimental
 Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
 Focaliza as relações interativas e sociais
APLICAÇÕES DO D.O (INTERVENÇÕES):
 Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode ser
utilizado:
 Na renovação da estrutura organizacional
 Dos processos e tecnologias
 Dos produtos e serviços
 Da cultura organizacional

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS – COMO MANTER AS PESSOAS NO


TRABALHO?

RELAÇÕES TRABALHISTAS

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UMA IDÉIA

A gestão do relacionamento da própria organização com os seus empregados e com


as entidades representativas, os sindicatos, é uma das áreas da gestão de pessoas:
as relações trabalhistas.
A política de relacionamento com os sindicatos espelha diretamente a ideologia, a
cultura e os valores assumidos pela alta administração da organização, os quais,
por sua vez, são influenciados pelo estágio de desenvolvimento do sindicalismo,
pelo regime político do governo e pela situação conjuntural da economia do país,
dentre outros fatores ambientais.

RELAÇÕES TRABALHISTAS

É a área que responde pelo planejamento e execução de programas relacionados à área


trabalhista-sindical, bem como pela prestação de assessoria a todas as áreas da empresa em
questões referentes às políticas e diretrizes no campo das relações entre capital e trabalho e
no correto cumprimento e interpretação de normas legais ligadas a esses cenários.

Podem-se citar como atribuições da área:

 Contatos com os sindicatos dos empregados e dos empregadores (patronais)


 Negociações de acordos e convenções coletivas de trabalho
 Condução de palestras
 Assessoria à cúpula da empresa
 Acompanhamento de processos trabalhistas e dissídios

SINDICALISMO

 No Brasil o movimento sindical remonta a várias décadas, mas no período do


governo Getúlio Vargas, com a implantação das leis do trabalho (CLT) é que a
questão ganhou mais força.
 O sindicalismo corporativo instituído por Vargas, embora tido como instrumento
controlado pelo Estado, foi, na época, muito bem aceito pela classe operária, pois
significava um grande avanço diante do domínio exagerado do patronato sobre os
operários, estabelecendo parâmetros básicos necessários à ocasião.
 O movimento sindical ganhou força a partir de 1978, com o sindicato dos
metalúrgicos do ABC paulista
 Com o decorrer dos anos, e através de muitas experiências vivenciadas dentro das
fábricas, no cenário público e mesmo nas varas da Justiça do Trabalho, o trabalhador
foi se conscientizando da necessidade de procurar fórmulas que proporcionassem um
maior equilíbrio na relação capital-trabalho.

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 A constituição de 1988 permitiu a livre formação de sindicatos sem a autorização do
Estado, contudo deve-se respeitar o princípio da unicidade sindical (abertura de
apenas um sindicato da mesma categoria profissional por município) e a necessidade
de registro no Ministério do Trabalho.

A ESTRUTURA SINDICAL

NO BRASIL A ESTRUTURA SINDICAL BASEIA-SE NOS SEGUINTES NÍVEIS:

Sindicatos: são grupos organizados com o objetivo específico de defender os interesses das
classes ou categorias econômicas, em nível municipal.

Federações: instituições que congregam no mínimo 5 sindicatos representativos do mesmo


ramo de atividades, com abrangência Estadual.

Confederações: associações de nível nacional que reúnam no mínimo 3 federações.

CENTRAIS SINDICAIS

São instituições que congregam diversos sindicatos de uma mesma linha de pensamento, os
quais se filiam como associados e lutam e defendem posturas e posições políticas levantadas
por eles. Algumas das principais centrais sindicais do Brasil:

 CGT: Central Geral dos Trabalhadores


 CGT: Confederação Geral dos Trabalhadores
 CUT: Central Única dos Trabalhadores
 USI: União Sindical Independente
 CAT: Central Autônoma de Trabalhadores
 FS: Força Sindical

Subsídios econômicos do sindicalismo

A estrutura sindical no Brasil sustenta-se economicamente através de quatro fontes básicas


de entrada de caixa:

Contribuição sindical: é compulsória e cobrada de todos os trabalhadores, filiados ao


sindicato ou não, no mês de março de cada ano, correspondente a um dia de salário por
trabalhador.

Contribuição assistencial: é aquela que normalmente encontra-se embutida numa convenção


coletiva de trabalho e usualmente cobrada uma vez por ano, na ocasião da negociação
coletiva. O seu valor varia de acordo com cada sindicato.

Mensalidade sindical: destina-se exclusivamente aos sindicatos e advém especificamente de


contribuições dos associados.

Contribuição confederativa: é fixada de acordo com os critérios numéricos das próprias


entidades sindicais, em termos percentuais.

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MEIOS DE AÇÃO SINDICAL

Piquete: denominação dada a um grupo de trabalhadores que em conjunto procuram


bloquear uma determinada área da empresa, visando interromper a passagem de funcionários
e/ou veículos para a empresa

Greve: é o movimento conjunto de um grupo de trabalhadores que, geralmente insatisfeitos


com o atendimento de uma ou mais necessidades, acaba por impor uma modificação no
ritmo de trabalho ou mesmo paralisar as suas atividades parcial ou completamente.

A Lei No 7.783, de 28 de junho de 1989, dispõe sobre o exercício do direito de greve, define
as atividades essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade e
dá outras providências.

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO TRABALHISTA

O sistema de negociação trabalhista tem como objetivo final a assinatura do Acordo


Coletivo de Trabalho ou da Convenção Coletiva de Trabalho, conforme o caso.

Acordo coletivo de trabalho (ACT): É o acordo firmado entre a empresa e seus empregados,
ou o respectivo sindicato dos empregados, em que constam as cláusulas acordadas e as
responsabilidades de cada uma das partes.

Convenção coletiva de trabalho (CCT): É um instrumento normativo que registra uma série
de cláusulas acordadas entre sindicatos patronais e sindicatos dos trabalhadores atingindo
toda uma categoria profissional. A CCT prevalece sempre sobre os acordos coletivos de
trabalho, isto é, estes podem agregar valor àquela, mas nunca contrariar o que nela foi
acordado.

Pauta de negociação

Econômicas = são aquelas que impactam diretamente sobre o caixa da empresa,


representando custos diretos como: reajuste salarial, horas extras, aumento real,
complementação de auxílio previdenciário, complementação de 13o salário, etc

Sociais = representam reivindicações ou necessidades diretamente relacionadas com


aspectos sociais, como: garantia de emprego ao empregado acidentado, garantia de emprego
à gestante, medidas de proteção, carta de referência, etc

Político-sindicais = cláusulas de interesse direto dos representantes dos sindicatos dos


trabalhadores ou do próprio sindicato, como: contribuição assistencial, entrada de diretores
sindicais na empresa, homologações no sindicato, etc

O dissídio e as instâncias de apelação

 Na eventualidade de não se consagrar o acordo entre capital e trabalho (por acordo


ou convenção), as partes ou uma delas recorrem ao poder judicial, por meio da

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Justiça do Trabalho, cuja competência é julgar e/ou conciliar dissídios individuais ou
coletivos entre as partes, bem como litígios oriundos do cumprimento de suas
sentenças ou de acordos coletivos.
 Cabe lembrar que algumas pessoas usam erroneamente o termo dissídio para
designar o mês da data-base de uma categoria. Na realidade só há dissídio quando
não é fechado o acordo ou a convenção coletiva e ocorre o enfrentamento judicial.
 As instâncias trabalhistas formam um conjunto hierárquico que segue a seguinte
estrutura:

Fonte: Adaptado de Marras (2000)

Mediação e Arbitragem

A constituição de 1988 também criou duas figuras como complemento e subsídio ao sistema
legal, que sã:

Mediador – profissional preparado e registrado no Ministério do Trabalho para exercer a


função de conciliar as negociações entre as partes capital/trabalho, para auxiliar na busca de
soluções em situações de impasse. O mediador não tem a princípio, nenhum poder de
julgamento, seu papel é somente incentivar e auxiliar o processo negocial.

Árbitro – profissional especializado em processos negociais e devidamente homologado pelo


Ministério do Trabalho, cuja função é ingressar no processo negocial quando as partes
reconhecem a impossibilidade de avançar positivamente na busca de uma solução de comum
acordo.

COMISSÕES DE CONCILIAÇÃO PRÉVIA

 A Lei No 9.958, de 12 de janeiro de 2000 dispõe sobre as Comissões de Conciliação


Prévia, como forma de viabilizar e sustentar o sistema de solução extrajudicial de
conflitos trabalhistas.

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 As Comissões de Conciliação Prévia constituem organismos privados de conciliação,
ou seja, tem a finalidade de mediar e tentar conciliar, fora do processo judicial, os
conflitos individuais advindos das relações de trabalho.

 A composição das comissões deve ser paritária, com representantes dos empregados
e dos empregadores.

RECLAMATÓRIA TRABALHISTA

 Todo processo trabalhista tem início a partir de uma insatisfação do empregado ou


ex-empregado. Ele contrata um advogado para representá-lo numa reclamatória na
Justiça do Trabalho.
 A reclamatória é encaminhada à Vara do Trabalho onde foi celebrado o contrato de
trabalho.
 A empresa é então notificada para comparecimento na audiência inaugural.
 A empresa é representada na audiência por seu advogado e por um preposto (pessoa
que representa a empresa defendendo seus interesses perante a Justiça do Trabalho)
 Denomina-se audiência inaugural a primeira audiência entre o reclamante
(empregado) e reclamada (empresa).
 Em casos de acordo entre as partes, imediatamente é lavrado um Termo de
Conciliação, dando-se por encerrado o litígio.
 Em não existindo acordo entre as partes, o juiz pode transformar a audiência
inaugural em audiência de instrução e iniciar o processo judicial propriamente dito.
 Novamente o processo segue a hierarquia das instâncias de apelação: Varas do
Trabalho (VT), Tribunal Regional do Trabalho (TRT), Tribunal Superior do
Trabalho (TST) e Supremo Tribunal Federal (STF).

HIGIENE, SEGURANÇA NO TRABALHO E QUALIDADE DE VIDA


A Gestão de Pessoas também envolve as responsabilidades legais e morais de
assegurar um local de trabalho livre de riscos desnecessários e de condições
ambientais que possam provocar danos à saúde física e mental das pessoas.

As doenças profissionais e os acidentes de trabalho provocam prejuízos às pessoas e


às organizações em termos de custos humanos, sociais e financeiros. Eles podem
ocorrer casualmente, mas podem ser evitados através de programas preventivos e
profiláticos.

Nas últimas décadas foram feitos muitos progressos na redução e prevenção de


doenças e acidentes relacionados com o trabalho.
Compreende a:

 Higiene do Trabalho.

 Saúde Ocupacional.

 Segurança do Trabalho.

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 Prevenção de Acidentes.

 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).

HIGIENE DO TRABALHO
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que
asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem -estar das pessoas.
Um programa de higiene do trabalho deve preocupar-se com o ambiente físico de
trabalho, ambiente psicológico de trabalho, aplicação de princípios de ergonomia e
saúde ocupacional.

Objetivos da higiene do trabalho


 Eliminar ou minimizar os fatores que propiciem o surgimento das doenças
profissionais;
 Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho;
 Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências apresentadas
pelos empregados;
 Favorecer a manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da
produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.

Ambiente físico de trabalho

Iluminação – luminosidade adequada a cada tipo de atividade. A luz deve ser


constante e uniformemente distribuída, para evitar a fadiga dos olhos. A legislação
(CLT – Art. 175) obriga a empresa a manter condições mínimas de iluminação nos
locais de trabalho.
Ventilação – remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como o
afastamento de possíveis fumantes ou a utilização de máscaras.
Temperatura – manutenção de níveis adequados de temperatura. A exposição
constante a temperaturas muito elevadas ou muito baixas acarreta sérios danos à
saúde dos empregados. Pode-se resolver o problema melhorando as condições de
ventilação natural ou utilizando ventiladores e condicionadores de ar, para as
temperaturas elevadas. No caso das temperaturas baixas devem ser fornecidas
roupas especiais aos empregados.

Ruídos – remoção de ruídos e medidas para controlar os ruídos. Legalmente


consideram-se insalubres (prejudiciais à saúde) os ruídos acima de 85 decibéis (db),
pois provocam a perda paulatina da capacidade auditiva

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A MBIENTE PSICOLÓGICO DE TRABALHO

 Estímulo a um bom clima de trabalho incluindo relacionamentos humanos


agradáveis
 Atividades agradáveis e motivadoras
 Estilo de gerência democrático e participativo
 Eliminação de fontes de stress e de doenças psicossomáticas
Aplicação de princípios de ergonomia (ciência que se propõe a estudar a relação entre o
homem e o ambiente que o rodeia no trabalho, sob o ponto de vista da medicina, da
psicologia e da engenharia)

 Máquinas e equipamentos adequados às características humanas


 Móveis e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas
 Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano

SAÚDE OCUPACIONAL (ESTÁ RELACIONADA COM PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA MÉDICA


PREVENTIVA)

PCMSO – Programa de controle médico e saúde ocupacional

A Portaria No 21/94, de 30 de dezembro de 1994 obriga todas as empresas a elaborarem o


PCMSO, com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores, coordenado por um
médico do trabalho pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa.

Com relação à medicina do trabalho, a empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente
os seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam, pelo momento em que
são aplicados em:

 Exames admissionais: realizados após o processo seletivo, toda vez que um novo
empregado é admitido nos quadros da empresa como efetivo.

 Exames demissionais: são aqueles que o médico do trabalho realiza nos


trabalhadores que deixam a empresa (demitidos ou demissionários), objetivando
registrar as condições de saúde no momento do desligamento.

 Exames de retorno ao trabalho: quando um trabalhador se afasta por 30 ou mais dias


por motivo de saúde deve ser submetido a essa avaliação médica, independentemente
do motivo do afastamento.

 Mudança de cargo: alterando-se o cargo ou as funções do trabalhador, esse deverá


ser submetido a um exame clínico de avaliação médica para análise de sua condição
física diante da nova situação.

 Exames periódicos: todos os trabalhadores devem ser submetidos a exames clínicos


anualmente, ou em intervalos menores, de acordo com as exigências legais. Em

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geral, trabalhadores com menos de 18 anos e mais de 45 anos devem realizar exames
anuais. Entre 18 e 45 anos a freqüência é a cada dois anos.

 Exames complementares: são exames que os trabalhadores expostos a riscos físicos


ou químicos mais graves devem realizar em períodos definidos.

Prevenção de DORT – Doenças Osteomusculares Relativas ao Trabalho

Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho, em função
do seu exercício. O conjunto dessas doenças é estudado pela ergonomia.

Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT está a LER - lesão por esforço
repetitivo, hoje muito conhecida, principalmente entre usuários de computador, causada por
posturas, métodos ou condições inadequadas de trabalho.

SEGURANÇA DO TRABALHO

A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a


administração de riscos ocupacionais. Sua finalidade é profilática no sentido de
antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados.

A CIDENTE DE TRABALHO

É um acontecimento involuntário resultante de um ato inseguro ou de uma situação


sui generis que possa causar danos ao trabalhador e à organização que o abriga.
Pela sua gravidade os acidentes se classificam em:

Acidentes sem afastamento: são aqueles em que o empregado, após ser medicado ou
atendido, retorna imediatamente ao seu posto de trabalho.

Acidentes com afastamento: são aqueles em que o trabalhador, devido a natureza do


ferimento, deve deixar de imediato as suas funções para submeter -se ao tratamento
de recuperação. Estes acidentes podem ser classificados em:
 Incapacidade temporária: provoca a perda temporária da capacidade para o
trabalho por um período menor que um ano. No retorno ao trabalho, o
empregado assume normalmente as suas funções.

 Incapacidade permanente parcial: provoca a redução parcial e permanente


para o trabalho. Neste caso, o trabalhador pode ser readaptado para outra
função.
 Incapacidade permanente total: provoca a perda total, em caráter definitivo,
da capacidade de trabalhar.
 Morte: o acidente que provoca a morte do trabalhador

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ATO INSEGURO: é o ato provocado pelo trabalhador, causando um acidente. Os
principais motivos que levam o trabalhador a cometer um at o inseguro são: excesso
de confiança., cansaço, preocupação, falta de experiência e inadaptação ao trabalho.
Pode-se citar como exemplos:

 Carregar materiais pesados de maneira inadequada


 Trabalhar em velocidades inseguras
 Utilizar esquemas de segurança que não funcionam
 Usar equipamento inseguro
 Não usar procedimentos seguros
 Assumir posições inseguras
 Subir escadas ou degraus depressa
 Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar...

Condição insegura: é a situação que provoca o acidente. Pode-se citar como


exemplos:
 Equipamento sem proteção
 Equipamento defeituoso
 Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos
 Armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado
 Iluminação deficiente ou imprópria
 Ventilação imprópria
 Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho
 Condições físicas ou mecânicas inseguras

P REVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO

Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades básicas: eliminar


as condições inseguras e reduzir os atos inseguros.

Eliminação das condições inseguras


 Mapeamento de áreas de risco: é a localização e o mapeamento das possíveis
áreas de perigo potencial, com sugestões para neutralizar ou minimizar tais
condições.

 Análise profunda dos acidentes: análise dos relatórios de acidentes de


trabalho para identificar as causas e tomar providências que evitem acidentes
futuros.
 Apoio irrestrito da alta administração: é o compromisso da alta direção com
a questão da segurança do trabalho.

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Redução dos atos inseguros
 Processos de seleção de pessoal: seleção adequada de pessoal para os cargos em
questão, analisando os traços de personalidade e a pré -disposição para acidentes.
 Comunicação interna: propaganda interna e cartazes sobre a prevenção de
acidentes.
 Treinamento: treinamento de segurança visando a qualificação adequada para o
trabalho através de práticas e procedimentos que evitem potenciais riscos.
 Reforço positivo: reuniões periódicas e outras formas de discussão sobre o assunto.
Fixação de metas em relação ao número de acidentes de trabalho e placas para
acompanhamento
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS –

O comportamento organizacional não pode ser casual ou errático, mas deliberado e racional.
Por isso, as organizações requerem considerável esforço de monitoração em suas várias
operações e atividades. Monitorar significa acompanhar essas operações e atividades para
garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados
adequadamente.

Neste sentido, surge a necessidade de um sistema integrado de informações que permita a


descentralização do processo decisorial de maneira eficaz.

ASPECTOS GERAIS

 Envolve: Banco de Dados, Sistemas de Informações Gerenciais e Auditoria de RH;

 Objetivo: monitorar as pessoas dentro das organizações;

 Monitorar: significa acompanhar as operações e atividades das pessoas para garantir


que o planejamento seja bem executado e que os objetivos individuais e
organizacionais sejam alcançados;

 Enfoque: em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser


substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas, em direção a metas e
resultados a serem alcançados;

ABORDAGENS DA MONITORAÇÃO

TRADICIONAL:

a) Segue o paradigma da Teoria X (desconfiança a respeito das pessoas e controle sobre


seu comportamento);

b) Controle externo e rígido, ao qual as pessoas devem se adaptar e obedecer;

c) Postura de fiscalização e vigilância, para forçar as pessoas a obedecer;

d) Disciplina severa, para cercear e limitar o comportamento das pessoas;

e) Restrições e limitações, para manter a dependência das pessoas;

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f) Sistema centralizado, geralmente administrado pela área de RH; e

g) Além disso, a organização privilegia um sistema de castigos e penalidades.

MODERNA:

a) Segue o paradigma da Teoria Y (confiança nas pessoas e incentivo ao seu


comportamento);

b) Autocontrole e flexibilidade, atribuindo às pessoas total autonomia para


desempenhar;

c) Liberdade de ação, para impulsionar a iniciativa e a criatividade das pessoas;

d) Disciplina pelo consenso, dando liberdade às pessoas e às equipes para decidir;

e) Autoridade e responsabilidade, para aumentar a participação e o comprometimento


das pessoas;

f) Sistema descentralizado nas gerências de linha e nas equipes de trabalho; e

g) Além disso, a organização privilegia um sistema de resultados alcançados.

BANCO DE DADOS DE RECURSOS HUMANOS

 Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução
de problemas;

 Banco do Dados: é a base do Sistema de Informações. Funciona como um sistema de


acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e
obtenção de informações;

Exemplos de Banco do Dados:

a) Cadastro de Pessoal – dados pessoais sobre cada empregado;

b) Cadastro de cargos – dados sobre os ocupantes de cada cargo;

c) Cadastro de Lotações – dados sobre os empregados de cada seção ou departamento;

d) Cadastro de Remuneração – dados sobre a remuneração total, salários e incentivos;

e) Cadastro de Benefícios – dados sobre os benefícios e serviços sociais;

f) Cadastro Cultural – dados sobre treinamento, formação escolar, cursos, etc.; e

g) Cadastro de candidatos – dados sobre candidatos à emprego.

● Responsabilidade pelo Banco de Dados: da empresa e do empregado.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Disciplina: Gestão de RH
Profª Esp Carla Queiroz
Contato: carlaqueiroz65@gmail.com
CONCEITO

 sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre
recursos humanos;

OBJETIVOS

a) Administrativo – reduzir custos e tempo de processamento; e


b) Suporte para decisão – ajudar gerentes e empregados a tomar as melhores decisões.

AMPLITUDE

Geralmente o Sistema de Informação para RH cobre os seguintes aspectos:

a) Planejamento Estratégico de RH;

b) Formulação de objetivos e programas de RH;

c) Registros e controles de RH; e

d) Relatórios operacionais (salários, carreira, treinamento, lotação, cargos, etc.).

Montagem do Sistema de Informação

a) Definir quais as informações que os gerentes precisam;

b) Adaptar o sistema às necessidades dos gerentes/usuários;

c) Definir as formas de apresentação da informação (relatórios, consulta via terminal,


etc.)

d) Estabelecer mecanismos de avaliação.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Conceitos

a) É a revisão sistemática do desempenho da Administração de Recursos Humanos


(ARH) na organização;
b) É a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e a avaliação do
seu funcionamento atual, bem como as sugestões para melhoria;
c) Sistema de controle que se baseia na determinação de padrões de quantidade,
qualidade, tempo e custo,

Objetivos

a) Melhorar continuamente a função de RH;

b) Fornecer subsídios aos especialistas para eliminar práticas/ações ou propor medidas


corretivas;

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c) Ajudar a ARH e dar uma contribuição significativa para os objetivos da organização.

Aspectos da Avaliação da Função RH

a) Quais são as funções de RH? – obter opiniões dos gerentes de linha a respeito
daquilo que a ARH deve fazer na organização. O ponto mais importante é conhecer o
que a ARH faz e quais são seus principais clientes que utilizam suas funções;

b) Qual a importância dessas funções? – avaliar cada uma das funções de RH numa
escala de importância, de acordo com o ponto de vista de cada cliente;

c) Como essas funções são desempenhadas? – avaliar como são desempenhadas


atualmente. Importância e desempenho devem formar uma tabela de dupla entrada;

d) Quais as necessidades de melhorias? – determinar quais são as funções avaliadas


como mais importantes e que não são bem desempenhadas. Devem ser comparadas
as avaliações de importância e de desempenho para identificar as funções que devem
receber melhorias e corrigir falhas;

e) A função de RH utiliza corretamente seus recursos? – verificar como o orçamento de


RH está sendo alocado e gasto no sentido de torná-lo compatível com as funções
mais importantes. Comparar os custos e benefícios decorrentes; e

f) A função de RH pode ser mais eficaz? – esta etapa deve proporcionar uma visão
mais ampla das áreas que necessitam melhorias e como elas podem ser melhoradas e
incrementadas.

Critérios de Avaliação

Objetivos:

a) Em que grau a estratégia de RH apóia a estratégia global da empresa?

b) Qual o tempo de resposta para atendimento às solicitações?

c) Qual a relação custo X benefício?

d) Qual o nível de atendimento das metas globais da organização?

Subjetivos:

a) Qual o nível de cooperação entre os órgãos de RH e as demais unidades?

b) Qual a opinião dos gerentes de linha sobre o desempenho de RH?

c) Qual a eficácia das respostas para as questões encaminhadas?

d) Qual o nível de satisfação dos clientes?

e) Qual o grau de adequação da filosofia e políticas de RH existentes?

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AGRUPAMENTO DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

 Medidas de desempenho: custos de programas de RH por empregado;

 Medidas de adequação: aos requisitos legais, aos objetivos estratégicos;

 Medidas de satisfação: dos clientes (internos e externos), dos empregados; e

 Medidas indiretas de desempenho: rotatividade, absenteísmo, acidentes do trabalho,


desperdício, greves, sugestões de melhorias, desligamentos, etc.

PESQUISAS DE AVALIAÇÃO

 Interna: de opinião, de clima organizacional, de satisfação em relação a certos


programas de RH;

 Externa: comparação externa com aquilo que de melhor fazem as outras


organizações (benchmarking).

BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO

 Encorajar os gerentes de linha a examinar todo o sistema da ARH: quando todo o


nível gerencial da organização visualiza e acompanha os programas e práticas de RH
em sua totalidade, torna-se mais fácil a localização de problemas e a definição de
soluções;

 Promover a idéia de que todos os gerentes são gestores de pessoas: verificar aquilo
que a ARH oferece aos gerentes como prestadora de serviços e como consultora
interna. Há também o reverso da medalha, ou seja, verificar como os gerentes estão
utilizando esse suporte e desempenhado seu papel de gestores de pessoas;

 Colocar a área de ARH em perspectiva como fornecedora de serviços, consultora


interna e parceira do negócio: em vez de atuar isoladamente, o órgão de RH deverá
funcionar como uma fonte de orientação e apoio para os gerentes de linha;

 Programar oportunidades para examinar o valor das práticas de RH vigentes: há


necessidade de se verificar se as práticas de RH continuam fazendo sentido ou se
devem ser extintas ou melhoradas. Essa revisão encoraja os gerentes e a própria área
de RH a focalizar sua atenção sobre o que precisa ser melhorado, modificado ou
substituído;

 Proporcionar um estímulo para a mudança: comparar os níveis atuais de desempenho


com os níveis desejados, corrigindo as discrepâncias indesejáveis; e

 Proporcionar suporte para os esforços de qualidade total na organização: muitas


organizações procuram criar uma cultura focalizada na qualidade e, neste sentido, os
indicadores obtidos com a avaliação feita pela área de RH podem colaborar com o
programa de qualidade.

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