MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

MEMAHAMI STRATEGI

Disusun oleh:
Conny Santosa (A031171307)
Naura Natasya (A031171012)
Ansar (A031171030)
Beatrix Saludung (A031171030)
Muh.Andika Khaerul (A031171506)
Jushandra Pulung Karoma’ (A031171308)

DEPARTEMEN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah memberikan
nikmatNya kepada kami, nikmat ilmu yang diberikan Tuhan kepada kami sehingga kami bisa
menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Memahami Strategi”.
Makalah ini dibuat agar pembaca dapat memahami bagaiman mengambil strategi yang
efektif dalam suatu perusahaan demi kelangsungan perusahaan. Makalah ini juga dibuat dalam
rangka memenuhi tugas mata kuliah sistem pengendalian manajemen.
Tidak lupa kami sampaikan terima kasih kepada dosen pembimbing mata kuliah sistem
pengendalian manajemen yang telah memberikan ilmunya kepada kami.
Demikian makalah ini kami buat, mohon kritik dan saran yang membangun demi
kebaikan makalah ini kedepannya.

Makassar, 31 Agustus 2019

Penyusun
 DAFTAR ISI
Kata Pengantar.................................................................................................................ii
Daftar Isi .............................................................................................................……..iii
Bab I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang...................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..............................................................................................1
1.3 Tujuan ................................................................................................................2
Bab II Pembahasan
2.1 Tujuan................................................................................................................2
2.2 Konsep Strategi..................................................................................................3
2.3 Strategi Tingkat Korporat..................................................................................4
2.4 Strategi Unit Bisnis............................................................................................6
Bab III Penutup
3.1 Kesimpulan......................................................................................................10
Daftar Pustaka...............................................................................................................11
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Setiap organisasi
mempunya strategi yang berbeda-beda dan pengendaliannya pun harus sesuai dengan strategi
tersebut. Terdapat dua tingkatan strategi dalam suatu organisasi. Dua tingkatan strategi tersebut
adalah tingkat korporat dan unit bisnis. Sebuah organisasi, terutama organisasi yang besar harus
dapat memetakan dan menyusun strategi perusahaannya dengan baik. Tanpa persiapan dan
perencanaan dengan baik, maka strategi tidak akan berjalan baik pula. Permasalahan yang terjadi
adalah beberapa organisasi gagal dalam merencanakan strategi mereka. Salah satu penyebab
yang sering terjadi adalah kurang pahamnya perencana dalam pembuatan strategi. Sehingga
permasalahan yang terjadi dalam organisasi tidak bisa selesai dengan baik karena pemilihan
strategi yang tidak sesuai dengan masalah.
Mengingat pentingnya pemahaman strategi dalam organisasi, maka kami telah merangkum
beberapa hal berkaitan dengan strategi dalam makalah ini.
1.2.  Rumusan Masalah
Dari latar belakang di atas dapat di buat beberapa rumusan masalah yaituh antara lain:
1. Apa tujuan perusahaan secara umum ?
2. Bagaimana konsep strategi dalam berbagai organisasi?
3. Apa yang dimaksud strategi tingkat korporat ?
4. Apa yang dimaksud strategi tingkat bisnis ?
1.3.  Tujuan
Tujuan pembuatan Makalah ini yaitu:
1. Untuk mengetahui tujuan perusahaan secara umum
2. Untuk mengetahui konsep strategi dalam berbagai organisasi
3. Untuk mengetahui strategi tingkat korporat
4. Untuk mengetahui strategi tingkat bisnis
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Tujuan
Berdirinya suatu perusahaan pasti memiliki tujuan final yang hendak dicapai. Perusahaan yang
berdiri tanpa adanya tujuan seperti orang yang terus berjalan tapi tidak tahu kemana tujuannya. Secara
umum ada tujuan yang hendak dicapai perusahaan. Pertama, tujuan finansial yaitu tujuan perusahaan
untuk mendapatkan laba maksimal semata. Kedua, tujuan non-finansial yaitu tujuan dimana perusahaan
mendapatkan laba yang maksimal disamping berusaha untuk memberdayakan masyarakat di sekitar dan
memperbaiki atau meminimalkan kerusakan lingkungan yang terjadi. Adapun beberapa tujuan lainnya
yaitu:
a. Profitabilitas
Dalam bisnis, profitabilitas adalah suatu pengukuran kinerja perusahaan untuk menghasilkan
laba yang maksimal pada tingkat penjualan, aset, dan modal saham. Adapun persamaan untuk
menyatakan profitabilitas adalah
Pendapatan-beban x Pendapatan = ROI
Pendapatan Investasi

Laba Operasi = Profit Margin Pendapatan = Investment Turn Over

Pendapatan Investasi

ROI akan meningkat apabila profit margin dan ITO (Investment Turn Over) juga meningkat.
Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan
semakin besar, apabila tingkat perputaran investasi meningkat dengan profit margin konstan maka
ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan meningkat.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan.
Banyak pengeluaran pada periode berjalan mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba
jangka panjang.
b. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” sering muncul dalam literature
bisnis. Dalam berbagai konsep bisnis perusahaan harus memiliki dua tujuan yaitu mendapatkan laba
yang maksimal dan juga memaksimalkan nilai pemegang saham. Untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham, perusahaan harus bisa meningkatkan labanya. Semakin meningkat laba
perusahaan semakin tinggi keinginan investor untuk menginvestasikan sahamnya. Untuk terus
meningkatkan laba maksimal, perusahaan harus bisa terus mengembangkan langkah strategis dan
kemampuan bersaing.
c. Risiko
Kinerja suatu perusahaan tidak akan terlepas yang namanya risiko. Adanya risiko menjadi tantangan
bagi perusahaan untuk bagaimana tetap mendapatkan tujuan utamanya. Upaya sebuah organisasi
perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen
dalam mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian
atas masing-masing individu di jajaran manajemen.

d. Pendekatan banyak stakeholder

 Kebanyakan perusahaan terlibat dalam 3 jenis pasar yaitu : pasar modal, pasar produk, dan pasar
faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, diaman para pemegang saham public
merupakan faktor sangat penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para
konsumen menjadi faktor utama. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh input
seperti SDM dan bahan mentah di pasar faktor yang menjadi faktor pendukung utamanya adalah
pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya
dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder yaitu : para pemegang saham,
konsumen, pegawai, pemasok dan masyarakat.

2.2 Konsep Strategi

Strategi adalah segala sesuatu yang dikerjakan oleh perusahaan untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak
dinyatakan secara eksplisit. Adapun langkah-langkah perumusan strategi secara umum berikut ini :

Analisis Lingkungan Analisis Internal

Pesaing Pengetahuan Teknologi
Konsumen Pengetahuan Manufaktur
Pemasok Pengetahuan Pemasaran
Regulator Pengetahuan Distrbusi
Sosial/Politik Pengetahuan Logistik

Peluang dan Ancaman Keunggulan dan Kelemahan

Identifikasi Peluang Identifikasi dan Kompetensi
Inti

Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal

Strategi-strategi Perusahaan
Strategi dapat dibagi pada dua tingkatan : (1) Strategi untuk organisasi keseluruhan (2) Strategi untuk unit
bisnis dalam organisasi

Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Opsi Strategi Generik Tingkatan Organisasi
Primer yang terlibat
Corporate Level Apakah kita ada dalam Industri tunggal Kantor korporat
(tingkat korporat/ bauran industry yang Diversifikasi yang
organisasi tepat ? berhubungan.
keseluruhan) Apa industry atau Diversifikasi yang tidak
subindustri yang harus berhubungan.
kita masuki ?
Business unit level Apakah yang Membangun Kantor korporat dan
(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi misi Mempertahankan manajer umum unit
dari unit bisnis Memanen bisnis.
tersebut ? Menjual
Bagaimana unit bisnis Biaya rendah Manajer umum unit
harus bersaing untuk Diferensiasi bisnis.
mewujudkan misinya ?

2.3 Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah strategi yang membahas dimana perusahaan sebaiknya bersaing di tengah
banyaknya bauran bisnis. Pada tingkat korporat terdapat beberapa masalah yaitu (1) definisi bisnis di
mana perusahaan akan berpartisipasi dan (2) penugasan sumber daya antarbisnis-bisnis tersebut.
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi.
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu
dari tiga kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, dan unit-unit bisnis
tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Perusahaan dengan
bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain;
hubungan antara unit-unit bisnis murni bersifat finansial.
 Tinggi Indutri Tunggal

Tingkat Keterkaitan Diversifikasi yang

berhubungan

Diversifikasi yang tidak berhubungan

Rendah Tingkat Diversifikasi Tinggi

a.Perusahaan dengan Industri Tunggal

Adalah perusahaan dengan tingkat keterkaitan yang tinggi dan tingkat diversifikasi yang rendah karena
hanya fokus untuk menghasilkan satu produk saja.
b.Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Induk perusahaan memiliki berbagai jenis usaha dengan produk yang dihasilkan berbeda pula.
Perusahaan ini memiliki sinergi operasi yaitu kemampuan untuk membagi sumber daya umum dan
kemampuan kompetensi inti umum.
c. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri & bisnisnya saling
berhubungan 1 sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan- perusahaan ini disebut sebagai
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : yaitu Kemampuan untuk membagi
sumber daya umum & Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah satu cara perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat dua atau
lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur,
dan fungsi pembekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini
membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan ruang lingkup ekonomis. Contoh:
Kebanyakan produk individual Procter & Gamble’s menggunakan tenaga penjualan dan logistik yang
umum hampir semua produknya didistribusikan melalui supermarket.
Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah bahwa
perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis
perusahaan. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara internal
melalui penelitian & pengembangan. Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mempunyai peran ganda : yakni (1) Serupa dengan suatu konglomerat, kepala eksekutif
dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai
alokasi sumber daya lintas unit bisnis & (2) Namun, tidak seperti konglomerat, kepala eksekutif dari
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara,
memperdalam, & meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis
yang beragam.
d.Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat
 Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik
kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam
jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit
bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan
untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu,
pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil.
Contoh:
Kompetensi inti yang merupakan kunci Honda adalah kemampuannya untuk mendesain mesin-mesin
kecil. Honda menggunakan kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis sepeda motor. Sejak itu,
Honda meningkatkan kompetensinya dalam teknologi mesin kecil di berbagai bisnis seperti mobil,
pemotong rumput, mesin penyapu salju (snow blower), mobil salju (snow mobiles), dan perangkat-
perangkat luar ruang. Salah satu kompetensi inti Federal Express adalah pengetahuan logistiknya.
Perusahaan ini menggunakan kompetensi tersebut untuk menciptakan bisnis pengiriman surat dalam
waktu semalam. Sejak saat itu, perusahaan tersebut menggunakan kompetensi ini untuk memasuki
bisnis di sector baru. Misalnya, FedEx mengelola semua logistiknya (termasuk persediaan internal)
untuk Laura Ashley, sebuah perusahaan kosmetik terkemuka.

Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika
dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar
kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.
e. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spektrum
diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah
spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari tiga kelas ini. Walaupun
demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi
perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya. Syarat perencanaan &
pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat &
jenis diversifikasi) begitu berbeda.
2.4 Strategi level unit bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (P&G Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam
perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi
tidak meghasilkan laba dari dirinya sendiri ; melainkan pendapatan dihasilkan & biaya ditanggung
dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan: yaitu
Misinya (“Apakah tujuan keseluruhannya ?”) & Keunggulan kompetitifnya (“Bagaimana sebaiknya
unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya ?”).
a. Misi Unit Bisnis
Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan
dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model
perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer level korporasi dalam mengalokasikan
sumber daya secara efektif. Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah
Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan General Electric
Company / McKinsey & Company (Model Perencanaan General Electric). Dua model ini memiliki
metode yang berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama
membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu:
 build / bangun (meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas / earning
jangka pendek),
 hold / pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis & posisi kompetitifnya),
 harvest / panen (memaksimalkan earning jangka pendek & aliran kas walaupun harus
mengorbankan pangsa pasar), dan
 divest / divestasi (apakah akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau penjualan segera).

Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industry
tersebut & pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam
bisnis tertentu. BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya pangsa
pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkuramg dengan dengan
tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman
kumulatif). Karena para pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka
perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah & laba paling tinggi dalam industri tersebut.
Hubungan antara pangsa pasar & profitabilitas juga secara empiris didukung oleh database Profit
Impact of Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa
keterbatasan :
 Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis persaingan
utama adalah pada harga
 Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin memiliki dampak yang lebih
besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri
 Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terakumulasi dari barang yang
terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar
 Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul dalam
industri tersebut
 Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku
biaya adalah skala, lingkup, teknologi, & kompleksitas

Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa dengan Matriks BCG dalam
membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian,
metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :

 BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik industri.
Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang atas
faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki
pangsa pasar, teknologi yang using, & sejenisnya.
 BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh
unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti
 pangsa pasar, kekuatan distribusi, & kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit
bisnis tersebut.
b.Keunggulan kompetitif unit bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan
misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa
struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi? Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi
struktur industri ? & Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?.
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif yang superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis rantai nilai (value chain
analysis).
1. Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling
signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan
kekuatan kolektif dari 5 competitive forces :
a) Intensitas persaingan antara para kompetitor yang ada
Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan
untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.
b) Bargaining power (Daya tawar) pelanggan
Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli,
switching cost (biaya peralihan) pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward,
dampak produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
c) Bargaining power (Daya tawar) supplier
Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power supplier adalah jumlah supplier,
kemampuan supplier untuk integrate forward , kehadiran input substitusi, dan pentingnya
volume unit bisnis bagi supplier.
d) Ancaman dari pengganti.
Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah harga / kinerja relatif barang
substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang
substitusi.
e) Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri
Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses
terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari
produk / proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada,
dan kebijakan pemerintah.
2. Analisis rantai nilai (value chain analysis)
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk
biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada
tingkat unit bisnis secara keseluruhan.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan – dari
desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah / dikurangi. Dengan menganalisis biaya,
pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan
pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar
sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya
& sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari
sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaan-
perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari
rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya menghasilkan & memberikan
input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi
posisi biaya / diferensiasi perusahaan. Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak
yang signifikan pada keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.
 BAB III
KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan
Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan. Profitabilitas merupakan tujuan yang sangat
penting, tetap perusahaan juga harus mampu mencapai tujuan melalui karyawan, pemasok,
pelanggan, dan masyarakat.
Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dau tingkatan yaitu tingkat
korporat dan tingkat bisnis. Pada tingkat strategis korporat dapat meliputi perusahaan industry
tunggal, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan. Pada tingkat uni bisnis, ada dua pertanyaan strategis yaitu (1) Apa seharusnya
misi untuk bisnis (2) Bagaimana unit bisnis bersaing untuk mencapai misi tersebut.
Analisis struktur industri adalah alat secara sistematis untuk menilai kesempatan dan ancaman di
pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari lima hal yaitu pesaing,
pembeli, pemasok, subtitusi, pendatang baru.
Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan
produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir
yang dikirim ke tangan konsumen. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam
mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau
keduanya.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009.Management Control System, 11 th

ed. Jakarta : Salemba Empat.