CRITICAL BOOK REVIEW

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DOSEN PENGAMPU:

Dr. Dina Sarah Syahreza,S.E.,M.Si.

DISUSUN OLEH

IQLIMA ZAHARA 7193510015

PRODI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2020

KATA PENGANTAR
 Puji syukur kita ucapkan kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat dan hidayah-Nya
sehingga penyusunan Makalah CBR pada Mata kuliah Manajemen SDM ini dapat kami
selesaikan.
Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
proses pembuatan Makalah CBR ini. Kami menyadari bahwa dalam penyusunan Makalah ini
masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran
yang membangun dari para pembaca.
Harapan kami dari penyusunan Makalah ini ialah semoga Makalah CBR yang kami
susun ini dapat memberikan manfaat untuk kita semua. Dan kami mohon maaf apabila ada
kesalahan dan kekurangan dalam pembuatan Makalah CBR Manajemen SDM ini.

Medan, Mei 2020

Iqlima Zahara

2
 DAFTAR ISI
Kata Pengantar.......................................................................................................i
Daftar Isi..................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN   
A.       Latar Belakang.................................................................................................4
B.       Tujuan..............................................................................................................5
C.       Manfaat............................................................................................................5
D.       Identitas Buku..................................................................................................6
BAB II ISI BUKU
A. Ringkasan Buku 1.............................................................................................7
B. Ringkasan Buku 2...........................................................................................32
BAB III PEMBAHASAN
A .Kelebihan Isi Buku 1 & 2.....................................................................................69
B .Kelemahan Isi Buku 1 & 2.................................................... ..............................69
BAB IV PENUTUP
A.       Kesimpulan....................................................................................................70
B.       Saran..............................................................................................................70
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................71

BAB I

3
 PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Makalah

Manajemen sumber daya manusia bukanlah suatu yang baru dilingkungan suatu
organisasi, Khususnya dibidang bisnis. Dimana sumber daya manusia adalah potensi yang
merupakan asset dan berfungsi sebagai modal (non material / non finansial ) di dalam
organisasi bisnis yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata ( real ), secara fisik dan non
fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi pada setiap perusahaan, faktor sumber daya
manusia merupakan bagian yang cukup penting dalam mencapai tujuan organisasi, baik itu
perusahaan besar maupun kecil jadi bagaimana pun perusahaan memiliki peralataan yang
modern dengan teknologi tinggi, manusia merupakan faktor penggerak, tanpa manusia suatu
perusahaan tidak akan berfungsi. Tujuan memahami dan mempelajari manajeman sumber daya
manusia sebagai suatu pengetahuan yang diperlukan untuk memiliki kemampuan analisis dalam
menghadapi masalah – masalah sumber daya manusia khususnya dibidang organisasi, karena
setiap organisasi memiliki tiga komponen pokok yaitu personalia, fungsi dan faktor fisik yang
merupakan sarana untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan untuk mewujudkan
produktifitas yang maksimal yang tidak mungkin lepas kaitannya dengan manusia, dimana
hidup manusia dapat tercukup i dengan cara berkerja dan mendapatkan dengan kemampuan
fisik dan skis dan manusia itu sendiri.
Salah satu peran manajer personalia adalah pengembangan yang berupa peningkatan
ketrampilan melalui pengalaman kerja tenaga kerja guna meningkatakan produktifitas kerja.
Hal merupakan suatu kegiatan yang sangat penting dan akan terus menerus tumbuh karena
perkembangan teknologi. Reorganisasi perkerjaan dan tugas manajemen yang sangat rumit.
Dengan adanya pendidikan dan pengalaman kerja tersebut maka diharapkan akan menghasilkan
sumber daya manusia yang berkualitas dan mampu memberikan kontrabusi yang baik dalam
pencapaian tujuan perusahaan. Melalui pelatihan ini juga perusahaan dapat memiliki karyawan
yang memiliki kompentensi untuk bersaing, terlebih lagi persaingan global dan tuntutan
konsumen yang semakin beragam. Sebagai manifestasi dan fungsi pengembangan tenaga kerja,
sumber daya manusia yang memiliki organisasi harus diberi latihan pada pendidikan yang
terbaik. Program pendidikan dan pengalaman merupakan proses berlanjut karena munculnya
kondisi – kondisi baik perkembangan teknologi, perkembangan ekonomis dan non ekonomis
dalam perusahaan mengantisipasi adanya perkembangan – perkembanagan lain, kondisi –
kondisi baru, mendorong perusahaan untuk menyusun program latihan secara menyeluruh.
Motivasi kerja yang tinggi sangat dibutuhkan dalam upaya meningkatkan produktivitas kerja
maka perlu adanya motivasi terhadap tenaga kerja misalnya berupa kompensasi baik langsung
maupun tidak langsung dan juga intensif karena semakin tinggi motivasi seorang karyawan,
semakin ia akan mempelajari ketrampilan ataupun pengetahuan baru tersebut.

4
 B. TUJUAN

Adapun tujuan dari critical book report adalah :

 Agar kita bisa belajar dan memahami serta menganalisis baik dan buruknya isi
buku tersebut.
 Agar kita bisa belajar berfikir secara kritis untuk mengemukakan pendapat kita
mengenai isi buku tersebut.
 Agar kita bisa memilih dan mengetahui mana buku yang menurut kita mudah
dimengerti gaya bahasanya.
 Agar kita dapat mengambil manfaat yaitu positif dari buku tersebut.

C. MANFAAT

Adapun manfaat diadakan critical book report ini adalah :

 Menambah wawasan kita dalam memahami mengenai Manajemen SDM
 Untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM

5
D . IDENTITAS BUKU

 BUKU UTAMA
a. Judul Buku :Manajemen Sumber Daya Manusia
b. Penulis :Fauzia Agustini, SE., MBA dan Hilma Harmen, SE., MBA
c. Kota :Medan
d. ISBN :978-602-5097-64-5
e. Tahun :2020
f. Cetakan :Kedua
g. Penerbit :UNIMED PRESS

 BUKU PEMBANDING
a) Judul Buku :Manajemen Sumber Daya Manusia
b) Penulis : Dr. H. Masram, SE., MM., M.Pd. dan Dr. Hj. Mu'ah, SE., MM
c) Kota :Taman Sidoarjo
d) ISBN : 978-602-1662-71-7
e) Tahun :2015
f) Cetakan : Pertama
g) Penerbit : Zifatama Publishe

6
 BAB II

ISI BUKU

Pembahasan Buku Utama

BAB 1
KONSEP,TUJUAN DAN TANTANGAN SDM

Sumberdaya Manusia merupakan salah satu faktor produksi yang sangat penting bagi
organisasi. Sumberdaya manusia dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja di lingkungan
suatu organisasi ( disebut personil, tenaga kerja, pekerja, karyawan, pegawai )atau potensi
manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya atau potensi yang
merupakan aset dan berfungsi sebagai modal non material dalam organisasi bisnis, yang dapat
mewujudkannya menjadi potensi nyata seecaa fisik dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi
organisasi.

Sumberdaya manusia adalah satu satunya sumber daya yang memiliki akal, perasaan,
keinginan, kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dorongan, daya dan karya.Manusia sangat
berpengaruh terhadap upaya organisasi dalam pencapaian tujuannya.Berdasarkan hal itu, maka
MSDM secara sederhana dapat diberi pengertian sebagai ilmu manajemen yang diterapkan
dalam masalah pengelolaan sumberdaya manusia untuk pencapaian tujuan organisasi.

Tujuan MSDM adalah memasok orang orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi
dan jabatan yang tepat pada organisasi memerlukan.Membantu manajemen menerapkan
kebijakan SDM guna memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang bermotivasi dan
berkinerja tinggi, serta dilengkapi dengan sarana untuk menghadapi perubahan dan dapat
memenuhi kebutuhan pekerjaanya.Tugas MSDM adalah untuk mengelola manusia seefektif
mungkin, agar diperoleh suatu satuan sumberdaya manusia yang merasa puas dan
memuaskan.Manajemen SDM merupakan bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri
pada sumberdaya manusia, meliputi fungsi manajeria dan fungsi operasional.

7
Prinsip pengolahan manajemen SDM :

a) Orientasi pada pelayanan

b) Membangun kesempatan terhadap SDM untuk berperan aktif dalam perusahaan,
c) Mampu menumbuhkan jiwa interpreneur SDM perusahaan

Sasaran SDM

a) Sasaran Sosial
b) Sasaran Organisasional
c) Sasaran Fungsional
d) Sasaran Individual

Perkembangan pemikiran MSDM tidak lepas dari perkembangan pemikiran manajemen

secara umum. Perkembangan ini terdiri dari beberapa gerakan yang dilakukan oleh para ahli
pada masa tersebut, yaitu :

a) Gerakan Manajemen Ilmiah

b) Gerakan Human Relatiom
c) Gerakan Kontemporer

8
BAB II
ANALISIS JABATAN
Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan
sehingga akan memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan sehingga akan memberikan
gambaran tentang spesifikasi pekerjaan tertentu.Analisis jabatan sebagai dasar untuk kegiatan
manajemen SDM selanjutnya,seperti perencanaan SDM,perekrutan SDM,seleksi,kompensasi dan
penilaian kerja.Output dari analisis pekerjaan adalah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan.Deskripsi pekerjaan menjelaskan tentang suatu pekerjaan,tugas,tanggung
jawab,wewenang dan sebagainya.

Manfaat penyusunan deskripsi pekerjaan sebagai bahan untuk mengadakan

perbandingan antara tugas dan pekerjaan,untuk penentuan sistem kompensasi,pembentukan
performance appraisal system ,penyusunan program program pengembangan sumber daya
manusia,promosi jabatan,rekrutmen dan sebagainya.Spesifikasi jabatan memberikan gambaran
mengenai kualifikasi kepribadian yang dituntut dalam suatu jabatan.
Prasyarat jabatan yang secara spesifik ditetapkan sebagai berikut:
a. Prasayarat pengetahuan,meliputi pengetahuan yang dibutuhkan untuk tiap-tiap jabatan
seperti pengetahuan teknis,professional,administrasi/manajemen dan sebagainya.
b. Prasayarat keterampilan,masalah keterampilan ini sulit untuk didefinisikan maupun
diidentifikasikan dan tolak ukur seseorang secara efektif.
c. Prasayarat sikap,sikap pada hakekatnya merupakan kecenderungan seseorang untuk
bertindak yang sangat bergantung pada aspek kognitif,afektif,dan psikomotorik.
Sebelum melakukan analisis pekerjaan perlu,dilakukan:
a. Inventarisasi pekerjaan/jabatan untuk mendata seberapa banyak jabatan yang ada di
dalam perusahaan
b. Mempelajari struktur organisasi perusahaan
c. Mendata jabatan –jabatan yang ada dalam struktur organisasi tersebut.
Tahapan Analisis Pekerjaan/Jabatan,meliputi:

9
 a. Persiapan(identifikasi pekerjaan)
b. Pengumpulan data
c. Klasifikasi data
d. Output(deskripsi dan spesifikasi pekerjaan)
Jenis analisis jabatan/pekerjaan:
a. Tradisional
b. Berorientasi hasil
Elemen yang tercakup dalam desain pekerjaan:
a. Elemen organisiasional
b. Elemen lingkungan
c. Elemen keprilakuan

10
BAB III
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan
perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi.Tujuan Perencanaan SDM,antara lain:
a. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan
dalam perusahaan
b. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan
c. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan
tugas
d. Untuk mempermudah koordinasi,integrasi dan sinkronisasi sehingga diharapkan
produktivitas karyawan meningkat
e. Untuk menghindari kekurangan dan kelebihan karyawan

Manfaat perencanaan sumber daya manusia adalah mempermudah perusahaan dalam

hal,pemanfaatan sumber daya manusia yang ada di perusahaan antara lain peningakatan
efektifitas kerja dan produktivitas.Faktor-Faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya
manusia ,keputusan-keputusan organisasional,factor-faktor ketersediaan karyawan.Perencanaan
sumber daya manusia yang berhasil harus memenuhi syarat sebagai berikut:
a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya
b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM
c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis,organisasi dan situasi persediaan
SDM
d. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang
e. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan
f. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah

Kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia:

11
 a. Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada,hal ini menjadi kendala PSDM karena
sulit memperhitungkan segala sesuatu dalam rencana
b. Situasi SDM,persediaan mutu,dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung
kebutuhan SDM perusahaan.Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar
c. Kebijaksanaan perburuhan pemerintah

Metode Peramalan SDM:

 Metode penilaian yang terdiri dari:Estimas dapat top down atau bottom up,Rules of
thumb,Teknik Delphi dan teknik kelompok nominal
 Metode matematika terdiri dari:Analisis regresi statistik,metode simulasi,rasio
produktivitas,rasio jumlah tenaga kerja.

Metode yang digunakan untuk menilai supply SDM internal,yaitu:

a. Auditing pekerjaan/keahlian
b. Inventarisasi/kemampuan organisasi
c. Succession planning
Estimasi persediaan internal dan eksternal yang terdiri dari:
a. Penilaian internal terhadap ketenagakerjaan organisasi
b. Analisis lingkungan eksternal

12
BAB IV
PEREKRUTAN TENAGA KERJA
Perekrutan menjadi salah satu kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya
manusia sebab sebagai awal dari kegiatan untuk mendapatkan pegawai yang tepat untuk mengisi
jabatan yang kosong dan perekrutan dapat mempengaruhi motivasi kerja.

Rekrutmen adalah suatu proses penerimaan calon tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan akan
tenaga kerja pada suatu unit kerja dalam suatu organisasi atau perusahaan.Tujuan perekrutan
adalah:
a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat
b. Agar konsistensi dengan strategi wawasan dan nilai perusahaan
c. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama
bekerja
d. Untuk mengoordinasikan upaya perekrutan dan program seleksi dan pelatihan
e. Untuk memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan
kerja yang adil.

Faktor-faktor yang mempengaruhi perekrutan:

 Faktor Organisasi yang terdiri dari:kesan yang dimiliki perusahaan,perencanaan
SDM,persyaratan pekerjaan,proses perekrutan masa lampau.
 Faktor Lingkungan yang terdiri dari:Kondisi pasar kerja,Kecenderungan
perekonomian,perilaku masyarakat,peraturan pemerintah

Perekrutan tenaga kerja dapat dilakukan dengan 2 sumber yakni:

a. Perekrutan sumber eksternal,yang terdiri dari:Lembaga Pendidikan,Teman/Anggota
keluarga karyawan,Lamaran yang terdahulu masuk,Agen tenaga kerja,karyawan
perusahaan lain,Asosiasi profesi seperti di Indonesia ,Tenaga kerja kontrak.
b. Perekrutan sumber internal,yang terdiri dari:Transfer/Rotasi,Pengkaryaan
kembali,Kontrak kerja.

13
Metode perekrutan karyawan dengan sumber dari luar perusahaan dapat dilakukan dengan
melalui iklan di media massa,akuisisi/merger,open house,menyewa konsultan
perekrutan.Sementara jika menggunakan metode internal,antara lain rencana sukses,penawaran
terbuka untuk suatu jabatan,perbantuan pekerja,penggunaan dasar keterampilan.

14
BAB V
SELEKSI KARYAWAN
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh karyawan
yang qualified dan kompeten untuk menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada
perusahaan,inilah yang mendorong pentingnya pelaksanaan seleksi penerimaan karyawan baru
bagi setiap perusahaan.

Seleksi adalah suatu proses menyaring para pelamar guna memilih yang terbaik untuk diterima
kerja di perusahaan.Penyaringan adalah proses pemisahan individu yang paling besar
kemungkinan akan berhasil dalam suatu pekerjaan dan cocok masuk organisasi dari individu lain
dari sejumlah besar pelamar.Jika proses ini mengurangi sejumlah besar pelamar sampai tinggal
satu pelamar penyaringan menjadi sama dengan seleksi.

Seleksi harus didasarkan dan berpedoman kepada spesifikasi jabatan pekerjaan yang
dilakukan.Dalam spesifikasi,telah ditetapkan persyaratan dan kualifikasi minimum dari orang
yang dapat menjabat atau melakukan suatu pekerjaan,sehingga memenuhi prinsip .Jadi titik tolak
pemikiran seleksi hendaknya kepada apa yang akan dijabat atau dikerjakan,baru siap yang akan
menjabat atau mengerjakannya.

Seleksi dapat dilakukan dengan beberapa cara seperti:

a. Wawancara,ada beberapa jenis wawancara:
 Wawancara berstruktur
 Wawancara tidak berstruktur
 Wawancara ganda
 Wawancara behavioral
 Wawancara stress
b. Menggunakan alat tes,misalnya:
 Tes kesehatan
 Tes pengetahuan
 Uji kinerja

15
  Uji psikis

Pelaksanaan seleksi yang dilakukan secara jujur,cermat,dan objektif supaya karyawan yang
diterima benar-benar sesuai dengan jabatan yang dipegang kelak,seleksi yang dilakukan untuk
setiap penerimaan karyawan baru harus melalui berbagai tahapan dan dilakukan dengan cara
yang cermat serta jujur.Beberapa validitas biasa ditemukan dalam hubungannya dengan seleksi
tenaga kerja antara lain:
a. Validitas prediktif,membahas ketepatan teks untuk dapat memprediksi perilaku efektif
pada suatu pekerjaan.
b. Validitas konkuren,membahas mengenai hubungan antara perilaku dalam situasi tes atau
skor yang diperoleh dari tes dengan perilaku pada pekerjaan disaat yang sama
c. Validitas membangun,membahas sejauh mana alat ukur(tes)benar benar mengukur apa
yang hendak diukur dengan demikian kita dapat memberikan penjelasan tentang
perilaku tesnya.
d. Validitas sintetis,pekerjaan-pekerjaan dapat dijabarkan kedalam dimensi-dimensi
perilaku yang sama untuk pekerjaan yang bermacam-macam.

16
BAB VI
ORIENTASI KERJA DAN PENEMPATAN KARYAWAN
Orientasi merupakan suatu program untuk memperkenalkan pegawai baru pada peran
mereka,organisasi,kebijaksanaan-kebijaksanaan,nilai-nilai,keyakinan-keyakinan dan pada rekan
kerja mereka.Tujuan orientasi adalah untuk membantu karyawan baru,membuat penyelesaian
yang mulus ditempat kerja mereka.

Sasaran utama orientasi ditempat kerja adalah membuat karyawan baru merasa diterima dan
nyaman,menciptakan persepsi positif terhadap organisasional,mengkomunikasikan prosedur
dasar organisas pada karyawan baru,memberikan dasar untuk pelatihan berkelanjutan.

Terdapat 3(tiga)jenis orientasi kerja dalam perusahaan yaitu

a. Instrumentally
Pada jenis pendekatan ini setiap karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan
akhir.Dimana karyawan-karyawan tersebut bekerja berdasarkan satu alasan yaitu untuk
memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan
yang menentukan untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara
spesifik. Gaya hidup yang dimaksud yakni kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh
masing-masing karyawan. Instrumentally dibagi menjadi dua pecahan yaitu:

 Short-term instrumentally orientation,Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah

upaya yang dilakukan karyawan-karyawan untuk mendukung dan menambah
pendapatan utama dengan cara bekerja di daerah lain, dan menimbulkan pekerjaan ini
sebagai pekerjaan sekunder. Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan
ini hanya bersifat sementara saja.
 Long-term instrumentally orientation,Long-term instrumentally orientation yakni
upaya dari karyawan-karyawan untuk menimbulkan sebuah pekerjaan sebagai pekerjaan
primer. Long-term instrumentally orientation dibagi menjadi dua jenis, yaitu:

17
  Part-time employee atau karyawan paruh waktu : Untuk jenis karyawan paruh
waktu, alasan menentukan untuk menjalani pekerjaan dengan cara ini biasanya
berafiliasi dengan keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan jenis
ini yakni dari golongan pelajar atau mahasiswa yang harus membagi waktu antara
pekerjaan dan waktu untuk belajar, selain itu juga dari golongan perempuan yang
mempunyai belum dewasa yang masih berusia dibawah lima tahun.
 Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini merupakan jenis
karyawan yang secara konsisten meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki
untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap, dan tidak
membagi waktu bekerja yang dimiliki untuk bekerja di daerah lain.

b. Solidaristic
Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, menjelaskan bahwa setiap karyawan
memandang sebuah pekerjaan bukan secara simple sebagai tujuan simpulan saja, melainkan segi
yang dikedepankan yakni korelasi dan acara sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai
bentuk emotionally rewarding.Selain itu, korelasi sosial yang berpengaruh yang karyawan jenis
ini inginkan bukan hanya sebatas di lingkungan kerja, melainkan korelasi sosial ini harus juga
sanggup diteruskan di kehidupan diluar pekerjaan. Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan,
kegiatan lain dan bahkan saling berkunjung ke daerah tinggal masing-masing karyawan.

c. Bureaucratic
Bahwa yang membuat seorang karyawan menentukan pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada
pekerjaan yang dipilihnya itu yakni hal-hal yang disediakan oleh perusahaan daerah karyawan
tersebut bekerja. Hal-hal tersebut sanggup berupa fasilitas-fasilitas yang dimemberikankan ibarat
sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, hingga ke peralatan-peralatan
kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan atas prestasi kerja, besar kecilnya
honor dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan, kudang kecepejakan-kudang kecepejakan yang
ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan yang dimemberikankan melalui atasan
dan yang tidak kalah pentingnya yakni jenjang karir yang jelas. Meskipun suasana sosial yang
ada tidak mendukung, para karyawan tersebut tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, sebab
karyawan jenis orientasi ini ludang kecepeh mementingkan self-development dan ludang
kecepeh bertujuan ke peningkatan jenjang karir.
18
Konsep Penempatan bagi karyawan lama:
a. Promosi terjadi apabila seseorang pegawai dipindahkan dan satu pekerjaan ke pekerjaan
lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hirarki  jabatan lebih tinggi
dan penghasilannya lebih besar
b. Dalam rangka penempatan, alih tugas dapat mengambil salah satu dari dua bentuk.
Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab,
hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan statusnya yang lama. Bentuk
lain adalah alih tempat. Jika cara ini yang ditempuh, berarti seorang pekerja melakukan
pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggng jawabnya pun
relatif sama.
c. Demosi adalah sebuah istilah yang dipakai untuk memindahkan seseorang karyawan dari
jabatan yang lebih tinggi menuju jabatan yang lebih rendah.

Faktor-faktor yang mempengaruhi penempatan karyawan

a. Pengetahuan
b. Keterampilan
c. Pendidikan
d. Kepercayaan
e. Kemampuan
f. Lingkungan
g. Pengalaman
h. Tujuan perusahaan

19
BAB VII
PELATIHAN KERJA
Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh efektivitas dalam
pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan kebiasaan
tentang pikiran,tindakan,kecakapan,pengetahuan dan sikap yang layak.Tujuan pelatihan ditempat
kerja,baik karyawan baru ataupun lama adalah untuk memastikan adanya kesesuaian antara
persyaratan yang dituntut oleh suatu pekerjaan dengan ketrampilan serta kompetensi karyawan.

Ada tiga bidang kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen yaitu:
 Kemampuanteknis,kemampuan sosial dan kemampuan konseptual.Ada beberapa alasan
penting diadakannya pelatihan,yaitu:
 Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana
melakukan pekerjaan
 Perubahan-perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja
 Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas

Metode Pelatihan kerja:

 Metode On The Job Training.,Hampir dari 90% pengetahuan pekerjaan banyak
diperoleh dari metode on the job training. Prosedur metode jenis ini lebih bersifat
informal, observasi sederhana dan cukup mudah serta praktis.
 Metode Vestibule atau Balai,Vestibule adalah suatu ruangan terisolasi atau terpisah
yang disiapkan hanya untuk tempat pelatihan bagi para pegawai baru yang nantinya akan
menduduki suatu jabatan. 
 Metode Demonstrasi dan Contoh.,Suatu demonstrasi untuk menunjukkan dan
merencanakan bagaimana suatu pekerjaan atau bagaimana sesuatu itu harus dikerjakan
 Metode Simulasi.,Metode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa yang mana telah
menciptakan bentuk realitas atau imitasi dari realitas kerja yang sesungguhnya.

20
Manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya program pelatihan yaitu sebagai berikut:
 Meningkatkan rasa puas karyawan
 Pengurangan pemborosan
 Mengurangi ketidak hadiran karyawan
 Memperbaiki metode dan sistem kerja
 Mengurangi biaya pemeliharaan mesin mesin
 Mengurangi keluhan karyawan
 Mengurangi kecelakaan kerja
 Memperbaiki komunikasi

Faktor faktor yang mempengetaruhi pelatihan kerja adalah dukungan manajemen

puncak,komitmen para spesialis dan generalis,kemajuan teknologi,kompleksiitas organisasi,gaya
belajar,dan fungsi fungsi sumber daya manusia lainnya.

21
BAB VIII
PENILAIAN KINERJA
Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang
dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan
merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai
tujuannya.Tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
 Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil
tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerjaan
 Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa
saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
 Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
 Training and development needs  mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
Elemen elemen utama dalam sistem penilaian kinerja adalah standar kinerja,kriteria manajemen
kinerja,pengukuran kinerja,analisis data pengukuran,bias dan tantangan dalam penilaian kinerja.

Bias bias yang sering muncul dalam penilaian kinerja,adalah

 Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang
dinilainya.
 Liniency and Severity Effect. Liniency effect ialah penilai cenderung beranggapan bahwa
mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai
yang baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai
cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai
sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk
 Central tendency, yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu
rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah).

22
  Assimilation and differential effect. Assimilation effect, yaitu penilai cenderung
menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan
memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki
kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya. Sedangkan differential effect, yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada
dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya
nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya;
  First impression error, yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai
berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini
dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama
 Recency effect, penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja
mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.

Proses penyusunan penilaian kinerja terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan seperti:
 Identifikasi menetapkan standar terhadap suatu jabatan
 Mendiskusikan hasil penilaian denhan pegawai
 Menyusun sistem penilaian kerja

23
BAB IX
KOMPENSASI
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan kepada
karyawan yang dapat bersifat finansial maupun non finansial pada periode yang tetap.Fungsi
kompensasi adalah penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebij efektif,mendorong stabilitas
dan pertumbuhan ekonomi.Tujuan kompensasi adalah memperoleh karyawan yang memenuhi
persyaratan,mempertahankan karyawan yang ada,menjamin keadilan,menghargai perilaku yang
diinginkan ,mengendalikan biaya biaya,memenuhi peraturan legal.

Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh

1. Harga/ Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam
menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaian harga
pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut :
a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
b. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.
Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam menetukan
harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi.
2. Sistem kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
kontrak/borongan.
a. Sistem Prestasi.
b. Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. 
Faktor Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
 Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana
organsasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi
b. Serikat pekerjaFaktor Pribadi Karyawan

24
 Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi
adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan
sifat pekerjaan.
a. Produktifitas kerja
b. Posisi dan Jabatan
c. Pendidikan dan Pengalaman.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan

 Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi
adalah sebagai berikut :
a.Penawaran dan Permintaan kerja
b.Biaya hidup
c.Kebijaksanaan Pemerintah
d.Kondisi Perekonomian Nasional

Keadilan dan Kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi

 Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk
lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan berarti
sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara
pengorbanan (input) dengan output.
 Kelayakan
Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan masalah
kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok
minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. 

25
Jenis-Jenis Kompensasi

 Insentif
Yang dimaksud dengan insentif adalah memberikan upah/gaji berdasarkan perbedaan
prestasi kerja sehingga bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama akan menerima
upah yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun gaji pokoknya/dasarnya sama.
Perbedaan tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya kelebihan prestasi
yang membedakan satu pegawai dengan yang lain.
 Kompensasi pelengkap (Fringe Benefit).
Kompensasi pelengkap merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa
penyediaan paket benefit dan program- program pelayanan karyawan, dengan maksud
pokok untuk mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam
jangka panjang. Kalau upah dan gaji merupakan kompensasi langsung karena sung
berkaitan dengan prestasi kerja, maka kompansasi pelengkap merupakan kompensasi
tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.Dengan perkataan lain kompensasi
pelengkap adalah upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan
dan tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja. 

26
BAB X
PENGEMBANGAN KARYAWAN
Pengembangan pegawai adalah usaha untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang sekarang
maupun yang akan datang dengan memberikan informasi, mempengaruhi sikap akan menambah
kecakapan. pengembangan pegawai sebagai kegiatan yang berkaitan dengan peningkatan
kecakapan pegawai guna pertumbuhan yang berkesinambungan di dalam organisasi.
Pengembangan pegawai adalah suatu usaha yang ditujukan untuk memajukan pegawai baik dari
segi karir, pengetahuan maupun kemampuan.

Pengembangan pegawai dapat dilaksanakan melalui tiga cara,melalui pendidikan dan

latihan,melalui promosi dan melalui pemindahan pegawai(mutasi/transfer)

Manfaat pengembangan bagi pegawai:

 Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang ilmu pengetahuan

yang bersangkutan, misalnya prinsip dan filsafat manajemen yang terbaik dan terakhir.
 Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki cara
pelaksanaan yang lama.
  Merubah sikap
 Memperbaiki atau menambah imbalan atau balas jasa yang diperoleh dari organisasi
tempat bekerja.

Manfaat pengembangan bagi perusahaan:

 Menaikkan produktivitas pegawai.

 Menurunkan biaya.
  Mengurangi turn over pegawai.
 Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena direalisirnya
kedua manfaat tersebut terlebih dahulu

27
BAB XI
PERENCANAAN KARIR
Perencanaan karir tidak hanya menguntungkan pegawai secara perseorangan, tetapi juga
menguntungkan organisasi. Dengan mengembangkan pegawai-pegawai untuk jabatan-jabatan
yang akan datang, maka organisasi mendapat jaminan persediaan pegawai-pegawai yang cakap,
yang dapat dipercaya untuk mengganti pegawai-pegawai yang tingkatnya lebih tinggi, baik yang
keluar maupun yang mendapat promosi. Hal ini memudahkan penyusunan tenaga kerja intern
organisasi dan mengurangi biaya pengadaan tenaga kerja dari luar dan seleksi.Lagi pula suatu
strategi perencaan karir memungkinkan organisasi mengembangkan dan menempatkan pegawai
dalam jabatan-jabatan yang sesuai dengan melihat kebutuhan, dan tujuan karirnya.

Tahapan-Tahapan Pengembangan Karir:

 Entry stage merupakan tahap mulai memasuki organisasi, yaitu waktu seseorang baru
memasuki suatu organisasi sebagai pegawai baru. umumnya berusia dua puluhan tahun.
 Mastery stage merupakan tahap dimana seseorang karena pengalaman atau keahlian
yang sudah didapat menginginkan jabatan baru yang biasanya yang lebih tinggi atau
lebih menarik dan menantang. 
 Passage stage merupakan tahap masa-masa pegawai untuk mempersiapkan pensiun, yang
terjadi pada usia di atas 55 tahun. Tahap ini dapat ditandai dengan keinginan untuk
berpindah pekerjaan atau mencoba jenis pekerjaan lain, karena pekerjaan lama sudah tidak
menarik atau karena terjadi pemutusan hubungan kerja

Jangkar karir (Edgar Shein) merupakan poros yang disekelilingnya karir seseorang berputar
sebagai akibat dari pengetahuan yang dimilki, motif, nilai, dan sikapnya. Ada lima jangkar karir
yang dapat dipilih seseorang berkaitan dengan suatu organisasi bisnis, yaitu:

 Jangkar karir fungsional atau teknik adalah kecenderungan untuk menghindari keputusan-
keputusan yang mendorong mereka pada manajemen umum, sebagai gantinya mereka
memilih kedudukan yang memampukan mereka untuk berkembang dalam bidang teknik
atau fungsional.

28
 Jangkar karir manajerial adalah kecenderungan seseorang untuk memilih jabatan yang
memampukan mereka atau mencari jalan untuk menjadi manajer umum dengan tanggung
jawab yang lebih besar, sehingga bilamana memilih jalur karir, kemungkinan mereka lebih
menyukai vertical system.
 Jangkar karir kreativitas adalah kecenderungan seseorang yang memiliki motivasi yang kuat
untuk menciptakan sesuatu sehingga ia mendapatkan pengakuan.
 Jangkar karir otonomi dan kemandirian adalah kecenderungan seseorang yang tidak mau
tergantung pada orang lain.
 Jangkar karir keamanan adalah kecenderungan untuk memilih karir yang memiliki stabilitas
jangka panjang dan keamanan jabatan.

Beberapa sistem jalur karir sebagai berikut:

 Vertical system adalah jalur karir yang dapat dilalui dalam satu fungsi melalui hierarki
organisasi.
 Trunk and branch syste,Seseorang untuk menaiki posisi yang lebih tinggi diharuskan
melalui posisi-posisi pada fungsi yang lain.
 Planned job rotation system, Sistem ini hampir sama dengan trunk and branch system.
Perbedaanya adalah organisasi melakukan perencanaan yang teliti mengenai pengalihan
seseorang dari satu jabatan sebelum menduduki jabatan tertentu.
 Diamond syste,Sistem ini berbeda dengan sistem lain dimana jalur karir lebih banyak
menyamping dan hanya sedikit yang naik ke atas

29
BAB XII
PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA(PHK)
PHK adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan
berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja dan perusahaan tempat bekerja.

Faktor-faktor yang bersifat intern :

 Pelanggaran disiplin
 Pekerja melanggar hukum atau merugikan perusahaan seperti penggelapan, pencurian dan
melalaikan kewajiban secara serampangan
 Adanya itikad tidak baik dari pekerja
 Rasionalisasi
 Pekerja tidak cakap melaksanakan pekerjaan
Faktor – faktor yang bersifat ekstern
• Pengaruh ekonomi dunia
• Kebijaksanaan pemerintah, seperti kebijaksanaan dalam bidang ekspor
• Bencana alam seperti banjir, kebakaran dan lain-lain

Akibat Pemutusan Hubungan Kerja

 Bagi pekerja pemutusan hubungan kerja merupakan permulaan kesengsaraan bagi
hidupnya beserta keluarga
 Bagi pengusaha dengan adanya pemutusan hubungan kerja yang dilakukan secara
gampangan akan berakibat pekerja yang sedang bekerja akan terganggu ketenangannya
karena kuatir suatu saat dirinya akan terkan pemutusan hubungan kerja yang demikian
 Bagi masyarakat dengan terjadinya pemutusan hubungan kerja dan sukarya pekerja yang
pemutusan hubungan kerja mendapatkan pekerjaan kembali maka akan menimbulkan
pengangguran baru yang dapat berakibat terjadinya keresahan sosial.

30
Jenis jenis PHK

 PHK Pada Kondisi Normal(Sukarela)

Dalam kondisi normal, pemutusan hubungan kerja akan menghasilkan sesuatu keadaan
yang sangat membahagiakan. Setelah menjalankan tugas dan melakukan peran sesuai
dengan tuntutan perusahaan, dan pengabdian kepada organisasi maka tiba saatnya
seseorang untuk memperoleh penghargaan yang tinggi atas jerih payah dan usahanya
tersebut.
 PHK Pada Kondisi Tidak Normal(Tidak Sukarela)
Perkembangan suatu organisasi ditentukan oleh lingkungan dimana organisasi beroperasi
dan memperoleh dukungan agar dirinya tetap dapat survive (Robbins, 1984). Tuntutan
yang berasal dari dalam (inside stakeholder) maupun tuntutan dari luar (outside
stakeholder) dapat memaksa organisasi melakukan Perubahan perubahan, termasuk di
dalam penggunaan tenaga kerja.

31
RINGKASAN BUKU PEMBANDING

BAB I – ORGANISASI DAN MANAJEMEN

Setiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu akan menjadi anggauta dari
berbagai organisasi, seperti organisasi bidang sosial atau kemasyarakatan, organisasi
bidang politik, organisasi bidang pendidikan dan sebagainya. Organisasi akan meresap ke
dalam masyarakat atau kehidupan seharihari, dan manusia akan berada dalam lingkungan
organisasi. Organisasi – organisasi ini mempunyai kesamaan dalam pengelolaannya.
Kesamaan tersebut antara lain ada tujuan, keanggotaan, struktur dan sistem serta
prosedurnya Kesamaan yang pertama yaitu adanya suatu tujuan, tanpa tujuan organisasi
tidak dapat dibentuk.. Tujuan ini tentunya sesuai dengan jenis organisasinya. Tujuan
suatu organisasi biasanya tergambar pada sasaran-sasaran baik jangka panjang maupun
jangka pendek. Secara umum sasaran dari tujuan organisasi adalah mencapai tingkat
pertumbuhan, perkembangan, keuntungan dan keberlangsungan dari organisasi itu
sendiri. Kesamaan yang kedua adalahbahwaorganisasi mempunyai kumpulanorangorang,
satu orang yang berusaha mencapai tujuan secara sendiri tidak dapat dikatakan sebagai
organisasi. Organisasi adalah sekumpulan atau sekelompok orang ( lebih dari dua orang)
yang mempunyai maksud yang sama untuk mencapai tujuannya. Kesamaan yang ketiga
adalah organisasi perlu mengembangkan suatu struktur agar anggota dapat melaksanakan
pekerjaan dengan mudah dan baik. Struktur organisasi sebagai gambaran dari hubungan-
hubungan wewenang dan tanggungjawab yang dapat dipergunakan sebagai alat penyalur
tugas, informasi, resources, dan perintah-perintah. Struktur organisasi senantiasa harus
disesuaikan dengan keadaan dan kebutuhan yang berubahubah, karena manusia yang
menjalakan pekerjaan bukan struktur organisasinya. Kesamaan yang keempat adalah
organisasi memiliki sistem dan prosedur. Organisasi mempunyai aturan-aturan yang
ditetapkan bersama dan harus dijalankan dengan komitmen. Sistem dan prosedur dalam
organisai tercermin dari kebujakan-kebijakan manajer tentang cara kerja, sistem rekrut,
pengawasan, dan pelaporan.

32
 Organisasi dapat memberi manfaat bagi masyarakat. antara lain;
1) Organisasi mengubah kehidupan masyarakat. Manfaat ini dapat diamati dari
banyaknya organisasi dapat membuat kehidupan menjadi lebih baik,. misal organisasi
kesehatan membuat masyarakat menjadi sehat jasmani, organisasi pendidikan menjadi
masyarakat menjadi cerdas, organisasi kemilteran dan kepolisian membuat masyarakat
menjadi aman
2) Organisasi sebagai penuntun pencapaian tujuan. Dengan berorganisasi pencapaian
tujuan menjadi lebih mudah.
3) Organisasi menawarkan karier. Organisasi merupakan sekumpulan orang yang
mempunyai ketrampilan, pengetahuan dan tujuan. Oleh karena itu orang yang ingin
mengembangkan karienya dapat bergabung dalam suatu organisasi, karena organisasi
akan selalu menawarkan karier pada seseorang yang mempunyai pengetahuan dan
ketrampilan yang lebih.
4) Organisasi sebagai cagar ilmu pengetahuan. Dengan berorganisasi pengetahuan dapat
ditingkatkan terus.
Organisasi sebagai sekelompok orang yang berkerja sama dalam suatu cara yang
terstruktur, dan terkoordinasi untuk mencapai tujuan bersama. Untuk mencapai tujuan
organisasi dapat menggunakan sumberdaya-sumberdaya yang ada di lingkungannya .
Sumberdaya tersebut adalah manusia, finansial, fisik dan informasi. Sumberdaya manusia
termasuk bakat manajerial dan tenaga kerja, sumberdaya finasial adalah modal yang
digunakan organisasi untuk mendanai operasi yang berjalan baik operasi jangka panjang
maupun jangka pendek, sumber daya fisik meliputi fasilitas gedung, kantor dan
peralatannya,serta bahan yang dipergunakan dalam operasionalnya, sumber daya
informasi adalah data-data yang digunakan dalam membuat keputusan yang efektif.
Manajer dalam mencapai tujuan organisasi bertanggungjawab untuk mengkombinasikan
dan mengkoordinasikan berbagai sumberdaya tersebut,misal seorang walikota (manajer )
akan menggunakan polisi, dana pemerintah, kantor polisi yang ada, data ststistik
kejahatan yang terinci untuk membuat program pencegahan kejahatan. Bagaimana
walikota dan manajer-manajer lainnya mengkombinasikan dan mengkoordinasikan
berbagai jenis sumber daya tersebut.

33
 Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa konsep dasar organisasi adalah
1) Suatu organisasi selalu mempunyai tujuan
2) Adanya spesialisasi dan pembagian kerja
3) Spesialisasi akan mempunyai manfaat apabila dikoordinasi
4) Koordinasi adalah mengintegrasikan kegiatan-kegiatan serta usaha-usaha yang
dilakukan untuk mencapai tujuan
5) Untuk meralisasi tujuan perlu ada prosedur kerja yang lebih rinci
6) Kenyataan bahwa organisasi berada dalam suatu lingkungan yang dinamis karena yang
menjadi odyek dan subyeknya adalah orang.
Fungsi Manajer Manajemen melibatkan fungsi-fungsi dalam mencapai tujuannya.
Seperti diketahui bahwa fungsi manajemen dapat berbeda antara ahli satu dengan ahli
lainnya,. Fungsi manajemen tersebut antara lain menurut Griffin fungsi manajemen
dibedakan menjadi empat fungsi yaitu:
 perencanaan/ planning dan pengambilan keputusan, pengoraginsasian/
organizing, kepemimpinan/ leading, pengendalian atau pengawasan/
controlling.
 Henry Fayol menyebutkan fungsi manajemen adalah perencanaan/
planning, pengorganisasian/ organizing, pemberian perintah/ commanding,
koordinasi/ coordinating dan pengawasan/ controlling.
 Luther Gullick menyebut fungsi manajemen sebagai berikut perencanaan/
plann,ing pengorganisasian/ organizing, penyusunan personalia/ Staffing,
pengarahan/ directing, koordinasi/ coordinatingi, pelaporan/reporting dan
pengawasan/ controlling.
 James Stoner mengatakan fungsi manajemennya adalah perencanaan/
planning, pengorganisasian/ organizing, kepemimpinan/ leading dan
pengawasan/ controlling.
 Koontz&O'donnelmerumuskanfungsi manajemennya adalah
perencanaan/planning, pengorganisasian/organizing, penyususnan
personalia/staffing, pengarahan/directing, dan pengawasan/controlling.

34
 Manajer dapat ditemui pada semua tingkat dan semua bidang dalam suatu organisasi.
Sebuah jalur karier dalam organisasi dapatberadadalam satubidangataudapatberada dalam
beberapa bidang.Oleh karena itu, manajer seharusnya berusaha untuk memahami di mana posisi
mereka saat ini di dalam organisasi, dan jalur apa yang mereka kejar untuk tujuan karier mereka.
Tanpa memandang tingkat dan bidang dalam suatu organisasi, semua manajer harus memainkan
peran tertentu dan mempunyai ketrampilan tertentu jika mereka ingin sukses. Konsep suatu
peran, dalam hal ini sama dengan peran seorang aktor dalam suatu teater. Seseorang melakukan
beberapa hal tertentu, menemukan beberapa kebutuhan dalam organisasi, dan memiliki
tanggungjawab tertentu. Dalam bagian ini akan dijelaskan peran dasar yang dimainkan seorang
manajer dan ketrampilan-ketrampilan yang mereka perlukan dalam menjalankan organisasi.

35
BAB II- TEORI DAN SEJARAH MANAJEMEN

Pentingnya Teori Dan Sejarah

Pada bagian ini akan dijelaskan mengapa teori dan sejarah penting dan kemudian
mengidentifikasikan perintisnya. Teori adalah suatu kerangka kerja konseptual untuk mengatur
pengetahuan. eTori manajemen yang digunakan untuk membangun dan membimbing organisasi
menuju tujuan. Banyak manajer mengembangkan dan menyaringteori
yangmerekagunakansesuaidenganperilaku para karyawannya. Sebagai contoh Andrew Grove,
CEO Intel Corp, telah mengembangkan sendiri teori pengoperasian organisasi. Dasar dari
teorinya adalah bahwa organisasi perlu berfokus secara kontinyu untuk menjadi lebih maju dan
responsif terhadap lingkunganya. Dengan menerapkan teori operasinya dan kemampuan
bisnisnya Grove telah merubah Intel tidak sekedar sebuah perusahaan tetapi Intel telah menjadi
pembuat semikonduktor terbesar di dunia. Mempelajari sejarah sangat penting bagi kita semua
untuk dapat memperoleh gambaran tentang manajemen telah berlangsung pada masa lalu,
bagaimana manajemen berkembang, prinsip-prinsip apa yang dikembangkan pada masa lalu, dan
bagaimana manajemen berlangsung pada saat sekarang. Dengan demikian kita dapat
mengetahui arah pertumbuhan manajemen tersebut sehingga kita dapat mempersiapkan diri
dengan membekali dengan keahliankeahlian yang diperlukan di masa yang akan datang.

Suatu kesadaran dan pemahaman mengenai perkembangan sejarah penting bagi para
manajer kontemporer. Pemahaman sejarah manajmen menyediakan rasa memiliki dan dapat
membantu para manajer menghindari kesalahan yang dibuat orang lain. Dengan pemahaman
sejarah banyak manajer memperoleh manfaatnya. Untuk lebih jelasnya bagaimana sejarah dan
perkembangan manajemen pada masa lalu samapi dengan masa kini/sekarang dapat dilihat pada
bagan di bawah.

Sejarah Perkembangan Manajemen Sebelum abad ke-20, terjadi 2 peristiwa penting

dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith
menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia
mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja
(division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik & berulang.

36
 Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa
dengan sepuluh orang perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam
sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan,
sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith
menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produntukivitas dengan
meningkatnya keterampilan & kecekatan tiap-tiap pekerja, menghemat
waktuyangterbuangdalampergantiantugas,&menciptakan mesin & penemuan lain yang dapat
menghemat tenaga kerja.

Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah

Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin,
menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-
rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-
manajer ketika itu membutuhkan teori yangdapatmembantumerekameramalkanpermintaan,
memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan
kegiatan sehari-hari, & lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli.

37
BAB III- KONSEP MANAJEMEN

Arti Manajemen Kata atau istilah“manajemen”

berasal dari kata dalam bahasa Inggris“management”, kata tersebut bukanlah merupakan kata
asli bahasa Inggris, melainkan berasal dari kata dalam bahasa Italia “maneggiare” yang berarti
menangani. Kata “maneggiare” itu berasal dari kata bahasa latin “manus” yang berarti “tangan”.
Kemudian menjadi kata “manage” dalam bahasa Inggris pada abad ke 16; ini menurut
etimologinya (ilmu asal kata), dan kata tersebut digunakan secara luas di kalangan militer di
Inggris yang diartikan secara umum sebagai kegiatan melakukan pengendalian (controlling),
memelihara atau memimpin. Kata “management” (bahasa Inggris) diterjemahkan ke dalam
bahasa Indonesia dengan: manajemen, menejemen, mengelola, mengurus dan mengatur.
Sedangkan pengertian manajemen ada beberapa macam antara lain sebagai berikut:

• Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan

mengendalikan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan sumber daya
organisasi. (Stoner, 1998).

• Manajemen adalah usaha pencapaian tujuan organisasi melalui perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengendalian dengan menggunakan sumber daya organisasi. (Daft, 2001).

• Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisaikan, menggerakkan, dan

mengendalikan untuk mencapai tujuan. (Terry, 1978). Pada mulanya, ketika berbicara mengenai
manajemen, secara otomatis banyakorang (mahasiswa, pebisnis, konsultan, dosen, dan lain-lain)
akan mengkaitkan dengan “manajemen bisnis”. Namun dewasa ini manajemen dipandang dapat
diaplikasikan di dalam semua jenis organisasi, tidak hanya bisnis (perusahaan).

Salah satu Guru manajemen dunia yang amat terkenal, Peter Drucker menyatakan bahwa
semua organisasi membutuhkan manajemen (Drucker, 1998). Berdasarkan pengertian dan
sejarah praktek manajemen dapat disimpulkan bahwa manajemen sangat diperlukan oleh semua
orang (individu maupun kelompok) dan semua jenis lembaga (organisasi) Kata manajemenjuga
berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti “mengendalikan,” terutamanya
“mengendalikan kuda” yang berasal dari bahasa latin manus yang berati “tangan”. Kata ini
mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti “kepemilikan kuda” (yang berasal

38
dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga
berasal dari bahasa Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi
ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan & mengatur.

Manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno ménagement, yang memiliki arti seni
melaksanakan & mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan & diterima secara
universal.

 Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni

menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang
manajer bertugas mengatur & mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan
organisasi.
 Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, & pengontrolan sumber daya untuk
mencapai sasaran (goals) secara efektif & efesien. Efektif berarti bahwa tujuan
dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas
yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, & sesuai dengan jadwal.

Prinsip-Prinsip Manajemen Henri Fayol (1841-1925) adalah seorang ahli teori

manajemen Perancis yang teori-teorinya dalam manajemen dan organisasi tenaga kerja
berpengaruh secara luas pada awal abad ke-20. Dia adalah seorang insinyur pertambangan yang
bekerja untuk sebuah perusahaan pertambangan Perancis Commentry-Fourchamboult-
Decazeville, pertama kali sebagai seorang insinyur. Kemudian ia pindah ke bagian manajemen
umum dan menjadi Managing Director 1888- 1918.

Selama masa jabatannya sebagai Managing Director ia menulis berbagai artikel

mengenai ‘administrasi' dan pada tahun 1916 Bulletin de la Société de l ‘Industrie Minérale,
memuat artikelnya “Administration, Industrielle et Générale – Prévoyance, Organization,
Commandement, Coordination, Contrôle”. Pada tahun 1949 terjemahan Bahasa Inggris pertama
kali muncul berjudul: ‘Manajemen Umum dan Industri' oleh Constance Storrs. Suatu dalil umum
yang dapat disimpulkan dari proses menggerakkan orang-orang dan menggerakkan fasilitas-
fasilitas yang berlaku sebagai dasar petunjuk bagi seseorang dalam melakukan perbuatan-
perbuatan atau menjalankan tindakannya untuk mencapai tujuan yang dikehendaki disebut

39
dengan prinsip manajemen. Adapun 14 prinsip manajemen menurut Henry Fayol adalah sebagai
berikut.

1) Pembagian Kerja (Division of Labour), Pembagian kerja dalam suatu badan sangat diperlukan
untuk membedakan seseorang dalam suatu perusahaan, apakah ia pemimpin, pelaksana, staf dan
lain sebagainya. Baik buruknya pembagian kerja banyak menentukan berhasil guna dan berdaya
guna.

2) Kekuasaan (wewenang) dan Tanggung Jawab (Authority and Responsibility)Setiap

pejabat/pimpinan dalam suatu badan tertentu harus mempunyai kekuasaan dan tanggung jawab.
Kekuasaan, wewenang (authority) adalah hak untuk mengambil keputusan sehubungan tugas dan
tanggung jawab atas pekerjaan yang dikerjakannya.

3) Disiplin (Discipline), Disiplin merupakan sesuatu yang menjadi dasar bagi kekuatan suatu
badan atau perusahaan. Setiap pihak yang terlibat dalam suatu badan harus ada kedisiplinan
untuk melakukan suatu pekerjaan, menaati peraturan yang dibuat oleh badan tersebut. Pimpinan
harus dapat memberi teladan kepada bawahan dengan jalan memenuhi peraturan dan perjanjian
yang telah disepakati sebelumnya.

4) Kesatuan Perintah (Unity of Command), Untuk

memperlancarpencapaiantujuan,perluadanyakesatuan perintah dari atasan kepada bawahan atau
seorang pegawai menerima perintah dari seorang atasannya.

5) Kesatuan Arah (Unity of Direction), Dengan prinsip kesatuan arah dimaksudkan seorang
kepala dan pegawainya tidak boleh bertentangan antara satu sama lain dalam mencapai suatu
tujuan secara keseluruhan.

6) Kepentingan Individu Harus Berada di Bawah Kepentingan Umum ( Subordinate of

Individual Interest to General Interest) . Prinsip ini dimaksudkan bahwa kepentingan umum atau
perusahaan secara keseluruhan harus berada di atas kepentingan pribadi.

7) Pembayaran Upah yang Adil (Remuneration of Personal), Dalam pemberian upah kepada
pegawai harus adil atau tidak berat sebelah, ada dasar-dasar objektif dalam menetapkan upah
masing-masing pegawai.

40
8) Pemusatan (Centralization), Suatu wewenang dapat dipusatkan dan dapat didelegasikan
kepada pejabatpejabat tertentu untuk memperlancar jalannya suatu perusahaan.

9) Rantai Skalar atau Scalar Chain (Line of Authority), Dengan prinsip ini dimaksudkan bahwa
garis wewenang dalam suatu organisasi haruslah jelas.

10) Tata Tertib (Order), Dalam melakukan suatu usaha harus ada ketertiban baik secara material
maupun orangorang, sehingga ada aturan yang harus dijalankan.

11) Keadilan (Equity), Agar setiap bawahan setia kepada atasannya, maka masingmasing atasan
harus mempraktikkan keadilan yakni memberikan kepada setiap orang apa yang menjadi haknya.

Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya.
Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak
memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi
subtujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi
kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini
mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah
melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran
atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas
seperti “tingkatkan kinerja,” “naikkan profit,” atau “kembangkan perusahaan,” sehingga
bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud
sasaran itu.

Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan
ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh
karyawan. Manajer dan karyawan bersamasama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka
capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan
meningkat.

41
BAB IV- PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Pengertian Perencanaan SDM

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang
dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan
prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Andrew E. Sikula
(1981;145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga
kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti
mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaanya berinteraksi dengan rencana
organisasi”. Dalam proses manajemen, yang menjadi titik awalnya adalah perencanaan. Jadi
perencanaan sebagai awal kita melakukan proses manajemen sebelum kita melakukan
pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale
Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan,
pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai
kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara
otomatis lebih bermanfaat Menurut George R. eTrry perencanaan adalah: “planning is the
selecting and relating of fact and the making and using of assumption regarding the future in the
visualization and formulating of proposed activities believed necessary to achieve desired
result”.Dalam pengertian tersebut bisa kita simpulkan antara lain:

1) Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data dan keterangan
kongkret.

2) Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan pemikiran, imajinasi dan
kesanggupan melihat ke masa yang akan datang.

3) Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkuttindakan-tindakan apa yang
dapat dilakukan terhadap hambatanyangmengganggu kelancaranusaha.

Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa yang
sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu
yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan
tertentu.

42
 Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

1) Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu,
organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM
yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari
mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

2) Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan

perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan
SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan
penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu
memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan
karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga

kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang
harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang kariertenaga kerja dapat
disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

Syarat – syarat perencanaan SDM

1) Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.

2) Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

3) Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan
SDM.

4) Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.

5) Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.

43
Proses Perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk
mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan
arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam
perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya
untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi
ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak
seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat
mempengaruhi organisasi tersebut.

Prosedur Perencanaan SDM

1) Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.

2) Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.

3) Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.

4) Menetapkan beberapa alternative.

5) Memilihyangterbaikdari alternative yangadamenjadi rencana.

Empat Tahap Dasar Perencanaan

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui 4 tahapan berikut ini :

1) Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Perencanaan dimulai dengankeputusan-

keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja.Tanpa rumusan
tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya sumberdayanya secara tidak
efektif.

2) Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaansekarang dari tujuan yang
hendak di capai atau sumber daya-sumber daya yang tersediauntuk pencapaian tujuan adalah
sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkutwaktu yang akan datang. Hanya setelah
keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencanadapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana

44
kegiatan lebih lanjut. aThap kedua inimemerlukan informasi-terutama keuangan dan data
statistik yang didapat melaluikomunikasi dalam organisasi

3) Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan. Segala kekuatan dankelemahan serta

kemudahan Manajemen Sumber Daya Manusia 89 dan hambatan perlu dan hambatan perlu
diidentifikasikan untuk mengukurkemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu
perlu diketahui faktorfaktor lingkungan intren dan ekstern yang dapat membantu organisasi
mencapai tujuannya,atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walau pun sulit dilakukan,
antisipasi keadaan,masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu
mendatang adalahbagian esensi dari proses perencanaan

4) Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuanTahap terakhir

dalam proses perncanaan meliputi pengembangaan berbagaialternatif kegiatan untuk pencapaian
tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut danpemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan)
diantara berbagai alternatif yang ada.

Estimasi Persediaan/Supply SDM Internal Dan Eksternal

Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya
adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut.Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan
eksternal. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat
dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari
luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh
organisasi/perusahaan.

45
BAB V- PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia

(SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya,
organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan
misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua
kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan
visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga
menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi
manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing,
memimpin dan mengendalikan.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin
strategis dengan ucapan berikut: “For many years it has been said that capital is the bottleneck
for a developing industry. I don't think this any longer holdstrue. Ithink it'sthe work force and the
company's inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck
for production. … I think this will hold true even more in the future.”

Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk
tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian
kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup
seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM
demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama
dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan
eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-
perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan
kompetitif.

Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tujuan pengembangan smber daya manusia mempunyai dua dimensi yaitu dimensi
individual dan dimensi institusional atau organisasional. Tujuan yang berdimensi individual
mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai. Tujuan berdimensi institusional

46
mengacu kepada apa yang dapat dicapai oleh institusi atau organisasi sebagai hasil dari program-
program pengembangan sumber daya manusia.3 Secara umum tujuan pengembangan sumber
daya manusia adalah untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai orang-orang yang
berkualitas untuk mencapai tujuan organisasi untuk meningkatkan kinerja dan pertumbuhan
(Armstrong, 1997:507). 2 Tujuan tersebut di atas dapat dicapai dengan memastikan bahwa setiap
orang dalam organisasi mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam mencapai tingkat
kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif. Selain itu
perlu pula diperhatikan bahwa dalam upaya pengembangan sumber daya manusia ini, kinerja
individual dan kelompok adalah subjek untuk peningkatan yang berkelanjutan dan bahwa orang-
orang dalam organisasi dikembangkan dalam cara yang sesuai untuk memaksimalkan potensi
serta promosi mereka. Beberapatujuanpengembangansumberdayamanusiaadalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan produktivitas kerja.

2. Mencapai efisiensi.

3. Meminimalisir kerusakan.

4. Mengurangi kecelakaan.

5. Meningkatkan pelayanan.

6. Memelihara moral pegawai.

7. Meningkatan peluang karier.

8. Meningkatkan kemampuan konseptual.

9. Meningkatkan kepemimpinan.

10. Peningkatan balas jasa.

11. Peningkatan pelayanan kepada konsumen. Dengan meningkatnya kemampuan pegawai, baik
konseptual, maupun teknikal, maka upaya pemberian pelayanan kepada konsumen pun akan
berjalan lebih baik pula.

47
BAB VI-KINERJA DAN PENILAIAN KERJA

Pengertian Kinerja &Penilaian Kerja

Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang

menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif.
Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain
muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri
yang sering agak berbeda, perbedaan- perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat
kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).

Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian
performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok
orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing
dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak
bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16.)

Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan
yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnely, Gibson and Ivancevich: 1994). Penilaian
kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang ditetapkan
oleh organisasi.

Pengertian penilaian kinerja menurut Noe, et al, (2000) bahwa penilaian kinerja hanya
merupakan salah satu bagian dari proses manajemen kinerja secara luas. Manajemen kinerja
didefinisikan sebagai suatu proses dimana manajer yakin bahwa aktivitas dan output karyawan
telah sesuai dengan sasaran organisasi.

48
 2. Tujuan Penilaian Kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:

1) Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang
digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.

2) Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawan memperbaiki

kinerja, merencanakan pekerjaan, perkembangan karier dan memperkuat hubungan antar
manajer yang bersangkutan dengan karyawan.

3. Langkah-langkah Penilaian Formal , Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan

data yang akurat dan reliable akan meningkat jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri
dari 6 (enam) langkah, yaitu:

o mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan criteria evaluasinya.

o mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian
dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai.
o memiloki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan
o memiliki penilai yanag mengevaluasi kinerja karyawan
o mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan
o membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut

4. Pengukuran Kinerja

1) Pendekatan Komparatif, adalah pendekatan yang menuntut penilai untuk membandingkan

kinerja individu dengan individu lain. Yang termasuk pendekatan komparatif antara lain:

a. Ranking

b. Forced distribution (distribusi yang dipaksakan)

c. Paired comparison (pembandingan berpasangan.

49
2) Pendekatan Atribut, adalah pendekatan yang memusatkan perhatiannya pada sejauh mana
individu memiliki atribut tertentu (cirri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan
perusahaan. Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini cenderunguntuk menetapkan
seperangkat sifat (seperti inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan bersaing/ competitiveness)
dan menilai individu pada sifat-sifat tersebut.

3) Pendekatan Keperilakuan, adalah pendekatan yang berusaha untuk mendefinisikan perilaku

karyawan yang harus efektif dalam pekerjaan (Noe, et. Al, 2000).

Menurut Noe (2000), teknik yang tergantung pada pendekatan keperilakuan antara lain:

a) Critical Incident (Insiden kritis)

b) Behavioral Anchored Rating Scale (skala penilaian berdasarkan perilaku)

c) Behavioral Observation Scales (skala observasi berhubungan dengan perilaku)

d) Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objectives/MBO), pendekatan ini lebuh

umum digunakan untuk professional dan karyawan manajerial.

e) Metode penilaian kinerja lain, dikemukakan oleh Malthis sebagai berikut:

• Metode Penilaian Kategori adalah metode yang menuntut manajer memberi nilai
untuk tingkat- tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam
kategori-kategori kinerja..
• Metode Perbandingan adalah metode yang menuntut manajer secara langsung
membandingkan kinerja karyawan satu sama lain.
• Metode Naratif pada metode ini para manajer dan spesialis sumber daya manusia
diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Catatan yang dibuat lebih
mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian
yang sebenarnya.
• Metode Tujuan/Perilaku metode ini berusaha mengatasi kesulitan dari metode
diatas dengan menggunakan beberapa pendekatan perilaku yang berbeda.

50
5. Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1) Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor
kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung
jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk
dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut
biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor
kinerja lainnya.
2) Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/ pencapaian terbaik dan terburuk
(extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan
catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high
favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode
penilaian.
3) Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya
pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja
tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam
tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari
hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang
penilai.
4) Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah
ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar
mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang
bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para
pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.
5) Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang
disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu

51
bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya
diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi
yang hampir sama atau sebanding.
6) Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori
yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang
termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen
terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori
menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke
dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya
berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke
dalam kategori yang lebih rendah.
7) Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan
dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila
pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4
yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau
kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya.
Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang
diharapkan.

52
BAB VII- KOMPENSASI

Kompensasi Dalam MSDM

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk
kerja mereka. Kompensasi [105] juga merupakan salah satu cara yang paling efektif bagi
departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja, motivasi serta kepuasan kerja
karyawan. Sistem kompensasi [105] yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi
karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan
karyawan.

Sebagian besar masyarakat khususnya karyawan menganggap kompensasi sangat

penting, sebab besarnya kompensasi bagi mereka mencerminkan ukuran nilai karya mereka
diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Tingkat kompensasi absolut
karyawan menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status,
martabat, dan harga diri mereka. Jadi bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak
memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bias turun secara dramatis.

Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena mencerminkan

upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya manusianya. Selain itu kompensasi sering
merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting. Bila pengupahan dan
penggajian tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa kehilangan para karyawannya
yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih dan
mengembangkan penggantinya. Bahkan apabila karyawan tidak keluar, mereka mungkin
menjadi tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.

Tujuan dan Fungsi Kompensasi

Secara umum kompensasi memiliki beberapa tujuan, diantaranya:

1. Memperoleh Personalia Yang Qualified

Dalam penarikan karyawan, biasanya calon pekerja yang memiliki kemampuan yang
cakap dalam bekerja akan lebih tertarik pada kompensasi yang lebih tinggi maka disinilah peran
pengusaha untuk Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar

53
tersebut. Seain itu untuk karyawan yang sudah bekerja maka kompensasi tinggi akan mendorong
karyawan untuk bekerja lebi baik.

2. Mempertahankan Para Karyawan Yang Ada Sekarang

Apabila kita menginginkan kayawan baik kita tidak keluar atau berpindah ke perusahaan
lain maka tingkat kompensasi harus dijaga agar tetap kompetitif

3. Menjamin Keadilan

Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan.

Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan
tingkat kompensasi.

4. Menghargai Perilaku Yang Diinginkan

Kompensasi seharusnya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan untuk kemajuan

perusahaan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-
perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.

5. Mengendalikan Biaya-biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat yang layak untuk bekerja, Tanpa
struktur pengupahan dan penggajian sistematik organisasi dapat membayar kurang (underpay)
atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

6. Memenuhi Peraturan-peraturan Legal

Administrasi kompensasi diharapkan memenuhi batasan- batasan legal Negara seperti

peraturan UU tentang ketenagakerjaan yaitu UU no. 13 tahun 2003.

Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) [105] berpendapat bahwa tujuan kompensasi
adalah:

1) Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai [105] jaminan bagi karyawan.
economic security

54
2) Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat. [105]

3) Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan. [105]

4) Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi [105] terhadap karyawannya

(adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output
atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).

Dari tujuan-tujuan di atas dapat disimpulkan bahwa antara tujuan umum dan tujuan
menurut Martoyo, memiliki beberapa kesamaan seperti mencitakan karyawan yang lebih baik
dan menunjukkan perlakuan yang adil.Martoyo (1994) juga berpendapat bahwa kompensasi
memiliki fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/perusahaan
yaitu:

1. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif [105]

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena
besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang
bersangkutan. Semakin banyak pegawai [105] yang diberi kompensasi yang tinggi berarti
semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya [105] karyawan yang
berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang
diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian
kompensasi dapat [105] menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

2. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi [105]

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan
ekonomi. Sebaliknya pemberian [105] kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak
di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada [105] gilirannya gejolak ketidakpuasan ini
akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

55
 3. Penentuan Kompensasi [105]

Penentuan besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh factor-faktor di bawah

ini yaitu:

1) Harga/ Nilai Pekerjaan [105]

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam
menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga
pekerja dapat dilakukan [105] dengan dua cara, sebagai berikut:

a) Melakukan analisis jabatan/pekerjaan ini akan [105] berkaitan dengan jenis keahlian
yang dibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan, perilaku/kepribadian yang
dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

b) Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada [105] organisasi lain.Harga

pekerjaan pada beberapa [105] organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam menetukan
harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang
[105] diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut
mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. [105] Sebaliknya bila harga
pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah
menarik dan mempertahankan karyawan yang . qualified[105]

Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah :

a. Sistem Prestasi [105]

Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan
prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut
tergantung pada [105] sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu.
Cara ini dapat diterapkan bila hasil [105] kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat
mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat
menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh
kompensasi sistem hasil/prestasi : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

56
 b. Sistem Waktu [105]

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu,
Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan [105] melaksanakan atau
menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam [105]
menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah:

• Tidak membedakan usia, pengalaman, dan [105] kemampuan karyawan.

• Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-sungguh bekerja.
• Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah:

• Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan [105] seperti pilih kasih,
diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.
• Menjamin kepastian penerimaan upah secara [105] periodik.
• Tidak memandang rendah karyawan yang cukup [105] lanjut usia.

Sistem Kontrak/Borongan [105]

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak/ borongan didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk
mendapatkan hasil [105] yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga
dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak [105]
sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan [105] yang dianggap merugikan bila
dikerjakan oleh karyawan tetap dan/atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh
karyawan tetap.

57
BAB VIII- PERORGANISASIAN SDM

Pengertian Pengorganisasian dan Struktur Organisasi

Pengoranisasian ( ) mempunyai bermacam- organizing macam pengertian seperti yang

dikemukakan dalam buku manajemen Hani sebagai berikut:

o Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling

efektif sumber daya-sumber daya keuangan, phisik, bahan baku dan tenaga kerja
o Bagaimana organisasi mengelompokan kegiatan- kegiatannya di mana setiap
pengelompokan diikuti dengan penugasan seorang manajer yang diberi wewenang
untuk mengawasi anggota kelompok.
o Hubungan-hubungan antara fungsi-fungsi, jabatan- jabatan, tugas-tugas, para
karyawan
o Cara manajer membagi tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen
mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas
.

Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal,

mengelompokan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggauta
organisasi. Pengorganisasian sebagai proses dikemukakan oleh Ernest Dale dalam buku James
AF Stoner sebagai berikut:

a. Memerinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi.
Setiap organisasi dibentuk dengan seperangkat tujuan, pencapaian tiap tujuan jelas dilakukan
dengan cara yang berbeda. Oleh karena itu pertama kali harus menentukan tugas organisasi
secara menyeluruh.

b. Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis dan menyenangkan dapat
dilakukan oleh anggauta organisasi. Organisasi dibentuk karena pekerjaan yang akan
diselesaikan tidak dapat dilakukan oleh satu orang saja, sehingga pekerjaan tersebut harus dibagi
secara tepat diantara anggautanya.

58
c. Pemisahan pekerjaan sesuai dengan ketrampilan dan keahlian karyawan yang berbeda-beda,
dimana interaksi mereka diatur dengan prosedur yang ditetapkan pemisahan pekerjaan seperti ini
disebut dengan departemnisasi

d. Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan dalam satu kesatuan yang terpadu
dan harmonis. Mekanisme pengkoordinasian memungkinkan anggauta organisasi tetap
mengarahkan aktivitasnya ke arah pencapaian tujuan.

e. Memonitor efektivitas organisasi dan pengambilan langkah-langkah penyesuaian untuk

mempertahankan efektivitas. Pada saat organisasi tumbuh dan berubah, struktur harus dievaluasi
untuk memastikan kebutuhan sekarang.

Struktur organisasi adalah suatu sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas, sistem
pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individu dan
kelompok. Sebuah struktur organisasi mengalokasikan pekerjaan melalui sebuah devisi
pekerjaan dan menyediakan koordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga sasaran organisasi
terlaksana dengan baik. Bentuk dari pengalokasian pekerjaan tersebut dapat digambarkan ke
dalam suatu struktur atau bagan organisasi.

Beberapa hal yang menentukan perancangan struktur organisasi sebagai berikut:

o Pembagian kerja. Setiap kotak mewakili tanggungjawab seseorang atau

sub unit untuk bagian tertentu dari beban kerja organisasi.
o Manajer dan bawahan. Garis tebal menunjukkan garis komando ( siapa
melapor kepada siapa)
o Jenis pekerjaan yang dilakukan.Label atau uraian kotak- kotak
menunjukkan tugas-tugas organisasi atau bidang- bidang tanggungjawab
yang berbeda.
o Pengelompokan bagian-bagian kerja. Keseluruhan bagan menujukkan
dasar pembagian aktivitas organisasi
o Tingkat manajemen. Sebuah bagan tidak hanya menunjukkan manajer dan
bawahan secara perorangan tetapi juga hirarki pimpinan secara
keseluruhan.

59
 2. Prinsip Pengorganisasian Sumber Daya Manusia

Dalam upaya memastikan bahwa organisasi memiliki sistem dan target pencapaian
sasaran dan tujuan maka perlu difahami sejumlah prinsip. Dalam bukunya Pengantar Manajemen
Syariah yang ditulis oleh M. Karebet Widjayakusuma mengatakan bahwa terdapat tujuh prinsip
suatu organisasi sebagai berikut. Dengan hanya mengambil ketujuh pointer, kami mencoba
mempertajamnya sebagai berikut.

 Perumusan Tujuan. Organisasi harus menetapkan tujuan yang hendak dicapai

yang bersifat fokus, spesifik, terukur, target waktu, memiliki nilai manfaat di sisi
Allah Swt. Dalam sebuah kitab dikatakan bahwa ciri Sur'atul Badihah
seseorang yang berfikir serius (fikrun jiddiyyah) adalah ditetapkanya tujuan yang
kongrit dan tergambar pasti (tashwirul maadah)
• Kesatuan Arah. Organisasi harus memiliki konsistensi dan komitmen sejak dari
pimpinan hingga anggota/bawahan. Pimpinan berkewajiban mengurus,
mengarahkan, melindungi, dsb. Sementara anggota/bawahan wajib mendengarkan
dan mentaatinya.

3. Merancang Pekerjaan

Merancang pekerjaan merupakan suatu landasan fundamental dalam pengorganisasian.

Merancang pekerjaan terkait dengan mendifinisikan bidang tanggungjawab pengambilan
keputusan, mengidentifikasi tujuan, dan menetapkan keberhasilan yang ingin dicapai. Sebagai
titik awal dalam merancang pekerjaan adalah adanya spesialisasi pekerjaan. Spesialisasi
pekerjaan merupakan suatu perkembangan dalam organisasi. Spesialisasi pekerjaan adalah
tingkat di mana seluruh tugas dalam organisasi dipecah dan dibagi menjadi bagian-bagian
komponen yang lebih kecil. Keuntungan adanya spesialisasi pekerjaan:

1) Pekerja yang melaksanakan pekerjaan kecil dan sederhana akan menjadi lebih pandai
dalam tugas tersebut.

2) Waktu perpindahan antar pekerjaan menurun. Jika pekerja melaksanakan beberapa

pekerjaan yang berbeda, pergantian dari pekerjaan pertama ke pekerjaan berikutnya tidak akan
kehilangan waktu banyak.

60
 3) Semakin sempit definisi suatu pekerjaan semakin mudah mengembangkan peralatan
khusus untuk membantu pekerjaan tersebut

4) Manajer harus mampu melatih pekerja lain apabila ada pekerja yangmelakukan
pekerjaan terspesialis tidak masuk atau mengundurkan diri.

Spesialisasi pekerjaan dapat memiliki konsekuensi yang negatif. Kritik paling utama
adalah pekerja yang melaksanakan pekerjaan terspesialis mungkin akan merasa bosan dan tidak
puas, karena tidak memberi tantangan atau stimulasi. Dengan adanya kebosanan dan keadaan
monoton, tingkat ketidak hadiran pekerja meningkat, dan akan berdampak pada kualitas
pekerjaan. Oleh karena itu, walaupun beberapa tingkat spesialisasi diperlukan tidak seharusnya
dilaksanakan secara ekstrim, karena adanya beberapa kemungkinan konsekuensi yang negatif.
Manajer harus sensitif terhadap situasi dimana spesialisasi yang ekstrim harus dihindari.

Untuk mengatasi masalah yang berhubungan dengan spesialisasi pekerjaan, manajer

menggunkan beberapa pendekatan dalam merancang pekerjaan untuk mencapai keseimbangan
yang baik antara permintaan organisasi untuk efisiensi dan produktivitas dengan kebutuhan
individual untuk kreativitas dan otonomi. Penendekatan yang dilakukan oleh manajer dalam
merancang pekerjaan adalah rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, pengayaan pekerjaan,
karakteristik pekerjaan dan tim kerja.

61
BAB IX- PENGKOORDINASIAN SDM

Pengertian dan Konsep Koordinasi

Koordinasi adalah proses pengintegrasian aktivitas pada satuan-satuan terpisah (departemen atau
bidang –bidang fungsional)suatu organisasi untuk mencapai tujaunnya secara efisien. Atau
proses menghubungkan aktivitas-aktivitas dari berbagai departemen dalam suatu organisasi.

Cukup banyak para ahli manajemen yang mendifinikan tentang koordinasi, berikut ini pengertian
koordinasi menurut beberapa ahli G.R Terry : Koordinasi adalah suatu usaha yang sikron dan
teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk
menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yng telah ditentukan.

 E.F.L Brech: Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan

memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan
menjaga agar kegiatan tersebut dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya
di antara para anggota itu sendiri.
 M.c Farland : Koordinasi adalah suatu proses dimana pimpinan mengembangkan
pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan
tindakan didalam mencapai tujuan bersama.
 Dr. Awaluddin Djamin M.P.A : Koordinasi adalah suatu usaha kerja sama antara
badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu sehingga terdapat
saling mengisi, membantu dan melengkapi.
 Drs. H Malayu S.P Hasibuan: Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan,
mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan
pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam mencapai tujuan oganisasi.
 Handoko : Koordinasi adalah proses pengitegrasian tujuan-tujuan kegiatan-
kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang
fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Dari pengertian yang dimaksud oleh para ahli seperti tersebut diatas dapat disimpulkan
bahwa Koordinasi merupakan suatu ”pengaturan/penataan” beragam elemen ke dalam suatu
pengoperasian yang terpadu dan harmonis. Kesuksesan koordinasi akan menciptakan
keharmonisan dan keselarasan seluruh kegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan,
62
sehingga beban tiap bagian menjadi serasi, selaras dan seimbang. Sebagai salah satu fungsi
manajemen koordinasi merupakan fungsi pengikat, penyeimbang dan penyelaras semua aktifitas
dan usaha, maka dapat disimpulkan bahwa setiap fungsi manajemen pasti memerlukan fungsi
koordinasi. Disamping itu koordinasi sangat dibutuhkan pada saat pekerjaan yang insidentil dan
tidak rutin serta kegiatan yang tidak direncanaka . Kebutuhan akan koordinasi tidak dapat
dihindarkan karena setiap organisasi pasti mempunyai unit-unit atau satuan-satuan organisasi
yang mempunyai fungsi berbeda-beda tetapi mempunyai hubungan yang saling ketergantungan.

Menurut James D.Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan
organisasi, yaitu:

1) Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependent), bila satuan-satuan organisasi

tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi
tergantung kepada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2) Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependent), dimana suatu satuan

organisasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain bekerja.

3) Saling ketergantungan timbal balik (reciporal interdependent) merupakan hubungan memberi

dan menerima antar satuan organisasi.

Adanya saling ketergantungan ini menyebabkan koordinasi sangat diperlukan dalam

mengintegrasi kinerja setiap unit. Peran koordinasi dalam hal ini adalah berupaya membuat
struktur dan memfasilitasi transaksi antar bagian yang saling bergantung. Terciptanya koordinasi
yang baik antar unit atau departemen dapat meminimalisir terjadinya kesalahan dan konflik
sehingga proses kegiatan dapat berjalan dengan efektif. Sehingga dapat disimpulkan koordinasi
bertujuan meliputi:

o Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran

o Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah
tercapainya sasaran organisasi
o Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan
o Menghindari keterampilan overlanding dari sasaran organisasi
o Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran oraganisasi

63
 Aktivitas kerja pada organisasi dibagi-bagi dan didepartemenkan, maka para manajer
perlu mengkoordinasikan aktivitas – aktivitas tersebut untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajer harus mengkoordinasikan tujuan ke subunit. Menerjemahkan tujuan ke dalam tujuan
subunit yang sesuai. Disamping itu juga menyampaikan informasi kepada subunit tentang
aktivitas subunit lain sehingga bagian-bagian organisasi yang terpisah dapat bekerja sama
dengan lancar.

Kemampuan manajer untuk mengkoordinasi secara efektif sebagian tergantung pada

jumlah bawahan yang melapor pada mereka. Jumlah bawahan yang malpor ini disebut dengan
‘rentang manajemen atau rentang kendali” makin banyak bawahan yang malapor pada manajer
tertentu makin sukar pula manajer untuk mengawasi dan mengkoordinasikan aktivitas mereka,
sebaliknya makin sedikit bawahan yang malapor pada manajer tertentu makin mudah manajaer
untuk mengadakan pengawasan dan mengkoordinasikan aktivitas mereka. Pemilihan rentang
yang dapat membantu manajer dalam upaya mengkoordinasikan bukanlah pekerjaan yang
sederhana.

1) Kebutuhan koordinasi

Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada persyaratan bentuk komunikasi tugas-tugas

yang dilakukan dan ketergantungan subunit yang melaksanakan tugas-tugas tersebut. Apabila
tugas-tugas tersebut memerlukan atau dapat memperoleh manfaat dari arus informasi antar unit,
maka yang terbaik ada koordinasi. Tetapi apabila persyaratan komunikasi tugas atau manfaat
informasi anatar unit/ subunit tidak ada maka pekerjaan dapat diselesaikan dengan cepat melalui
interaksi dengan anggauta unit/subunit yang lain. Kebutuhan koordiansi juga diperlukan untuk
pekerjaan non rutin dan tidak diperkirakan sebelumnya, misal pekerjaan yang berkaitan dengan
faktor-faktor lingkungan yang berubah..

Ketergantungan koordina si menurut Griffin ada tiga bentuk yaitu terpusat, berurutan
dan timbal balik. Saling ketergantungan terpusat pooled interdependence ( ) bila satuan-satuan
organisasi tidak saling tergantung satu dengan lainnya dalam melaksanakan aktivitas harian,
tetapi tergantung pada pelaksanaan aktivitas di setiap satuan untuk memuaskan hasil akhirnya .
Saling ketergantungan berurutan ( sequential interdependence) bila satuan organisasi harus
melakukan aktivitas/pekerjaannya lebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.Saling

64
ketergantungan timbal balik ( reciprocalinterdependence) merupakan hubungan saling memberi
dan menerima.

2) Teknik dasar koordinasi

a) Hirarki Manajemen

Garis komando organisasi menetapkan hubungan kerja dan pelaporan di antara para
anggautanya. Hubungan kerja sub-subunit yang melapor pada tiap manajernya juga
dispesifikasikan, hal ini untuk memudahkan arus informasi dan kerja antara subsub unit dan
menunjukkan pertanggungjawaban. Garis komando juga menunjukkan konflik yang harus
diselesaikan. Agar dapat berhasil dengan efisien mekanisme membutuhkan struktur wewenang
yang ditetapkan dengan jelas. Manajer pada setiap level haruslah menyadari tanggungjawab
mereka dan memiliki prosedur dan wewenang yang diperlukan dalam melaksanakan
tanggungjawabnya. Manajer akan mendapat hambatan dalam mengkoordinasikan sub-sub unit
apabila terlalu banyak informasi dan dipaksa untuk mengambil keputusan . hal ini terjadi karena
manajer mempunyai keterbatasan kemampuan dan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan.

b) Peraturan dan Prosedur

Peraturan dan prosedur merupakan suatu keputusan pimpinan yang diambil untuk menangani
aktivitas- aktivitas rutin dan dapat menjadi alat koordinasi dan pengendalian rutin yang
efisien. Apabila peraturan dan prosedur organisasi, dan departemen/bagian dipahami dan
digunakan oleh semua bawahan secara teratur maka kebutuhan berkomunikasi dengan atasan
untuk masalah-masalah rutin dapat berkurang, sehingga manajer dapat menyelesaikan masalah
baru. Upaya untuk mengatasi masalah dan isu yang lebih rumit membutuhkan adanya peraturan
dan prosedur yang rumit dan dipandang tidak praktis.

c) Perencanaan dan Penyusunan

TujuaPerencanaan dan penyusunan tujuan dalam rangka mencapai koordinasi dengan cara
menggerakan seluruh unit ke arah sasaran yang lebih luas dan sama. Perencanaan dan
penyusunan tujuan merupakan hal sangat bermanfaat apabila manajer sekalipun telah berbekal
pada peraturan dan prosedur tidak dapat mengolah semua informasi untuk mengkoordinasikan
semua aktivitas sub-sub unit. Dengan tujuan yang telah ditetapkan maka lebih mudah untuk

65
mendelegasikan wewenang pelaksanaan kepada sub-sub unit lainnya. Dengan mengetahui tujuan
masing-masing subunit maka subunit akan bertindak sendiri secara konsisten dengan tujuannya.

3) Manfaat adanya Koordinasi

a. dengan koordinasi dapat dihindarkan adanya kekosongan pengerjaan suatu aktvitas oleh
satuan- satuan organisasi atau kekosongan pengerjaan oleh pejabat-pejabat.

b. dengan koordinasi dapat disadarkan adanya kesadaran di antara pejabat untk kerja saling
membantu

c. dengan koordinasi dapat ditumbuhkan kesatuan kebijaksanaan antar pejabat

d. dengan koordinasi ada kesatuan sikap antar pejabat

e. dengan koordinasi dijamin adanya kesatuan tindakan antar pejabat.

4) Hambatan jika koordinasi tidak dijalankan dengan baik

a. petugas atau satuan-satuan bertengkar menuntut bidang kerja atau wewenang, yang masing-
masing menganggap termasuk dalam lingkungan tugasnya

b. petugas atau satuan-satuan bertengkar saling melempar tanggungjawab kepada pihak lain
karena merasa tidak menjadi tanggungjawab tugasnya.

c. Pencapaiantujuan tidak berjalan lancar karena suasana organisasi kacau, para pekerja merasa
ragu, merasa salaing berbeturan dalam melaksnakan pekerjaan.

66
BAB X- PERAN RUMAH SAKIT

Pelayanan Kesehatan

Rumah Sakit merupakan salah satu bentuk sarana pelayanan kesehatan yang dapat
diselenggarakan oleh pemerintah dan swasta. Pelayanan kesehatan di rumah sakit dapat berupa
kegiatan pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat inap dan pelayanan rawat darurat yang
mencakup pelayanan medik dan penunjang medik.i

Pelayanan Kesehatan adalah pelayanan jasa, jasa berbeda dengan barang. Jika barang
merupakan suatu obyek, benda atau alat, maka jasa adalah suatu perbuatan, kinerja
(perfomance). Seseorang tidak dapat menilai hasil dari jasa sebelum ia menikmatinya sendiri.
Mereka akan meyimpulkan kualitas jasa dari tempat ( ), Orang ( ), peralatan place people
(equipment), bahan-bahan komunikasi (communication materials), simbol, harga yang mereka
amati. Salah satu 20 cara utama mendeferensikan pelayanan jasa kesehatan termasuk pelayanan
rawat jalan adalah memberikan jasa pelayanan kesehatan yang berkualitas, lebih tinggi dari
pesaing secara konsisten. Kuncinya adalah memenuhi atau melebihi harapan pasien tentang mutu
pelayanan yang diterimanya. Setelah menerima jasa pelayanan kesehatan, pasien akan
membandingkan jasa yang dialami dengan dengan jasa yang diharapkan. Jika jasa yang
dirasakan tidak sesuai dengan jasa yang diharapkan, maka pasien tidak puas dan akhirnya tidak
akan loyal kepada rumah sakit. Namun jika jasa yang dirasakan memenuhi atau bahkan melebihi
harapan pasien maka pasien akan puas dan tetap bersedia menjalin hubungan jangka panjang
dengan rumah sakit serta menjadi pasien yang loyal kepada rumah sakit.

Pemasaran merupakan salah satu masalah bagi setiap rumah sakit atau organisasi
pelayanan kesehatan lainnya. Kurang berhasilnya pemasaran diantaranya akibat kurangnya
rumah sakit berpihak pada kepentingan klien. Karena apa yang telah disampaikan saat
dipasarkan seringkali tidak sesuai dengan apa yang didapatkan klien, dan ini tentunya akan
menimbulkan yang tidak baik untuk rumah sakit image tersebut.iii Weirich H dan Koontz H
(1994) menyatakan bahwa strategi pemasaran dibuat untuk memberi petunjuk pada para manager
bagaimana agar produk/jasa yang dihasilkan dapat sampai pada konsumen dan bagaimana
memotivasi konsumen untuk membelinya. Rumah sakit perlu mendesain iv program pemasaran
agar produk mendapat respon dari pasar sasaran. Karena itu perlu alat supaya program tersebut

67
mencapai sasaran. Alat disini adalah program yang bisa dikontrol oleh organisasi, alat tersebut
lazim disebut bauran pemasaran ( ). marketing mix

2. Pentingnya Pelayanan Kesehatan

Pelayanan di bidang kesehatan merupakan salah satu bentuk pelayanan yang paling
banyak dibutuhkan oleh masyarakat. Kristiadi (1994:23) menyatakan bahwa tugas pemerintah
yang paling dominan adalah menyediakan pelayanan umum ( ) misalnya dalam bidang public
service pendidikan, kesejahteraan sosial, kesehatan, perlindungan tenaga kerja, pertanian,
keamanan dan sebagainya. Tidak mengherankan apabila bidang kesehatan perlu untuk selalu
dibenahi agar bisa memberikan pelayanan kesehatan yang terbaik untuk masyarakat. Pelayanan
kesehatan yang dimaksud tentunya adalah pelayanan yang cepat, tepat, murah dan ramah.
Mengingat bahwa sebuah negara akan bisa menjalankan pembangunan dengan baik apabila
didukung oleh masyarakat yang sehat secara jasmani dan rohani.

Keinginan masyarakat untuk memiliki rumah sakit yang layak, pendidikan dan kesehatan
yang terjamin, merupakan hal yang wajar. Untuk itu pemerintah harus dapat memenuhi
keinginan tersebut dengan melakukan perubahan dengan tujuan mendapatkan kehidupan yang
lebih baik untuk semua warga masyarakat atau pasien yang ada. Kualitas layanan di rumah sakit
masih kurang baik dalam memberikan pelayanan kepada pasien, mestinya rumah sakit memberi
pelayanan kepada pasien dalam bentuk jasa atau fasilitas dengan baik, agar tewujud pasien yang
loyal.

Apabila pasien merasakan pelayanan yang diterima tidak sesuai dengan harapan, maka
tidak terjadi adanya loyalitas pasien terhadap rumah sakit. Kualitas layanan kurang baik bisa
disebabkan kurangnya peralatan medis, kurangnya dana, sumber daya manusianya kurang
menerapkan pelayanan prima. Pentingnya loyalitas pasien dalam pemasaran tidak diragukan lagi.
Pemasar sangat mengharapkan dapat mempertahankan pasien dalam jangka panjang. Usaha ini
akan mendatangkan sukses besar dalam jangka panjang.

Konsumen yang loyal mempunyai kecenderungan lebih rendah untuk melakukan atau
berpindah switching merek, menjadi ( Bowen chen, strong word of mouth and 2001; Rowley
dawes, 2000; Hallowel, 1996 dalam and Darsono,2004). Ada peneliti yang menyatakan bahwa,
kualitas layanan tidak berpengaruh terhadap loyalitas.

68
 BAB III

PEMBAHASAN

KELEBIHAN BUKU 1

Buku manajemen ini membantu para mahasiswa yang sedang mempelajari manajemen,

banyak materi-materi yang sangat mudah dipahami.Dan bahasa yang digunakan tidak terlalu

ilmiah dan sangat enak dibaca.

KELEBIHAN BUKU 2

Materi yang terdapat dalam buku ini cukup bagus karena setiap babnya disertai sub-sub
bab. Kata-kata yang digunakan didalam buku ini juga sederhana,sehingga para pembaca
mudah untuk mengerti isi buku ini. Buku ini juga mencantumkan nama-nama ahli yang
berpendapat tentang manajemen SDM.

KELEMAHAN BUKU 1

Buku ini juga ada beberapa topik yang terlalu singkat sehingga kurang memaparkan
materi tersebut dan membuat pembaca menjadi kurang memahami materi tersebut.

KELEMAHAN BUKU 2

Sampul depan yang kurang menarik minat pembaca dan ada beberapa materi tentang
manajemen SDM yang tidak tertera dalam buku ini.

69
 BAB IV
PENUTUP
A. KESIMPULAN

Kesimpulan yang dapat di ambil dari kedua buku ini juga menjelaskan tentang bagaimana
MSDM itu berjalan dan berkembang di Indonesia.Dengan berbagai motivasi dan sistem
pembelajaran yang diterapkan oleh Indonesia.
Didalam buku ini juga terdapat sistem kurikulum dan pembelajaran yang ada di Indonesia.Yang
bagaimana kita sebagai pendidik mampu membuat inovasi pembelajaran yang dapat membangun
potensi dari Masyarakat agar mampu berinovasi dan memiliki kreatifitas tinggi di dalam MSDM.
Kedua buku ini juga dapat dijadikan sebagai pandangan dalam proses pengembangan
manajemenyang mana akan membantu pmaysrakat dalam proses pembelajaran karena strategi
pembelajaran MSDM merupakan pedoman bagi pengajar untuk mencapai proses pengajaran
yang efektif.Strategi pembelajaran juga harus mengikuti perkembangan zaman agar berjalan
dengan baik.

B.SARAN
penulis menyarankan agar manajemen sumber daya manusia hendaknya dijalankan
dengan sebaik mungkin, mengingat begitu pentingnya peran dan fungsi sumber daya manusia
dalam rangka pencapaian tujuan yang ditetapkan organisasi. Perkembangan psikologi manusia
perlu menjadi perhatian utama bagi manajer sumber daya manusia, dalam rangka melakukan
manajemen terhadap sumber daya manusia dalam organisasi.

70
 DAFTAR PUSTAKA

Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya [105] Manusia. Yogyakarta: Andy
Offset

Griffin, Alih bahasa Gina Gania MBA, 2002, Manajemn Jilid I; Erlangga, Jakarta

Handoko, T. Hani. 1995. Yogyakarta: BPFE Manajemen

71