Anda di halaman 1dari 16

TATAP MUKA 5

MEDIA PEMBELAJARAN
Pada tatap muka ke-5, media pembelajaran yang digunakan adalah berupa:
Modul Materi, Slide Presentasi, Conference, Video Pembelajaran.
Link slide:
Link video pembelajaran:

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DI PEMERINTAH:


TEORI DAN APLIKASI
TUJUAN KEGIATAN PEMBELAJARAN

Setelah membaca materi ini, mahasiswa diharapkan untuk mampu:


1. Memahami konsep pusat pertanggungjawaban di pemerintah
2. Menjelaskan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban di pemerintah
3. Memahami aplikasi pusat pertanggungjawaban di pemerintah
4. Memahami contoh-contoh pusat pertanggungjawaban di organisasi pemerintah

URAIAN MATERI

PENDAHULUAN
Sistem Salah satu agenda reformasi di Indonesia adalah mewujudkan tata kelola
pemerintahan yang baik (good governmence). Menurut Triyono (2007) dalam Evayanti (2009)
prinsip prinsip pemerintahan yang baik meliputi: (1) akuntabilitas (accountability) yang diartikan
sebagai kewajiban untuk mempertanggungjawabkan kinerjanya, (2) keterbukaan dan
transparansi (openness and transparency) dalam arti masayarakat tidak hanya dapat
mengakses suatu kebijakan tetapi juga ikut berperan dalam proses perumusannya. (3) ketaatan
pada hukum, dalam arti seluruh kegiatan didasarkan pada aturan hukum yang berlaku dan
aturan hukum tersebut dilaksanakan secara adil dan konsisten, (4) partisipasi masyarakat
dalam berbagai kegiatan pemerintahan umum dan pembangunan.
Terdapat perbedaan dalam sistem pemerintahan lama dengan yang baru. Letak
perbedaannya diantaranya pada sistem pertanggungjawaban kinerja pemerintah daerah.
Sistem yang baru mengacu pada akuntabilitas publik, yaitu pelaporan pertanggungjawaban
pemerintahan daerah ditujukan pada pemerintahan pusat dan masyarakat melalui Dewan
Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD). Dalam sistem pemerintahan yang lama,
pertanggungjawaban kinerja pemerintah daerah hanya kepada pemerintahan pusat saja.
Pada saat ini bangsa Indonesia sedang memasuki masa transisi pemerintahan dari
sistem pemerintahan yang bersifat sentralistik menuju sistem pemerintahan yang bersifat
desentralistik sebagai perwujudan dari prinsip demokrasi, peran masayarakat, pemerataan,
keadilan serta memperhatikan potensi keanekaragaman daerah. Tujuan utama dari kebijakan
desentralisasi tahun 1999 adalah salah satu pihak membebaskan pemerintahan pusat dari
beban – beban yang tidak perlu dalam menangani urusan domestik, sehingga ia
berkesempatan mempelajari, memahami, merespon berbagai kencenderungan global dan
mengambil manfaat darinya. Pada saat yang sama, pemerintahan pusat diharapkan lebih
berkonsentrasi pada perumusan kebijakan makro nasional yang bersifat strategis. Di pihak lain
dengan adanya desentralisasi, akan terjadi proses pemberdayaan, kemampuan, prakarsa dan
kreativitas yang muncul dari daerah, sehingga kemampuan mengatasi berbagai masalah
ekonomi daerah akan semakin kuat (Rasyid 2002; dalam Evayanti 2009)
Pelaksaan otonomi daerah di Indonesia pada tahun 2001 memunculkan jenis
akuntabilitas baru, sesuai dengan UU nomor 22 tahun 2009 dan UU nomor 25 tahun 1999 yang
masing – masing disempurnakan oleh UU nomor 32 tahun 2004 tentang pemerintahan daerah
dan UU nomor 33 tahun 2004 tentang perimbangan keuangan antara pemerintahan pusat dan
daerah. Dalam hal ini terdapat tiga jenis pertanggungjawaban keuangan daerah yaitu, (1)
pertanggungjawaban pembiayaan pelaksanaan dekonsentrasi, (2) pertanggungjawaban
pembiayaan pelaksanaan tugas pembantuan, dan (3) pertnggungjawaban anggaran
pendapatan dan belanja daerah (APBD). Sementara itu di tingkat pemerintahan pusat,
pertanggungjawaban keuangan tetap dalam bentuk pertanggungjawaban anggaran pendapatan
dan belanja Negara (APBN) (dalam Sadjiaro, 2000).
Semangat reformasi di bidang politik, pemerintahan dan pembangunan serta
kemasyarakatan telah mewarnai upaya pendayagunaan aparatur negara dengan tuntutan
mewujudkan administrasi negara yang mampu mendudukung kelancaran tugas dan fungsi
penyelenggaran pemerintahan dan pembangunnan dengan menerapkan prinsip good
govermance. Maka diperlukan pengembangan dan penerapan sistem pertanggungjawaban
yang tepat, jelas, dan nyata sehingga penyelenggaraan pemerintahan dapat dilakukan secara
berdaya guna dan berhasil guna. Perlunya sistem pertanggungjawaban atas segala proses
tindakan–tindakan yang dibuat dalam rangka mewujudkan tata tertib menuju instrumen
akuntabilitas daerah.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi mempraktikan
desentralisasi. Menurut Anthony dan Govindarajan dalam buku management control system,
mendefiniskan sistem pengendalian manajemen yaitu:
“Sistem pengendalian manajemen adalah struktur dan proses sistematis yang
terorganisir yang digunakan oleh manajemen untuk memastikan bahwa
pelaksanaan kegiatan operasi organisasi sesuai dengan strategi dan kebijakan
organisasi”.

Pengendalian manajemen menurut Halim, dkk. (2003:8) adalah “Pengendalian


manajemen adalah proses dimana manajer memengaruhi anggotanya untuk melaksanakan
strategi organisasi”.
Pengendalian mengukur pedoman pelaksana kerja atau prestasi dengan
membandingkan terhadap rencana dan tujuan. Mesikipun perencanaan dilakukan terlebih
dahulu, tetapi tidak akan berhasil dengan sendirinya, tanpa bantuan dari pengendalian
manajemen. Rencana membimbing pemimpin yang memakai sumber–sumber untuk mencapai
tujuan. Sedangkan pengendalian memonitor kegiatan untuk menemukan apakah sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan.
Sistem pengeendalian mempunyai beberapa elemen-elemen adalah sebagai berikut:
1. Detector atau sensor yakni suatu alat yang mengindefikasikan apa yang sedang
terjadi dalam suatu proses yang sedang dikendalikan.
2. Assessor atau pembanding yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan.
Biasanya ukuran yang dipakai adalah dengan membandingkan kenyataan dan
standar yang telah ditetapkan atau dari apa yang seharusnya terjadi.
3. Efector yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari
assessor.
4. Jaringan komunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara detector dan
assessor dan antara assessor dan efektor.
Pengendallian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan
pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian manajemen
melibatkan hubungan antara atasan - bawahan. Pengendalian dilakukan mulai dari tingkat atas
hingga bawah. Proses ini meliputi tiga aktivitas, yaitu:
1. Komunikasi: agar bawahan bertindak secara efektif
2. Motivasi: bawahan harus diberi motivasi untuk menyelesaikan tugas
3. Evaluasi: efesien atau efektifnya seorang bawahan melakukan tugasnya harus
dievaluasi terlebih dahulu oleh manajer.
Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana
melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisen sehingga tujuan organisasi dapat
dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus di dukung dengan perangkat yang lain
berupa struktur organisasi yang sesuai dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi
yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang di gunakan, manajemen sumber daya
manusia, dan lingkungan yang mendukung. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk
struktur pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Struktur organisasi harus sesuai
dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen
berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban.
Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan,
pengendalian, dan penilaian kinerja. Manajemen sumber daya manusia sudah di lakukan sejak
proses perekrutan sampai pemberhentian karyawan. Selama proses tersebut telah mengatur
sedemikian rupa proses seleksi, pengembangan, pelatihan, dan promosi yang sesuai agar
karyawan dapat berprilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Terakhir, faktor lingkungan meliputi
kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan, dan sebagainya (Mardiasmo, 2009).
Mardiasmo (2009) membagi aktivitas pengendalian manajemen, meliputi:
1. Perencanaan
2. Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi.
3. Komunikasi informasi
4. Pengambilan keputusan
5. Motivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan
organisasi
6. Pengendalian
7. Penilaian kinerja
Sedangkan Mahmudi (2007) membagi sistem pengendalian manajemen terdiri atas dua
bagian yaitu proses pengendalian manajemen dan struktur pengendalian manajemen. Proses
pengendalian manajemen merupakan tahap-tahap yang harus dilalui untuk mewujudkan tujuan
organisasi yang hendak dicapai. Proses pengendalian manajemen terdiri dari atas beberapa
tahap yaitu:
1. Perumusan strategi
2. Perencanaan strategis
3. Pembuatan program
4. Penganggaran
5. Implementasi
6. Pelaporan kinerja
7. Evaluasi kinerja
8. Umpan balik
Tahapan dalam proses pengendalian manajemen tersebut merupakan sebuah siklus
yang mengalir secara berurutan yang selalu berproses dari awal sampai kembali ke siklus awal
lagi. Siklus tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
E
v
lu
a
rjP
e tg
IS
k
B
m
U
siK
n
o
pc
d
y

Gambar 1. Proses Pengendalian Manajemen Organisasi Sektor Publik


Sumber: Mahmudi, 2007, hlm.59

Proses pengendalian manajemen tidak bisa dilaksanakan tanpa ada dukungan dari
struktur pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen merupakan jaringan yang
dimiliki organisasi untuk sarana melaksanakan proses pengendalian manajemen (Mahmudi,
2007). Struktur pengendalian manajemen terdiri atas tiga elemen, yaitu:
1. Pusat pertanggungjawaban;
2. Kompensasi;
3. Jejaring informasi.

STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN


Lingkungan pengendalian manajemen dipengaruhi oleh faktor - faktor lingkungan
internal dan eksternal. Faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap pengendalian manajemen
yang meliputi organisasi dan pusat pertanggung jawaban. Suatu organisasi juga dibagi menjadi
bagian-bagian yang disebut pusat pertanggung jawaban, yakni suatu unit yang membawahi
suatu tugas tertentu. Pusat pertanggungjawaban manurut Antony dan Govindarajan adalah
sebagai berikut.
“Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang mempunyai wewenang untuk melakukan tindakan-tindakan tentu
dalam rangka melaksanakan sebagian kegiatan-kegiatan organisasi yang menjadi
tanggung jawabnya”.

Adapun tujuan dibuatnya pusat - pusat pertanggungjawaban manurut Mardiasmo


(2009), yaitu:
1. Sebagai basis perencanaaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajaer dan unit
organiasasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugass dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kretivitas dan daya onovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian manajemen.

KONSEP PUSAT PERTANGGGUNGJAWABAN DI ORGANISASI SEKTOR PUBLIK


Konsep pusat pertanggung jawaban merupakan wujud dari model pengambilan
keputusan secara terdesentralisasi. Organisasi yang dibagi kedalam pusat-pusat pertanggungg
jawaban akan mempengaruhi sistem akuntansi yang diterapkan. Sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai setiap pusat
pertangggung jawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggunjawaban mereka.
Secara garis besar pusat pertanggungjawaban pada organisasi sektor publik dibedakan
menjadi empat (Mardiasmo, 2009), sebagai berikut:
a. Pusat Biaya (Expense Center)
Pusat biaya adalah pusat pertanggunjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan bukan nilai output yang dihaslkan. Pada pusat
standar biaya manajer bertanggung jawab hanya terhadap biaya (Hansen dan Mowen, 2007.
Dan Hilton 2008). Suatu unit organisasi dianggap sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja
dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai Output yang dihasilkan).
Contohnya : kementian pendidikan, dinas pekerja umum, dan sebagainya.
b. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan poendapatan yang dihasilkan sebagaimana pada organisasi perusahan manajer
pada pusat pendapatan hanya bertanggungjawab terhadap penjualan (Hansen dan Mowen,
2007. Hilton, 2008).
c. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input ( expense)
dengan output (revenue) dalam sartuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan. Contohnya adalah BUMN dan BUND, objek pariwisata milik PEMDA, bandara, dan
pelabuhan.
d. Pusat Investasi (Investment Center)
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang presasi majernya dinilai
berdasarkan laba yang dihasilkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat
pertangguungjawaban yang dipimpinnya.
Sedangkan menurut literatur akuntansi menejemen seperti (Hansen dan Mowen, 2007;
Hilton, 2008) menambahkan satu pusat pertanggungjawaban lagi, selain empat pusat
pertanggung jawaban diatas, yaitu pusat beban terbatas (discretionary expense center). Pusat
beban terbatas (discretionary expense center) merupakan unit yang menghasilkan output yang
tidak dapat diukur secara finansial atau bagi unit yang tidak ada hubungannya yang kuat antara
pemakaian sumber (input) dan hasi yang di capai (output). Contoh dari pusat beban terbatas
dalam organisasi perusahaan adalah depatemen administrasi dan umum, departemen
penelitian dan pengembangan, dan beberapa aktifitas pemasaran seperti periklanan, promosi,
dan pengundangan.
Akan tetapi, karena lemahnya hubungan antara input dan output dalam departemen-
departemen tersebut, kita tidak dapat menentukan apakah mereka bekerja secara efisien atau
tidak. Oleh karena itu, pembuatan output dalam jumlah tertentu secara nyata dengan memimta
input secara minimal. Bagi departemen administrasi dan umum, menjadi lebih sulit untuk
mengukur output, sehingga tidak satupun dari efisiensi dan afektifitas yang dapat ditentukan.
Oleh karena itu, perusahaan umumnya mengendalikan departemen seperti ini dengan
memonitor jumlah sumber daya yang disediakan bagi mereka-spending, orang dan peralatan,
dari pada hasil yang mereka capai.
Bagaimana dengan organisasi sektor publik (pemerintahan)? Apakah mungkin ada
pusat beban terbatas? Sepengetahuan penulis belum ada literatur akuntansi sektor publik yang
membahas pusat beban terbatas didalam organisasi sektor publik. Berdasarkan definisi diatas,
dikatakan bahwa pusat beban terbatas adalah unit yang menghasilkan output yang tidak dapat
diukur secara finansial atau bagi unit yang tidak ada hubungannya yang kuat antara pemakaian
sumber (input) dan hasil yang dicapai (output). Ukuran finansial yang maksud karena pada
organisasi bisnis tujuan organsasinya adalah mencari laba (profit), sedangkan pada organisasi
sektor publik tujuan utamanya adalah untuk pelayanan publik sehingga tolak ukurnya lebih
bersifat non keuangan. Walaupun ada tujuan finansialnya semuanya dalam rangka untuk
pelayanan publik.
Pusat pertanggungjawaban ini lebih bersifat pusat yang mendukung pusat
pertanggungjawaban lainnya, karena terdapat pemakaian sumber daya (input) namun tidak ada
hubungan langsung yang kuat dengan output yang dicapai. Dalam konteks unit kerja setingkat
bagian/bidang dalam dinas, terdapat bagian tata usaha yang banyak mengurusi belanja
administrasi untuk mendukung operasional dinas secara keseluruhan, namun tidak bisa diukur
efesiensi dan efektifitasnya terdapat fungsi organisasi secara keseluruhan. Namun demikian
penulis mengakui ada atau tidaknya implementasi pusat beban terbatas pada organisasi sektor
publik masih perlu dikaji lagi.
Tanpa membedakan ke empat jenis pusat pertanggungjawaban diatas, Mahmudi (2007)
membagi pusat petanggungjawaban pada organisasi sektor publik menjadi dua klasifikasi,yaitu
pusat pelayanan dan pusat misi. Pusal pelayanan menghasilkan output yang digunakan untuk
mendukung kerja pusat pertanggungjawaban lainnya (support center), sedangkan pusat misi
menghasilkan output yang membantu secara langsung dengan pencapaian tujuan organisasi.
Pusat pelayanan dapat berbentuk pusat biaya atau pusat laba. Pada organisasi sektor publik,
pusat pelayanan sebagai pusat laba tidak hanya semata-mata mengejar laba, sehingga tujuan
pusat laba ini hanya sekedar mencapai break event atau sekedar pemulihan biaya (control cost
recovery).
Pusat misi dapat berupa pusat laba, meskipun terdapat juga berbentu pusat pendapatan
atau pusat biaya. Misalnya,pada rumah sakit yang dapat dikategorikan sebagai pust pelayanan
adalah bagian administrasi umum, bagian akuntansi, laundry, bagian kebersihan dan bagian
pelayanan akses, sedangkat pusat misi contohnya adalah laboraturium, bagian apotek, bagian
radiologi, dan sebagainya.
Suatu organisasi besar, seperti pemerintah daerah, dapat dianggap sebagai suatu pusat
pertanggungjawaban. Pusat petanggungjawaban besar tersebut dapat di pecah-pecah lagi
menjadi pusat-pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga pada level pelayanan atau
program misalnya dinas-dinas, unit pelaksanaan teknis (UPT) dan bagian atau bidang atau
seksi. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut kemudian menjadi dasar untuk perencanaan
dan pengendalian anggaran serta penilaian kinerja pada unit yang bersangkutan.
Struktur pusat pertanggungjawaban hendaknya sejalan dengan program atau struktur
aktivitas organisasi. Tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program
atau aktifitas tertentu, dan penggabungan dari program-program dari tiap pusat
pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban
pada evel yang lebih tinggi, sehingga pada akhir tujuan umum organisasi dpat tercapai.
Manajer pusat pertanggungjawaban, sebagai budget bolder, memiliki tanggungjawab
untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input
berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya dimana diharapkan dapat menghasilkan output
dan bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kualitas dan kuantitas tertentu.
Dalam rangka pengendalian biaya, anggaran biaya harus disusun sesuai dengan
tingkatan manjemen dalam organisasi. Tiap-tiap manajer pusat biaya harus mengajukan
rancangan anggaran biaya untuk pusat pertanggungjawaban yang pimpinannya karena
manajer pusat pertanggungjawaban yang paling dekat dan berhubungan langsung dengan
aktifitas pelanan masyarakat. Anggaran biaya yang disusun dengan pendekatan top-down dan
bottom-up akan menimbulkan komitmen dalam diri para manajer untuk mencapai target yang
telah ditetapkan. Masing-masing manajer akan merasa bawha anggaran tersebut adalah
anggarannya dan mereka bersedia dinilai dengan tolak ukur anggaran tersebut. Anggaran yang
partisipatif seperti inilah yang cocok untuk penerapan akuntansi pertanggungjawaban.
Untuk memenuhi akuntansi pertanggungjawaban, biaya-biaya dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban harus di klasifikasi menurut controllability atau dapat tidaknya biaya
tersebut dikendalikan olehmanajer pusat pertanggungjawaban. Dengan demikian terdapat biaya
terkendali dan biaya tidak terkendalikan. Suatu biaya dikatakan terkendali jika biaya tersebut
dapat dipengaruhi secara signifikan oleh seorang manajer pusat pertanggungjawaban dalam
jangka waktu tertentu.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa setidak-tidaknya dikendalikan suatu biaya selalu
dihubungkan dengan tingkatan manajemen dan jangka waktu. Suatu biaya tidak terkendalikan
oleh manajer bagian tertentu mungkin terkendalikan oleh manajer departemen yang
membawahinya atau oleh manajer bagian lain. Sebaliknya suatu biaya yang terkendalikan oleh
manajer suatu departemen belum tentu terkendalikan oleh manajer bagian bawahnya. Dalam
hubungannya dengan waktu, seluruh biaya dalam jangka panjang akan terkendalikan oleh
seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi.
Anggaran yang telah disusun oleh para manajer merupakan suatu bentuk komitmen
mengenai seberapa besar tanggung jawab dan wewenangnya atas pemakaian dan pengolahan
sejumlah sumber daya ekonomi yang dimiliki oleh organisasi yang dibebankan kepadanya.
Sedangkan laporan realisasi anggaran akan menunjukkan sejauh mana prestasi manajer
tersebut dalam melaksanakan komitmennya seperti yang telah dituangkan dalam anggaran unit
organisasi.
Laporan pertanggungjawaban harus menyajikan jumlah anggaran dan jumlah aktual dari
pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan. Penyimpangan-penyimpangan yang terjadi
harus menjadi perhatian yang penting dan hal tersebut merupakan hakikat dari management by
exception. Komunikasi reguler antara penyaji laporan dengan pengguna laporan
pertanggungjawaban harus selalu dilakukan untuk memastikan relevansi dari informasi yang
disajikan tersebut. Lebih lanjut, laporan pertanggungjawaban harus diterbitkan dengan dasar
waktu yang efisien dan efektif. Dalam penyajian laporan pertanggungjawaban selisih yang
terjadi antara aktual dengan anggaran harus dianalisis dan diselidiki sebab terjadinya. Selisih
dapat disebaban oleh kesalahan atau penyimpangan di dalam pelaksanaan atau karna standar
nya sendiri yang salah. Selisih yang disebabkan oleh kesalahan standar dikenal dengan
planning variance, sedangkan selisih yang disebabkan oleh kesalahan atau penyimpangan
didalam pelaksanaan dikenal dengan control variance. Control variance dapat disebabkan oleh
faktor-faktor diluar kendali manajer yang bersngkutan sehingga tidak mencerminkan prestasi
manajer tersebut dan faktor-faktor yang berada dalam kendali manajer yng bersangkutan
sehingga mencerminkan prestasinya.
Setelah laporan realisasi anggaran disusun oleh masing-masing unit organisasi (pusat
pertanggungjawaban), maka evaluasi dan analisis laporan realisasi anggaran menjadi tugas
manajemen puncak. Penyimpangan-penyimpangan yang terjadi antara anggaran daengan
laporan realisasi anggaran harus dianalisis sedemikian rupa sehingga tindakan-tindakan
korwktif dapat dilakukan secara efektif dan penghargaan atau sanksi yang pantas diberikan
kepada manajer yang bersangkutan. Informasi berupa hasil analisis inilah yang kemudian dapat
menunjukkan keefisienan dan keefektifan penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam
pengendalian manajemen.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI BASIS PENGEMBANGAN PENGKURAN


KINERJA
Pusat pertanggungjawaban adalah alat yang sangat vital untuk pelaksanaan dan
pengendalian anggaran. Untuk mengarahkan keputusan manajer dan mengevaluasi kinerja
manajer dan pusat-pusatnya kita membutuhkan sebuah pengukuran kinerja. Oleh kerena itu
pusat pertanggungjawaban adalah basis pengukuran kinerja, yaitu membandingkan antara apa
yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan.
Dua alasan manajer perlu melakukan pengukuran kinerja pada unit kerja (desentralisasi)
yaitu terkait dengan kesesuaian tujuan dan masalah eksternal.
a. Masalah Kesesuaian Tujuan
Hilton ( 2008) menjelaskan bahwa hasil dari kesesuaian tujuan adalah ketika manajer
sub unit membantu organosasi dalam memenuhi tujuannya sesuai degan yang ditetapkan oleh
manajemen puncak. Dalam konteks organisasi pemerintah di Indonesia, yang menerapkan
penganggaran berbasis kinerja, pengukuran kinerja mutlak diperlukan. Pengukuran kinerja
dalam organisasi sector publik dilakukan untuk mengukur value for money (3E) program dan
kegiatan yaitu : ekonomi, efisiensi, dan efektivitas. Tanpa adanya pengukuran kinerja akan sulit
untuk mengidentivikasi apakah suatu program atau kegiatan dinyatakan berhasil atau gagal,
atau dengan kata lain sesuai atau tidak sesuai dengan tujuan yang telah diirencanakan.
b. Masalah eksternalitas
Interaksi antara unit-unit organisasi mengenal permasalahan ketika unit lokal berfokus
pada pengukuran kinerja individu. Ketika interaksi ada tindakan individu memengaruhi tidak
hanya mengukur kinerjanya sendiri tetapi juga mengukur kinerja unit yang lain. Kinerja unit
disentralisasi yang juga memengaruhi pengukuran kinerja dari sebuah unit individu. Penerapan
balanced scorecard (BSC) dapat menjadi cara untuk menilai pengukuran kinarja, karena BSC
memiliki pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan, yang sesuai dengan karakteristik
organisasi sektor publik.

IMPLEMENTASI PUSAT PERTANGGGUNG JAWABAN DI ORGANISASI PEMERINTAHAN


Sebagaimana dijelaskan di atas, bahwa saat ini sistem pemerintahan di Indonesia
menganut sistem desentralisasi dengan otonomi daerah. Pengaruh sistem desentralisasi pada
organisasi pemerintahan adalah dengan dibentuknya pusat-pusat pertanggungjawaban.
Menurut Mardiasmo (2009) pusat pertanggungjawaban di organisasi sektor publik dibagi
menjadi empat yaitu, pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi.
Sedangkan literatur akuntansi manajemen kontemporer membagi pusat pertanggungjawaban
menjadi lima, yaitu selain empat pusat pertanggungjawaban di atas, juga ada pusat beban
terbatas. implementasi pusat pertanggungjawaban pada organisasi selctor publik tidak hanya
dilihat dari fungsi dan kewenangannya, tetapi juga ukuran kinerja yang digunakannya.
Penjelasan mengenai implementasi pusat pertanggungjawaban dalam organisasi pemerintahan
adalah sebagai berikut.
1. Pusat Biaya. Hampir sebagian besar unit organisasi dalam organisasi pemerintahan
merupakan pusat biaya, karena memang tujuan utama organisasi sector publik adalah
pelayanan publik. Ukuran kinerja yang digunakan untuk menilai unit organisasi sebagai
pusat biaya adalah seberapa besar input yang digunakan oleh unit organisasi tersebut
untuk mencapai atau menghasilkan output tertentu pula baik berupa fisik maupun nonfisik,
tanpa memperhitungkan tingkat pengembalian secara finansialnya. Pada pusat biaya
efisiensi dapat ditetukan dengan membandingkan antara input yang digunakan dengan
output yang dihasilakan atau dengan standar biaya yang telah di tetapkan. Sedangkan
efektifitas unit organisasi dapat di tentukan dengan misalnya, mengukur tingkat
keterjangkauan, kualitas dan kapuasan publik dari output yang telah dihasilkan tersebut
dengan metode survei. Jadi, pada sebagian besar unit organisasi sektor publik yang
merupakan pusat biaya akan menghasilkan defisit anggaran pada laporan realisasi
anggarannya karena memang sebagai organisasi pengguna dana. Walaupun ada potensi
untuk memperoleh atau berfungsi memungut pendapatan, biasanya jumlahaya jauh lebih
kecil daripada jumlah belanjanya. Selain itu juga, fungsi sebagai penghasil pendapatan
bukanlah tujuan utama dari unit organisasi tersebur. Contoh dari pusat biaya ini adalah
pada pemerintah pusat seperti Kementerian Pendidikan Nasional, Kementerian Kesehatan,
dan pebagainya. Sedangkan pada pemerintah daerah adalah Dinas Pendidikan Dinas
Kesehatan, Dinas Pekerjaan Umum, dan sebagainya.
2. Pusat Pendapatan. Pusat pendapatan adalah unit organisasi yang prestasi manajernya
dinila berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Pada organisasi sector publik, unit
organisasi yang berfungsi sebagai pusat pendapatan adalah unit organisasi nyang tujuan
utamanya adalah memungut dan menghasilkan pendapatan. Meskipun demikian, bukan
berarti tidak ada imput yang digunakan (biaya), namun semua sumber daya yang digunakan
(misalnya adalah angggaran) digunakan dalam rangka untuk melaksanakan pemungutan,
ekstensifikasi dan intensifikasi pendapatan. Pada organisasi pemerintah pusat, unit
organisasi yang berfungsi sebagai pusat pendapatan adalah kementrian keuangan,
terutama untuk dirjen pajak, dan dirjen Bea dan Cukai. Kedua direktorat tersebut bertugas
untuk melaksanaka pemungutan sekaligus meningkatkan penerimaan negara. Sedangkan
dalam kontek pemerintah daerah, unit organisasi yang berfungsi pada pusat pendapatan
adalah bagian pendapatan pada Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset
Daerah (DPPKAD dan Kantor Pelayanan Perizinan Terpadu (KPPT). Meskipun, pada
satuan kerja (dinas yang lain ada yang menjalankan fungsi pendapatan, seperti retribusi
terminal menjad tanggung jawab Dinas Perhubungan, namun bagian pendapatan pada
DPPKAD tep melakukan koorndinasi dan membantu kesatuaan kerja tesebut untuk
melakukan pemungutan pendapatan. Kinerja pendapatan pemerintah daerah secara
keseluruhan tetap menjadi tanggung jawab dari bagian pendapatan DPPKAD.
3. Pusat Laba. Yaitu organisasi yang berfungsi menghasilkan laba untuk membantu
meningkatkan pendapatan daerah untuk menjalankan pelayanan publik. kinerja manajer
dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Biasanya unit organisasi ini adalah unit bisnis milik
pemerintah atau sebagian usahanya dimiliki pemerintah atau sebagian sahamnya dimiliki
oleh pemerintah. Pada unit orgnaisasi ini, proses pembiayaannya tunduk pada aturan
perundang-undangan yang mengatur pengelolaan keuangan Negara atau daerah,
sedangkan operasionalnya organisasi bisnis. Contohnya adalah BUMN dan BUMD, objek
pariwisata milik pemda, bandara, dan pelabuhan.
4. Pusat Investasi. Pusat investasi adalah pasat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang
ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Tujuan investasi yang
dilakukan oleh organisasi sektor privat berbeda dengan organisasi sektor publik. Pada
organisasi sektor privat, investasi dilakukan bertujuan uatuk memperoleh imbalan (return)
dari modal yang ditanamkan. Tentu saja, pengertian investasi tersebut tidak bisa ditujukan
untuk organisasi sektor publik. Hartono (2009) mengartikan investasi adalah pengorbanan
konsumsi pada masa saat ini untuk memperoleh manfaat di masa mendatang. Pengertian
tersebut lebih sesuai untuk konteks organisasi sektor publik. Investasi pada organisasi
sektor publik diartikan sebagai pengorbanan koasumsi (berupa anggaran belanja modal
maupun pembiayaan) uatuk memperoleh manfaat, baik berupa manfaat keuangan maupun
nonkeuangan di masa mendatang. Penekanan kepada manfaat nonkeuangan lebih besar
karena tujuan utama organisasi sektor publik adalah untuk pelayanan publik dan
peningkatan kesejatseraan masyarakat. Dilihat dari segi manfaat yang akan diperoleh,
investasi yang dilakukan oleh organisasi seksor publik tidak harus langsung menghasilkan
imbalan keuangan (return), tetapi dapat juga bersifat tidak langsung yaitu apabila keputusan
investasinya dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan publik dan
kesejahteraan masyarakat sekita sehingga nantinya akan meningkackan kapasitas
anggaran pemda. Contoh investasi yang dapat menghasilkan manfaat keuangan secara
langsung adalah misalnya pemda memutuskan untuk membangan pasar dan kios yang ada
di pasar tersebut disewakan atau dijual dengan cara kredit kepada pedagang yang
memanfaatkan pasar tesebut. Hasil investasi berupa pasar dapat langsung diterima oleh
pemda berupa keuntungan sewa atau keuntungan atas penjualan secara kredit. Apabila
tanggung jawab investasi tersebut berada pada bagian aset di DPPKAD atau bagian umum
di sekretariat daerah, maka bagian aset bagian umum disebut 20 merupakan pusat
lavestasl. Unit organisasi tesebut alan bertanggung jawab dasimulai pembangunan,
promosi, pemasaran hingga penagihan atau angsuran kreditnya sampai jangka waktu
investasinya berakhir. Di sisi lain, beda peadapatan sebagai pusat pendapatan dapat
memanfaatkan keberadaan pasar tersebut untuk memungut retribusi pasar dan parkir.
Sedangkan contoh investasi yang tidak langsung menghasilkan manfaat keuangan dapat
meningkadkan pelayanan publik acaa kesejahteraan masyarakat adalah pembangunan
jalan untuk akses desa terpencil. Mungkin, pemda tidak bisa menghitung manfaat ekonomis
dari pembangunan jalan tersebut secara langsung, namun keberadaan jalan tersebut akan
meningkatkan perekonomian masyarakat desa tersebut. Apabila perekonomian masyarakat
meningkat, tentunya akan diiringi dengan peningkatan perputaran barang dan jasa.
Peningkatan tersebut nantinya akan dapat dimanfaatkan pemda untuk meningkatkan pajak
dan retribusi daerah. Untuk pengelolaan dan pemeliharaan jalan dapat diserahkan kepada
Dinas Bina Marga atau Pekerjaan Umu namun bagian aset atau bagian umum tetap harus
melakukan kajian untuk menghitung multiplier effect yang dihasilkan oleh jalan tersebut.
Sedangkan Literature Akuntansi Manajemen Kontemporer membagi pusat
pertanggungjawaban menjadi 5, juga ada pusat beban terbatas.
5. Pusat Beban Terbatas. Pusat beban terbatas (discretionary expense center) merupakan
unit yang menghasilkan output yang tidak dapat diukur secara finansial atau bagi unit yang
tidak ada hubungan yang kuat antara pemakaian sumber (input) dan hasil yang dicapai
(output). Sebagaimana penulis katakan di atas bahwa implementasi pusat beban terbatas
pada organisas "pemerintahan perlu dikaji lagi. Namun, penulis yakin bahwa pada
organisasi sektar publik juga ada pusat beban terbatas. Berdasarkan definisi tersebut, dapat
diartikan bahwa unit organisasi tersebut menggunakan sumber daya yang dimiliki organisasi
tersebut namun menghasilkan output non-keuangan dan tidak berhubungan langsung
dengan tugas, pokok, dan fungsi organisasi yang menaunginya. Pusat pertanggungjawaban
ini lebih bersifat unit yang mendukung unit organisasi lainnya. Contoh dari pusat
pertanggungjawaban ini adalah bagian sekretariat atau bagian tata usaha pada sebuah
SKPD, yang bertanggung jawab atas belanja administasi kantor untuk mendukung
operasional kantor seharihari serta pelaksanaan program dan kegiatan SKPD secar
keseluruhan. Kinerja unit organisasi ini tidak bisa diukur dengan tolok ukur kinerja
berdasarkan urusan pemerintahan organisasinya, namun hanya bisa seberapa besar input
yang digunakan atau ketercapaian target output yang direncanakan dengan input yapg
terbatas. Unit organisasi ini hanya bisa diukur tingkat efisiensinya dengan menggunakan
ASB, sedangkan efektivitasnya sulit untuk diukur.

RANGKUMAN
Topik mengenai pusat pertanggungjawaban selalu menarik untuk dibahas. Menarik
karena selain berkaitan erat dengan strategi-strategi organisasi dalam mencapai tujuannya
pembahasan pusat pertanggungjawaban juga memaksa kita untuk.melihat permasalahan dan
sisi manajemen puncak. Sistem pengendalian manajemen mempunyai dua unsur penting yaitu:
(1) Struktur pengendalian manajemen. (2) Proses pengendalian manajemen. Struktur
pengendalian manajemen terdiri atas: (a) pusat-pusat pertanggungjawaban, (b) penilaian
prestasi pusat-pusat pertanggungjawaban. Struktur pengendalian manajemen menggolongkan
suatu organisasi ke dalam pusat-pusat pertanggungjawaban yang dapat dikelompokkan
menjadi: (a) pusat pendapatan, (b) pusat biaya, (c) pusat laba, (d) pusat investasi.
Pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menunjukkan unit organisasi yang akan
dikelola oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Efisiensi dan efektivitas merupakan
dua macam kriteria yang biasa digunakan untuk menentukan prestasi suatu pusat
pertanggungjawaban. Agar kegiatan dapat dilaksanakan dengan efisien, efektif, dan hemat
maka kegiatan tersebut perlu direncanakan, dikoordinasi, dan dikendalikan. Pemeriksaan
manajemen dapat digunakan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas, dan kehematan
pelaksanaan yang dilakukan oleh pusat-pusat pertanggungjawaban.
Seorang manajer puncak harus dapat menetapkan jenis pusat pertanggungjawaban
yang tepat bagi organisasi yang dipimpinnya sebagai kendaraan untuk mencapai tujuan
organisasi. Manajer puncak juga harus mampu membuat kebijakan-kebijakan serta menyusun
strukrur organisasi yang sesuai dengan jenis pusat pertanggungjawaban tersebut, sehingga
dapat mengakomodasi kegiatan bisnis organisasi agar berjalan sesuai dengan yang
diharapkan.
Penetapan jenis pusat pertanggungjawaban pada unit-unit kerja di dalam organisasi
menjadi sangat krusial karena berdasarkan itulah kinerja diukur. Suatu unit kerja yang
ditetapkan sebagai pusat laba, kinerjanya diukur atas laba yang dihasillcan, yaitu selisih antara
penerimaan dan biaya. Semakin tinggi laba, maka kinerja dinilai semakin baik. Pada pusat
pendapatan, yang menjadi dasar pengukuran kinerjanya adalah jumlah pendapatan yang
diterima, tanpa memedulikan biaya yang digunakan, sehingga semakin tinggi pendapatan maka
semakin baik pula penilaian kinerja dari unit kerja tersebut. Sedangkan pada unit kerja sebagai
pusat biaya, kinerjanya dinilai hanya berdasarkan biaya yang keluar. Artinya, unit kerja dinilai
baik jika biaya yang dikeluarkan semakin rendah.
Pusat laba adalah jenis pusat pertanggungjawaban yang terbaik. Namun perlu diketahui,
pusat laba juga bukannya tanpa kelemahan. Kelemahan dari pusat laba di antaranya adalah
munculnya perselisihan antar-unit bisnis mengenai harga transfer produk dan adanya
kepentingan manajer unit bisnis untuk lebih memfokuskan profit jangka pendek terkait dengan
penilaian kinerjanya. Untuk dapat meminimalkan akibat dari kelemahan-kelemahan, diperlukan
pengawasan dan koordinasi yang bailk oleh manajemen di atasnya dalam bentuk kebijakan-
kebijakan sehingga pelaksanaannya tidak melenceng dari tujuan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA
Evayanti, Ratna. 2009. Analisis Kinerja Keuangan Pemerintah Daerah Kabupaten Sragen.
Dilihat dari Perspektif Akuntabilitas” Skripsi S1. Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Halim, Abdul, Tjahjono Achmad dan husein, Fakhri Muh. 2003. “Sistem Pengendalian
Manajemen, Edisi Ke-2. Akademi Manajemen Perusahaan YKPN.
Halim, Abdul dan Muhammad Syam Kusufi. 2014. Teori, Konsep dan Aplikasi Akuntasi Sektor
Publik Dari Anggaran Hingga Laporan keuangan, Dari Pemerintah Hingga Tempat
Ibadah. Jakarta : Salemba Empat.
Mahsun, M., Firma Sulistyowati dan Heribertus A. P. 2007. Akuntansi Sektor Publik, edisi ke-2.
Yogyakarta : BPFE UGM.
Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta : CV ANDI OFFSET.
Nordiawan, Deddi. 2006. Akuntansi Sektor Publik. Jakarta : Salemba Empat.
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 6 Tahun 2007 tentang Petunjuk Teknis Penyusunan
dan Penerapan Standar Pelayanan Minimal.
Ritonga, Irwan Taufiq. 2010. Analisis Standar Belanja : Konsep, Metode Pengembangan dan
Implementasi di Pemerintah Daerah. Yogyakarta : Sekolah Pascasarjana UGM.
Ulum, Ihyaul. 2008. Akuntansi Sektor Publik. Malang : UMM Press.

Anda mungkin juga menyukai