RINGKASAN BUKU

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Tugas ini diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah

Manajemen Sumber Daya Manusia

Oleh :
NURSYAMSI AMALIA K012192033

PROGRAM MAGISTER ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2020
 BAB I

SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

A. Pendahuluan

Sumber daya manusia kesehatan yaitu berbagai jenis tenaga kesehatan klinik
maupun nonklinik yang melaksanakan upaya medis dan intervensi kesehatan
masyarakat. Sumber daya manusia kesehatan (SDM Kesehatan) merupakan
tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan. Pendidikan, dan pelatihan,
serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara terpadu dan saling mendukung guna
mencapai derajat kesehatan masyarakat setinggi-tingginya.

B. Profesional Kesehatan
Profesional kesehatan terdiri dari: dokter, perawat, dokter gigi, apoteker,
dokter mata, psikolog, praktisi nonphysician, seperti asisten dokter dan praktisi per
awat; administrator kesehatan, dan profesional kesehatan lainnya yang terdiri dari
fisioterapi medis dan radiografer, pekerja sosial, pendidik kesehatan, dan tenaga
pendukung lainnya. Para profesional kesehatan yang diwakili oleh masing-
masing asosiasi professional.
Profesional kesehatan bekerja di berbagai organisasi kesehatan termasuk di
rumah sakit, di puskesmas, organisasi managed care (MCOs), organisasi kesehatan
mental, perusahaan farmasi, laboratorium, lembaga penelitian, dan sekolah
kedokteran, keperawatan, dan profesi kesehatan lainnya
Tenaga kesehatan adalah semua orang yang bekerja secaraaktif dan profesional di
bidang kesehatan, berpendidikan formal kesehatan atau tidak, yang untuk jenis tertentu
memerlukan upaya kesehatan. Ada 2 bentuk dan cara penyelenggaraan SDM kesehatan,
yaitu :
1. Tenaga kesehatan, yaitu semua orang yang bekerja secara aktif dan profesional di
bidang kesehatan berpendidikan formal kesehatan atau tidak, yang untuk jenis tertentu
memerlukan upaya kesehatan.
2. SDM Kesehatan yaitu tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan,
pendidikan dan pelatihan serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara terpadu dan
saling mendukung guna mencapai derajat kesehatan masyarakat setinggi-tingginya.
Pelayanan kesehatan yang berkualitas akan menghasilkan kesehatan yang
maksimal untuk masyarakat. Hal ini tidak terlepas dari sarana dan prasarana serta
 kompetensi sumber daya manusia. Untuk mendukung pencapaian pelayanan kesehatan
yang baik diberikan oleh tenaga kesehatan yang profesional. Alasan utama untuk
peningkatan ketersediaan profesional kesehatan antara lain karena faktor:
 perkembangan teknologi ;
 spesialisasi ;
 cakupan asuransi kesehatan ;
 penuaan penduduk, dan
 proliferasi berbagai pengaturan pelayanan kesehatan.
Perilaku profesional tenaga kesehatan dicerminkan dari profesionalismenya,
enam unsur profesionalisme yang harus dimiliki adalah alturisme (alturism),
akuntabilitas (accountability), keunggulan (exellence), tugas atau kewajiban (duty),
kehormatan dan integritas (honor and integrity), menghormati orang lain (respect to
others)(Sandjaya, 2014)
C. Peran Profesional Kesehatan
Tujuan SDM Kesehatan, secara khusus bertujuan untuk menghasilkan sumber
daya manusia kesehatan yang memiliki kompetensi sebagai berikut :
1. Mampu mengembangkan dan memutakhirkan ilmu pengetahuan dan
teknologi di bidang promosi kesehatan dengan cara menguasai dan memahami
pendekatan, metode dan kaidah ilmiahnya disertai dengan ketrampilan
penerapannya didalam pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia
kesehatan.
2. Mampu mengidentifikasi dan merumuskan pemecahan masalah pengembangan dan
pengelolaan sumber daya manusia kesehatan melalui kegiatan penelitian.
3. Mengembangkan/meningkatkan kinerja profesionalnya yang ditunjukkan dengan
ketajaman analisis permasalahan kesehatan,merumuskan dan melakukan
advokasi program dan kebijakan kesehatan dalam rangka pengembangan dan
pengelolaan sumber daya manusia kesehatan.
D. Tantangan Sumber Daya Manusia Kesehatan
Secara terperinci dapat digambarkan perkembangan dan hambatan situasi
sumber daya kesehatan sebagai berikut:
1. KetenagaanTenaga kesehatan merupakan bagian terpenting didalam peningkatan
pelayanan kesehatan di Kabupaten Tangerang, peningkatan kualitas harus
menjadi prioritas utama mengingat tenaga kesehatan saat ini belum sepenuhnya
 berpendidikan D-III serta S-1 sedangkan yang berpendidikan SPK serta
sederajat minim terhadap pelatihan tehnis, hal ini juga berkaitan dengan globalisasi
dunia dan persaingan terhadap kualitas ketenagaan harus menjadi pemicu.
2. Pembiayaan KesehatanPembiayaan terhadap pelayanan kesehatan menjadi salah
satu faktor utama didalam peningkatan pelayanan kesehatan, baik untuk belanja
modal maupun belanja barang. Didalam upaya peningkatan pembiayaan
terhadap sektor kesehatan dianggarkan melalui dana APBN, APBD Provinsi
dan Kabupaten, serta sumber lainnya.
3. Sarana Kesehatan DasarKomponen lain didalam sumber daya kesehatan yang
paling penting adalah ketersedian sarana kesehatan yang cukup secara
jumlah/kuantitas dan kualitas bangunan yang menggambarkan unit sarana
pelayanan kesehatan yang bermutu baik bangunan utama, pendukung dan
sanitasi kesehatan lingkungan. Pembangunan sarana kesehatan harus dilengkapi
dengan peralatan medis, peralatan nonmedis, peralatan laboratorium beserta
reagensia, alat pengolah data kesehatan, peralatan komunikasi, kendaraan roda empat
dan kendaraan roda dua
E. Tatanan SDM dalam Kesehatan
1. Upaya Perencanaan SDM Kesehatan
Penyusunan rencana kebutuhan SDM Kesehatan dilakukan dengan
memperhatikan kebutuhan SDM Kesehatan yang diutamakan, baik dalam upaya
kesehatan primer maupun upaya kesehatan sekunder serta tersier.
2. Upaya Pengadaan SDM Kesehatan
Upaya pengadaan SDM Kesehatan adalah dengan melaksanakan
pendidikan dan pelatihan SDM Kesehatan. Standar pendidikan tenaga kesehatan
dan pelatihan SDM Kesehatan mengacu kepada standar pelayanan dan standar
kompetensi SDM Kesehatan dan perlu didukung oleh etika profesi SDM
Kesehatan tersebut. Pemerintah dengan melibatkan organisasi profesi dan
masyarakat menetapkan standar kompetensi dan standar pendidikan yang
berlaku secara nasional. Pemerintah bertanggungjawab mengatur pendirian
institusi pendidikan dan pembukaan program pendidikan tenaga kesehatan yang
dibutuhkan dalam pembangunan kesehatan
3. Upaya Pendayagunaan SDM Kesehatan
Pemerintah Pusat bekerjasama dengan Pemerintah Daerah melakukan
upaya penempatan tenaga kesehatan yang ditujukan untuk mencapai pemerataan
 yang berkeadilan dalam pembangunan kesehatan. Dalam rangka penempatan
tenaga kesehatan untuk kepentingan pelayanan publik dan pemerataan,
pemerintah melakukan berbagai pengaturan untuk memberikan imbalan material
atau non material kepada tenaga kesehatan untuk bekerja di bidang tugas
atau daerah yang tidak diminati, seperti daerah terpencil, daerah tertinggal, daerah
perbatasan, pulau-pulau terluar dan terdepan, serta daerah bencana dan rawan
konflik (Depkes RI, 2009).
4. Upaya Pembinaan dan Pengawasan SDM Kesehatan
Pembinaan penyelenggaraan pengembangan dan pemberdayaan SDM
Kesehatan di berbagai tingkatan dan atau organisasi memerlukan komitmen
yang kuat dari pemerintah dan dukungan peraturan perundang-undangan
mengenai pengembangan dan pemberdayaan SDM Kesehatan tersebut.
Pembinaan dan pengawasan praktik profesi bagi tenaga kesehatan profesi
dilakukan melalui sertifikasi, registrasi, uji kompetensi dan pemberian lisensi
bagi tenaga kesehatan yang memenuhi syarat (Depkes RI, 2009).
 BAB II
ANALISIS DAN DESAIN PEKERJAAN

A. Pengertian Analisis Pekerjaan (Job Analysis)

Job analysis adalah pengumpulan informasi yang relevan dengan penyusunan job
descriptiondan job specifications. Sebuah ringkasan tertulis keseluruhan tugas persyaratan
untuk job tertentu yang disebut job description, dan secara keseluruhan ringkasan tertulis
persyaratan seseorang harus memiliki untuk berhasil melakukan job disebut job
specification. Informasi Job analysis, dikembangkan dalam bentuk job descriptionsdan
job specifications, menyediakan pondasi dasar untuk semua fungsi manajemen sumber
daya manusia.
B. Pentingnya Informasi Analisis Pekerjaan
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia sangat bergantung pada informasi yang diperoleh darianalisis jabatan. Oleh
karena itu, informasi dari analisis jabatan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan
sebagai berikut :
1) Perekrutan Dan Penyeleksian
Analisis pekerjaan memberikan informasi mengenai kebutuhan
pekerjaan dan karakteristik manusia yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas ini. Informasi ini dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi pekerjaan,
yang digunakan untuk membantu manajemen menentukan jenis orang yang akan
direkrut dan dipekerjakan.
2) Kompensasi
Informasi analisis pekerjaan sangat penting untuk memperkirakan nilai dari
setiap pekerjaan dan kompensasi yang tepat. Besarnya gaji atau upah karyawan
bergantungpada pekerjaan apa yang mereka lakukan dalam organisasi.
3) Penilaian Prestasi Kinerja
Penilaian prestasi dilakukan dengan membandingkan prestasi dari setiap
karyawan dengan standar prestasi perusahaan. Manajer menggunakan analisis
pekerjaan untuk menentukan aktivitas pekerjaan itu dan standar prestasinya.
Mengembangkan standar kinerja yang jelas dan realistis dapat mengurangi problem
komunikasi dalam umpan balik penilaian kinerja antar pimpinan, pengawas, dan
karyawan
 4) Keselamatan dan Kesehatan
Informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaa juga bermanfaat dalam
mengidentifikasi masalah-masalah keselamatan dan kesehatan. Sebagai contoh, para
karyawan perlu memberi pernyataan apakah suatu pekerjaan mengandung bahaya
atau tidak. Diskripsi/spesifikasi pekerjaan harus mencerminkan kondisi tersebut. Di
samping itu membutukan informasi khusus mengenai bahaya-bahaya tersebut agar
mereka dapat menjalankan pekerjaan mereka dengan aman.
5) Hubungan Karyawan dan Perburuhan
Informasi analisis pekerjaan juga penting dalam hubungan kekaryawanan dan
perburuhan. Ketika para karyawan diperimbangkan untuk promosi, transfer, atau
demosi, deskripsi pekerjaan memberikan standartevaluasi dan perbandingan bakat.
Lepas dari apakah perusahaan memiliki serikat atau tidak, informasi yang diperoleh
melalui analisis pekerjaan seringkali dapat enghasilkan keputusan-keputusan sumber
daya manusia yang objektif.
6) Pelatihan dan Pengembangan
Deskripsi pekerjaan harus memberi gambaran tentang aktivitas, keterampilan
dan pelatihan yang dibutuhkan oleh pekerjaan tersebut. Dengan mendefinisikan
aktivitas apa yang dijalankan pekerjaan, analisis pekerjaan membantu pengawas
menjelaskan pekerjaan kepada karyawan baru.
7) Menentukan Kewajiban yang tidak ditugaskan
Analisis pekerjaan juga dapat membantu mengungkapkan kewajiban yang
belum ditugaskan. Sebagai contoh, manajer produksi perusahaan mengatakan
bahwa beliau bertanggung jawab untuk selusin kewajiban, seperti penjadwalan
produksi dan pembelian bahan mentah.
C. Tujuan analisis pekerjaan
1. Memperoleh Tenaga Kerja pada Posisi yang Tepat Menempatkan tenaga kerja yang
tepat menjadi tantangan bagi setiap manajemen tenaga kerja.
2. Memberikan Kepuasan pada Diri Tenaga Kerja Titik kepuasan manusia sangat
relatif, bahkan tak terbatas, hal ini bergantung pada pola hidup manusia yang
bersangkutan.
3. Menciptakan Iklim dan Kondisi Kerja yang Kondusif Penempatan tenaga kerja
pada posisi yang tepat serta timbulnya kepuasan pada diri tenaga kerja
merupakan dua tujuan integral dari analisis pekerjaan.
D. Langkah-langkah Analisis
Pekerjaan Menurut Hasibuan (2008) proses dalam menganalisis pekerjaan
melalui langkah-langkah sebagai berikut:
1. Menentukan penggunaan hasil informasi analisis pekerjaan
2. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang
3. Menyeleksi orang yang akan diserahi jabatan yang akan dianalisis
4. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan
5. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan
6. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasipekerjaan
7. Meramalkan dan memperhitungkan perkembangan perusahaan
F. Metode pengumpulan data
Metode analisis pekerjaan yang dikemukakan oleh Sastrohadiwiryo (2002) dan
Mondy (2008)adalah sebagai berikut :
1. Metode Kuesioner
Kuesioner sebagai alat pengumpulan data secara tertulis dibagikan kepada
tenaga kerja operasional atau para kepala departemen untuk mengisi keterangan
dan fakta yang diharapkan.
2. Metode Wawancara
Metode wawancara dilakukan dengan tenaga kerja operasional atau
dengan kepala departemen mereka, dan dapat juga dengan kedua-duanya.
3. Metode Pencatatan Rutin
Dengan metode ini, tenaga kerja diperintahkan mencatat hal yang
dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi waktu yang dibutuhkan, saat dimulai
dan saat akhir tiap-tiap tugas tersebut dilakukan.
4. Metode Observasi
Metode ini pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang
sebelumnya memperoleh pelatihan dan upgrading secara khusus. Metode
observasi biasanya tidak dilakukan bersamaan dengan metode wawancara job analyst
mengadakan observasi terhadap masing-masing pekerjaan dan mengadakan
wawancara dengan tenaga kerja operasional serta kepala departemen mereka.
5. Kombinasi
Metode Kombinasi dari berbagai metode seringkali lebih tepat. Dalam
menganalisis pekerjaan-pekerjaan klerikal dan administratif, analis mungkin
menggunakan kuesioner didukung dengan wawancara dan observasi terbatas.
G. Kriteria Keberhasilan Teknik Analisis Pekerjaan
Keberhasilan Kegiatan Analisis Pekerjaan:
1. Keandalan (reliability) berupa ukuran konsistensi.
2. Validitas, berupa ukuran akurasi yang dilakukan dengan menghimpun data dari
karyawan dan supervisor.
3. Tujuan analisis
Berhasil atau tidaknya sebuah kegiatan analisis pekerjaan bergantung pada beberapa
hal berikut :
1. Komitmen manajemen puncak
2. Keterlibatan serikat pekerja
3. Keterlibatan karyawan
4. Komunikasi yang efektif
5. Penugasan personalia untuk pelaksanaan
6. Pengumpulan pakar
7. .Pengumpulan data
8. Penggunaan alat dan teknik yang tepat
9. Penggunaan komite untuk pengawas
H. Kegunaan/Manfaat Desain Pekerjaan dan Deskripsi/ Uraian Pekerjaan
a. Analisis penyusunan kepegawaian Dalam analisis penyusunan kepegawaian,
seorang manejer akan mencari informasi tentang pekerjaan dan
mengolahnya guna menyusun struktur kepegawaian, sehingga
pendayagunaan para karyawan akan lebih optimal.
b. Desain organisasi Analisis pekerjaan bisa menjadi sejenis audit dalam suatu
organisasi. Analisis pekerjaan seringdiaplikasikan dalam desain dan redesain
pekerjaan tertentu serta pekerjaan terkait lainya yang tujuannya adalah untuk
menciptakan perubahan perilaku organisasional yang signifikan.
c. Redesain pekerjaan Suatu pekerjaan dapat dikaji atau dikaji ulang
ketikapekerjaan itu telah dipakai untuk meningkatkan metode pekerjaan,
mengurangi kesalahan, mengeliminasi penanganan bahan yang tidak
perludan duplikasi upaya, mengurangi kelelahan, meningkatkan tanggung
jawab dan akhirnya memperbaiki kinerja pegawai.
d. Telaah dan perencanaan kinerja Analisis pekerjaan menciptakan infomasi,
perencanaan dan evaluasi kinerja lebih akurat dan hal itu merupakan hal
yang bersifat fundamental.
 e. Sukses manajemen Kesuksesan menejemen tidak lepas dari analisis
pekeraan/jabatan karena profil pekerjaan yang dibuat akan menentukan apa
saja aktivitas utama, persyaratan kualifikasi dari pekerjaan dan pertanggung
jawaban dari setiap pekeja/pegawai. Profil posisi menentukan aktivitas dan
kualifikasi yang dikehendaki serta mencari peners untukposisi tersebut apabila
mereka keluar dari oraganisasi itu.
f. Pelatihan dan pengembangan Lewat analisis pekerjaan, program peletihan dan
pengembangan dari setiap lini dan lapisan organisasi akan mudah
diitentukan. Deskripsi tugas pekerjaan merupakan materi yang membantu
pembuatan isi program pelatihan.
g. Jalur karir Jalur karir merupakan penjabaran sevara eksplisit dari urusan
alternative pekerjaan yang dapat diduduki oleh seorang individu dalam
suatu karir organisasional. Ketika karyawan memiliki informasitentang
persyaratan pekeraan, maka kan memungkinkan karyawan akan memiliki
perencanaan karir yang baik.
h. Kriteria seleksi Output dari analisa pekerjaan akan menjadi dasar kriteria
seleksi karyawan baik pada awal rekrutmen maupun ketika akan
dipromosikanatau penugasan selanjutnya.
i. Evaluasi pekerjaan Analisis pekerjaan memberikan deskripsi atau
gambaran tentang suatu pekerjaan atau langsung pada penilaian terhadap
sistem yang ada. Sehingga kita dapat mengetahui bagaimana kekuatan dan
kelemahan dari suatu organisasi
I. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Desain Pekerjaan
a. Individu
b. Teknologi yang digunakan
c. Biaya atau anggaran
d. Struktur organisasi
e. Variabel internal
J. Teknik Desain Ulang Pekerjaan
Menurut Simamora (2004) teknik-teknik desain pekerjaan dapat
dilakukan dengan cara :
1. Simplikasi pekerjaan, Simplikasi pekerjan merupakan suatu teknik desain
pekerjaan yangmengarah kepada pekerjaan yang sangat terspesialisasi. Ini
 berarti pekerjaan disederhanakan atau dipecah-pecah menjadi bagian terkecil,
biasanya terdiri dari beberapa operasi.
2. Rotasi pekerjaan, Teknik desain pekerjaan dengan memungkinkan adanya
rotasi pekerjaan akan membuat seorang pegawai secara sistematis berpindah
dari satu posisi ke posisi atau pekerjaan yang lainnya di dalam organisasi.
Dengan teknik ini akan membuat pegawai tidak merasa bosan dan banyak
bidang pekerjaan yang akan diketahuinya
3. Pemekaran pekerjaan, Pemekaran pekerjaan merupakan suatu teknik desain
pekerjaan dengan mengadakan perluasan kerja. Perluasan kerja merupakan
kebalikan dari simplikasi pekerjaan. Pekerjaan diperluas sampai pada tingkat
dimana bagian-bagian yang berkaitan erat dan saling mendukung diselesaikan
oleh seorang pegawai atau bagian.
4. Pemerkayaan Pekerjaan, Pemerkayaan pekerjaan merupakan penambahan
tugas dan tanggung jawab dari para pegawai. Pemerkayaan pekerjaan
dirancang untuk mengurangi kebosanan yang sering menjadi masalah dalam
pekerjaan yang berulang-ulang.
 BAB III

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan tenaga kerja adalah suatu proses mengumpulkan informasi
secara reguler, dan analisa situasi dan trend untuk masa kini dan masa depan dari
kebutuhan dan persediaan tenaga kerja. Perencanaan tenaga kerja termasuk faktor-
faktor penyebab adanya ketidakseimbangan dan penyajian pilihan pengambilan
keputusan, kebijaksanaan, dan program aksi, sebagai bagian dari proses perencanaan
untuk mencapai suatu tujuan tertentu
B. Alasan Perusahaan Melakukan Perencanaan Tenaga Kerja
Melihat kondisi lingkungan bisnis yang berpengaruh pada kehidupan
organisasi bisnis yang mana dituntut untuk terus bergerak mengikuti arus
perubahan yang sangat cepat maka implementasi perencanaan tenaga kerja akan menjadi
lebih penting bagi perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, dan proses
restrukturasi. Organisasi yang tidak didukung karyawan yag sesuai baik dari aspek
kuantitas, kualitas, strategi, dan operasional yang baik, maka dapat dipastikan
organisasi tersebut akan sulit mempertahankan dan mengemvbangkan eksistensinya
dimasa yang akan dating (Nisa, 2015).
C. Tujuan Perencanaan Tenaga Kerja
Tujuan perencanaan sumber daya manusia atau tenaga kerja adalah sebagai berikut:
1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua
jabatan dalam perusahaan.
2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja di masa sekarang maupun di masa
yang akan datang sehingga tidak ada pekerjaan yang tidak diisi oleh karyawan.
3. Untuk mengindari kelebihan dan kekurangan karyawan.
4. Untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
5. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi sehingga
produktivitas kerja meningkat
6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program pengadaan,
penyeleksian, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,
kedisiplinan dan pemberhentian karyawan.
7. Untuk menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal dan
horisontal) dan pensiun karyawan.
 8. Untuk menjadi dasar dalam melakukan penilaian kinerja karyawan
D. Manfaat Perencanaan Tenaga, Kerja
Perencanaan tenaga kerja mampu menghasilkan tenaga kerja yang memiliki
kuantiutas dan kualitas dibidangnya dan mamou menjalankan visi, misi dan tujuan.
Perencanaan tenaga kerja menjadi dasar dalam menetapkan program perorganisasian,
pelaksanaan, pengarahan, dan pengendalian (Fungsi manajemen) serta
pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan (fungsi operatif
manajemen sumber daya manusia) dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Hanum
& Handayni, 2016).
E. Pilihan Strategis
Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan
mengevaluasi strategi-strategi alternatif, selain memilih strategi yang hendak
dijalankan. Analisis dan pilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang
paling baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi,
tujuan dan misi perusahaan, ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal,
memberikan landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif
yang masuk akal
F. Perencanaan Tenaga Kerja sebagai Bagian dari Perencanaan Strategis dan Taktis
Organisasi
Perencanaan sumber daya manusia merupakan kegiatan untuk menentukan
kebutuhan jumlah karyawan, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara
ekonomis. Perencanaan sumber daya manusia memerlukansuatu strategi yang
didalamnya terdapat seperangkat proses dan aktivitas yang dilakukan bersama
manajer sumber daya manusia pada setiap level manajemen untuk menyelesaikan
masalah organisasi guna meningkatkan kinerja organisasi saat ini dan masa depan serta
menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan. Dengan demikian, tujuan
perencanaan sumber daya manusia adalah memastikan bahwa orang yang tepat berada
pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut harus disesuaikan dengan
rencana organisasi secara menyeluruh
G. Integrasi Perencanaan Tenaga Kerja dengan Perencanaan Bisnis dan
Perencanaan Strategis
Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek organisasi adalah
pentingnya integrasi atau keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan
 perencanaan SDM. Perencanaan bisnis yang diikuti dengan perencanaan SDM yang
baik akan menghasilkan tingkat efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi.
Sebaliknya, perencanaan bisnis yang tidak dibarengi dan diikuti perencanaan SDM
yang baik akan mempengaruhi tujuan organisasi. Tidak sedikit perusahaanperusahaan
besar dalam praktek organisasi bisnisnya yang kurang dalam memberi perhatian
atau porsi pelibatan manajer SDM terhadap pembuatan rencana-rencana bisnis yang
akan dilakukan dalam kurun waktu tetentu. Biasanya pada tataran ini seorang
pimpinan perusahaan melibatkan manajer pemasaran dan manajer keuangan,sehingga
akibatnya perusahaan tidak memiliki SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi
H. Tantangan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan efektif
atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan
tersedia bagi pengambilan keputusan. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM
yang efektif, pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang
tidak ringan. Salah satu tantangan yang harus dihadapi, antara lain (Simamora, 2004):
1. Mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam persaingan bisnis yang keras,
keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis. Keunggulan
kompetitif yang diraih dan dinikmati oleh organisasi hanya bersifat jangka
pendek karena organisasi/perusahaan lain juga melakukan usaha untuk mencari
dan meraih keunggulan kompetitif dengan strategi yang sama dengan yang kita
lakukan. Sehingga tantangan dari perspektif SDM adalah membuat strategi-
strategi yang menawarkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan
(sustainable competitive advantage).
2. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. Penyusunan strategi SDM untuk
mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena
beberapasebab (1) manajemen puncak tidak selalu mampu mengucapkan secara
jernih apa strategi bisnis perusahaan, (2) kemungkinan terdapat ketidakpastian
atau ketidaksetujuan mengenai strategi-strategi SDM yang harus digunakan
untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis, (3) perusahaan-perusahaan
besar mungkin memiliki unit-unit bisnis yang berbeda
3. Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian.
Kebanyakan para manajer lebih banyak mencurahkan hal-hal yang bersifat
rutinitas dan berperspektif jangkapendek.
 4. Menyusun strategi-strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik-
karakteristik unik organisasi. Menjadi tugas dalam perncanaan SDM
mendatang dalam menyusun strategi bisnis berbeda dengan pesaing.
5. Menanggulangi perubahan lingkungan. Lingkungan bisnis yang kompetitif
merupakan tantangan bagi program perencaan, bukan saja dalam bidang SDM
tetapi dalam hal perencanaan produksi, pemasaran, dan penganggaran lainnya
I. Metode Peramalan (Forecasting) SDM
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini
untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa
yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang
berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalamrencana
jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik
dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang
sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan
untuk yang lain.
J. Peramalan Permintaan Tenaga Kerja (Supply)
Faktor -faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja terdiri atas:
1. Perubahan lingkungan eksternal; perubahan lingkungan eksternal non teknis yang
penuh ketidakpastian yang mempersulit prediksi kebutuhan tenaga kerja meliputi
perubahan perilakukonsumen, factor pesaing, keadaan ekonoi local, nasional
maupun internasional, dsb.
2. Perubahan kondisi organisasi; perubahan kondisi organisasi yang dialami dalam
bentukmembuka jenis usaha baru, yang dimulai lewat akuisi dan merger juga
menyebabkan revisicepatterhadap tenaga kerja dan dapat pula menyebabkan
desain ± desain pekerjaan dan organisasi yangbaru. perubahan kondisi tenaga
kerjadisesuaikan dengan peruahan teknologi
K. Peramalan Ketersediaan Tenaga Kerja (Demand)
Peramalan Ketersediaan Tenaga Kerja dipengaruhi oleh beberapa kondisi
berikut:Analisa Markov;Teknik matematis yang menggunakan matrik yang dapat
menunjukan kemungkinan ± kemungkinan terjadinya transisi karyawan dari satu jabatan
ke jabatan lain dalamsuatu organisasi. Analisa markov adalah tekhnik matematis
yang menggunakan matrik yang dapatmenunjukkan kemungkinan-kemungkinan
terjadinya transisi karyawan (transition probabilities) dari satu jabatan ke jabatan
lain dalam suatu organisasi kuesioner guna memberikan estimasi mereka yang terbaik
menyangkut situasi kebutuhan tenaga kerja di masa depan. Dalam tekhnik ini diskusi
langsung di antara ahli dihindari karena perbedaan statuspekerjaan diantara
anggota-anggota kelompok dapat menyebabkan beberapa orangmenolak untuk
mengkritik ahli yang lainnya dan enggan untuk mengkompromikan ide-ide mereka.
 BAB IV
REKRUTMEN

A. Pengertian Rekrutmen
Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan hal yang penting
dalam pencapaiaan tujuan. Umumnya pimpinan perusahaan mengharapkan
kinerja yang baik dari masing-masing karyawan dalam mengerjakan tugas-tugas yang
diberikan oleh perusahaan. Perusahaan menyadari bahwa Sumber Daya Manusia
(SDM) merupakan modal dasar dalam proses pembangunan perusahaan bahkan
nasional, oleh karena itu kualitas SDM senantiasa harus dikembangkan dan
diarahkanagar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Salah
satu aktivitas dalam pengelolaan SDM adalah rekrutmen dan seleksi. Rekrutmen
merupakan serangkaian aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja
dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna
menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian
B. Tujuan Rekrutmen
Adapun tujuan dari rekrutmen yaitu:
1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan
terhada calon-calon pekerja yang diangggap memenuhu standar kualifikasi
organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan adalah penghasilan karyawan-karyawan yang
merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan
perusahaan samai jangka waktu yang masuk akal
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan yakni citra
umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal
haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.
C. Prinsip-prinsip Rekrutmen
Agar rekrutmen dapat terselenggara dengan efektif, maka perusahaan
perlu memperhatikan prinsip-prinsip berikut:
1. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan
perusahaan,
2. Jumlah karyawan yang dibutuhkan harus sesuai dengan jabatan yang
tersedia
D. Proses Rekrutmen
Proses rekrutmen dimulai dengan upaya menemukan calon karyawan yang
memiliki kemampuan dan sikap yang dibutuhkan oleh organisasi dan
mencocokkannya dengan tugas-tugas yang harus dijalankan. Menurut
Ivancevich, salah satu faktor yang memengaruhi tanggapan calon karyawan atau
pelamar terhadap langkah rekrutmen yang dilakukan adalah sikap mereka
terhadap tugas-tugas dan organisasi, yang didasarkan atas pengalaman sosial dan
pengalaman kerja yang mereka miliki
E. Interaksi Rekrutmen dengan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia
Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar pelamar
menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di
dalam organisasi bersangkutan. Organisa-organisasi sangat menginginkan
informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika
kelak mereka jadi diangkat pegawai. Pelamar-pelamar maupun organisasi-
organisasi saling mengirimkan sinyal-sinyal tentang hubungan kepegawaian.
Pelamar-pelamar menunjukkan bahwa mereka adalah calon-calon yang memikat dan
harus mendapatkan tawaran-tawaran pekerjaan; pelamar-pelamar juga mencoba
meminta organisasi agar memberikan informasi guna menentukan apakah mereka
akan bergabung dengannya. Organisasi ingin menunjukkan bahwa mereka
merupakan tempat yang baik untuk bekerja; mereka ingin mendapatkan
sinyal-sinyal dari pelamar-pelamar yang memberikan gambaran sejujurnya nilai
potensial mereka kelak sebagai karyawan. Kendati biaya-biaya rekutmen
mungkin saja mahal, organisasi tidaklah selalu memandang rekrutmen secara
sistematis sebagaimana hal fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya seperti
seleksi. Namun demikian, arti penting aktivitas rekrutmen tampaknya semakin
semarak dewasa ini karena dua sebab. Pertama, mayoritas perusahaan
menganggap bahwa mereka akan menghadapi kekurangan-kekurangan
karyawan yang memiliki keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk pekerjaan-
pekerjaan modem. Kedua, perampingan bisnis dan langkah-langkah
penghematan biaya yang dilancarkan oleh banyak perusahaan dalam tahun-
tahun terakhir telah menyebabkan anggaran-anggaran rekrutmen yang semakin
kecil dibandingkan sebelumnya. Dengan demikian, para perekrut harus
mengetahui kiat-kiat baru dan lebih efektif biaya dalam upaya memikat pelamar-
pelamar yang berbobot
F. Sumber dan Metode dalam Proses Rekrutmen
Proses pelaksanaan rekrutmen dalam perusahaan pasti menerapkan suatu
metode didalamnya. Metode rekrutmen sendiri adalah suatu cara yang diterapkan
perusahaan dimana telah dipilih manakah yang paling tepat untuk diterapkan.
Setiap perusahaan memiliki dan menerapkan metode yang berbeda-beda sesuai
dengan kebutuhannya. Metode rekrutmen akan berpengaruh besar terhadap
banyaknya lamaran yang masuk kedalam perusahaan. Menurut Hasibuan (2010)
metode rekrutmen calon karyawanbaru ada 2, yaitu metode tertutup dan metode
terbuka
 BAB V
SELEKSI

A. Pengertian Seleksi
Seleksi karyawan adalah proses mengumpulkan dan mengevaluasi
informasi tentang pelamar kerja untuk menemukan seseorang yang tepat
untuk memperpanjang tawaran kerja kepadanya. Seluruh proses seleksi sebagian
besar adalah masalah prediksi tentang yang mana diantara sekumpulan pelamar
untuk suatu posisi lebih mungkin untuk mencapai "keberhasilan dalam
pekerjaan." Tentu saja, definisi sukses dalam pekerjaan tidak selalu mudah.
Prestasi kerja dapat didefinisikan dalam istilah kemahiran teknis, tetapi juga
dapat mencakup umur panjang di suatu posisi atau "kesesuaian" dengan
tujuan organisasi. Dengan demikian, mengevaluasi efektivitas proses seleksi tidak
hanya mencakup waktu yang dibutuhkan untuk mengisi posisi tapi juga
kinerja seseorang, masa kerja di organisasi, dan faktor lainnya.
B. Pentingnya Seleksi
Ada tiga alasan utama memilih karyawan yang tepat; Pertama
prestasi perusahaan sebagian bergantung pada bawahan, karyawan dengan
skill yang tepat akan mampunmelakukan pekerJaan yang jauh lebih baik untuk
perusahaan daripada karyawan yang tidak mempunyai keterampilan atau skill
yang sesuai untuk perusahaan tidak akan berprestasi secara positif. Kedua
hal ini penting karena merekrut dan memperkerjakan karyawan
membutuhkan biaya yang mahal. Ketigahal ini penting karena akan ada
dampak hukum dari memperkerjakan orang yang tidak berkompeten.
Contohnya dalam sebuah kasus seorang manajer apartmen memiliki kunci
cadagan kamar seorang wanita dan menyerang wanita itu dan Pengadilan
memutuskan pemilik apartmen dan Operatornya dalam memeriksa latar
belakang manajer itu dengan baik sebelum memperkerjakan dan
Kesalahanmemperkerjakan adalah memperkerjakan pekerja dengan latar
belakang yang dipertanyakan tanpa perlindungan yang tepat dan Kesalahan
memperkerjakan perlu digaris bawahi selagi kebutuhan untuk memikirkan apa
sebenarnya persyaratan dari pekerjaan itu
C. Proses/Tahap-Tahap
Seleksi Dalam proses seleksi,dikenal dua jenis pendekatan atau
filosofi, yakni sistem gugur dan sistem kompensasi. Pada pendekatan yang
pertama, seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara
berjenjang. Jika tidaklulus pada satu tahap, maka peserta dinyatakan gugur
dan tdak dapat mengikuti tahapan seleksi berikutnya.
Pada sistem kompensasi, peserta mengikuti seluruh tahap
seleksiatau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan dengan
mengevaluasi nilai atau hasil seluruh tahap atau tes itu. Nilai tinggi pada
satu tahap atau tes dapat mengkompensasi nilai rendah pada tahap atau tes yang
lain.
D. Mekanisme Pengambilan Keputusan Penerimaan
Penilaian kompetensi calon karyawan akan mendeskripsikan
kemampuan SDM sesuai dengan unit kerjanya. Adapunkompetensi itu
sendiri akan merupakan kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, sikap,
dan perilaku yang dimiliki calon karyawan agar dapat melaksanakan tugas
dan peran pada jabatan yang diduduki secara produktif dan professional.
 BAB VI
ORIENTASI DAN PENEMPATAN

A. Pengertian Orientasi
Orientasi adalah memperkenalkan para karyawan baru dengan peranan
atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain.
orientasi memberikan informasi mengenai latar belakang kepada karyawan baru
yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara memuaskan, seperti informasi
perusahaan.Program ini bisa dimulai dari perkenalan singkat secara informal atau
dengan kursus formal yang panjang
B. Tipe Orientasi
Menurut Akmal (2016) konsep orientasi menjadi lima tipe, yaitu getting high,
getting balanced, getting secure, getting free, dan getting ahead. Lima tipe
orientasi karir memiliki karakteristik yang berbeda. Karyawan dengan tipe getting
high cenderung menyukai pekerjaan yang menarik, tantangan, dan kesempatan
dalam pengembangan diri. Karyawan tipe gettingbalancedadalah mereka yang
membutuhkan keseimbangan antara kehidupan pribadi dan pekerjaan. Karyawan
tipe getting secure membutuhkan keamanan dalam pekerjaan dan cenderung
memiliki solidaritas serta tertib dalam bekerja. Karyawan dengan tipe getting
free adalah karyawan yang memerlukan otonomi dalam bekerja dan mencari
kebebasan. Sedangkan karyawan dengan tipe getting aheadadalah mereka yang
membutuhkan pengakuan dalam bekerja dan mencapai kemajuan melalui jajaran
organisasi. Tipe orientasi karir yang dimiliki karyawan menjadi faktor yang
menentukkan kesuksesan karir
C. Merencanakan, Mengemas, dan Mengevaluasi Program Orientasi
Program orientasi bisa dilakukan dalambentuk pengenalan ringkas dan
informal, dalam program orientasi topik-topik umumnya disampaikan kepada
pegawai baru adalah isu-isu organisasi, hak-hak dan fasilitas untuk karyawan,
perkenalan, tugas-tugas yang akan dijalankan. Tanggung jawab terhadap orientasi
dibagi antara bagian kepegawaian dan pengawas langsung. Bagian kepegawaian
biasanya memperkenalkan karyawan mengenai masalah dan manfaat organisasi
yang luas. Pengawas menangani pengenalan dan pelatihan di tempat kerja dan
membantu karyawan menyesuaikan dengan kelompok kerja. Bagian
 kepegawaian dan pengawas perlu mengetahui beberapa kesulitan umum yang
dapat mengurangi suksesnya program orientas
D. awal Penempatan Karyawan
Langkah dalam menghasilkan sumber daya manusia yang terampil dan handal
perlu adanya suatu perencanaan dalam menentukan karyawan yang akan mengisi
pekerjaan yang ada dalam perusahaan yang bersangkutan. Keberhasilan dalam
pengadaan tenaga kerja terletak pada ketepatan dalam penempatan karyawan,
baik penempatan karyawan baru maupun karyawan lama pada posisi jabatan baru.
E. Promosi
Promosi adalah perpindahan yang memperbesar authoritykaryawan ke
jabatan yang lebih tinggi di dalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak,
status dan penghasilannya semakin besar(Priyono & Darma, 2016).
Promosi jabatan adalah memperbesar wewenang dan tanggung jawab ke
jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi sehingga hak, status dan
penghasilan mereka akn besar. Kriteria yang perlu dipertimbangkan dalam
mempromosikan karyawannya, yaitu: senoritas, kualifikasi pendidikan, prestasi
kerja, karsa dan daya cipta, tingkat loyalitas, kejujuran dan supelitas (Nugraha &
Surya, 2016).
F. Demosi
Organisasi perusahaan maupun organisasi non-profil selalu menuntut agar
setiap karyawan senantiasa melaksanakan tugasnya dengan baik. Jika karyawan
tidak melaksanakan pekerjaan dengan baik maka kemungkinan akan dilakukan
demosi atau pemberhentian. Ini karena perusahaan yang penting karyawan harus
bekerja dengan baik agar tujuan organisasi tercapai. Semuanya itu dapat terjadi
bila karyawan bekerja dengan seoptimal mungkin (Priyono & Darma, 2016).
Masalah”demotion”(penurunan pangkat) juga sering mempertimbangkan
unsur senioritas ini. Masalah ”demotion”, merupakan pemindahan seorang
karyawan kejabatan lain yang lebih rendah, dengan wewenang lebih rendah serta
gaji/upah lebih rendah pula.Demosi merupakan salah satu bentuk pendisiplinan
yang masih dipertanyakan unsur pendidikannya. Dengan kata lain demosi
sebenarnya merupakan bentuk hukuman terhadap karyawan yang tidak
mampu mengerjakan tugasnya
 BAB VII
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Organisasi kesehatan pada dasarnya bergantung pada personil untuk
membantu mereka menyelesaikan tugas-tugas dan tujuan organisasi. Fried
(1999) menggambarkan personil kesehatan sebagai individu, mulai dari orang-
orang dengan sedikit pelatihan formal dan pendidikan untuk para profesional
yang sangat terampil dan berpendidikan, yang terlibat dalam tugas-tugas yang
sangat kompleks dan pengambilan keputusan. Ketergantungan pada personil ini
telah menyebabkan titik di mana sumber daya manusia memiliki kompetensi
yang kuat telah menjadi nilai strategis penting untuk setiap organisasi kesehatan
(Friesen dan Johnson,1996) dan di mana kecepatan dan intensitas pelatihan dan
pengembangan telah meningkat secara dramatis (Blanchard dan Thacker 1999).
B. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Tujuan utama dari pelatihan dan pengembangan adalah untuk mengatasi
kekurangan-kekurangan para sumber daya manusia dalam bekerja yang
disebabkan oleh kemungkinan ketidakmampuan dalam pelaksanaan pekerjaan,
memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi,
mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam
pekerjaannya, membantu memecahkan permasalahan operasional, memenuhi
kebutuhan-kebutuhan perkembangan pribadi, mempersiapkan karyawan untuk
promosi dan sekaligus berupaya membina mereka agar menjadi lebih produktif
C. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Pelaksanaan pelatihan bermanfaat untuk meningkatkan kualitas dan
kuantitas produktivitas organisasi, menghemat waktu untuk belajar yang
diperlukan karyawan agar mencapai standar kinerja yang bisa diterima,
menciptakan sikap loyalitas dan kerja sama tim yang lebih menguntungkan,
mampu memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia, mampu
mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja, membantu karyawan dalam
peningkatan dan membantu pengembangan pribadi mereka (Khurotin, Afrianty &
Brawijaya, 2018).Manfaat dari pelaksanaan kegiatan pengembangan antara
lain: Meningkatkan produktivitas kerja organisasi, memujudkan hubungan yang serasi
antara dan bawahan, proses pengambilan keputusan lebih cepat dan tepat,
 meningkatkan semangat kerja dan komitmen seluruh karyawan, mampu
memperlancar komunikasi dan membuatnya lebih efektif, menyelesaikan konfik
secara fungsional
D. Kebutuhan Pelatihan
Secara umum analisis kebutuhan pelatihan didefinisikan sebagai suatu
proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-
bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam instansi yang perlu
ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas instansi
menjadi meningkat. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh data
akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan. Rifai
(2004) mendefinisikan kebutuhan pelatihan “adalah untuk memenuhi kekurangan
pengetahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap dengan masing-masing kadar
yang bervariasi”. Sementara Sumantri (2005) mendefinisikan”kebutuhan
pelatihan merupakan keadaan dimana terdapat kesenjangan antara keadaan yang
diinginkan dengan keadaan nyata”.Mengingatbahwa pelatihan padadasarnya
diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya
mengurangigap(kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerjastandard
atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis
kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gapyang ada
tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gaptersebut dapat dikurangi atau
dihilangkan melalui suatu pelatihan.Selain itu dengan analisis kebutuhan
pelatihan maka pihak penyelenggara pelatihan (HRD atau Divisi Training)
dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu
pelatihan, baik bagi partisipan sebagai individu maupun bagi perusahaan.
E. Analisis Kebutuhan Pelatihan
Analisis kebutuhan pelatihan merupakan usaha yang sistematis untuk
mengumpulkan informasi pada permasalahan kinerja dalam perusahaan dan
untuk mengoreksi kekurangan kinerja. Kekurangan kinerja berkenaan dengan
ketidakcocokan antara perilaku aktual dengan perilaku yang diharapkan.
Kesenjangan ini merupakan suatu perbedaan antar perilaku aktual pegawai yang
diharapkan oleh perusahaan untuk menyelesaikan berbagai tugas yang
dibebankan kepada pegawai. Sehingga untuk mengatasi adanya kesenjangan
kompetensi individu tersebut, maka perusahaan melaksanakan program pelatihan
(Suryodi, 2012dalam (Leatemia, 2018)).
F. Evaluasi Program
Pelatihan dan PengembanganEvaluasi pelatihan adalah upaya untuk
mengetahui tingkat keterlaksanaan program, atau untuk mengetahui implementasi
dari suatu kebijakan. Ada empat tingkatan yang dilakukan dalam evaluasi
pelatihan. Pertama,evaluasi pada reaksi/reaction (evaluasi level 1) yaitu evaluasi
untuk mengukur reaksi kepuasan peserta terhadap pelaksanaan pelatihan. Kedua,
evaluasi pada pembelajaran/learning (evaluasi level 2) yaitu evaluasi untuk
mengukur sejauhmana peserta memahami materi pelatihan yang disampaikan
dalam meningkatkan tiga kompetensi: pengetahuan (knowledge), ketrampilan
(skill) dan sikap (attitude). Ketiga, evaluasi pada perilaku/behavior (evaluasi level
3) yaitu evaluasi untuk mengukur sejauhmana peserta menerapkan/
mengimplementasikan pemahaman kompetensi yang diperolehnya tersebut
dalam lingkungan pekerjaannya. Keempat, evaluasi pada hasil/result (evaluasi level
4) yaitu evaluasi untuk mengukur seberapa besar dampak pelaksanaan pelatihan
terhadap kinerja pekerjaan ataupun hasil akhir yang diharapkan.
 BAB VIII
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

A. Perencanaan Karir dan Kebutuhan Karyawan

Perubahan tentang perencanaan karir dalam ranngka manajemen sumber daya
manusia bertitik tolak dari asumsi dasar bahwa seseorang yang mulai bekerja
setelah penempatan dalam suatu organisasi akan terus bekerja untuk organisasi
tersebut selama masa aktifnya hingga memasuki usia pensiun.Jika seseorang berbicara
mengenai karir dalam kehidupan organisasional, biasanya yang dimaksud adalah
keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatannya selama dia berkarya.
Mathis (2006) mendefinisikan perencanaan karir adalah perencanaan yang
fokus pada pekerjaan dan pengidentifikasian jalan karir yang memberikan
kemajuan yang logis atas orang-orang diantara pekerjaan dalam organisasi. Supriatna
(2009) mengatakan perencanaan karir adalah aktivitas peserta didik yang mengarah
pada keputusan karir masa depan. Tujuan dari perencanaan karir adalah peserta didik
memiliki sikap positif terhadap karir di masa yang akan datang. Berdasarkan definisi
sebelumnya dapat disimpulkan perencanaan karir dapat didefinikan sebagai suatu
proses yang digunakan seseorang untuk memilih tujuan karir dan lajur karir untuk
mencapai tujuan-tujuan tersebut. Sebagai suatu proses yang bertujuan untuk
menyesuaikan tujuan karir dan kemampuan individu dengan kesempatan untuk
mengisinya secara sistematis (Massie 2015).
B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Karir Individu
Mowday, Porter & Steers (1991) dalam Robins (1996) mengatakan bahwa komitmen
terdiri dari tiga (3) faktor yaitu:
1) Affective Commitmentyaitu keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota
organisasi.
2) Continuance Commitmentyaitu kemauan untuk berusaha bagi organisasi.
3) Normative Commitment yaitu kepercayaan yang kuat dan penerimaan
terhadap nilai dan tujuan organisasi.
C. Program Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah suatu pekerjaan yang memiliki gambaran dan
pola pengembangan yang jelas dan sistematis juga sebagai suatu sejarah jabatan dari
seseorang yang merupakan rangkaian pekerjaan atau posisi yang pernah dipegang
oleh seseorang selama masa kerjanya (Supardi 2018). Martoyo (2007)
 mendefinisikan pengembangan karier merupakan suatu kondisi yang menunjukkan
adanya sebuah peningkatan-peningkatan status seseorang pada suatu organisasi
dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang
bersangkutan.Berdasarkan uraian sebelumnya dapat disimpulkan pengembangan
karier merupakan tanggung jawab suatu organisasi yang menyiapkan karyawan
dengan kualifikasi dan pengalaman tertentu, agar pada saat dibutuhkan organisasi
sudah memiliki karyawan dengan kualifikasi tertentu (Massie, Tewal, and Sendow
2015).
D. Manfaat Pengembangan Karir
Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan karir, maka
relative sulit bagi pegawai bertahan pada tahun-tahun persiapan yang terkadang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan akhir. Department SDM dapat
memberikan umpan balik melalui beberapa cara didalam usaha pengembangan
karir karyawan, diantaranya adalah memberikan informasi kepada karyawan tentang
keputusan penempatan karyawan. terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-
tujuan karir (Kudsi &Riadi 2017). Menurut Samsuni(2017), manfaat
pengembangan karir adalah sebagai berikut:
1) Mengungkap Potensi karyawan
2) Adanya pengembangan karir yang jelas akan mendorong para karyawan
secara individual maupun kelompok menggali kemampuan potensial masing-masing
untuk mencapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan.
3) Mendorong Pertumbuhan
4) Pengembangan karir yang baik akan mendorong semangat kerja karyawan untuk
tumbuh dan berkembang. Dengan demikian, motivasi kerja karyawan dapat
dipelihara.
5) Memuaskan Kebutuhan Karyawan
6) Dengan adanya pengembangan karir berarti adanya penghargaan terhadap
individu karyawan, yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan
terhadap prestasi individu karyawan. Hal inilah yang akan dapat memuaskan
karyawan, yang pada dasarnya merupakan kebutuhan organisasi juga.
7) Membantu Pelaksanaan Rencana-Rencana Kegiatan Yang Telah Disetujui
8) Pengembangan karir dapat membantu para karyawan agar siap untuk menduduki
jabatan-jabatan yang lebih penting. Persiapan ini akan membantu percapaian
rencana-rencana kegiatan yang telah ditetapkan
 BAB IX

MANAJEMEN KOMPENSASIA.

A. Pengertian Kompensasi
Kompensasi sering juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan
sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai
balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada perusahaan. Kompensasi
sebagai segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggapsebagai suatu balas
jasa atau ekuivalen. Bagi organisasi/perusahaan kompensasi berarti penghargaan
kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan
tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja (Nawawi, 2003). Berdasarkan
beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa definisi kepuasan
kompensasi adalah sikap karyawan yang merasa senang atas besarnya jumlah
imbalan,baik dalam bentuk financial maupun non finansial sebagai balas jasa
untuk kerja mereka.
Kompensasi dapat diberikan ke dalam berbagai bentuk atau istilah,
antara lain: gaji, tunjangan dan bonus. Gaji adalah balas jasa dalam bentuk
uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai
seorang pegawai yang memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan
perusahaan/organisasi (Kadarisman, 2012). Tingkat gaji di perusahaan sangat
penting, karena mempengaruhi kemampuan organisasi memikat dan
mempertahankan karyawan yang kompeten dan posisi kompetitifnya di pasar produk.
Kebijakan tingkat gaji yang sehat dapat mencapai tiga tujuan, yaitu: memikat
suplai tenaga kerja yang memadai mempertahankan karyawan saat ini tetap
puas dengan tingkat kompensasi mereka, dan menghindari terjadinya tingkat
perputaran karyawan yang mahal (Kadarisman, 2012).
B. Tujuan Manajemen Kompensasi
Werther dan Davis (2003) menyatakan bahwa tujuanmanajemen
kompensasi adalah:
1) Memperoleh personel berkualitas Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi
untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap
 permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing
untuk mendapatkan tenaga kerja.
2) Mempertahankan karyawan yang ada Pekerja dapat keluarapabila tingkat
konpensasi tidak kompetitif terhadap organisasi lain, dengan akibat
perputaran tenaga kerja tinggi. Dengan demikian, perlu
dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara
meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3) Memastikan keadilan Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga
keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa
pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga
pekerjaan yang sama mendapatkan pembayaran sama. Keadilan eksternal
berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat
oleh perusahaan lain.
4) Menghadapi perilaku yang diinginkan Pembayaran harus memperkuat
perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di
masa depan. Rencana kompensasi yang efektif menghargai kinerja, loyalitas,
keahlain dan tanggung jawab.
5) Mengawasi biaya Sistem kompensasi yang rasional membantu
organisasi memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar.
Tanpa manajemen kompensasi yang efektif, pekerja dapat dibayar terlalu tinggi
atau terlalu rendah.
6) Mematuhi peraturan Sistem upah dangaji yang baik mempertimbangkan tantangan
legal yang dikeluarkan pemerintah dan memastikan pemenuhan pekerja.
7) Memfasilitasi saling pengertian Sistem manajemen kompensasi harus mudah
dipahami oleh spesialis sumber daya manusia, manajer operasi dan pekerja.
Dengan demikian, terbuka saling pengertian dan menghindari kesalahan
persepsi.
8) Efisiensi administratif selanjutnya Program upah dan gaji harus dirancang
dapat dikelola secara efisien, meskipun tujuan ini merupakan pertimbangan
sekunder
C. Survei Upah dan Gaji Upah dan gaji
merupakan kompensasi sebagai kontra prestasi atas pengorbanan
pekerja, umumnya diberikan atas kinerja yang telah dilakukan berdasarkan
 standar kinerja yang ditetapkan maupun disetujui bersama berdasarkan
personal kontrak. Upah dan gaji dapat dibayarkan atas pekerjaan dalam periode
tertentu, biasanya sebagai pembayaran bulanan. Namun untuk upah dapat lebih
bervaariasi tergantung dari jenis dan sifat pekerjaannya. Menurut waktunya,
upah dapat diberikan dalam ukuran harian, mingguan, dua mingguan
dansebagainya. Namun, upah dapat pula diberikan atas dasar prestasi atau
produksinya seperti pembayaran saling mendukung, kerja sama dan
pemecahan masalah kelompok dan kemudian tahap membayar insentif untuk
hasil tim; Perlu memastikan bahwa anggota tim melihat dengan jelas hubungan
antara pekerjaan mereka sendiri dengan hasil kerja tim ketika membayar hasil
kerja tim.
Skill based pay Skill based paymerupakan upah yang dibayar pada tingkat
yang diperhitungkan dan berdasar pada keterampilan dimana pekerja menguasai,
menunjukkan, dan berkembang dalam mewujudkan pekerjaan mereka (Gibson,
dkk, 2000). Skill based pay sering juga dinamakan knowledge based pay atau
multi based pay yang menghargai individu atas apa yang mereka ketahui tentang
bagaimana melakukan sesuatu. Pekerja dibayar untuk rentang, kedalaman dan
tipe keterampilan yang menunjukkan kemampuan. Keuntungan skill based pay
adalah memberikan motivasi kuat pada pekerja untuk mengembangkan
keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan, memperkuat rasa percaya diri,
dan tenaga kerja yang fleksibel.
D. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Manajemen Kompensasi
Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap perusahaan untuk
menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawan. Faktor-faktor tersebut
antara lain sebagal berikut (Notoatmodjo, 2009):
1) Produktivitas Perusahaan apa pun berkeinginan untuk memperoleh
keuntungan. Keuntungan ini dapat berupa material, maupun
keuntungan non material. Untuk itu perusahaan harus mempertimbangkan
produktivitas karyawannya dalam kontribusinya terhadap keuntungan
perusahaan
2) Kemampuan Untuk Membayar Pemberian kompensasi akan tergantung kepada
kemampuan perusahaan itu untuk membayar (ability to pay).
3) Kesediaan Untuk Membayar Kesedian untuk membayar akan
(willingness to pay) akan berpengaruh terhadap kebijaksanaan
pemberian kompensasi kepada karyawannya.
4) Permintaan Tenaga Kerja Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasaran kerja
akan mempegaruhi sistem pemberian kompensasi.
5) Organisasi Karyawan Dengan adanya organisasi-organisasi karyawan akan
mempengaruhi kebijakan pemberian kompensasi.
6) Berbagai Peraturan dan Perundang-Undangan Dengan semakin baik sistem
pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang-undangan
termasuk di bidang perburuhan (karyawan) atau ketenagakerjaan.
Departemen Sumber Daya Manusia atau manajer sumber daya manusia
umumnya hanya memiliki otoritas staff, yaitu membantu manajermanajer operasi
perusahaan dalam upaya peningkatan dukungan sumber daya manusia, misalnya
melakukan analisis jabatan, melakukan rancangan pekerjaan yang lebih efektif,
pelaksanaaan pelatihan dan pengembangan, dan lain lain. Akan tetapi, untuk hal hal
tertentu, karena keahliannya dan untuk tujuan keseragaman departemen sumber
daya manusia,top manajemen dapat memberikan hak hak kepada departemen
SDM untuk memutuskan sesuatu, misalnya menentukan program program benefit
atau kesejahteraan
 BAB X
PENILAIAN KINERJA

A. Pengertian Penilaian Kinerja

Kinerja adalah sebuah prestasi kerja, dimana baik definisi maupun
pengukurannya sering menjadi tantangan bagi peneliti teori manajemen dan perilaku
organisasi karena sifatnya yang multidimensional (Dessler, 2000). Kinerja adalah
pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang di bebankan
kepadanya. Kinerja dapat pula di pandang sebagai perpaduan dari hasil kerja
(apa yang harus di capai oleh seseorang)dan kompetensi (bagaimana seseorang
mencapainya).
Penilaian Kinerja atau Performance Appraisal (PA) adalah sebuah system
yang formal digunakan dalam beberapa periode waktu tertentu untuk menilai
prestasi kerja seorang karyawan. Selain itu, penilaian kinerja dapat berfungsi untuk
mengidentifikasi, mengobservasi, mengukur, mendata, serta melihat kekuatan dan
kelemahan dari karyawan dalam melakukan pekerjaan. Penggunaan penilaian kinerja
ini dapat meningkatkan performa kerjakaryawan. Penilaian kinerja benar-benar didesain
sedemikian rupa untuk membantu perusahaan mencapai tujuan organisasi dan
memotivasi performa karyawan. Kegunaan dalam penggunaan penilaian kinerja ini
adalah untuk meningkatkan performa kerja dari karyawan. Penilaian kinerja benar-
benar didesain sedemikian rupa untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
organisasi dan memotivasi performa karyawan.
B. Manfaat Penilaian Kinerja
Sebagai dasar pengambilan keputusan untuk mempromosikan pekerja yang
berprestasi, menindak pekerja yang kurang atau tidak berprestasi, melatih,
memutasikan, atau mendisiplinkan pekerja dan memberikan atau menunda kenaikan
imbalan/ balas jasa. Singkatnya, penilaian kinerja berfungsi sebagai masukan
pokok dalam penerapan system reward and punishment yang bersifat formal.
Sebagai criteria untuk melakukan validasi tes atau menguji keabsahan sebuah
alat tes. Caranya, hasil tes dikorelasikan dengan hasil penilaian kinerja untuk menguji
hipotesis yang menyatakan bahwa skor tes dapat memprediksi kinerja. Meskipun
demikian, jika penilaian kinerja tidak dilakukan secara benar, atau jika ada
pertimbangan lain yang mempengaruhi hasil penilaian kinerja, maka penilaian
kinerja dapat digunakan secara sah untuk tujuan apapun.Memberikan umpan balik
 kepada para karyawan , sehingga penilaian kinerja dapat berfungsi sebagai
wahana pengembangan pribadi dan pengembangan karir
C. Persiapan Sistem Penilaian Kinerja
Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi proses/sistempenilaian kinerja,
yaitu:
1. Indikator penilaian kinerja
Kriteria kinerja menurut Schuker dan Jackson dalam Mulyana (2011)adalah,
kriteria berdasarkan sifat, kriteria berdasarkan perilaku, dan kriteria berdasarkan
hasil.
2. Metode penilaian kinerja
Menurut Casio dalam Soeprihanto (2009) metode penilaian kinerja harus
mencakup lima hal, yaitu relevance (kesesuain hasil dan tujuan), acceptability
(dapat diterima), reliability (dapat dipercaya), sensitivity (dapat membedakan
hasil kerja), dan practically (meningkatkan produktivitas).
3. Penilai
Menurut Hasibuan (2010) penetapan penilai sangat erat hubungannya dengan
persoalan apakah hasil penilaian obyektif atau tidak.
4. Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Hasibuan (2010) berpendapat bahwa pelaksanaan penilaian kinerja harus
mencakup dua hal, yaitu: waktu pelaksanaan dan konteks penilaian
D. Elemen-elemen Sistem Penilaian Kinerja
Elemen penting yang harus ada dalam penilaian kinerja yang efektif, dimana
secara umum elemen yang disebutkan bisa diwujudkan melalui feedback. Elemen-
elementersebutyaitu:
1. Lingkungan yang adil dan komunikatif. Sistem penilaian kinerja yang paling
efektif fokus pada potensi karyawan. Manajertidak dapat mengontrol perilaku
karyawan, mereka sendiri yang dapat mengontrol bagaimana mereka
melaksanakan tugasnya.
2. Peduli terhadap karyawan. Karyawan yang merasa dipedulikan akan lebih terbuka
terhadappenilaian kinerja, untuk berpartisipasi secara penuh dan berusaha
mencapai standar kerja yang telah ditentukan. Sebaliknya, karyawan yang
merasa tidak dipedulikan akan menunjukkan sikap kurang pedulinya pula
terhadap atasan dan usaha atasan untuk meningkatkan kinerja mereka.
 Memberikan feedback, merupakan salah satu bentuk adanya
kepedulianorganisasi kepadakaryawannya.
3. Fokus pada masa depan. Pada dasarnya penilaian kinerja didesain untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Oleh karena itu seorang manajer harus
menekankan apa yang dapat dilakukan karyawan untuk masa yang akan datang,
tidak hanyamempermasalahkanapayang sudah dilakukan karyawan pada masa lalu.
Proses tersebut dapat dilakukan melalui feedback yang diberikan manajer kepada
karyawannya. Seorang manajer harus menyediakan banyak waktu untuk
mengidentifikasi tujuan ke depan dan bagaimanakaryawandapatmencapainya.
4. Partisipasi karyawan. Karyawan seharusnya diberikan peran terkait dengan
proses kerjanya, misalnya mereka berpartisipasi dalam mengidentifikasi
tujuandanstandarmereka, untukmenilai seberapa baik mereka dapat mencapainya.
5. Feedback yang berkelanjutan. Memberikan feedback secara berkelanjutan,
baik positif maupun negatif sangat penting dalam proses penilaian kinerja.
6. Dokumen. Dokumen yang akurat juga merupakan hal penting dari sistem
penilaian kinerja yang baik. Tanpa dokumen yang baik tentang kinerja
karyawan selama satu tahun, semua proses yang terjadi tidak reliabel dan tidak
aman secara hukum
E. Metode Penilaian Kinerja
Banyak metode penilaian kinerja yang meletakkan focus pada perilaku
pekerja (behavior-oriented systems), baik dengan cara membandingkan kinerja
pekerja satu sama lain (disebut relative rating systems) atau dengan menilai setiap
pekerja berdasarkan standar kinerja tanpa membandingkannya dengan pekerja lain
(disebut absolute rating systems).
Metode penilaia yang lain memberikan penekanan pada apa yang dihasilkan
oleh pekerja (disebut resultsoriented systems) misalnya volume penjualan dalam
rupiah, jumlah unit yang dihasilkan.Metode penilaian kinerja yang digunaka secara
luas, yang menilai pekerja berdasar atas sejumlah faktor yang telah didefinisikan
sebelumnya, disebut metode skala penilaian (rating scales). Dalam metode
ini, pertimbangan (judgment) atas kinerja dicatat padasebuah skala.
F. Tantangan Penilaian Kinerja
Bias dan Tantangan dalam Penilaian Kinerja. Penilaian kinerja harus bebas
dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian yang dilakukan oleh pihak
manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan yang akan
dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi
semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan
penempatan pegawai.
Menurut Handoko (2000) berbagai bias penilai yang paling umum
terjadi adalah:
1. Halo Effect. Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang
karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Sebagai contoh, bila
seorang atasan senang kepada seorang karyawan, maka pandangan ini
bisa mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Masalah
ini paling mudah terjadi bila para penilai harus mengevaluasi teman-teman
mereka.
2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat. Banyak penilai yang tidak suka menilai
para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif, dan sangat baik
atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat
rata-rata. Pada formulir penilaian, distorsi ini menyebabkan penilai
menghindari penilaian ”ekstrim” tersebut, dan menempatkan penilaian pada atau
dekat dengan nilai-nilai tengah.
3. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras. Kesalahan terlalu lunak leniency bias
disebabkan oleh kecenderungan nilai untuk terlalu mudah memberikan nilai
baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras
strickness bias adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung
terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada
umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas.
4. Prasangka Pribadi. Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi
terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebagai
contoh, seorang atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian
rendah kepada para karyawan wanita karena suatu hal. Sebab-sebab
prasangka pribadi lain yang mempengaruhi mencakup faktor senioritas,
kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status