MANAJEMEN STRATEGI

ALTERNATIF STRATEGI

OLEH KELOMPOK 4
KHAERUDDIN (A1C017075)
LALE WITNING PURI (A1C017083)

UNIVERSITAS MATARAM
AKUNTANSI B
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

2020
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.

Puji dan syukur kami haturkan ke hadirat Allah Swt. Atas limpahan rahmat dan
kekuatan-Nya sehingga alhamdulillah kami dapat menyelesaikan penulisan maupun
penyusunan dari makalah “Alternatif Strategik” ini dengan baik dan tepat waktu.
Dalam makalah ini kami membahas tentang bagaimana Alternatifi strategi diterapkan
dalam perusahaan . Kami sangat berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua
pihak guna menambah ilmu pengetahuan dan wawasan tentang penyusunan dan penyajian
laporan keuangan koperasi.
Kami menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah berjasa dalam
proses penulisan maupun penyusunan makalah ini. Akhir kata kami pun menyadari bahwa
makalah ini masih mempunyai banyak kekurangan dan masih jauh dari kesempurnaan. Oleh
karena itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari para pembaca
demi kesempurnaan makalah ini sebagai evaluasi dan pembelajaran bagi kami.
Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.

ii
HALAMAN JUDUL...........................................................................................................i

KATA PENGANTAR........................................................................................................ii

DAFTAR ISI .....................................................................................................................iii

BAB I: PENDAHULUAN.................................................................................................1

A. LATAR BELAKANG......................................................................................1
B. RUMUSAN MASALAH..................................................................................1
C. TUJUAN............................................................................................................1

BAB II: PEMBAHASAN...................................................................................................2

A. STRATEGI STABILITAS..............................................................................2
B. STRATEGI PERTUMBUHAN......................................................................3
C. STRATEGI PENGHEMATAN......................................................................5
D. STRATEGI ALIANSI......................................................................................7
E. STRATEGI KOMBINASI ATAU
RESTRUKSI PORTOFOLIO.........................................................................8

BAB III: PENUTUP...........................................................................................................9

KESIMPULAN.......................................................................................................9

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................iv

iii
 BAB I: PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya,
yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu
organisasi, untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengertian manajemen strategi menurut Hadar
Nawawi adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi
pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan
pimpinan tertinggi (keputusan) yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan
organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu
(perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang
berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis)
dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.
Manajemen strategi adalah seni dan sains dalam memformulasi, mengimplementasi,
dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi dapat memeroleh
tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran,
keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan penngembangan, serta sistem
informasi untuk memeroleh kesuksesan organisasi. Tujuan manajemen strategi adalah
menemukan dan menciptakan kesempatan yang baru serta berbeda untuk esok atau tujuan
jangka panjang. Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Proses perencanaan strategi merupakan bagian
tak terpisahkan dari formulasi strategi, hal ini terwujud dalam alternatif strategi.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa saja jenis Alternatif Strategi?
2. Bagaimana penerapannya dalam perusahaan?

C. TUJUAN DAN MANFAAT PENULISAN

Tujuan penulisan makalah ini yaitu untuk memahami:
1. Apa saja jenis alternatif strategi.
2. Mengetahui penerapan alternatif strategi dalam perusahaan.

1
 BAB II: PEMBAHASAN

Setelah menganalisis lingkungan dan menilai lingkungan internal, langkah

selanjutnya adalah Proses perencanaan strategis yaitu mengembangkan alternatif strategis
untuk membantu organisasi dalam mencapainya tujuan. Alternatif strategis berputar di
sekitar pertanyaan apakah akan melanjutkan atau mengubah perusahaan bisnis yang ada saat
ini atau meningkatkan efisiensi dan efektivitas yang digunakan perusahaan untuk mencapai
tujuan perusahaannya dalam sektor bisnis pilihannya. " Glueck dan Jauch mengidentifikasi
empat strategi besar, yaitu stabilitas, perluasan, penghematan, dan kombinasi dari ketiga
strategi ini.

A. STRATEGI STABILITAS
Beberapa perusahaan mengadopsi strategi stabilitas daripada menggunakan strategi
pertumbuhan. Perusahaan berusaha untuk mempertahankan ukuran, tingkat produksi dan
penjualan, melayani kelompok pelanggan yang hampir sama, melakukan fungsi pelanggan
yang sama, memproduksi dengan teknologi yang sama dan mengoperasikan jalur bisnis yang
dipilih. Perusahaan-perusahaan ini tidak berusaha untuk tumbuh baik melalui peningkatan
penjualan atau melalui pengembangan produk atau pasar baru. Perusahaan yang tergabung
dalam industri tengah hari seperti semen, bahan kimia, plastik, perbankan, pupuk, besi dan
baja mengadopsi strategi stabilitas. Terdapat 2 jenis stabilitas yaitu sebagai berikut:
- Stabilitas melalui Diversifikasi: Perusahaan termasuk dalam industri matahari terbit
dan terbenam seperti farmasi, perangkat lunak, bio-teknologi, kertas dan tekstil
sebagian besar mengalami keluaran, penjualan dan perubahan keuntungan baik karena
permintaan yang menurun atau karena ketidakpastian lingkungan. Perusahaan
semacam itu melakukan diversifikasi ke area-area di mana mereka dapat mengalami
stabilitas dalam output, penjualan, dan keuntungan.
- Stabilitas melalui Strategi Fungsional Kecil: Beberapa perusahaan industri non-
pertumbuhan seperti hotel, mobil dan penerbitan mengadopsi strategi fungsional kecil
seperti strategi layanan, modernisasi dan strategi penyesuaian agar memiliki stabilitas
dalam penjualan pendapatan dan keuntungan. Misalnya, sebagian besar hotel
mengadopsi strategi home delivery, perusahaan penerbitan mengadopsi strategi
penerbitan buku berdasarkan persyaratan tertentu kelompok pelanggan dan
perusahaan tekstil memodernisasi pabrik untuk memiliki stabilitas penjualan dan
keuntungan.
Strategi ini dapat terdiri dari lima jenis, yaitu sebagai berikut.
a. Pemeliharaan Status-Quo: Perusahaan yang mengadopsi strategi ini mempertahankan
tingkat operasi yang sama. Perusahaan bisnis kecil menginginkan tingkat operasi yang
memuaskan daripada pertumbuhan.
b. Pertumbuhan Berkelanjutan: Pertumbuhan yang lambat lebih diinginkan daripada
mempertahankan status quo. Sangat sulit untuk mempertahankan status quo. Oleh
karena itu, strategi pertumbuhan yang berkelanjutan lebih dari itu optimis dari
pertumbuhan nol.

2
 c. Jeda / Lanjutkan dengan Strategi Perhatian: Perusahaan menguji lingkungan dan
khususnya kondisi pasar, kapan pun mereka memperkenalkan produk atau layanan
baru. Pada saat itu, mereka mengamati reaksi pasar dan melanjutkan sesuai dengan
reaksi positif pasar. Mereka menghentikan operasi bisnis termasuk produksi dan
pemasaran jika reaksi pasar negatif. Jadi, perusahaan mengikuti jeda dan lanjutkan
strategi hingga lingkungan mencapai tahap stabilitas. Begitu lingkungan stabil,
perusahaan akan mengikuti strategi stabilitas. Perusahaan, dengan demikian,
mengikuti strategi ad hoc sampai lingkungan berada dalam kondisi yang tidak stabil.
Komputer Dell mengalami pertumbuhan permintaan yang tidak normal pada awal
1990-an dan tidak dapat mengelola permintaan yang meningkat. Kemudian,
perusahaan mengikuti strategi ini sampai bisa memenuhi permintaan yang
meningkat.
d. Tidak Ada Strategi Perubahan: Perusahaan melanjutkan strategi yang sama hingga
lingkungan internal dan lingkungan eksternal tetap kurang lebih konstan. Padahal,
akan ada perubahan kecil di lingkungan seperti peningkatan peluang atau ancaman,
akan diimbangi dengan masuknya perusahaan baru ke dalam industri atau keluarnya
perusahaan yang ada dari industri. Dengan kata lain, saat peluang meningkat dalam
bentuk peningkatan permintaan, perusahaan baru memasuki industri. Jika terjadi
peningkatan ancaman di dalam bentuk penurunan permintaan, perusahaan yang ada
keluar dari industri.
e. Strategi Keuntungan: Strategi laba bertujuan untuk mempertahankan tingkat laba
yang sama (diperoleh selama ekonomi yang menguntungkan kondisi) bahkan selama
kondisi ekonomi yang tidak pasti dan tidak menguntungkan, melalui window
dressing. Dengan demikian, perusahaan mendukung dirinya sendiri secara artifisial
melalui salah satu atau kombinasi dari berikut ini taktik: meningkatkan pendapatan
penjualan dengan menyajikan penjualan kotor; mengurangi pengeluaran operasional;
menyajikan pendapatan yang diperoleh melalui penjualan aset sebagai pendapatan
operasional; mengurangi jumlah penyusutan dengan menggunakan berbagai metode
penghitungan penyusutan, dan menampilkan kredit macet sebagai debitur. Perusahaan
harus menggunakan strategi ini dengan hati-hati dan jarang atau mereka mengalami
situasi yang dialami Satyam Computers selama akhir 2008.

B. STRATEGI PERTUMBUHAN
Organisasi dapat memilih strategi pertumbuhan untuk meningkatkan keuntungan,
penjualan dan / atau pangsa pasar mereka. Mereka juga mengejar strategi pertumbuhan untuk
menekan biaya produksi per unit. Strategi pertumbuhan melibatkan peningkatan yang
signifikan dalam tujuan kinerja. Strategi ini diadopsi ketika perusahaan sangat memperluas
cakupan grup pelanggan, fungsi pelanggan, dan teknologi alternatif baik sendiri-sendiri atau
dalam kombinasi satu sama lain. Berbagai jenis strategi pertumbuhan adalah sebagai berikut:
a. Strategi Pertumbuhan Internal
Pertumbuhan internal dicapai melalui peningkatan kapasitas produksi perusahaan,
karyawan dan penjualan. Beberapa perusahaan lebih memilih strategi ini daripada strategi
pertumbuhan eksternal karena pertumbuhan internal mempertahankan efisiensi, kualitas, dan
citra mereka tidak seperti pertumbuhan eksternal.

3
 b. Strategi Konsentrasi
Perusahaan mengejar strategi konsentrasi untuk tumbuh sambil tetap relatif sederhana.
Jumlah upaya perusahaan seluruhnya terkonsentrasi pada kombinasi terbatas kelompok
pelanggan, fungsi pelanggan, teknologi dan produk alternatif. Eureka Vacuum Cleaner
menambahkan fungsi baru ke penyedot debu seperti membersihkan tempat tidur,
membersihkan drainase rumah tangga selain membersihkan lantai dengan menambahkan
beberapa peralatan lagi ke produk asli, untuk melayani pelanggan dalam negeri dalam
berbagai kegiatan. Begitu pula dengan Nokia menambahkan kamera, kamera audio dan
video, dan fasilitas internet ke ponsel mereka untuk bertemu kebutuhan yang beragam dari
kelompok pelanggan yang sama.
c. Strategi Merger
Banyak perusahaan lebih suka tumbuh melalui merger. Kombinasi dari dua atau lebih
firma dikenal sebagai merger. Ketika perusahaan dengan tujuan yang sama dan strategi yang
sama bergabung menjadi satu perusahaan, maka kombinasi disebut merger. “Merger adalah
gabungan dari dua atau lebih bisnis di mana yang satu memperoleh aset dan kewajiban yang
lain dengan imbalan saham atau uang tunai atau keduanya. Perusahaan dibubarkan dan aset
dan kewajiban digabungkan dan saham baru diterbitkan. Merger bisa terjadi dalam satu
negara atau lintas negara. Ada beberapa Critical issu dalam Penggabungan, yaitu sebagai
berikut:
- Isu Strategis: Masalah ini berkaitan dengan kesamaan kepentingan strategis untuk
merger antara perusahaan. Kekuatan dari satu perusahaan mungkin merupakan
kelemahan dari perusahaan lainnya dan sebaliknya. Kedua perusahaan mendapatkan
keuntungan dari kekuatan satu sama lain setelah merger. Selanjutnya, dampaknya
sinergi akan membantu kedua organisasi setelah merger untuk mencapai tujuan secara
efisien.
- Masalah Keuangan: Masalah-masalah ini termasuk penilaian perusahaan penjual, (b)
Sumber pembiayaan untuk merger, dan lain-lain. Nilai perusahaan penjual dapat
dinilai berdasarkan aset, posisi pasar, potensi penghasilan, harga saham, dll. Sumber
pembiayaan akan didasarkan pada saham melalui bursa hutang dan ekuitas. Namun,
sumber pembiayaan lain jarang digunakan.
- Masalah Manajerial: Masalah manajerial sangat penting dalam merger. Akan ada
yang perubahan signifikan perubahan tingkat manajemen puncak dan kepala eksekutif
perusahaan setelah merger. Lebih jauh, profesional manajemen mungkin tidak
diberikan pertimbangan setelah merger. Bahkan anggota staf di tengah dan tingkat
yang lebih rendah juga dapat diubah setelah penggabungan. Agar penggabungan
menjadi mulus, harus ada menjadi pemahaman antara pembeli dan penjual tentang
manajemen tingkat atas, staf di semua tingkatan dan manajemen profesional.
Selanjutnya, langkah-langkah juga harus diambil untuk melatih karyawan kedua
perusahaan tentang budaya organisasi satu sama lain.
- Masalah Hukum: Masalah hukum dalam merger berkaitan dengan ketentuan dari
berbagai hukum yang berkaitan dengan merger.
d. Strategi Pengambilalihan atau Akuisisi
Terkadang perusahaan ingin tumbuh melalui strategi pengambilalihan atau akuisisi.
Pengambilalihan (atau Akuisisi) didefinisikan sebagai, “upaya (sering muncul sebagai

4
kejutan) dari satu perusahaan untuk memperoleh kepemilikan atau kendali atas perusahaan
lain yang bertentangan dengan keinginan manajemen perusahaan tersebut (dan membeli
sebagian dari pemangku kepentingannya)”. Namun, dalam praktiknya, pengambilalihan bisa
bermusuhan (bertentangan dengan keinginan perusahaan yang diakuisisi) atau bersahabat
(melalui persetujuan bersama antara pembeli dan penjual seperti dalam merger).
e. Integrasi Horizontal
Banyak perusahaan berkembang dengan membuat perusahaan lain di lini bisnis yang
sama. Sebagai alasan untuk terlibat dalam proses integrasi horizontal ini adalah: untuk
meningkatkan pangsa pasar; untuk mengurangi biaya operasi per unit bisnis melalui ekonomi
skala besar; untuk mendapatkan leverage yang lebih besar membangun hubungan antara
pelanggan dengan perusahaan; untuk mempromosikan produk dan jasa secara lebih efisien
kepada khalayak yang lebih luas; untuk dimiliki
akses yang lebih besar ke saluran distribusi; untuk menikmati peningkatan fleksibilitas
operasional, dan akhirnya untuk mendapatkan keuntungan dari manfaat sinergi yang sibuat.
f. Diversifikasi Konglomerat
Strategi integrasi horizontal bertujuan untuk diversifikasi terkait. Dengan kata lain,
diversifikasi terjadi, ketika perusahaan yang ada membuat unit bisnis lain di industri yang
sama. Tapi, perusahaan mungkin juga berkembang melalui diversifikasi yang tidak terkait
atau konglomerat. Dengan kata lain, perusahaan menciptakan unit bisnis baru yang tidak
terkait dengan bisnis aslinya. Manfaatnya adalah untuk: pengurangan risiko; operasi ekonomi
skala besar; keuangan stabilitas; peningkatan laba; mencapai kompetensi manajerial.
g. Integrasi vertikal
Strategi pertumbuhan lainnya adalah integrasi vertikal, di mana menambahkan produk
dan / atau jasa baru, yang mana melengkapi lini produk dan / atau layanan yang ada. Integrasi
vertikal ditandai dengan perluasan definisi bisnis perusahaan dalam tiga arah yang mungkin
dari bisnis yang ada, yaitu, (i) integrasi ke belakang, (ii) integrasi ke depan, dan (iii)
keduanya ke belakang dan integrasi ke depan. Integrasi vertikal ke belakang terjadi ketika
perusahaan memperoleh atau membuat perusahaan yang mensuplai perusahaan, bahan
mentah atau komponen dan input lainnya.
h. Joint Venture
Joint Venture adalah kemitraan di mana dua atau lebih perusahaan melaksanakan
proyek tertentu atau perusahaan di bidang bisnis tertentu. Usaha patungan bisa bersifat
sementara, bubar setelah proyek selesai, atau jangka panjang. Kepemilikan perusahaan tetap
tidak berubah. “Bahkan joint venture yang sukses mungkin tidak bertahan selamanya.
Runtuhnya joint venture juga tidak selalu berarti kegagalan. Usaha patungan yang bertahan
lebih lama melakukannya karena tujuan mereka telah didesain ulang.

C. STRATEGI PENGHEMATAN
Kelas utama ketiga dari alternatif strategis yang tersedia untuk perusahaan adalah
strategi penghematan. Strategi pertumbuhan dan strategi stabilitas umumnya diadopsi oleh
perusahaan yang memuaskan posisi kompetitif. Tapi, ketika posisi perusahaan
mengecewakan atau paling ekstrem kelangsungan hidup dipertaruhkan, maka strategi
penghematan mungkin sesuai. Alasan untuk Mengadopsi Strategi Penghematan:
- Prevalensi kondisi ekonomi yang buruk.

5
 - Tekanan persaingan juga dapat menyebabkan perusahaan membatasi operasinya.
- Inefisiensi operasi dan produksi juga dapat menyebabkan perusahaan melakukan
penghematan strategi.
- Ketidakmampuan perusahaan untuk menerapkan teknologi terkini yang disebabkan
oleh revolusi teknologi.
- Perusahaan tidak berkinerja baik atau menganggap dirinya berkinerja buruk.
- Perusahaan belum mencapai tujuannya dan ada tekanan dari pemegang saham,
pelanggan atau orang lain untuk meningkatkan kinerja.
- Lingkungan eksternal menimbulkan ancaman dan kekuatan internal tidak cukup untuk
menghadap ancaman.
- Peluang yang lebih baik di lingkungan dilihat di area bisnis / pasar lain dimana
kekuatan perusahaan dapat dimanfaatkan.
Strategi penghematan meliputi: Strategi turnaround, strategi captive company, strategi
divestasi, strategi transformasi dan strategi likuidasi.
a. Strategi Turnaround
Peningkatan efisiensi internal dapat dilakukan dengan mengadopsi strategi turnaround.
Tujuan dari perubahan haluan strateginya adalah mengubah organisasi menjadi pembelajar
dan bisnis yang lebih efektif. Berputar berarti membalikkan tren negatif. Adopsi turnaround
strategy diperlukan selama kondisi perusahaan yang merugikan.
b. Strategi captive company
Strategi ini dijalankan ketika sebuah perusahaan menjual sebagian besar produknya
kepada satu pelanggan (grosir / dealer) yang pada gilirannya melakukan beberapa fungsi yang
biasanya dilakukan oleh perusahaan independen. Perusahaan dapat melakukan strategi
tawanan sebagai salah satu cara untuk mengurangi biaya tenaga kerja dan mengurangi jumlah
karyawan. Pelanggan, dalam strategi ini, memberikan desain produk kepada produsen
captive, yang pada gilirannya, memproduksi sesuai dengan desain ini dan memasok produk
ke pelanggan. Kebutuhan perusahaan tidak melibatkan biaya desain produk dan pemasaran.
Perusahaan juga dapat meminimalkan risiko pemasaran. Strategi captive mungkin juga
efektif untuk perusahaan baru. Perusahaan dengan masalah pemasaran dan perusahaan kecil
yang tidak dapat meluncurkan berbagai aktivitas pemasaran pada mereka sendiri mungkin
mengadopsi strategi ini. Namun, perusahaan dapat menggunakan strategi pemasaran mereka
sendiri setelah mereka mengembangkan bisnisnya.
c. Strategi Tranformasi
Transformasi terjadi ketika sebuah perusahaan membuat perubahan besar dalam
pandangan dan operasinya, biasanya termasuk berpindah dari satu jenis bisnis ke bisnis lain.
Strategi ini sulit diterapkan karena membutuhkan banyak fleksibilitas di pihak seluruh
organisasi. Perusahaan dapat melakukan strategi ini ketika:
- Pengembalian operasi saat ini lebih rendah dari yang diinginkan.
- Peluang di bidang lain sangat menarik.
- Investasi yang dibutuhkan dalam operasi saat ini melebihi saat perusahaan bersedia
atau mampu menghabiskan.
- Ada tim manajemen yang kuat dan fleksibel.
- Perusahaan memiliki dasar keuangan yang kuat untuk mendukung transformasinya

6
 d. Strategi Divestasi
Perusahaan menjual atau 'memisahkan' satu unit bisnisnya di bawah strategi divestasi.
Strategi Divestasi biasanya diadopsi ketika perusahaan berkinerja buruk atau ketika tidak lagi
sesuai dengan profil strategis perusahaan.
e. Strategi Likuidasi
Strategi likuidasi umumnya dianggap sebagai strategi penghematan yang paling
ekstrim. Strategi ini melibatkan penutupan organisasi bisnis dan penjualan asetnya. Ini
menjadi alternatif strategi yang terakhir karena konsekuensinya parah. Konsekuensinya
meliputi: kehilangan semua pekerjaan karyawan dan penghentian peluang perusahaan.
Penerapan strategi ini menyiratkan total kegagalan perusahaan.

D. STRATEGI ALIANSI
Aliansi strategis adalah hubungan jangka panjang antara perusahaan yang dirancang
untuk mencapai suatu objektivitas lebih cepat dan lebih efektif daripada jika salah satu
perusahaan melakukannya sendiri. Aliansi strategis seperti tim yang berkontribusi pada
sinergi. Aliansi strategis bekerja sama dan bersekutu dengan yang perusahaan lain baik dari
industri yang sama atau industri lain, dengan maksud untuk membantu melakukan semua
jenis aktivitas bisnis / layanan yang diperlukan pelanggan dalam rantai pasokan. Misalnya,
aliansi antara lain perusahaan otomotif, perusahaan pembiayaan, perusahaan pembuat suku
cadang dan perusahaan jasa memungkinkan mereka untuk memenuhi fasilitas terpadu untuk
membeli dan memelihara mobil oleh pelanggan. Dengan demikian, aliansi menjembatani
kesenjangan dalam menyediakan fasilitas secara keseluruhan. Begitu pula dengan aliansi
antar transportasi jalan raya, Otoritas Penerbangan Sipil, otoritas imigrasi dan perusahaan
penerbangan dan keamanan perusahaan memungkinkan mereka untuk menyediakan fasilitas
total perjalanan udara ke luar negeri. Aliansi strategis memungkinkan untuk memasuki pasar
baru, mempelajari teknologi baru, mengembangkan baru produk, menyediakan ekstensi
produk / layanan dan menyediakan paket total produk dan / atau layanan. Aliansi strategis
menghasilkan keuntungan dan juga risiko bagi semua mitra serta penerima akhir. Hubungan
aliansi terkadang menghasilkan lingkungan yang bergejolak, karenanya, para mitra harus
mengoordinasikan kegiatan dengan hati-hati dan berkolaborasi satu sama lain secara efisien.
Karakteristik aliansi strategis meliputi:
- Perusahaan dari aliansi tetap independen, tetapi bergabung bersama untuk
berkolaborasi seperti satu perusahaan, untuk menyediakan total tetapi bagian demi
bagian, dalam rantai pasokan.
- Perusahaan aliansi berkoordinasi satu sama lain selain bekerja secara efisien.
- Perusahaan terhubung satu sama lain dalam jangka panjang.
- Strategi dibuat dengan cara yang menyatu dengan sikap menang-menang.
- Mitra berbagi kekuatan, sehingga menghilangkan kelemahan. Dengan kata lain,
kekuatan dari satu pasangan menghapus kelemahan pasangan lainnya. Jadi,
hubungannya adalah timbal-balik.
- Aliansi adalah untuk keuntungan bersama dengan menggabungkan teknologi, sumber
daya, investasi dan bantalan risiko secara timbal balik dan bersama.
- Semua perusahaan dari aliansi melakukan bagian demi bagian, tetapi menyediakan
semua bagian dari rantai pasokan secara terkoordinasi.

7
 E. STRATEGI KOMBINASI ATAU RESTRUKTURISASI PORTOFOLIO
Strategi ini merupakan kombinasi dari strategi stabilitas, pertumbuhan dan
penghematan. Kombinasi strategi mungkin melibatkan penerapan dua atau lebih strategi.
Dalam beberapa kasus, khususnya selama periode perubahan lingkungan yang cepat,
penerapan strategi kombinasi akan diperlukan. Perusahaan dapat melikuidasi satu unit,
mengembangkan unit lain, dan membiarkan unit ketiga bertahan secara bersamaan untuk
meningkatkan efisiensi bisnis dan memaksimalkan profitabilitas. Begitu perusahaan
profitabilitasnya memuaskan, mungkin mengadopsi strategi pertumbuhan. Strategi ini umum
dilakukan untuk perusahaan skala besar dengan banyak unit, produk yang beragam, dan pasar
nasional atau global. Kombinasi strategi bertahan hidup, pertumbuhan dan penghematan
dapat dilakukan secara simultan atau berurutan. Strategi ini juga disebut strategi
restrukturisasi portofolio karena merupakan campuran dan persentase yang membentuk
berbagai jenis bisnis dalam portofolio.

8
 BAB III: PENUTUP

KESIMPULAN
Penerapan alternatif strategi harus disesuaikan dengan jenis perusahaan, berdasarkan
model integrasi alternatif strategi oleh Joe G. Thompso, penerapan tersebut dapat
disimpulkan sebagai berikut.
1. Perusahaan-perusahaan yang kekuatannya sesuai dengan lingkungan peluang adalah
perusahaan yang ideal. Perusahaan ideal ini dapat mengadopsi strategi seperti
konsentrasi, vertikal integrasi dan integrasi horizontal.
2. Perusahaan yang kekuatannya tidak sesuai dengan peluang yang diberikan oleh
lingkungan tetapi menghadapi ancaman lingkungan adalah perusahaan yang
terancam. Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan ini kuat secara internal tetapi
secara eksternal dihadapkan pada ancaman dari lingkungan eksternal. Perusahaan-
perusahaan ini mungkin mengadopsi strategi seperti pertumbuhan terbatas,
diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerat, transformasi dan joint venture.
3. Perusahaan yang lemah secara internal namun peluang lingkungan mendukung adalah
perusahaan dapat mengadopsi strategi seperti turnaround, konsentrasi, captive firm,
pertumbuhan terbatas, merger, joint venture, divestasi dan likuidasi.
4. Perusahaan yang lemah secara internal yang ditimbulkan oleh ancaman lingkungan
adalah perusahaan yang bermasalah. Perusahaan-perusahaan ini dapat mengadopsi
strategi perputaran, divestasi dan likuidasi. Pembelian dengan leverage telah
memungkinkan perusahaan untuk melepaskan segmen bisnis yang tidak
menguntungkan dengan menjualnya kepada pengusaha yang sering kali mampu
mengembalikan segmen ke profitabilitas.

9
 DAFTAR PUSTAKA

Glueck, W F. 1998. Business Policy and Strategic Manajement. Singapore: McGraw Hill.
Rao, P Subba. 2008. Business Policy and Strategic Manajement. Mumbai: Himalaya
Publishing House.

iv