KEPEMIMPINAN

RPS 6
KEKUASAAN DAN PENGARUH DALAM KEPEMIMPINAN

DISUSUN OLEH
KELOMPOK 2:

1. Fitria Handayani (1607522003) (80)

2. Anak Agung Angga andika Putra (1807521125) (80)
3. Putu Ananda Mahardika Putra (1807521135) (80)
4. I Putu Galing Aryansuka Mautam P (1807521146) (80)
5. Ni Kadek Arima Widiari (1807521165) (80)
6. I Made Michael Wijana (1807521200) (80)

PROGRAM REGULER DENPASAR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2020
1.1 Kekuasaan dan Pengaruh
Kekuasaan adalah kewenangan yang didapatkan oleh seseorang atau
kelompok guna menjalankan kewenangan tersebut sesuai dengan kewenangan
yang diberikan, kewenangan tidak boleh dijalankan melebihi kewenangan yang
diperoleh atau kemampuan seseorang atau kelompok untuk memengaruhi tingkah
laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan dari pelaku (Miriam
Budiardjo,2002).
Hubungan Kekuasaan dan Kepemimpinan dapat di ibaratkan seperti gula
dengan manisnya tak terpisahkan atau bisa juga di ibaratkan seperti gula dan
semut dimana ada gula disitu ada semut. Seorang pemimpin yang efektif
merupakan pemimpin yang dapat mengelola kekuasaannya, sehingga pemimpin
dapat menggunakan kekuasaannya dengan benar untuk meningkatkan kinerja
para bawahannya. Jika kepemimpinan tanpa kekuasaan tidak ada artinya dan
tidak dan hal tersebut menyebabkan tidak dapat untuk mengambil keputusan
karena pemimpin yang tidak mempunyai kekuasaan. Jika sebaliknya,
kepemimpinan dengan kekuasaan organisasi akan berjalan dengan efektif.
Terdapat 4 sumber kekuasaan dalam diri seorang pemimpin yang berasal dari:
1) Mempunyai kemampuan untuk dapat mempengaruhi orang lain
2) Mempunyai sikap dan sifat yang unggul atau dominan yang menjadikannya
mempunyai wibawa terhadap para bawahannya;
3) Memiliki pengetahuan yang luas, serta informasi dan pengalaman yang
luas;
4) Memiliki kepandaian untuk bergaul dan berkomunikasi kepada siapapun.
Sebagai esensi dari kepemimpinan, pengaruh diperlukan untuk
menyampaikan gagasan, mendapatkan penerimaan dari kebijakan atau rencana
dan untuk memotivasi orang lain agar mendukung dan melaksanakan berbagai
keputusan. Jika kekuasaan merupakan kapasitas untuk menjalankan pengaruh,
maka cara kekuasaan itu dilaksanakan berkaitan dengan perilaku mempengaruhi.
Oleh karena itu, cara kekuasaan itu dijalankan dalam berbagai bentuk perilaku
mempengaruhi dan proses-proses mempengaruhi yang timbal balik antara
pemimpin dan pengikut, juga akan menentukan efektivitas kepemimpinan.
Penjelasan psikologis untuk pengaruh interpersonal melibatkan motif dan
persepsi orang sasaran tentang tindakan agen dan konteks di mana interaksi
terjadi. Kelman (1958) mengusulkan tiga jenis proses pengaruh, yang disebut

1
instrumental compliance, internalization, and personal identification. Proses
pengaruh secara kualitatif berbeda satu sama lain, tetapi lebih dari satu proses
dapat terjadi pada waktu yang sama.
1) Instrumental Compliance
Orang yang menjadi target melakukan tindakan yang diminta untuk
mendapatkan hadiah yang nyata atau menghindari hukuman yang
dikendalikan oleh agen. Motivasi untuk berperilaku sangat penting; satu-
satunya alasan kepatuhan adalah untuk mendapatkan keuntungan nyata
dari agen. Tingkat usaha kemungkinan menjadi jumlah minimum yang
diperlukan untuk mendapatkan imbalan atau menghindari hukuman.
2) Internalization
Orang sasaran menjadi berkomitmen untuk mendukung dan
melaksanakan proposal yang didukung oleh agen karena secara intrinsik
tampak diinginkan dan benar tentang nilai, keyakinan, dan citra diri target.
Akibatnya, proposal agen (misalnya, tujuan, rencana, strategi, kebijakan,
prosedur) menjadi terkait dengan nilai dan keyakinan yang mendasari
orang target. Komitmen terjadi terlepas dari apakah ada manfaat nyata
yang diharapkan, dan loyalitas target adalah pada ide itu sendiri, bukan
pada agen yang mengkomunikasikannya.
3) Personal Identification
Orang target meniru perilaku agen atau mengadopsi sikap yang sama
untuk menyenangkan agen dan menjadi seperti agen. Motivasi untuk target
mungkin melibatkan kebutuhan orang target akan penerimaan dan
penghargaan. Dengan melakukan hal-hal untuk mendapatkan persetujuan
dari agen, target dapat mempertahankan hubungan yang memenuhi
kebutuhan untuk diterima. Mempertahankan hubungan dekat dengan agen
yang menarik dapat membantu memenuhi kebutuhan orang target akan
penghargaan dari orang lain, dan menjadi lebih seperti agen yang menarik
membantu orang target mempertahankan citra diri yang lebih disukai.

1.2 Sumber dan Konsekuensi dari Pengaruh

1.2.1 Sumber dari Pengaruh
Upaya untuk mengklasifikasikan jenis kekuasaan biasanya melibatkan
perbedaan dalam sumber atau dasar pengaruh potensial atas orang atau peristiwa

2
lain. Taksonomi awal yang diusulkan oleh French dan Raven terus mempengaruhi
teori dan penelitian saat ini tentang kekuasaan. Lima jenis kekuatan dalam
taksonomi mereka termasuk kekuatan ahli, kekuatan referensi, kekuatan
legitimasi, kekuatan penghargaan, dan kekuatan koersif. Taksonomi itu kemudian
diperluas untuk mencakup beberapa jenis kekuasaan lainnya.

1. Kekuasaan yang Sah

Kepatuhan dengan aturan dan permintaan yang sah lebih mungkin
untuk anggota yang mengidentifikasi organisasi dan setia padanya.
Kepatuhan juga lebih mungkin untuk anggota yang memiliki nilai yang
diinternalisasi yaitu layak untuk menaati figur otoritas, menghormati hukum,
dan mengikuti tradisi. Penerimaan otoritas juga tergantung pada apakah
agen dianggap sebagai penghuni sah dari posisi kepemimpinannya.
Prosedur khusus untuk memilih seorang pemimpin adalah biasanya
berdasarkan tradisi dan ketentuan piagam hukum atau konstitusi.
Penyimpangan apapun dari proses seleksi yang dianggap sah oleh
anggota akan melemahkan otoritas pemimpin baru.
Besarnya kekuasaan yang sah juga terkait dengan lingkup
kewenangan seseorang. Tingkat lebih tinggi manajer biasanya memiliki
lebih banyak otoritas daripada manajer tingkat yang lebih rendah, dan
otoritas manajer adalah biasanya jauh lebih kuat dalam hubungannya
dengan bawahan daripada dalam hubungannya dengan rekan kerja,
atasan, atau orang luar. Namun, bahkan untuk orang target di luar rantai
komando (misalnya, rekan atau orang luar), agen mungkin memiliki hak
yang sah untuk mengajukan permintaan yang diperlukan untuk
melaksanakan tanggung jawab pekerjaan, seperti permintaan informasi,
persediaan, layanan dukungan, nasihat teknis, dan bantuan dalam
melaksanakan tugas yang saling terkait.
.

2. Kekuatan Penghargaan
Kekuatan penghargaan adalah persepsi orang target bahwa agen
mengontrol penting sumber daya dan penghargaan yang diinginkan oleh
orang target. Kekuatan penghargaan sebagian berasal dari formal otoritas

3
 untuk mengalokasikan sumber daya dan penghargaan. Otoritas ini sangat
bervariasi antar organisasi dan dari satu jenis posisi manajemen ke posisi
lain dalam organisasi yang sama. Kontrol lebih besar atas sumber daya
yang langka biasanya diotorisasi untuk eksekutif tingkat tinggi daripada
manajer tingkat rendah. Eksekutif memiliki kewenangan untuk membuat
keputusan tentang alokasi sumber daya ke berbagai subunit dan kegiatan,
dan mereka memiliki hak untuk meninjau dan mengubah keputusan alokasi
sumber daya yang dibuat di tingkat yang lebih rendah.
Kekuatan penghargaan tidak hanya bergantung pada kontrol aktual
manajer atas sumber daya dan penghargaan, tetapi juga pada persepsi
orang target bahwa agen memiliki kapasitas dan kemauan untuk mengikuti
melalui janji. Persepsi orang target tentang kekuatan imbalan agen lebih
penting daripada kontrol aktual agen atas hadiah. Dalam tema film klasik,
seorang jutawan berpakaian lusuh menawarkan orang asing banyak uang
untuk melakukan sesuatu, dan percaya bahwa agen itu miskin, orang asing
itu menolak. Sebaliknya, penipu berpakaian bagus dengan sedikit uang
terkadang dapat meminjam barang berharga atau menunda pembayaran
untuk mereka dengan harapan (tidak terpenuhi) bahwa mereka pada
akhirnya akan menjadi pelanggan penting.
.

3. Kekuatan Koersif
Kekuasaan koersif seorang pemimpin atas bawahan didasarkan
pada otoritas atas hukuman, yang mana sangat bervariasi di berbagai jenis
organisasi. Kekuatan koersif para pemimpin militer dan politik biasanya
lebih besar daripada para manajer perusahaan. Selama dua abad terakhir,
di sana telah terjadi penurunan penggunaan paksaan yang sah oleh semua
jenis pemimpin. Misalnya, sebagian besar manajer pernah memiliki hak
untuk memberhentikan karyawan karena alasan apa pun yang menurut
mereka dapat dibenarkan. Itu kapten kapal dapat mencambuk para pelaut
yang tidak patuh atau yang gagal melaksanakan tugasnya dengan rajin.
Perwira militer dapat mengeksekusi seorang prajurit karena desersi atau
tidak mematuhi perintah selama pertempuran.

4
4. Kekuatan Referensi
Kekuatan referensi berasal dari keinginan orang lain untuk
menyenangkan agen yang kepadanya mereka memiliki perasaan kasih
sayang, kekaguman, dan kesetiaan yang kuat. Orang biasanya rela
melakukan sesuatu yang istimewa bantuan untuk seorang teman, dan
mereka lebih cenderung melaksanakan permintaan yang dibuat oleh
seseorang yang sangat mereka sukai. Bentuk kekuatan referensi terkuat
melibatkan proses pengaruh yang disebut identifikasi pribadi. Untuk
mendapatkan persetujuan dan penerimaan agen, target orang cenderung
untuk mematuhinya permintaan agen, meniru perilaku agen, dan memiliki
sikap yang serupa.
Kekuatan referensi adalah sumber pengaruh penting atas
bawahan, rekan kerja, dan atasan, tetapi memiliki keterbatasan.
Permintaan yang hanya berdasarkan kekuatan referensi harus sepadan
dengan tingkat loyalitas dan persahabatan orang target terhadap
pemimpin. Beberapa hal terlalu sederhana banyak yang bisa ditanyakan,
mengingat sifat hubungan itu. Ketika permintaan ekstrim atau terlalu sering
dibuat, target orang mungkin merasa dieksploitasi. Akibat dari perilaku
tersebut mungkin merusak hubungan dan mengurangi kekuatan rujukan
agen.

5. Kekuatan Ahli.
Pengetahuan dan keterampilan yang relevan dengan tugas adalah
sumber utama kekuatan pribadi dalam organisasi. Pengetahuan unik
tentang cara terbaik untuk melakukan tugas atau memecahkan masalah
penting memberikan pengaruh potensial atas bawahan, rekan kerja, dan
atasan. Bagaimanapun, keahlian adalah sumber kekuatan hanya jika
orang lain bergantung pada agen untuk mendapatkan nasihat. Yang lebih
penting masalahnya adalah bagi orang sasaran, semakin besar kekuatan
yang diperoleh agen dari memiliki keahlian yang diperlukan untuk
menyelesaikannya. Ketergantungan meningkat ketika orang target tidak
dapat dengan mudah temukan sumber nasehat lain selain.

5
 Keahlian aktual diperoleh melalui proses pendidikan dan
pengalaman praktis yang berkelanjutan. Misalnya, dalam banyak profesi,
penting untuk terus mendapat informasi tentang perkembangan baru
dengan membaca publikasi teknis dan menghadiri lokakarya dan seminar.
Bukti dari keahlian dapat ditampilkan dalam bentuk ijazah, lisensi, dan
penghargaan. Namun, paling banyak cara meyakinkan untuk menunjukkan
keahlian adalah dengan memecahkan masalah penting, membuat
keputusan yang baik, memberikan nasihat yang baik, dan berhasil
menyelesaikan proyek yang menantang tetapi sangat terlihat. Taktik
ekstrim adalah dengan sengaja tetapi diam-diam memicu krisis hanya
untuk menunjukkan kemampuan untuk menghadapinya

6. Kekuatan Informasi
Sumber kekuatan penting lainnya adalah kendali atas informasi.
Tipe ini kekuasaan melibatkan akses ke informasi penting dan kontrol atas
distribusinya kepada orang lain. Jabatan manajerial seringkali memberikan
peluang untuk memperoleh informasi secara tidak langsung tersedia untuk
bawahan atau rekan kerja. Posisi peran batas (misalnya, pemasaran,
pembelian, publik relasi) memberikan akses yang lebih mudah ke informasi
penting tentang peristiwa di lingkungan eksternal dari sebuah organisasi.
Namun, terlepas dari jenis posisinya, informasi berguna tidak muncul
seolah-olah dengan sihir, dan seseorang harus secara aktif
mengembangkan jaringan sumber untuk menyediakannya.
Seorang pemimpin yang mengontrol aliran informasi penting
tentang peristiwa luar memiliki kesempatan untuk menafsirkan peristiwa ini
untuk bawahan dan mempengaruhi persepsi dan sikap mereka. Beberapa
manajer mendistorsi informasi untuk meyakinkan orang bahwa tindakan
tertentu diinginkan. Contoh distorsi informasi termasuk pengeditan laporan
dan dokumen secara selektif, interpretasi data yang bias, dan penyajian
informasi palsu. Beberapa manajer menggunakan file kontrol atas distribusi
informasi sebagai cara untuk meningkatkan dan meningkatkan kekuatan
ahli mereka ketergantungan bawahan. Jika pemimpin adalah satu-satunya
yang "tahu apa yang sedang terjadi," bawahan akan kekurangan bukti
untuk membantah klaim pemimpin bahwa keputusan yang tidak populer

6
 dibenarkan oleh keadaan. Pengendalian informasi juga memudahkan
seorang pemimpin untuk menutupi kegagalan dan kesalahan yang
sebaliknya akan merusak citra keahlian yang dibudidayakan dengan hati-
hati.

1.2.2 Konsekuensi dari Pengaruh

Jumlah kekuatan yang diperlukan untuk seorang pemimpin akan
bergantung pada apa yang perlu dicapai dan pada keterampilan pemimpin dalam
menggunakan kekuatan yang tersedia. Beberapa situasi kepemimpinan
membutuhkan lebih banyak kekuatan daripada yang lain agar pemimpin menjadi
efektif. Sangat sulit bagi seorang pemimpin yang menyadari bahwa organisasi
akan menghadapi krisis besar di tahun-tahun mendatang, krisis yang hanya dapat
diatasi jika persiapan segera dimulai, tetapi bukti dari krisis yang akan datang
belum cukup kuat untuk meyakinkan anggota untuk bertindak sekarang. Dalam
situasi seperti itu, seorang pemimpin akan membutuhkan tenaga ahli dan referensi
yang cukup untuk meyakinkan orang bahwa perubahan itu perlu dan diinginkan,
atau posisi dan kekuatan politik yang cukup untuk mengatasi oposisi dan mengulur
waktu untuk menunjukkan bahwa perubahan yang diajukan perlu dan efektif.
Kekuatan koersif diperlukan oleh seorang pemimpin untuk menahan atau
menghalau pemberontak dan penjahat yang jika tidak akan mengganggu operasi,
mencuri sumber daya, merugikan anggota lain, dan menyebabkan pemimpin
tersebut muncul lemah dan tidak kompeten. Namun, terlalu banyak kekuatan
posisi dapat merugikan karena terlalu sedikit. Pemimpin dengan hebat banyak
posisi kekuasaan mungkin tergoda untuk mengandalkannya daripada
mengembangkan kekuatan pribadi dan menggunakan pendekatan lain (misalnya,
konsultasi, persuasi) untuk mempengaruhi orang agar mematuhi meminta atau
mendukung perubahan. Gagasan bahwa korupsi kekuasaan sangat relevan untuk
posisi kekuasaan.

1.3 Taktik Mempengaruhi

Berikut adalah beberapa teknik mempengaruhi dalam kepemimpinan.
1. Taktik Manajemen Kesan
Taktik ini dimaksudkan untuk mempengaruhi orang agar menyukai agen
(misalnya, ingratiation) atau untuk memiliki evaluasi yang baik terhadap

7
 agen (misalnya, promosi diri). Taktik manajemen kesan dapat digunakan
oleh pemimpin untuk memengaruhi pengikut, atau oleh pengikut untuk
memengaruhi seorang pemimpin (lihat Bab 9).

2. Taktik Politik
Taktik ini digunakan untuk mempengaruhi keputusan organisasi atau
mendapatkan keuntungan bagi individu atau kelompok. Salah satu jenis
taktik politik melibatkan upaya untuk memengaruhi seberapa penting
keputusan dibuat dan siapa yang membuatnya.
Contohnya termasuk mempengaruhi agenda pertemuan untuk
memasukkan masalah , mempengaruhi pembuat keputusan untuk
menggunakan kriteria yang akan bias keputusan yang menguntungkan
dan memilih pembuat keputusan yang akan mempromosikan dan membela
kepentingan Anda.

3. Taktik Proaktif
Taktik ini memiliki tujuan tugas langsung, seperti membuat orang sasaran
melaksanakan tugas baru, mengubah prosedur yang digunakan untuk
tugas saat ini, memberikan bantuan pada suatu proyek, atau mendukung
perubahan yang diusulkan. Taktik ini juga dapat digunakan untuk menolak
atau mengubah permintaan yang dibuat oleh seseorang yang mencoba
memengaruhi.
Satu dasar yang berguna untuk mengevaluasi keberhasilan upaya
pengaruh adalah untuk memeriksa hasil. Agen dapat mencapai efek yang
diinginkan pada target, atau hasilnya mungkin kurang dari yang
diharapkan. Untuk upaya mempengaruhi yang melibatkan satu orang
sasaran, berguna untuk membedakan di antara tiga hasil berbeda yang
disebut komitmen, kepatuhan, dan penolakan.
Komitmen. Hasilnya disebut komitmen ketika orang sasaran
berusaha keras untuk melaksanakan permintaan atau melaksanakan
keputusan secara efektif. Hasil ini biasanya paling berhasil untuk tugas
yang kompleks dan sulit yang membutuhkan antusiasme, inisiatif, dan
ketekunan oleh orang yang menjadi sasaran dalam mengatasi rintangan.

8
 Pemenuhan. Hasilnya disebut kepatuhan ketika target orang
bersedia untuk melaksanakan permintaan tetapi apatis daripada antusias
tentang hal itu dan hanya akan melakukan sedikit usaha. Dengan
kepatuhan target orang tidak yakin bahwa keputusan atau tindakan adalah
hal terbaik untuk dilakukan atau bahkan akan efektif untuk mencapai
tujuannya. Namun, untuk permintaan rutin yang sederhana, kepatuhan
mungkin adalah semua yang diperlukan untuk mencapai tujuan tugas
agen.
Perlawanan. Hasilnya disebut penolakan ketika orang yang
menjadi sasaran menentang proposal atau permintaan, bukan hanya acuh
tak acuh tentangnya. Penolakan dapat terjadi dalam beberapa bentuk yang
berbeda: (1) menolak untuk melaksanakan permintaan, (2) menjelaskan
mengapa tidak mungkin untuk melaksanakan permintaan, (3) mencoba
untuk membujuk agen untuk menarik atau mengubah permintaan, (4)
bertanya otoritas yang lebih tinggi untuk menolak permintaan agen, (5)
menunda bertindak dengan harapan agen akan melupakan permintaan
tersebut, dan (6) berpura-pura mematuhi tetapi mencoba untuk menyabot
tugas. Perlawanan biasanya dianggap sebagai hasil yang tidak berhasil,
tetapi dapat bermanfaat jika membantu agen menghindari kesalahan
serius. Misalnya, Anda mengembangkan rencana terperinci untuk proyek
baru, tetapi orang menemukan beberapa kekurangan serius yang perlu
diperbaiki sebelum mereka akan menerapkan rencana tersebut.
Reaksi orang target terhadap permintaan agen bukan satu-satunya
dasar untuk mengevaluasi kesuksesan. Upaya mempengaruhi juga dapat
mempengaruhi hubungan antarpribadi dan cara orang lain memandang
agen (misalnya, etis, mendukung, disukai, kompeten, dapat dipercaya,
kuat). Upaya mempengaruhi dapat meningkatkan hubungan atau
membuatnya menjadi kurang bersahabat dan kooperatif mempengaruhi
Hasil.
Satu dasar yang berguna untuk mengevaluasi keberhasilan upaya
pengaruh adalah untuk memeriksa hasil. Agen dapat mencapai efek yang
diinginkan pada target, atau hasilnya mungkin kurang dari dimaksudkan.
Untuk upaya pengaruh yang melibatkan satu orang sasaran, berguna

9
untuk membedakan di antara tiga hasil berbeda yang disebut komitmen,
pemenuhan, dan perlawanan.
1) Komitmen
Ketika orang sasaran berusaha keras untuk melaksanakan permintaan
atau menerapkan keputusan secara efektif. Hasil ini biasanya paling
berhasil untuk tugas yang kompleks dan sulit yang membutuhkan
antusiasme, inisiatif, dan ketekunan oleh orang yang menjadi sasaran
dalam mengatasi rintangan.
2) Pemenuhan.
Ketika orang sasaran bersedia untuk melaksanakan suatu permintaan
tetapi bersikap apatis daripada antusias tentang hal itu dan hanya akan
berusaha seminimal mungkin. Dengan kepatuhan target orang tidak
yakin bahwa keputusan atau tindakan adalah hal terbaik untuk
dilakukan atau bahkan akan efektif untuk mencapai tujuannya. Namun,
untuk permintaan rutin yang sederhana, kepatuhan mungkin adalah
semua yang diperlukan untuk mencapai tujuan tugas agen.
3) Perlawanan.
Ketika target orang menentang proposal atau permintaan, bukan hanya
acuh tak acuh tentang itu. Penolakan dapat terjadi dalam beberapa
bentuk yang berbeda antara lain:
a. Menolak untuk melaksanakan permintaan,
b. Menjelaskan mengapa tidak mungkin untuk melaksanakan
permintaan,
c. Mencoba untuk membujuk agen untuk menarik atau mengubah
permintaan,
d. Bertanya otoritas yang lebih tinggi untuk mengesampingkan
permintaan agen,
e. Menunda bertindak dengan harapan agen akan melupakan
permintaan tersebut.
f. Berpura-pura mematuhi tetapi mencoba menyabot tugas.
Perlawanan biasanya dianggap sebagai hasil yang tidak berhasil,
tetapi dapat bermanfaat jika membantu agen menghindari kesalahan
serius. Misalnya, Anda mengembangkan rencana terperinci untuk
proyek baru, tetapi orang menemukan beberapa kekurangan serius

10
 yang perlu diperbaiki sebelum mereka akan menerapkan rencana
tersebut

1.4 Kekuasaan dan Perilaku Mempengaruhi

Studi yang menggunakan kuesioner (Hinkin & Schriesheim, 1990; Kapoor
& Ansari, 1988) atau peristiwa mempengaruhi (Yuki, Kim & Falbe, 1996)
menemukan bahwa kekuasaan dan perilaku mempengaruhi memiliki bentuk yang
berbeda Akan tetapi, hubungan antara bentuk kekuasaan yang spesifik,
mempengaruhi mempengaruhi yang mempengaruhi dan mempengaruhi ternyata
belum benar-benar diterapkan. Ada lima tipe efek yang memungkinkan dan
kelimanya tidak memiliki hubungan timbal balik.

Kekuasaan Pemimpiin

Perilaku Hasil dari Pengaruh

Pemimpin yang Komitmen Kepatuhan
Mempengaruhi Perlawanan

Gambar Efek dari Kekuasaan dan Perilaku Mempengaruhi dari Agen pada
Hasil Mempengaruhi

Kekuasaan agen dapat secara langsung mempengaruhi pilihan agen

dalam memilih taktik mempengaruhi (digambarkan dengan panah 1). Beberapa
taktik membutuhkan tipe kekuasaan yang khusus agar efektif dan pemimpin
kekuasaan yang relevan akan lebih mungkin menggunakan taktik ini. Sebagai
contoh, taktik pertukaran membutuhkan kekuasaan memberi penghargaan,
dimana agen akan mendapatkan sesuatu yang mempunyai nilai untuk
dipertukaran dengan target. Bentuk tekanan yang kuat seperti peringatan dan
ancaman akan lebih banyak digunakan oleh agen yang menggunakan kekuasaan
memaksa terhadap target. Persuasi rasional akan lebih banyak digunakan ketika

11
agen mempunyai pengetahuan yang diperlukan untuk menjelaskan mengapa
permintaan itu penting dan memungkinkan.
Beberapa taktik mempengaruhi mungkin mempunyai efek terhadap sikap
atau perilaku target, tanpa melihat kekuasaan agen. Akan tetapi, sebagian besar
usaha mempengaruhi, akan tampak bahwa kekuasaan bertindak sebagai variabel
penengah untuk meningkatkan atau menurunkan efektivitas taktik yang digunakan
oleh agen. Efek penengah kekuasaan ini (digambarkan dengan panah 2)
kebanyakan terjadi pada tipe kekuasaan yang secara langsung relevan dengan
taktik yang digunakan dalam usaha mempengaruhi. Sebagai contoh, kekuasaan
berdasarkan keahlian mungkin akan menengahi pengaruh dari persuasi rasional.
Suatu proposal yang menjelas kan mengapa itu penting untuk mengubah prosedur
operasional akan lebih berhasil jika dilakukan oleh seseorang yang dirasa
mempunyai keahlian yang relevan. Efek menengahi yang serupa barangkali terjadi
pada kekuasaan memberi penghargaan dan taktik pertukaran. Seorang agen yang
memiliki kekuasaan tinggi dalam meberi penghargaan akan mendapatkan lebih
banyak keberhasilan menawarkan sebuah pertukaran daripada agen yang
memiliki kekuasaan yang rendah dalam memberi penghargaan. Perhatikan bahwa
persepsi target terhadap kekuasaan agen dalam memberi penghargaan lebih
penting daripada kendali agen yang sebenamya terhadap penghargaan itu. Dalam
tema film k lasik, seorang milyuner yang berpura-pura menjadi pengemis
menawarkan uang banyak kepada orang asing bila mau melakukan sesuatu dan
orang asing itu menolak melakukannya, karena yakin agen itu miskin. Sebaliknya,
seorang artis yang berpakaian bagus, tetapi memiliki sedikit uang, terkadang
mampu mempengaruhi orang lain untuk memberikan kepercayaan dan sesuatu
yang bemilai atas harapan (yang tidak dapat dipenuhinya) yang mereka harapkan
yang akan dihasilkan dalam pembelian mendatang.
Juga dimungkinkan bahwa kekuasaan agen dapat memperkuat
keberhasilan dari taktik mempengaruhi mana kekuasaan tidak relevan secara
langsung (juga digambarkan dengan panah 2). Agen yang memiliki kekuasaan
yang kuat berdasarkan referensi mungkin akan lebih berhasil menggunakan
persuasi rasional untuk mendapatkan dukungan atas proposalnya. Agen yang
memiliki kekuasaan memaksa yang kuat mungkin akan lebih berhasil dalam
memperoleh kepatuhan dari pertukaran. Kekuasaan berdasarkan keahlian akan
meningkatkan kredibilitas sebuah permintaan yang tidak berhubungan dengan

12
keahlian agen. Sebagai contoh, scorang ilmuwan terkenal mempengaruhi orang
untuk berpartisipasi dalam sebuah usaha yang berisiko dari segi keuangan.
Kemungkinan lain (digambarkan dengan panah 3) adalah kekuasaan agen
dapat mempengaruhi target, tidak masalah apakah agen itu melakukan upaya
mempengaruhi yang jelas. Sebagai contoh, orang akan lebih bekerja sama
dengan agen yang memiliki kekuasaan yang besar dalam memberi penghargaan
dengan harapan akan mendapatkan penghargaan dimasa depan. Contoh
klasiknya diberikan oleh kasus orang bertindak lebih berbeda terhadap seseorang
yang memiliki kekuasaan yang tinggi dalam posisinya, karena mereka sadar
adanya kemungkinan bahwa orang itu dapat mempengaruhi kinerja pekerjaan dan
kemajuan kariemya. Orang tidak akan mengkritik tau melawan agen yang sangat
berkuasa, karena mereka tidak mau mengambil risiko membuat agen itu tidak
senang. Orang akan lebih bekerja sama dengan agen yang mempunyai
kekuasaan yang kuat berdasarkan referensi, meskipun agen itu tidak melakukan
apa pun untuk mendorong perilaku demikian.
Hanya ada sedikit penilitian yang menyelidiki hubungan antara kekuasaan
dan pengaruh. Ditemukan hanya ada sedikit bukti tentang usulan bahwa
kekuasaan berpengaruh terhadap cara memilih taktik mempengaruhi. Tidak ada
bukti yang mendukung bahwa kekuasaan menjadi penengah efektivitas dalam
suatu taktik mempengaruhi yang spesifik. Hanya ada bukti berupa anekdot bahwa
kekuasaan akan meningkatkan kepatuhan atau mengubah perilaku target secara
independen dari menggunakan taktik yang didasarkan pada kekuasaan ini. Jelas
bahwa pertanyaan penelitian penting ini patut mendaptkan perhatian lebih.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Yukl, Gary. (2013). Leadership In Organizations: Eight Edition. Pearson. New

York.
https://blog.ub.ac.id/adigunawan/2012/12/14/teori-model-kontingensi/ (diakses
pada tanggal 27 oktober 2020, pukul 21.30)
Nur Hidayah, 2018 Berbagai Teori Kepemimpinan
http://nurhidayah.staff.umy.ac.id/berbagai-teori-
kepemimpinan/#:~:text=Teori%20Sumberdaya%20Kognitif%20(Cogni
tive%20Resource%20Theory).&text=Intisari%20dari%20teori%20bar
u%20ini%20adalah%20bahwa%20ketegangan%20jiwa%20adalah%2
0musuh%20rasionalitas.&text=Tingkat%20ketegangan%20jiwa%20di
%20dalam,memberikan%20sumbangan%20pada%20kinerja%20kep
emimpinan. (Diakses pada Tanggal 27 Oktober 2020)

14