Terbitan terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:

www.emeraldinsight.com/2444-8494.htm

Kepuasan karyawan, manusia Karyawan

praktik manajemen sumber daya kepuasan dan kompetitif

keuntungan
dan keunggulan kompetitif
125
Kasus Siprus Utara
Hamzah Elrehail Diterima 1 Januari 2019
Direvisi 10 Maret 2019
Sekolah Bisnis, Departemen Manajemen Bisnis, Skyline University 10 Mei 2019

College, Sharjah, Uni Emirat Arab Diterima 20 Juni 2019

Ibrahim Harazneh dan Mohammad Abuhjeeleh

Departemen Manajemen Pariwisata, Universitas Timur Tengah, Amman, Yordania
Amro Alzghoul
Departemen Manajemen Bisnis,
Universitas Amerika Girne, Girne, Siprus Utara
Sakher Alnajdawi
Departemen HRM, Universitas Arab Amman, Amman, Yordania, dan
Hussein M. Hussein Ibrahim
Sekolah Arkeologi dan Pariwisata, Universitas Yordania, Amman, Yordania

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi dampak dari praktik manajemen sumber daya manusia (SDM) dalam
mencapai keunggulan kompetitif melalui mempelajari peran mediasi kepuasan karyawan dalam konteks hotel bintang lima di Siprus Utara.

Desain / metodologi / pendekatan - Untuk menghasilkan data numerik sekaligus menguji hipotesis, peneliti menggunakan pemodelan
persamaan struktural dan AMOS. Pengujian termasuk ( n ¼ 439) kuesioner. Model yang disarankan oleh penulis meneliti sektor pariwisata,
dan khususnya, hotel bintang lima yang terletak di Siprus Utara.
Temuan - Hasil penelitian utama mengungkapkan bahwa praktik SDM berpengaruh signifikan terhadap keunggulan bersaing. Sebagai
perbandingan, temuan penelitian mengungkapkan bahwa variabel mediator tidak berpengaruh terhadap pencapaian keunggulan kompetitif hotel
bintang lima di Siprus Utara.
Orisinalitas / nilai - Studi ini menunjukkan orisinalitas dengan menanggapi rekomendasi studi sebelumnya yang dilakukan pada HR di Pulau
Siprus Utara. Hal ini memberikan kontribusi teoritis di lapangan, karena hanya Turki yang mengakui Siprus Utara, yang membuat penelitian
tentang negara ini menjadi tantangan bagi para peneliti di seluruh dunia. Berdasarkan penelitian ini ' Dari hasil penelitian, makalah ini
membahas implikasi teoritis dan praktis, serta rekomendasi untuk penelitian selanjutnya.

Kata kunci Keunggulan kompetitif, Kepuasan karyawan, Praktik sumber daya manusia, Siprus Utara
Jenis kertas Makalah penelitian

pengantar
Industri perhotelan adalah industri global yang berkembang saat ini karena pertumbuhan pariwisata di seluruh dunia. Mirip dengan
industri lain, industri ini diwarnai dengan persaingan yang ketat antar perusahaan. Setiap perusahaan harus mengoptimalkan
posisinya untuk memperoleh keunggulan bersaing agar

© Hamzah Elrehail, Ibrahim Harazneh, Mohammad Abuhjeeleh, Amro Alzghoul, Sakher Alnajdawi dan Hussein M. Hussein
Ibrahim. Diterbitkan di Jurnal Eropa Manajemen dan Ekonomi Bisnis. Diterbitkan oleh Emerald Publishing Limited. Artikel ini
Jurnal Manajemen Eropa
diterbitkan di bawah lisensi Creative Commons Attribution (CC BY 4.0). Siapa pun boleh mereproduksi, mendistribusikan, dan Ekonomi Bisnis
menerjemahkan, dan membuat karya turunan dari artikel ini (untuk tujuan komersial dan non-komersial), dengan tunduk Vol. 29 No.2, 2020
hlm. 125-149
pada atribusi penuh ke publikasi dan penulis asli. Persyaratan lengkap lisensi ini dapat dilihat di http: // Emerald Publishing Limited

creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode e-2444-8494
hal-2444-8451
DOI 10.1108 / EJMBE-01-2019-0001
EJMBE untuk bertahan dan sukses di pasar. Keunggulan kompetitif mengacu pada perusahaan ' Keunggulan dibandingkan perusahaan

29,2 saingan yang membantunya meningkatkan penjualan (Solnet dan Hood, 2008; Brown dkk., 2015). Dalam hal ini, perusahaan
perlu menemukan strategi yang tepat untuk menghadapi tantangan yang dihadapi industrinya. Perusahaan perlu
mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancamannya; itu harus merancang strateginya sesuai untuk mencapai misi
dan visi organisasi (Uysal, 2013).

Dunia sedang mengalami perubahan besar-besaran sehubungan dengan teknologi, perkembangan, praktik
126
organisasi, struktur pasar dan kebijakan pemerintah (Collins dan Smith, 2006; Lall dan Teubal, 1998; Malik dan Kotabe,
2009). Semua bidang produksi semakin kompetitif, dan perusahaan menghadapi persaingan yang ketat dengan
perusahaan pesaing dalam industrinya (Coad dan Teruel, 2013). Saat ini, perusahaan tidak dapat berhasil dan
mempertahankan posisinya di pasar jika tidak melaksanakan perencanaan strategis dan optimalisasi sumber daya (Ahlvik dkk.,

2016). Dalam ekonomi global, organisasi perlu memperkuat dirinya sendiri melalui desain kebijakan komersial yang cermat
untuk mencapai keberhasilan dan keberlanjutan dalam industri. Sumber daya manusia (SDM) adalah sumber daya vital bagi
setiap organisasi, dan manajemen SDM yang memadai dapat membantu organisasi mencapai tujuan dan tujuannya
(Abdul-Halim dkk., 2016).
Sebuah tinjauan literatur mengungkapkan minat yang meningkat pada dampak praktik manajemen SDM (HRM) pada
keunggulan kompetitif hotel (Albrecht). dkk., 2015; Chand dan Katou, 2007; Hrout dan Mohamed, 2014). Beberapa penelitian
telah mengakui pentingnya HRM untuk meningkatkan organisasi ' keunggulan kompetitif. Namun, studi rinci industri perhotelan
yang mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan karyawan, seperti kompensasi praktis di sektor hotel,
tidak ada (Pan, 2015). Para peneliti mengidentifikasi kesenjangan ini, mencatat bahwa hanya sedikit penelitian yang meneliti
bagaimana hotel menerapkan praktik HRM untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang kuat atas pesaing mereka
(Domínguez-Falcón dkk., 2016; Young- Thelin dan Boluk, 2012). Dalam studi ini, kami menganggap praktik SDM sebagai
praktik berorientasi hasil yang memungkinkan perusahaan menjadi lebih efektif dan mendapatkan keunggulan kompetitif inti.
Praktik SDM didefinisikan sebagai sekelompok praktik SDM yang koheren dan konsisten secara internal yang dirancang untuk
mempromosikan kompetensi, motivasi, serta komitmen karyawan. Oleh karena itu, praktik-praktik tersebut sudah berorientasi
pada kinerja bisnis yang unggul dan untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Locke (1969) mendefinisikan kepuasan karyawan sebagai “ keadaan emosi yang menyenangkan yang dihasilkan dari penilaian seseorang ' Pekerjaannya
sebagai mencapai atau memfasilitasi pencapaian seseorang ' nilai pekerjaan. ”
Banyak penelitian melupakan kekuatan karyawan untuk mencapai keunggulan kompetitif (Pfeffer, 1994; Rose dkk., 2010;
Campbell dkk., 2012; Pan, 2015). Komitmen dan kepuasan karyawan memberikan peluang besar bagi organisasi mana
pun (Walk, 2012). Cao dan Chen (2016) menyebutkan bahwa kepuasan karyawan dapat berubah dari waktu ke waktu dan
dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Semakin tinggi kepuasan karyawan, semakin banyak pula manfaat ekonomi
yang diperoleh organisasi (Chi dan Gursoy, 2009). Beberapa penelitian menunjukkan bahwa praktik HRM mengarah pada
kepuasan dan keterlibatan karyawan; jika tertanam dalam kebijakan organisasi, faktor-faktor ini dapat membantu
organisasi mencapai keunggulan kompetitif dan mempertahankan tingkat kinerja organisasi yang baik (Abubakar, Namin,
Harazneh, Arasli dan Tunç, 2017; Abubakar, Elrehail, Alatailat dan Elçi, 2017; Albrecht dkk., 2015; Parvin dan Karbin,
2011; Ukil, 2016). Beberapa studi tambahan mencatat bahwa karyawan yang puas akan menghasilkan keunggulan
kompetitif (Ellinger dkk., 2003; Matzler dan Renzl, 2007).

Oleh karena itu, mengingat kesenjangan yang disebutkan di atas literatur yang ada, penelitian ini bertujuan untuk
membangun beberapa hubungan penting yang belum dieksplorasi dengan baik di sektor perhotelan di Siprus Utara.
Pertama, studi ini meneliti peran mediasi kepuasan karyawan dalam hubungan antara praktik HRM dan keunggulan
kompetitif hotel bintang lima di mana faktor-faktor ini belum dieksplorasi di utara Siprus atau di sektor pariwisata.
Kedua, studi ini berkontribusi pada bidang HRM di industri perhotelan dan pariwisata dengan menawarkan pandangan
mendalam pada literatur yang ada. Ketiga, mempertimbangkan efek mediasi kepuasan karyawan, yang pada awalnya
diperkenalkan dalam manajemen hotel dan pariwisata.
Akhirnya, hubungan yang kompleks seperti itu memperluas dimensi penelitian yang dilakukan di HRM dan Karyawan
keunggulan kompetitif. Makalah ini disusun sebagai berikut: dimulai dengan hipotesis kepuasan dan
pengembangan, diikuti dengan metode, pengukuran item, analisis data, dan pembahasan, dan itu
kompetitif
akhirnya diakhiri dengan implikasi dan arah masa depan.
keuntungan

Latar belakang dan pengembangan hipotesis

Perencanaan sumber daya manusia, kepuasan karyawan dan keunggulan kompetitif 127
Praktisi telah lama berargumen bahwa keunggulan kompetitif adalah keunggulan dibandingkan pesaing yang diperoleh dengan
menawarkan nilai yang lebih besar kepada konsumen. Dengan kata lain, keunggulan kompetitif adalah hal yang membedakan
perusahaan dari para pesaingnya. Menggambar pada teori berbasis sumber daya, keunggulan kompetitif dapat dicapai ketika
perusahaan memiliki seperangkat sumber daya heterogen yang tidak dapat dipindahkan. Wright dkk. ( 1994) menambahkan itu “ keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan hanya ada ketika perusahaan lain tidak mampu menduplikasi manfaat dari keunggulan kompetitif. ”

Dalam konteks perencanaan SDM, ketenagakerjaan dan masalah terkait karyawan lainnya merupakan faktor penting yang harus
dipertimbangkan.
Secara khusus, proses perencanaan SDM harus mencakup sumber daya manusia dan keterampilan karyawan saat
ini dan yang potensial, serta perencanaan organisasi sehubungan dengan kepegawaian. Arus ilmiah dari landasan teoritis
manajemen (Taylor, 1911), lebih menekankan pada desain pekerjaan untuk secara efisien dan tepat menggunakan
keterampilan manusia yang dimaksud. Wright dkk. ( 1994) mencatat itu “ sumber daya manusia dapat dikategorikan sebagai
komoditas daripada sumber daya langka; akan tetapi, sejauh pekerjaan membutuhkan keterampilan yang memungkinkan
adanya variasi dalam kontribusi individu (yaitu bila tidak lagi menjadi komoditas), keterampilan ini biasanya didistribusikan
di masyarakat. ” Selanjutnya, organisasi mengabaikan peran HRM dalam proses inovasi yang penting untuk memberikan
keunggulan kompetitif bagi organisasi; Untuk melakukannya, organisasi harus mengadopsi perilaku inovatif dalam
perencanaan HRM yang dikaitkan dengan sistem penghargaan untuk meningkatkan tingkat kepuasan karyawan
(Amarakoon dkk., 2018; Elrehail dkk., 2018).

Michael Porter mencatat bahwa beberapa perusahaan mampu mencapai keunggulan teknologi dan mereka mampu membedakan
dan menghasilkan produk atau produk berkualitas lebih baik yang lebih selaras dengan kebutuhan pelanggan daripada pesaing
mereka. Kepegawaian adalah langkah awal untuk mewujudkan pencapaian ini, karena karyawan yang bahagia dan puas adalah
karyawan yang produktif. Menurut Ivancevich (2006), perencanaan SDM mempengaruhi kepuasan kerja karyawan secara positif,
karena ini memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam mengatur karir mereka sendiri dan membuat keputusan
ketenagakerjaan tertentu. Coyle-Shapiro dkk. ( 2013) menambahkan bahwa perencanaan SDM yang baik dapat memotivasi karyawan,
yang mempengaruhi kebahagiaan mereka, dan karyawan yang bahagia adalah karyawan yang produktif. Berdasarkan literatur yang
ada, penelitian ini mengajukan hipotesis sebagai berikut:

H1. Perencanaan SDM memiliki pengaruh yang signifikan secara statistik terhadap keunggulan kompetitif.

H7. Kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi hubungan antara perencanaan SDM dan
keunggulan kompetitif.

Analisis dan desain pekerjaan SDM, kepuasan karyawan dan keunggulan kompetitif
Menurut Klaus dkk. ( 2003), analisis pekerjaan yang direncanakan dan desain kerja membantu karyawan untuk menunjukkan
komitmen yang lebih besar terhadap pekerjaan dan organisasi, yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja individu dan
organisasi sebagai hasil dari kepuasan karyawan. Laporan Randstad Engagement Index (2012) menyarankan bahwa praktik
SDM pekerjaan dan desain tugas, pelatihan dan pengembangan, analisis dan desain pekerjaan SDM memiliki efek yang
mendalam pada komitmen kerja dan kerja. Laporan tersebut juga mendesak organisasi newmillennium untuk memperkaya dan
memberikan berbagai tugas dan tugas terkait pekerjaan. Lebih jauh, signifikansi dan otonomi menambah antusiasme pada
komitmen kerja dan membuka jalan untuk membangun kepercayaan.
EJMBE Temuan empiris menunjukkan bahwa keterlibatan kerja berhubungan positif dengan kepuasan kerja (Giallonardo dkk.,

29,2 2010; Karatepe dan Olugbade, 2009; Yeh, 2013; Zopiatis dkk., 2014). Secara intuitif, karyawan yang terlibat adalah
karyawan yang puas. Oleh karena itu, jika analisis dan desain pekerjaan HR dilakukan dengan benar, kepuasan
karyawan diharapkan meningkat. Jenis aktivitas pertama berkaitan dengan pengayaan pekerjaan, yang memerlukan
pengayaan tugas dan pemberian tugas yang kompleks dan menantang. Yang kedua adalah perluasan pekerjaan, yang
memerlukan perluasan ruang lingkup pekerja ' s tugas. Kegiatan ini merupakan motivator kritis yang dapat meningkatkan
keterikatan kerja, yang meningkatkan kepuasan karyawan (Randstad Engagement Index, 2012).
128

Memberi tugas dengan otonomi dan kebebasan yang lebih besar, serta variasi, dianggap memicu motivasi internal dan
memberlakukan tanggung jawab pribadi. Lebih khusus lagi, keberhasilan dalam tugas-tugas semacam itu akan menghasilkan
dan meningkatkan kepuasan internal karyawan, yang akan mendorong peningkatan kesediaan karyawan untuk mengejar
pekerjaan yang ditentukan dan sukarela, sehingga secara tidak langsung memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi
fokus. Studi ini berpendapat bahwa kepuasan karyawan dapat memediasi hubungan antara analisis dan desain pekerjaan HR
dan keunggulan kompetitif. Berdasarkan literatur yang ada, penelitian ini mengajukan hipotesis sebagai berikut:

H2. Analisis dan desain pekerjaan memiliki pengaruh yang signifikan secara statistik terhadap persaingan
keuntungan.

H8. Kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi hubungan antara analisis pekerjaan dan
desain dan keunggulan kompetitif.

Penilaian kinerja karyawan, kepuasan karyawan dan keunggulan kompetitif

Perusahaan yang ingin mendapatkan keunggulan kompetitif harus memasukkan proses dan memanipulasi beberapa
sumber daya yang mereka miliki baik secara langsung maupun tidak langsung, termasuk bahan dan modal manusia,
untuk menghasilkan dan mencapai keberlanjutan di pasar. Sebaliknya, penilaian kinerja karyawan adalah proses teliti
yang melibatkan evaluasi sistematis terhadap seorang karyawan ' kinerja dan produktivitas terkait pekerjaan setelah
periode tertentu. Penilaian kinerja dapat mengakibatkan kenaikan gaji, promosi, dan jenis kompensasi lainnya.
Diasumsikan bahwa penilaian kinerja yang lebih baik dapat berdampak pada kepuasan kerja karyawan.

Kinerja luar biasa di antara perusahaan di sektor yang sama dan keangkuhan dalam sumber daya produksi
mencerminkan keunggulan kompetitif. Dengan demikian, kemampuan untuk tetap berada di depan pesaing industri
menciptakan peluang bagi perusahaan untuk memastikan kepemimpinan pasar. Secara khusus, keunggulan kompetitif
menggambarkan interaksi antara jenis keunggulan kompetitif, yaitu biaya, diferensiasi, dan ruang lingkup perusahaan. ' s
aktivitas. Dilaporkan, sistem penilaian modern meningkatkan kepuasan karyawan melalui pengakuan pribadi (Cowling dan
Newman, 1995). Lebih spesifiknya lagi, sistem penilaian yang menekankan pada pengembangan karyawan dan
pertumbuhan pribadi akan berdampak positif terhadap kepuasan karyawan (Truss dkk., 2010; Teagarden dkk., 1992; Porter
dan Spear, 2010). Penilaian kinerja karyawan “ adalah sebuah proses - sering menggabungkan unsur tertulis dan lisan - dimana
manajemen mengevaluasi dan memberikan umpan balik atas kinerja kerja karyawan, termasuk langkah-langkah untuk
meningkatkan atau mengarahkan aktivitas sesuai kebutuhan. ”

Wayne dan Kacmar (1991) mencatat bahwa penilaian kinerja adalah proses yang tidak menyenangkan karena
kemampuannya untuk menyebabkan konsekuensi sosial yang tidak diinginkan (misalnya, konfrontasi di tempat kerja, konflik dan
ketidaksopanan), yang mungkin timbul dari praktik penilaian yang buruk melalui penilaian yang rendah dan / atau tidak adil.
Khususnya, karyawan yang puas dengan penilaian kinerja tempat kerja mereka seringkali efektif dan efisien dalam tugas
mereka. Misalnya, Khan (2009) meneliti pengaruh penilaian kinerja pada anggota fakultas ' kinerja dan kepuasan kerja. Penulis
menyimpulkan bahwa tidak adanya sistem penilaian kinerja yang tepat menghambat fakultas Karyawan
anggota ' prestasi kerja dan kepuasan. Ahmed dan Ahmed (2010) mendiagnosis kepuasan dan
dampak penilaian kinerja pada sikap karyawan dan hasil organisasi di
kompetitif
Pakistan. Penulis menyimpulkan bahwa sistem penilaian kinerja yang baik dapat menurunkan turnover dan
keuntungan
meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Gagasan ini mendapat dukungan empiris serupa dari Darehzereshki (2013)
dan Deepa dan Kuppusamy (2014). Oleh karena itu, penilaian kinerja dapat memicu kepuasan di antara karyawan,
yang dapat diterjemahkan menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Berdasarkan literatur yang ada, penelitian
129
ini mengajukan hipotesis sebagai berikut:

H3. Penilaian kinerja karyawan memiliki pengaruh yang signifikan secara statistik terhadap
keunggulan kompetitif.

H9. Kepuasan karyawan akan memediasi sepenuhnya hubungan antar karyawan

penilaian kinerja dan keunggulan kompetitif.

Rekrutmen, seleksi dan penempatan SDM; kepuasan karyawan; dan keunggulan kompetitif
Dari berbagai pendekatan HRM, kami menemukan bahwa sumber utama keunggulan kompetitif bagi perusahaan adalah
menemukan karyawan yang tepat, yaitu rekrutmen, seleksi, dan penempatan SDM. Penelitian yang ada menggambarkan
bahwa sejumlah besar pelamar mencari pekerjaan dalam peran yang memberikan peluang untuk tantangan, pertumbuhan,
keterlibatan, dan kepuasan (Mishra dkk., 2014; Harter dan Blacksmith, 2009; Xu dan Cooper Thomas, 2011). Untuk
selanjutnya,
“ untuk menarik dan mempertahankan kaliber tinggi, berprestasi tinggi, produktif, berkomitmen dan ' bertunangan '
karyawan, organisasi perlu menyediakan konteks kerja yang menyediakan barang ' cocok '
antara ekspektasi peran calon karyawan dan lingkungan kerja mereka selanjutnya ”( Morgeson dan Dierdorff, 2011). Sebagaimana
dicatat oleh Sikora dkk. ( 2016), organisasi harus mempekerjakan karyawan yang memenuhi syarat untuk mencapai keunggulan
kompetitif dengan menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka untuk melakukan tugas mereka dengan cara yang tepat.

Sehubungan dengan fokus SDM strategis pada kepuasan karyawan sebagai sumber keunggulan kompetitif, penelitian yang
ada menunjukkan bahwa para peneliti telah beralih ke utilitas SDM ini. Oleh karena itu, penelitian ini berupaya untuk mengisi
kekosongan penelitian ini. Meyer dan Gagné (2008), Macey dan Schneider (2008) dan Guest (2014) merekomendasikan bahwa
organisasi yang menginginkan pekerja yang berdedikasi, bahagia dan energik harus menggunakan proses seleksi berbasis bukti
untuk memprediksi dari sekelompok pelamar mereka yang paling mungkin terlibat dalam pekerjaan. Meskipun demikian, penting
untuk dicatat bahwa karyawan yang dipekerjakan adalah karyawan yang puas, dan ini merupakan konsekuensi dari pekerja ' interaksi
dengan konteks situasional mereka.

Jelas, bila memungkinkan, “ merekrut karyawan saat ini untuk pekerjaan baru yang lebih diinginkan, daripada keluar dari
organisasi. Dengan memanfaatkan pekerja yang tersedia yang sudah loyal kepada perusahaan dan memahami misinya,
kecocokan lebih mungkin terjadi, sehingga meningkatkan keterlibatan karyawan (Alatailat dkk., 2019). Misalnya, Randstad
Engagement Index menemukan bahwa 61 persen karyawan berharap untuk mengembangkan karir mereka dengan
perusahaan mereka saat ini dan lebih dari sepertiga berencana untuk mencari posisi baru dalam perusahaan mereka saat ini. ”(
Randstad Engagement Index, 2012). Dalam hal ini, makalah ini berpendapat bahwa perusahaan yang ingin meningkatkan
kepuasan pekerja harus lebih berupaya untuk memilih kandidat yang paling cocok untuk pekerjaan dan perusahaan tersebut. ' budaya.

Seperti disebutkan sebelumnya, rekrutmen, seleksi dan penempatan terdiri dari proses pengambilan keputusan yang digunakan
untuk menentukan dan memilih kandidat yang tepat untuk pekerjaan tertentu. Praktik ini bertujuan untuk memastikan pekerjaan - person
fit dan person - kesesuaian organisasi. Intinya di sini adalah untuk mendiagnosis kompatibilitas antara karyawan dan pekerjaan
mereka, dan kompatibilitas antara karyawan dan organisasi mereka; ini akhirnya menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik
(Tzafrir, 2006; Wright dkk., 2005; Beh dan Loo, 2013). Sebuah studi oleh Katou dan Budhwar (2006) menemukan hal itu
EJMBE perekrutan, seleksi dan penempatan berkorelasi positif dengan beberapa hasil organisasi dan karyawan
29,2 (misalnya kepuasan karyawan, efektivitas, efisiensi, inovasi dan kualitas). Singkatnya, praktik SDM strategis
mendorong kinerja individu yang tinggi melalui kepuasan karyawan dan kemudian mempromosikan
keunggulan kompetitif. Ini menghasilkan dua hipotesis:

H4. Perekrutan, seleksi dan penempatan memiliki dampak yang signifikan secara statistik pada
130 keunggulan kompetitif.

H10. Kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi hubungan antara rekrutmen,

seleksi dan penempatan serta keunggulan kompetitif.

Kompensasi dan penghargaan SDM, kepuasan karyawan dan keunggulan kompetitif

Menurut Sparrow dkk. ( 1994), “ tindakan menghubungkan penetapan tujuan dan penghargaan, pembinaan untuk
kinerja, aspek pengembangan karir dan evaluasi dan penilaian kinerja ke dalam proses yang terintegrasi. ” Sebagian
besar organisasi mencoba untuk mendapatkan dan memanfaatkan yang terbaik dari anggota staf mereka,
mendapatkan yang terbaik dari karyawan sama dengan kinerja individu, yang kemudian diterjemahkan ke dalam
kinerja organisasi sehingga menciptakan keunggulan kompetitif. Hal ini karena sifat persaingan global
mengharuskan perusahaan untuk mengukur dan memotivasi layanan, kualitas, inovasi dan perilaku pengambilan
risiko (Peters, 1992).

Menurut Dessler (2008, p. 390), penghargaan dan kompensasi adalah bentuk pembayaran yang diberikan kepada
pekerja sebagai akibat dari status pekerjaan mereka. Jenis gaji tersebut sangat penting bagi karyawan, misalnya
Aswathappa (2013) mencatat bahwa kompensasi dapat mempengaruhi standar hidup karyawan, status dalam
masyarakat, produktivitas dan terakhir kerja karyawan dan kepuasan organisasi. Sebuah studi yang dilakukan di AS
menunjukkan bahwa pegawai negeri yang bekerja untuk kepuasan kerja Pemerintah AS dipengaruhi oleh kompensasi
dan penghargaan (Ting, 1997). Handel (2000) menunjukkan bahwa kompensasi dan remunerasi dalam bentuk komisi,
opsi saham dan pengakuan tunai meningkatkan kepuasan karyawan.

Sebuah penelitian serupa menemukan bahwa karyawan yang kurang dibayar dan diberi kompensasi kurang puas
daripada mereka yang diberi kompensasi tinggi (Frye, 2004). Selain itu, bukti empiris menegaskan bahwa sistem
kompensasi dan penghargaan yang dirancang secara profesional dapat meningkatkan kepuasan, dan juga dapat menarik
serta mempertahankan karyawan berbakat, yang mengarah pada keunggulan kompetitif. Okpara (2004) menyatakan
bahwa kepuasan karyawan bergantung pada berbagai faktor, antara lain kompensasi, dukungan supervisor dan rekan
kerja, penilaian dan promosi. Dalam pandangan ini, kompensasi SDM dan praktik penghargaan di suatu perusahaan
dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan, yang pada gilirannya meningkatkan kinerja organisasi. Semakin besar
kinerja suatu organisasi, semakin besar kemungkinan organisasi tersebut mencapai keunggulan kompetitif. Studi ini
berpendapat bahwa kepuasan karyawan dapat memediasi hubungan antara kompensasi dan penghargaan SDM, dan
keunggulan kompetitif. Berdasarkan literatur yang ada, hipotesis berikut diajukan:

H5. Kompensasi dan penghargaan memiliki pengaruh yang signifikan secara statistik terhadap persaingan
keuntungan.

H11. Kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi hubungan antara kompensasi

dan penghargaan serta keunggulan kompetitif.

Pelatihan dan pengembangan, kepuasan karyawan dan keunggulan kompetitif

Porter (1980) berpendapat bahwa agar perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif, mereka harus memulai kegiatan strategis dan
manajerial yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing. Mengikuti saran ini, para sarjana menerapkan konsep ini pada HRM (lihat
misalnya Heimlich, 1990; Schuler dan MacMillan, 1984).
Mayoritas peneliti ini menyarankan bahwa praktik SDM dapat digunakan untuk mendapatkan daya saing Karyawan
keuntungan, karena praktik ini tidak mudah ditiru oleh pesaing. Lebih khusus lagi, modal kepuasan dan
dan teknologi dapat diperoleh dengan mudah kapan saja. Namun, itu benar “ agak sulit untuk memperoleh a
kompetitif
kumpulan karyawan yang berkualifikasi tinggi dan bermotivasi tinggi ”( Burung gereja dkk., 1994). Perusahaan dapat
keuntungan
memperoleh keunggulan kompetitif dengan menggunakan praktik SDM yang unggul dalam berbagai cara, termasuk
manajemen budaya; kepegawaian dan struktur organisasi; manajemen kinerja, pelatihan dan pengembangan dan sumber
daya (Taamneh dkk., 2018). Selain memotivasi karyawan, penting untuk melakukan outsourcing tugas-tugas tertentu
131
kepada individu yang sesuai dan berkualitas (sumber daya eksternal), dan untuk melatih dan mengembangkan karyawan
terkait teknologi dan rekayasa bisnis. Menurut Beer dkk. ( 1985), isu-isu ini terkait dengan kebijakan aliran SDM dan
sumber daya manusia, yang memiliki hubungan yang erat dengan kepuasan karyawan, karena cenderung lebih kompeten
dan nyaman dengan tugas yang diberikan dan suasana kerja itu sendiri.

Pelatihan dan pengembangan menunjukkan upaya dan strategi oleh organisasi untuk meningkatkan keterampilan,
kemampuan, dan pengetahuan karyawan saat ini (Jiang dkk., 2012; Chadwick dan Dabu, 2009; Shaw dkk., 2013). Albrecht dkk.
( 2015) menyarankan bahwa perusahaan harus melakukan yang terbaik untuk mengurangi perasaan cemas dan
ketidakpastian di antara karyawan baru, yaitu kegembiraan dan antusiasme pekerja baru harus dibangun dan diterjemahkan
ke dalam tingkat keterlibatan yang tinggi. Proses ini “ sosialisasi organisasi membantu pendatang baru untuk menghargai nilai,
kemampuan, perilaku yang diharapkan, dan pengetahuan sosial yang penting untuk mengambil peran organisasi dan untuk
berpartisipasi sebagai anggota organisasi ”( Albrecht dkk., 2015). Nguyen dkk. ( 2010) menunjukkan bahwa pelatihan dan
pengembangan mengarah pada akumulasi

pengetahuan dan pengembangan sumber daya manusia, yang pada akhirnya mempengaruhi kesejahteraan karyawan dan
kepuasan kerja. Hal ini dikarenakan karyawan dapat melaksanakan tugas yang diberikan dengan mudah dan tanpa kesulitan.
Secara umum, kepuasan kerja karyawan meningkatkan kinerja keuangan dan non keuangan suatu organisasi. Akibatnya,
dalam jangka panjang, kepuasan kerja karyawan menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Dalam pengertian ini,
pelatihan dan pengembangan memiliki dampak yang signifikan terhadap kepuasan karyawan, dan karyawan yang puas
berkontribusi pada keunggulan kompetitif. Berdasarkan literatur yang ada, penelitian ini mengajukan hipotesis sebagai
berikut:

H6. Pelatihan dan pengembangan memiliki dampak yang signifikan secara statistik terhadap persaingan
keuntungan.

H12. Kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi hubungan antara pelatihan dan
pengembangan dan keunggulan kompetitif.

Metodologi
Beberapa penelitian telah meneliti keadaan praktik HRM di industri hotel di Siprus Utara. Meskipun studi ini
memberikan wawasan tentang industri, mereka tidak mewakili pemain di sektor tersebut secara
komprehensif. Secara khusus, hotel bintang lima milik masyarakat adat menjadi fokus utama, karena mereka
tidak menerima bantuan atau dukungan dari pemerintah. Selain itu, untuk menentukan ukuran sampel yang
sesuai, peneliti menggunakan tingkat kepercayaan 95 persen, margin of error 5 persen. Menurut Saunders dkk.
( 2012), persentase ini sesuai untuk peneliti ilmu sosial.

Para peneliti menerapkan IBM SPSS AMOS v21 ke kumpulan data, melakukan pemodelan persamaan
struktural (SEM) untuk mendiagnosis model penelitian dan mengidentifikasi kumpulan data. ' s struktur yang
mendasari. Sebelum menguji hipotesis, peneliti melakukan analisis faktor konfirmatori (CFA) untuk menilai struktur
dan properti variabel pengukuran, serta untuk menguatkan validitas konvergen, diskriminan dan konstruk variabel.
Lebih khusus lagi, SEM berguna untuk mengevaluasi model yang rumit, terutama model yang memiliki
EJMBE mediasi atau moderator. Dalam studi ini, kami memiliki efek mediasi; Dengan demikian, SEM dapat membantu mengungkap

29,2 hubungan penting. Prosedur ini telah digunakan sebelumnya dalam studi yang dilakukan di bidang yang sama (Elrehail, 2018;
Abubakar, Namin, Harazneh, Arasli dan Tunç, 2017; Abubakar, Elrehail, Alatailat dan Elçi, 2017). Metode lain, seperti regresi, tidak
dapat mengungkap kesalahan pengukuran, dan dengan demikian dapat mengakibatkan hasil yang meningkat (Raykov dan
Traynor, 2016).

132 Instrumen studi

• Praktik SDM: karyawan hotel ditanya sejauh mana mereka setuju dengan pernyataan tentang praktik
SDM di hotel masing-masing. Semua skala respons untuk ukuran tersebut berada pada skala Likert
lima poin, mulai dari 1 (saya sangat tidak setuju) hingga 5 (saya sangat setuju). Praktik HRM dinilai
dengan 24 item, misalnya: “ manajer SDM terlibat dalam perencanaan strategi bisnis, "" hotel memiliki
kebijakan dan prosedur yang jelas dan terdokumentasi untuk perekrutan dan seleksi ” dan “ hotel
melaksanakan pelatihan berbasis kebutuhan dan kriteria pengembangan ”

yang diadaptasi dari Wang and Zang (2005) dan Alnajdawi dkk. ( 2017).
• Kepuasan karyawan: penelitian meminta karyawan untuk menggambarkan kepuasan mereka terhadap enam item,
misalnya: “ puas dengan cara organisasi menangani masalah internal yang berdampak pada layanan dan produk ” dan “ puas
dengan program penghargaan, ” sebagaimana dikembangkan dan divalidasi oleh Dotson dan Allenby (2010).

• Keunggulan kompetitif: ini menunjukkan sejauh mana hotel memiliki kelemahan / keunggulan dibandingkan dengan
pesaing utama. Studi mengukur variabel ini menggunakan sembilan item yang diadopsi dari Lai dkk. ( 2006),
misalnya: “ menawarkan produk serupa dengan harga lebih murah, "" menawarkan biaya layanan yang rendah, "" menyediakan
layanan yang diminta dan disesuaikan ” dan “ segera menindaklanjuti klaim dan keluhan pelanggan. ”

Analisis data
Bagian ini menjelaskan prosedur yang digunakan untuk menyempurnakan model, termasuk teknik yang digunakan
untuk menyempurnakan instrumen, mengumpulkan data, dan menganalisis data. Oleh karena itu, setiap aspek model
hipotetik diuji melalui perencanaan SDM, analisis pekerjaan, rekrutmen, seleksi dan penempatan, kompensasi,
pelatihan dan pengembangan, evaluasi kinerja karyawan, keunggulan bersaing dan kepuasan karyawan sebagai
variabel mediasi.
SEM mengasumsikan normalitas kumpulan data. Raykov dkk. ( 2016) menyatakan itu “ model fit memungkinkan seseorang
untuk mendapatkan estimasi parameter model dengan properti yang diinginkan, seperti konsistensi dan asimtotik tidak bias
dan normalitas. ” Rucker dkk. ( 2011) mencatat itu
“ analisis mediasi berfokus pada pemeriksaan besarnya efek tidak langsung, ” dan efek seperti itu paling baik diakses melalui
analisis SEM. Jadi, makalah ini menggunakan SEM dan kemudian menggunakan CFA sebagai metodologi penelitian
fundamental. Para peneliti mengumpulkan dua model independen dengan data harness untuk mengesampingkan
kemungkinan varians metode umum dan untuk menemukan model alternatif yang paling cocok untuk data (Elrehail, 2018).
Beberapa paragraf berikutnya memberikan gambaran yang rinci.

Selanjutnya, para peneliti mendiagnosis variabel demografis (lihat Tabel I). Para peneliti mengirimkan
total 600 kuesioner kepada karyawan hotel, dan 451 karyawan menanggapi, menghasilkan tingkat
tanggapan sekitar 75 persen. Dari 451 tanggapan, 12 memiliki data yang hilang, dan dengan demikian
dihilangkan dari analisis. Dari 439 jawaban valid, 76 persen (337) responden berjenis kelamin laki-laki, dan
sisanya perempuan. Mayoritas karyawan (89,7 persen) berusia antara 18 hingga 30 tahun, sekitar 10 persen
berusia antara 31 hingga 40 tahun, dan sisanya berusia di atas 40 tahun. Hasil ini mendukung temuan
demografis yang ada tentang distribusi usia karyawan di industri perhotelan. Menurut laporan
hostelmanagement.com, rata-rata usia karyawan hotel adalah
 Karyawan
Frekuensi Persentase kepuasan dan
Jenis kelamin
kompetitif
Pria 337 76.8
Perempuan 102 23.2
keuntungan
Total 439 100.0

Usia 133
18 - 30 394 89.7
31 - 40 43 9.8
Lebih dari 40 2 0,5
Total 439 100.0

Masa jabatan (tahun)

1-3 334 76.1

4-7 71 16.2
Diatas 7 34 7.7
Total 439 100.0

Pendapatan di TL

1.500 - 1.999 358 81.5

2.000 - 2.499 64 14.6
2.500 - 2.999 15 3.4
Lebih dari 3.000 2 0,5
Total 439 100.0

pendidikan
SMA 11 2.5
Diploma atau gelar sarjana ' Gelar s 59 13.4
356 81.1
Derajat yang lebih tinggi 13 3.0
Tabel I.
Total 439 100.0 Demografis
catatan: TL, Lira Turki distribusi

antara 18 dan 36 tahun. Demikian pula, Institute of the Hospitality di Inggris melaporkan bahwa mayoritas tenaga
kerja perhotelan berusia kurang dari 29 tahun. Dalam hal tingkat pendidikan, sebagian besar karyawan di
hotel-hotel Siprus Utara (81 persen) memiliki gelar sarjana ' S, 13 persen memiliki gelar sarjana dan sisanya
memiliki sekolah menengah dan / atau gelar yang lebih tinggi. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa
tingkat melek huruf di Siprus Utara tinggi, dengan sekitar 90 persen penduduk mengenyam pendidikan universitas
(Nadiri dan Tanova, 2010). Ini menyoroti sifat unik dari permintaan tinggi untuk pendidikan universitas di negara
ini. Sebagian besar peserta (82 persen) memiliki pendapatan bulanan antara 1.500 dan 1.999 Lira Turki, dan 15
persen memiliki pendapatan bulanan antara

2.000 dan 2.499 Lira Turki, dan sisanya melebihi 2.500 Lira Turki. Terakhir, kami mengamati masa kerja
organisasi responden; Hasilnya menunjukkan bahwa 76 persen peserta bekerja untuk organisasi mereka
antara satu sampai tiga tahun, 16 persen bekerja antara empat dan tujuh tahun, dan sisanya bekerja di atas
tujuh tahun.
Pertama, para peneliti menguji model di mana semua item dari semua konstruksi dirancang untuk dimuat pada model
faktor tunggal. Model faktor tunggal yang didiagnosis menghasilkan indeks goodness-of-fit yang buruk: ( χ 2 ¼ 10.136.658, df ¼ 741;
p Hai 0,000; CFI ¼ 0,287, IFI ¼ 0,289, GFI ¼ 0,386, NFI ¼ 0,274, RMSEA ¼ 0.170, RMR ¼ 0,057). Selanjutnya, para peneliti
menguji data pada model sepuluh faktor. Secara keseluruhan, hasilnya menunjukkan kesesuaian yang baik untuk model
sepuluh faktor, karena indeks kecocokan model lebih kuat dan lebih baik daripada model sebelumnya, yang mendukung
validitas diskriminan skala kami: ( χ 2 ¼ 1,966.09, df ¼ 680; p Hai 0,000; CFI ¼ 0,902, IFI ¼ 0,903, GFI ¼ 0.828, NFI ¼ 0.859,
RMSEA ¼ 0,066, RMR ¼ 0,024).
EJMBE Selain uji validitas dan pemeriksaan indeks goodness-of-fit tersebut, peneliti menilai validitas konstruk,
29,2 konvergen, dan diskriminan dengan mengevaluasi item. ' beban faktor. Secara keseluruhan, faktor loadings
berada di atas titik potong 0,40, seperti yang direkomendasikan oleh Bagozzi dan Yi (1988) dan Byrne (2010).
Faktor pembebanan variabel pengukuran berkisar dari 0,42 sebagai nilai terendah sampai 0,98 sebagai nilai
tertinggi. Hanya satu item yang dieliminasi dari penelitian.

Akibatnya, para peneliti juga menggunakan rata-rata varian yang diekstraksi (AVE) untuk memeriksa validitas
134
konvergen dan diskriminan dari setiap konstruk. Menurut Fornell dan Larcker (1981), untuk memastikan validitas
konvergen dan diskriminan, nilai AVE dari konstruksi yang diberikan harus mencakup lebih dari 50 persen item
yang sesuai. Tabel II menunjukkan bahwa AVE menyumbang lebih dari 50 persen untuk setiap konstruksi.
Selanjutnya, studi mengevaluasi reliabilitas komposit (CR). Sarjana seperti Bagozzi dan Edwards (1998) dan
Bagozzi dan Yi (1988) menegaskan bahwa nilai CR harus melebihi 0,60; menyimpulkan dari Tabel II, semua CR
melebihi nilai cutoff yang direkomendasikan.

Selanjutnya peneliti menguji reliabilitas item skala menggunakan Cronbach ' s α.

Nunnally (1978) mencatat itu α nilai yang melebihi 0,70 mewakili dan menunjukkan reliabilitas skala serta konsistensi
internal variabel penelitian. Menyimpulkan dari Tabel II, semua α nilai konstruksi melebihi nilai batas yang
direkomendasikan. Secara keseluruhan, hasil ini memberikan dukungan tambahan untuk validitas konstruk, validitas
konvergen, dan validitas diskriminan untuk konstruk dalam model. Hasilnya secara kolektif memberikan bukti validitas
konvergen dan konsistensi internal untuk model pengukuran penuh dan hasil yang sama untuk makalah yang baru-baru
ini diterbitkan di lapangan (Alzghoul dkk., 2018).

Praktik HRM memiliki enam dimensi. Penelitian ini menggunakan enam dimensi sebagai variabel bebas. Oleh
karena itu, potensi ancaman kolinearitas dalam model pengukuran perlu didiagnosis. Menurut O ' Brien (2007), “ nilai VIF
5 atau 10 atau lebih tinggi menunjukkan masalah multikolinearitas. ” Semua nilai berada di bawah titik cutoff 5 yang
digunakan oleh Alnajdawi dkk.
(2017). Secara umum, temuan menunjukkan bahwa multikolinieritas bukanlah masalah utama dengan kumpulan data dan
kami dapat melanjutkan analisis.
Sebelum menguji hipotesis penelitian, beberapa asumsi multivariat harus dibuat agar analisis SEM
dilakukan, yaitu kesesuaian model, normalitas kumpulan data, dan kolinearitas, reliabilitas dan validitas
konstruk. Secara khusus, studi saat ini ' Ukuran sampel sama dengan 439, yang dianggap memadai untuk
analisis SEM (Hair dkk., 2010). Nilai maksimum absolut dari bias dan kurtosis adalah 1.036 ( Hai ± 1,5) dan
1,54 ( Hai ± 2), masing-masing (Kline, 2011). VIF tertinggi adalah 2,17 ( Hai 10) dan toleransi terendah adalah

0,46 ( W 0,1). Selain itu, tidak ada koefisien korelasi yang lebih besar dari 0,8 yang menunjukkan tidak terjadi
multikolinieritas (Jahmani dkk., 2018; Kline, 2011).

Konstruksi AVE CR α

Perencanaan sumber daya manusia 0.83 0.67 0.84

Analisis pekerjaan dan desain Karyawan ' penilaian 0.72 0.88 0.86
kinerja 0,53 0.81 0.81
Rekrutmen, seleksi dan penempatan 0,55 0.86 0.85
Kompensasi dan penghargaan 0.73 0.91 0.92
Pelatihan dan pengembangan 0.61 0.89 0.89
Kepuasan karyawan 0,50 0.80 0.83
Keuntungan biaya 0.72 0.89 0.87
Tabel II.
Keunggulan variasi layanan 0.61 0.85 0.85
Keandalan dan
Keunggulan kualitas layanan 0.69 0.92 0.92
validitas dari
variabel penelitian Catatan: AVE, varian rata-rata diekstraksi; CR, keandalan komposit; α, Cronbach ' s α
Untuk melanjutkan dengan model yang diusulkan dan menguji hubungan yang dihipotesiskan, the Karyawan
peneliti memulai pengujian awal dengan menggunakan statistik deskriptif dan analisis korelasi sederhana kepuasan dan
untuk menguji korelasi dan sifat keterkaitan antara variabel penelitian. Tabel III
kompetitif
menyajikan ringkasan statistik dan korelasi serta validitas diskriminan variabel penelitian. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa perencanaan SDM dan desain dan analisis pekerjaan tidak berkorelasi positif dengan
keuntungan
kepuasan karyawan ( r ¼ 0,072, p W 0,05) dan ( r ¼ 0,083, p W 0,05), masing-masing. Namun, penilaian kinerja
karyawan ( r ¼ 0,247, p Hai 0,001), rekrutmen, seleksi dan penempatan ( r ¼ 0,309, p Hai 0,001), kompensasi dan
135
penghargaan ( r ¼ 0,355,
p Hai 0,001) dan pelatihan dan pengembangan ( r ¼ 0,285, p Hai 0,001) berkorelasi positif dengan kepuasan karyawan.
Selanjutnya, kepuasan karyawan tidak terkait dengan keunggulan ragam layanan. Namun, kepuasan karyawan
berhubungan negatif dengan keunggulan biaya ( r ¼ - 0.121, p Hai 0,05) dan keunggulan kualitas layanan ( r ¼ - 0,105, p Hai
0,05).
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel IV dan V, ada hubungan yang signifikan antara variabel independen
dan variabel dependen.
H1 memprediksi bahwa perencanaan SDM akan berdampak signifikan terhadap keunggulan kompetitif hotel bintang
lima. Koefisien jalur dari perencanaan HR ke keunggulan kompetitif adalah signifikan dan positif ( β ¼ 0,172, p ¼ 0,019).
Karena itu, H1 mendapat dukungan.
H2 memprediksi bahwa analisis dan desain pekerjaan HR akan berdampak signifikan pada keunggulan
kompetitif hotel bintang lima. Koefisien jalur dari analisis dan desain pekerjaan HR ke keunggulan kompetitif adalah
signifikan dan negatif ( β ¼ - 0,271, p ¼ 0,000). Karena itu, H2 mendapat dukungan.

H3 memprediksikan bahwa penilaian kinerja karyawan akan berdampak signifikan terhadap keunggulan
bersaing hotel bintang lima. Koefisien jalur dari penilaian kinerja karyawan ke keunggulan bersaing adalah
positif dan signifikan ( β ¼ 0.138,
p ¼ 0,000). Karena itu, H3 mendapat dukungan.
H4 memprediksi bahwa perekrutan, seleksi dan penempatan SDM akan berdampak signifikan pada
keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Koefisien jalur dari perekrutan SDM, seleksi dan penempatan ke
keunggulan kompetitif adalah signifikan dan negatif ( β ¼ - 0,086, p Hai 0,001). Karena itu, H4 mendapat dukungan.

H5 memprediksi bahwa kompensasi dan penghargaan SDM akan berdampak signifikan pada keunggulan
kompetitif hotel bintang lima. Koefisien jalur dari kompensasi dan penghargaan SDM ke keunggulan kompetitif
tidak signifikan ( β ¼ 0,033, p ¼ 0,318). Karena itu,
H5 tidak menerima dukungan.
H6 memprediksikan bahwa pelatihan dan pengembangan akan berdampak signifikan terhadap keunggulan
kompetitif hotel bintang lima. Koefisien jalur dari pelatihan dan pengembangan ke keunggulan kompetitif adalah
negatif dan signifikan ( β ¼ - 0,226, p ¼ 0,000). Karena itu, H6 mendapat dukungan.

H7 mengusulkan bahwa kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi hubungan antara perencanaan
SDM dan keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Mengikuti konvensi untuk menguji efek mediasi (Baron dan
Kenny, 1986), para peneliti menguji apakah variabel prediktor “ Perencanaan SDM ” memiliki hubungan dengan
mediator yang diusulkan dan kemudian dengan variabel dependen. Variabel independen memiliki hubungan
yang signifikan dengan variabel dependen tetapi tidak dengan mediator. Ini melanggar asumsi mediasi; jadi, H7 ditolak.

H8 mengusulkan bahwa kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi hubungan antara analisis dan
desain pekerjaan HR dan keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Mengikuti konvensi untuk menguji efek
mediasi (Baron dan Kenny, 1986), para peneliti menguji apakah variabel prediktor “ Analisis dan desain pekerjaan
SDM ” memiliki hubungan dengan mediator yang diusulkan dan kemudian dengan variabel dependen. Variabel
independen memiliki hubungan yang signifikan dengan variabel dependen tetapi tidak dengan mediator. Ini
melanggar asumsi mediasi; jadi, H8 ditolak.
 136
29,2

variabel
Tabel III.
EJMBE

dan korelasi
Statistik deskriptif

antara ruang belajar

Variabel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Perencanaan sumber daya manusia -

2. Analisis dan desain pekerjaan 0,626 ** -
3. Penilaian kinerja karyawan 0,191 ** 0,282 ** -
4. Rekrutmen, seleksi, dan penempatan 0,391 ** 0,402 ** 0,487 ** -
5. Kompensasi dan penghargaan 0,287 ** 0,236 ** 0,444 ** 0,645 ** -
6. Pelatihan dan pengembangan 0,341 ** 0,320 ** 0,441 ** 0,560 ** 0,567 ** -
7. Kepuasan karyawan 0,072 0,083 0,247 ** 0,309 ** 0,355 ** 0,285 ** -
8. Keuntungan biaya - 0,146 ** - 0,241 ** - 0,066 - 0,233 ** - 0,172 ** - 0,225 ** - 0,121 * -
9. Keunggulan variasi layanan - 0,078 - 0,218 ** - 0,070 - 0,045 0,063 - 0,144 * 0,065 0,401 ** -
10. Keuntungan kualitas layanan Berarti - 0,170 ** - 0,277 ** - 0,064 - 0,182 ** - 0,163 ** - 0,229 ** - 0,105 * 0,524 ** 0,418 ** -
2.52 1.73 2.22 1.88 1.67 2.04 1.74 4.37 3.90 4.35
SD 0.24 0.48 0.49 0.40 0,54 0.38 0.41 0.49 0,53 0.48

Catatan: Skor komposit untuk setiap variabel dihitung dengan rata-rata skor item masing-masing. *, ** Signifikan pada tingkat 0,05 dan 0,01
 Karyawan
Variabel independen Variabel dependen β t- nilai Sig. tingkat Keputusan kepuasan dan
Perencanaan sumber daya manusia Keunggulan kompetitif 0.172 2.338 0,019 Diterima kompetitif
Analisis dan desain pekerjaan Keunggulan kompetitif - 0.271 - 7.377 *** Diterima
Penilaian kinerja karyawan Keunggulan kompetitif 0.138 3.845 *** Diterima
keuntungan
Rekrutmen dan seleksi Keunggulan kompetitif - 0,086 - 1.946 0,052 Diterima
Kompensasi dan penghargaan Keunggulan kompetitif 0,033 1.000 0,318 Ditolak
Pelatihan dan pengembangan Keunggulan kompetitif - 0.226 - 4.843 *** Diterima 137
Perencanaan sumber daya manusia Kepuasan karyawan - 0.118 - 1.541 0.123
Analisis dan desain pekerjaan Kepuasan karyawan - 0,020 - 0,522 0.601
Penilaian kinerja karyawan Kepuasan karyawan 0,060 1.606 0.108
Rekrutmen dan seleksi Kepuasan karyawan 0.120 2.613 0,009
Kompensasi dan penghargaan Kepuasan karyawan 0.171 5.029 ***
Tabel IV.
Pelatihan dan pengembangan Kepuasan karyawan 0.104 2.146 0,032 Analisis jalur untuk
Catatan: * p Hai 0,1 tingkat (dua sisi); ** p Hai 0,05 tingkat (dua sisi); *** p Hai 0,01 level (dua sisi) model penelitian

Total Langsung tidak langsung

Variabel independen Variabel dependen efek efek efek p- nilai Keputusan

Sumber daya manusia Kepuasan karyawan → 0.172 0.170 0,002 0,538 Menolak

perencanaan → Keunggulan kompetitif

Analisis pekerjaan dan Kepuasan karyawan → - 0.271 - 0.271 0,000 0,649 Menolak

rancangan → Keunggulan kompetitif

Kinerja karyawan Kepuasan karyawan → 0.137 0.138 - 0,001 0,573 Menolak

penilaian → Keunggulan kompetitif

Rekrutmen dan Kepuasan karyawan → - 0,088 - 0,086 - 0,002 0.609 Menolak

pilihan → Keunggulan kompetitif

Kompensasi dan Kepuasan karyawan → 0,031 0,033 - 0,002 0.763 Menolak

imbalan → Keunggulan kompetitif Tabel V.

Pelatihan dan Kepuasan karyawan → - 0.228 0.227 - 0,001 0,590 Menolak Perincian efek
pengembangan → Keunggulan kompetitif dan distribusi

H9 mengusulkan bahwa kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi asosiasi evaluasi kinerja
karyawan dan keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Setelah konvensi untuk menguji efek mediasi (Baron
dan Kenny, 1986), peneliti menguji apakah variabel prediktor “ evaluasi kinerja karyawan ” memiliki hubungan
dengan mediator yang diusulkan dan kemudian dengan variabel dependen. Variabel independen memiliki
hubungan yang signifikan dengan mediator tetapi tidak dengan variabel dependen. Ini melanggar asumsi
mediasi; jadi, H9 ditolak.

H10 mengusulkan bahwa kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi hubungan antara rekrutmen,
seleksi dan penempatan SDM, dan keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Mengikuti konvensi untuk
menguji efek mediasi (Baron dan Kenny, 1986), para peneliti menguji apakah variabel prediktor “ Rekrutmen,
seleksi, dan penempatan SDM ” memiliki hubungan dengan mediator yang diusulkan dan kemudian dengan
variabel dependen. Variabel independen memiliki hubungan yang signifikan dengan variabel dependen dan
dengan mediator. Untuk menambah efek mediasi, hasil bootstrap dengan confidence interval 95 persen,
menggunakan 5.000 sampel simulasi bootstrap mengikuti rekomendasi Hayes dan Preacher (2010), juga
menegaskan bahwa pengaruh tidak langsung tidak signifikan. Oleh karena itu, hal ini menunjukkan bahwa
kepuasan karyawan tidak memediasi hubungan antara rekrutmen, seleksi dan penempatan SDM dan
keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Karenanya, H10 ditolak.
EJMBE H11 mengusulkan bahwa kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi asosiasi antara kompensasi dan
29,2 penghargaan SDM dan keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Mengikuti konvensi untuk menguji efek mediasi
(Baron dan Kenny, 1986), para peneliti menguji apakah variabel prediktor “ Kompensasi dan penghargaan SDM ” memiliki
hubungan dengan mediator yang diusulkan dan kemudian dengan variabel dependen. Variabel independen
memiliki hubungan yang signifikan dengan mediator tetapi tidak dengan variabel dependen. Ini melanggar asumsi
mediasi; jadi, H11 ditolak.

138
H12 mengusulkan bahwa kepuasan karyawan akan sepenuhnya memediasi hubungan antara pelatihan dan
pengembangan dan keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Mengikuti konvensi untuk menguji efek mediasi
(Baron dan Kenny, 1986), para peneliti menguji apakah variabel prediktor “ pelatihan dan pengembangan ” memiliki
hubungan dengan mediator yang diusulkan dan kemudian dengan variabel dependen. Variabel independen
memiliki hubungan yang signifikan dengan mediator dan variabel dependen. Untuk meningkatkan efek mediasi,
hasil bootstrap dengan interval kepercayaan 95 persen, menggunakan

5.000 sampel simulasi bootstrap mengikuti rekomendasi Hayes dan Preacher (2010), juga menegaskan bahwa
pengaruh tidak langsung dapat diabaikan. Oleh karena itu, hasil menunjukkan bahwa kepuasan karyawan tidak
memediasi pelatihan dan pengembangan asosiasi dan keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Karena itu, H12 ditolak.

Diskusi dan kesimpulan

Studi ini meneliti peran praktik SDM dalam membentuk keunggulan kompetitif hotel bintang lima di Siprus Utara. Kami mempresentasikan dan
mendiagnosis model yang memasukkan tiga preseden keunggulan kompetitif (keunggulan biaya, keunggulan kualitas layanan, dan variasi
keunggulan layanan) yang hingga saat ini belum dipertimbangkan, yaitu perencanaan SDM; analisis dan desain kerja; evaluasi kinerja karyawan;
perekrutan, seleksi dan penempatan; kompensasi dan penghargaan; dan pelatihan dan pengembangan. Kerangka kerja tersebut juga mencakup
variabel mediasi, yaitu kepuasan karyawan. Pekerjaan sebelumnya tentang hubungan antara praktik SDM dan hasil karyawan atau organisasi
difokuskan pada indikator seperti kinerja karyawan, kreativitas, kohesi tim, kerja tim, nilai kerja, komitmen kerja, modal psikologis dan iklim
tempat kerja. SDM dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi bisnis. Namun, penelitian menunjukkan bahwa perspektif
berorientasi praktik lebih penting, karena mengeksplorasi nilai praktik SDM terlepas dari kualitas kumpulan SDM. Narasimha (2008) membahas
topik ini melalui matriks target / dorong, yang menggambarkan potensi kapitalisasi dalam HRM unggul untuk mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Lebih lanjut Altarawmneh dan Al-Kilani (2010) menyebutkan bahwa hotel bintang lima lebih menguntungkan dibandingkan
dengan hotel peringkat lainnya. Bahkan, yang menggambarkan potensi kapitalisasi dalam HRM unggul untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Lebih lanjut Altarawmneh dan Al-Kilani (2010) menyebutkan bahwa hotel bintang lima lebih
menguntungkan dibandingkan dengan hotel peringkat lainnya. Bahkan, yang menggambarkan potensi kapitalisasi dalam HRM unggul untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Lebih lanjut Altarawmneh dan Al-Kilani (2010) menyebutkan bahwa hotel bintang
lima lebih menguntungkan dibandingkan dengan hotel peringkat lainnya. Bahkan, “ Konvensi itu hanya karena organisasi berkinerja tinggi memiliki
sumber daya untuk dialihkan ke aktivitas pengembangan yang sulit disediakan oleh organisasi berkinerja rendah ”

(Altarawmneh dan Al-Kilani, 2010, hlm.49). Zheng dkk. ( 2006) mencatat itu “ proses penciptaan nilai sumber daya
manusia yang didasarkan pada penerapan yang tepat dari praktik-praktik HRM kunci lebih mungkin untuk
mendorong bisnis dan organisasi. ” Dari sudut pandang industri perhotelan, efisiensi dan peningkatan kualitas
merupakan hal yang wajib untuk keunggulan kompetitif di hotel bintang lima (Serafini dan Szamosi, 2015). Selain
itu, industri perhotelan perlu menangani karyawan secara efektif. Studi ini memperhitungkan praktik HRM utama
ini sebagai prediktor keunggulan kompetitif di industri hotel Siprus Utara.

H1 memprediksi bahwa perencanaan SDM akan berdampak signifikan terhadap keunggulan kompetitif hotel
bintang lima. Hipotesis ini mendapat dukungan empiris; penjelasan yang masuk akal dapat disimpulkan dari
pekerjaan sebelumnya. Menurut Becker dan Huselid (1998), perencanaan SDM sangat terkait dengan hasil
perusahaan yang positif, melalui keterlibatan kerja (Batt, 2002); perilaku kreatif dan inovatif (MacDuffie, 1995);
dan kinerja ekonomi yang kuat (Sánchez dkk., 2015), dan selanjutnya keunggulan kompetitif.
Khususnya, perencanaan SDM yang tepat dapat meningkatkan keterampilan unik pada karyawan yang sesuai dengan Karyawan
pencapaian keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk organisasi. Gagasan ini memiliki kepuasan dan
menerima dukungan empiris (Chen dkk., 2009; Collins dan Clark, 2003). Perencanaan SDM
kompetitif
berkontribusi pada keunggulan kompetitif hotel bintang lima di Siprus Utara, dalam arti memastikan bahwa hotel
keuntungan
mencapai dan mempertahankan keberlanjutan.
H2 menerima dukungan empiris; penjelasan yang masuk akal dapat disimpulkan dari pekerjaan sebelumnya. Dalam studi
mereka, Brannick dan Levine (2002) menyarankan bahwa analisis dan desain pekerjaan HR berguna karena membantu
139
perusahaan untuk mengidentifikasi kebutuhan dan keterampilan tenaga kerja di masa depan; Perusahaan dengan sistem
manajemen personalia yang tepat dapat memaksimalkan efisiensi proses kerja yang terkait dengan kinerja bisnis (Bowin dan
Harvey, 2001). Temuan dalam studi ini menunjukkan bahwa analisis dan desain pekerjaan HR dapat dikaitkan dengan keunggulan
kompetitif untuk hotel bintang lima. Namun, hotel bintang lima di Siprus Utara harus meninjau kembali dan menata ulang atribut
desain dan analisis pekerjaan SDM mereka untuk mengubah persepsi negatif, terbukti dari hubungan negatif antara kedua variabel
tersebut.

Makalah ini mengungkapkan hubungan positif antara evaluasi kinerja karyawan dan keunggulan kompetitif
hotel bintang lima, yang mendukung H3. Dalam penelitian terbaru, Aladwan dkk. ( 2015) menyatakan itu “ mengembangkan
sistem evaluasi yang secara akurat mencerminkan kepuasan dan komitmen karyawan adalah tugas yang sangat
penting dan sulit. ”
Matic (2008) menambahkan bahwa pekerja yang dapat menyesuaikan nilai kerja mereka dengan sistem penilaian tempat kerja
mereka memiliki komitmen organisasi yang lebih besar dan cenderung tidak meninggalkan organisasi. van Vianen dkk. ( 2007)
menambahkan kesimpulan dari orang - teori kesesuaian organisasi, seseorang dapat berspekulasi bahwa perilaku manusia
adalah fungsi dari orang tersebut dan / lingkungannya. Khususnya, selain dari pekerjaan yang disebutkan di atas, makalah ini
adalah satu-satunya yang telah mempertimbangkan peran penilaian kinerja dalam membentuk keunggulan kompetitif di hotel.
Secara teknis, penelitian ini memperluas temuan sebelumnya, karena berfokus secara khusus pada keunggulan kompetitif
sebagai hasil organisasi.

Studi ini menemukan bahwa rekrutmen, seleksi dan penempatan SDM memiliki pengaruh yang signifikan terhadap keunggulan
kompetitif hotel bintang lima, sehingga memberikan dukungan empiris bagi H4.
Penelitian menunjukkan bahwa rekrutmen, seleksi, dan penempatan SDM dikaitkan dengan pemilihan individu yang
termotivasi, berkualitas, dan orang yang tepat untuk pekerjaan tertentu. Jika individu seperti itu diberikan insentif
yang diperlukan, motivasi mereka meningkat; dari sebuah perusahaan ' Sudut pandang, ini dapat meningkatkan
retensi karyawan berkualitas dan kemudian meningkatkan kinerja individu dan / atau organisasi (Sánchez dkk., 2015).
Namun, penelitian yang ada tidak berupaya untuk menghubungkan perekrutan SDM, seleksi, penempatan dan
keunggulan kompetitif. Studi ini mengisi kesenjangan ini dengan mengidentifikasi sifat hubungan antara rekrutmen
SDM, seleksi, penempatan dan keunggulan kompetitif. Pelajaran ini ' Hasil mengusulkan implikasi material untuk hotel
bintang lima di Siprus Utara: para peneliti menyarankan bahwa rekrutmen, seleksi dan penempatan SDM perlu
ditingkatkan, karena sistem saat ini tampaknya mengurangi keunggulan kompetitif karena hubungan negatif.

Studi ini menemukan tidak ada hubungan yang signifikan antara kompensasi dan penghargaan SDM dan
keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Ini mengejutkan karena kerangka teoritis yang ada menunjukkan bahwa
kompensasi SDM dan kebijakan penghargaan memiliki dampak positif dan signifikan pada konsep organisasi
terkait, misalnya, komitmen organisasi dan kinerja organisasi (Aladwan dkk., 2015). Secara intuitif peneliti
mengharapkan adanya hubungan seperti itu dengan keunggulan bersaing, karena keunggulan bersaing merupakan
konstruk yang mirip dengan yang telah disebutkan sebelumnya. Meskipun demikian, di file “ lingkungan bisnis lokal
dan global yang selalu kompetitif, banyak organisasi mencoba mengembangkan strategi penghargaan yang efektif
yang secara langsung terkait dengan peningkatan kinerja karyawan dan organisasi ”( Milne, 2007; Yeganeh dan Su,
2008). Jadi, “ motivasi karyawan bisa dibilang merupakan variabel perantara penting antara sistem kompensasi
berbasis kinerja dan kinerja ”( Gaib dkk., 2000).
EJMBE Teori harapan menyatakan bahwa jika perusahaan memberikan kompensasi dan penghargaan yang diinginkan kepada

29,2 karyawan, mereka cenderung bekerja dengan cara tertentu untuk mendapatkan imbalan tersebut. Namun demikian,
pengaitan dalam kumpulan data tidak signifikan; Huselid (1995) mencatat itu “ kompensasi berbasis kinerja dan promosi
berbasis prestasi adalah bahan dalam sistem insentif organisasi yang berfungsi untuk mendorong kinerja dan retensi
individu. ” Dua sistem kompensasi dan penghargaan harus seimbang untuk mendapatkan hasil organisasi yang diinginkan.
Pelajaran ini ' Temuan itu membuat para peneliti menolak H5; sistem kompensasi dan penghargaan tidak meningkatkan
keunggulan kompetitif hotel bintang lima. Berdasarkan hal ini, para peneliti meminta perusahaan hotel bintang lima di Siprus
140
Utara untuk menyeimbangkan dan memantau kompensasi dan sistem penghargaan mereka, karena faktor lain yang
mendasari mungkin menciptakan efek kausal saat ini dengan variabel yang dimaksud.

H6 memprediksikan bahwa pelatihan dan pengembangan akan berdampak signifikan terhadap keunggulan kompetitif
hotel bintang lima. Hipotesis ini mendapat dukungan empiris; penjelasan yang masuk akal dapat disimpulkan dari pekerjaan
sebelumnya. Temuan terbaru oleh Sánchez dkk.
(2015) menyarankan itu “ pelatihan dan pengembangan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan perusahaan ' s
karyawan saat ini dan yang potensial. ” Pelatihan dan pengembangan secara positif terkait dengan komitmen organisasi (Feldman
dan Ng, 2007). Lebih lanjut Tzafrir (2006) menambahkan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat erat kaitannya dengan nilai
kerja, kinerja dan komitmen organisasi. Namun, studi ini menemukan bahwa hubungan tersebut berbanding terbalik. Oleh karena
itu, para peneliti menyarankan bahwa program pelatihan dan pengembangan di hotel bintang lima di Siprus Utara harus dibingkai
kembali, karena karyawan tampaknya memiliki persepsi negatif terhadap kebijakan tersebut.

Lebih lanjut, penelitian tersebut menemukan bahwa kepuasan karyawan tidak memediasi hubungan antara enam
dimensi praktik HRM - yaitu, perencanaan SDM; analisis dan desain pekerjaan; penilaian kinerja karyawan;
rekrutmen, seleksi dan penempatan; kompensasi dan penghargaan; dan pelatihan dan pengembangan - dan
keunggulan kompetitif. Jadi, H7 - H12 ditolak. Namun, literatur yang ada menunjukkan bahwa ada hubungan potensial.
Jumlah kerangka teoritis dan empiris menunjukkan bahwa praktik SDM memiliki efek yang mendalam pada iklim
organisasi (Bowen dan Ostroff, 2004). Faktanya, dirancang dengan baik dan konsisten

“ Kebijakan, praktik, dan prosedur HRM mengkomunikasikan harapan karyawan tentang keterampilan, pengetahuan,
motivasi, sikap, norma, nilai, dan perilaku yang diharapkan dalam organisasi mereka ”( Bowen dan Ostroff, 2004). Untuk
selanjutnya, iklim organisasi yang menguntungkan dapat meningkatkan keterlibatan karyawan, yang dapat menjadi
sumber keunggulan kompetitif (Albrecht dkk., 2015).

Beberapa meta-analisis berpendapat bahwa keterlibatan kerja mempengaruhi sikap, perilaku dan kinerja
karyawan (misalnya Halbesleben, 2010). Dalam hal ini, Demerouti
dkk. ( 2010) memperingatkan bahwa keunggulan kompetitif adalah konstruksi yang kompleks dan multifaset. Temuan saat
ini memajukan pengetahuan kami tentang hubungan antara enam praktik HRM dan keunggulan kompetitif dengan
menunjukkan bahwa asosiasi semacam itu tidak ada. Ini berarti perusahaan ' Keunggulan kompetitif tidak memiliki
perbedaan apa pun dengan kepuasan karyawan sebagaimana terbukti dan berlaku untuk keterlibatan kerja. Penjelasan
yang masuk akal untuk hasil saat ini mungkin bahwa keunggulan kompetitif lebih terkait dengan praktik HRM strategis
dan bukan variabel individu, seperti kepuasan karyawan. Itu adalah, “ Potensi yang lebih besar untuk keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan berasal dari investasi dalam keterampilan khusus perusahaan, keterampilan yang tidak
dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing ". Hasil saat ini, yaitu tidak adanya mediasi, sangat inovatif; oleh karena itu,
penelitian lebih lanjut diperlukan sebelum alternatif lain dapat dikesampingkan dan temuan ini diarsipkan.

Implikasi teoretis dan praktis

Beberapa penelitian telah mencoba untuk mengeksplorasi hubungan antara praktik SDM dan keunggulan kompetitif.
Kelangkaan penelitian yang ada menyebabkan berbagai pendekatan
kausalitas antara praktik SDM, keterlibatan kerja dan kinerja perusahaan (Albrecht dkk., Karyawan
2015). Makalah ini melampaui visi khas kerja keterlibatan sebagai mediator kepuasan dan
hubungan antara praktik SDM dan kinerja organisasi (Huselid, 1995). Itu
kompetitif
mengusulkan model alternatif yang menghubungkan peran praktik SDM strategis sebagai katalisator untuk membentuk
keuntungan
keunggulan kompetitif hotel. Dengan demikian, ini mengisi celah penting di area penelitian, seperti yang ditunjukkan oleh
tinjauan literatur (Jiang dkk., 2013; Jackson dkk., 2014), yang membutuhkan studi interaksi antara praktik SDM, kinerja
perusahaan dan keunggulan kompetitif. Makalah ini menunjukkan bahwa praktik SDM dapat menghasilkan hasil
141
organisasi tambahan di tempat kerja.

Berdasarkan penelitian ini ' Hasil yang beragam, para peneliti merekomendasikan bahwa manajemen hotel harus “ mengubah
pola pikir [nya] dari pandangan sub-fungsional tradisional (seleksi, pelatihan, penilaian, kompensasi, dll.) dari HR menjadi
satu di mana semua sub-fungsi independen ini dipandang sebagai komponen yang saling terkait dari sistem yang sangat
saling bergantung. ”
Mengingat kebutuhan untuk memahami sistem dengan jelas, pesaing akan merasa sulit untuk mengidentifikasi atau
mereplikasi perusahaan ' Strategi ini, karena membutuhkan waktu dan tenaga serta semua komponen untuk saling
melengkapi. Untuk mendapatkan keunggulan kualitas, departemen SDM perusahaan perlu mengadopsi strategi
pemilihan dan pertumbuhan yang tepat. Departemen SDM perlu fokus pada pengembangan lingkungan kerja yang
sehat, di mana karyawan dapat memenuhi semua tuntutan pelanggan. Manajer SDM juga perlu menjaga kesehatan dan
keselamatan karyawan di tempat kerja. Mereka perlu mengembangkan insentif dan struktur penilaian yang sesuai untuk
karyawan agar mereka bekerja sesuai dengan tujuan perusahaan. Misalnya dalam industri perhotelan, kebutuhan
primer hotel adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu, manajemen hotel harus memberikan
insentif kepada karyawan yang merespon dengan cepat pertanyaan pelanggan.

Manajer hotel perlu mencari cara untuk memicu karyawan, dengan menetapkan inisiatif semacam itu untuk membuat
karyawan lebih inovatif dan menilai mereka melalui penghargaan atau melibatkan mereka dalam proses pengambilan
keputusan (Karatepe, 2012; Abuhjeeleh dkk., 2018). Selain itu, sumber daya manusia adalah salah satu sumber daya
terpenting yang memberikan keunggulan kompetitif dan posisi strategis terdepan di antara para pesaing di pasar
(Takeuchi
dkk., 2003). Hasil dari penelitian ini juga menyoroti bahwa manajemen puncak mungkin tertarik untuk melakukan benchmarking
dalam kaitannya dengan praktik SDM. Barney dan Wright (1997) mencatat itu
“ benchmarking mengidentifikasi aturan persaingan dalam suatu industri dan dapat bernilai maksimal dalam memberikan
informasi tentang dua masalah. Pertama, ini membantu perusahaan untuk mengidentifikasi praktik unggul apa yang
melibatkan persaingan yang mungkin memberi mereka keunggulan kompetitif sampai perusahaan lain dapat menirunya.
Kedua, pembandingan harus digunakan untuk mengidentifikasi cara-cara melompati pesaing. Hal ini dicapai melalui
pengembangan praktik SDM yang inovatif, dan terutama berhasil jika praktik tersebut dianggap mahal atau sulit ditiru oleh
pesaing. ”

Batasan penelitian dan arahan untuk penelitian selanjutnya

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, peneliti memperoleh peringkat praktik SDM, kepuasan
karyawan, dan keunggulan kompetitif pada saat yang sama. Para peneliti tidak dapat mengesampingkan bahwa
peringkat individu mungkin telah memengaruhi atau bias peringkat hotel mereka ' Praktek SDM dan keunggulan
kompetitif. Namun, hasil dari analisis faktor konfirmatori kami dan Harman ' Uji satu faktor menunjukkan tidak ada
kekhawatiran yang signifikan mengenai bias metode umum. Namun demikian, mengandalkan ukuran sumber yang sama
dapat menyebabkan masalah metodologi yang mendasarinya. Dengan kata lain, studi ini ' Desain penampang mungkin
memiliki efek mendalam pada temuan. Temuan ini juga hanya berlaku untuk industri hotel Siprus Utara dan, lebih khusus
lagi, untuk hotel bintang lima di industri tersebut.

Dengan demikian, para peneliti mengingatkan pembaca bahwa temuan tersebut hanya berlaku untuk hotel dan industri
yang sudah mapan. “ Studi longitudinal dan pendekatan analitik bertingkat untuk
EJMBE membedakan dan memisahkan varians pada tingkat individu, kelompok dan organisasi dapat membantu memetakan

29,2 kekuatan hubungan langsung dan tidak langsung yang diusulkan. ” Penelitian teoritis lebih lanjut diperlukan untuk
menentukan bagaimana praktik SDM berinteraksi dengan variabel lain dengan keunggulan kompetitif yang inklusif di industri
atau pengaturan budaya lain. Untungnya, model kami dapat merangsang dan memandu penelitian masa depan dan
mempromosikan pemahaman yang lebih besar tentang pentingnya praktik HRM yang berorientasi strategis untuk
merangsang keunggulan kompetitif.

142

Referensi

Abdul-Halim, H., Che-Ha, N., Geare, A. dan Ramayah, T. (2016), “ Mengejar outsourcing SDM di
ekonomi berkembang: efek strategi HRM pada biaya tenaga kerja HR ", Jurnal Ilmu Administrasi Kanada / Revue
Canadienne des Sciences de l ' Administrasi, Vol. 33 No. 2, hlm. 153-168, tersedia di:
https://doi.org/10.1002/cjas.1370

Abubakar, AM, Elrehail, H., Alatailat, MA dan Elçi, A. (2017), “ Manajemen pengetahuan, keputusan-
membuat gaya dan kinerja organisasi ", Jurnal Inovasi & Pengetahuan, Vol. 4 No. 2, hlm. 104-114, tersedia di:
https://doi.org/10.1016/J.JIK.2017.07.003

Abubakar, AM, Namin, BH, Harazneh, I., Arasli, H. dan Tunç, T. (2017), “ Apakah gender memoderasi
hubungan antara favoritisme / nepotisme, ketidaksopanan supervisor, sinisme dan penarikan tempat kerja: jaringan saraf
dan pendekatan SEM ", Perspektif Manajemen Pariwisata, Vol. 23, hlm. 129-139, tersedia di:
https://doi.org/10.1016/j.tmp.2017.06.001

Abuhjeeleh, M., Elrehail, H. dan Harazneh, I. (2018), “ Gambar pengalaman Siprus Utara
tujuan seperti yang dirasakan oleh turis Jerman ", Jurnal Kemajuan Bisnis Global, Vol. 11 No. 5, hlm. 630-649.

Ahlvik, C., Smale, A. dan Sumelius, J. (2016), “ Menyelaraskan niat transfer perusahaan dan anak perusahaan
Penerapan praktik HRM di perusahaan multinasional ", Jurnal Bisnis Dunia, Vol. 51 No. 3, hlm. 343-355, doi:
10.1016 / j.jwb.2015.04.003.

Ahmed, A. dan Ahmed, S. (2010), “ Penilaian kinerja berdampak pada hasil sikap dan
kinerja organisasi ", Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen, Vol. 5 No. 10, hlm. 62-68.

Aladwan, K., Bhanugopan, R. dan D ' Netto, B. (2015), “ Efek dari manajemen sumber daya manusia
praktik pada karyawan ' komitmen organisasi ", Jurnal Internasional Analisis Organisasi, Vol. 23 No. 3, hlm.
472-492, doi: 10.1108 / IJOA-11-2014-0822.

Alatailat, M., Elrehail, H. dan Emeagwali, OL (2019), “ Praktik kerja berkinerja tinggi,
kinerja organisasi dan pemikiran strategis ", Jurnal Internasional Analisis Organisasi, Vol. 27 No. 3, hlm.370-395.

Albrecht, SL, Bakker, AB, Gruman, JA, Macey, WH dan Saks, AM (2015), “ Keterlibatan karyawan,
praktik manajemen sumber daya manusia dan keunggulan kompetitif ", Jurnal Efektivitas Organisasi: Orang dan
Kinerja, Vol. 2 No. 1, hlm. 7-35, tersedia di: https://doi.org/10.1108/ JOEPP-08-2014-0042

Alnajdawi, S., Emeagwali, OL dan Elrehail, H. (2017), “ Interaksi antara sumber daya manusia hijau
praktik, perilaku kewarganegaraan organisasi untuk lingkungan dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan: bukti
dari Yordania ", Jurnal Akuntansi dan Manajemen Lingkungan,
Vol. 5 No. 3, hlm.169-182, doi: 10.5890 / JEAM.2017.9.001.

Altarawmneh, I. dan Al-Kilani, MH (2010), “ Manajemen sumber daya manusia dan niat berpindah masuk
sektor hotel Yordania ", Penelitian dan Praktek dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 18 No. 1, hlm. 46-59,
tersedia di: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.731. 482 & rep = rep1 & type = pdf (diakses 9 Maret
2019).

Alzghoul, A., Elrehail, H., Emeagwali, OL dan AlShboul, MK (2018), “ Manajemen pengetahuan,
iklim tempat kerja, kreativitas dan kinerja ", Jurnal Pembelajaran Tempat Kerja, Vol. 30 No. 8, hlm. 592-612, tersedia di:
https://doi.org/10.1108/jwl-12-2017-0111
Amarakoon, U., Weerawardena, J. dan Verreynne, ML (2018), “ Kemampuan belajar, sumber daya manusia Karyawan
inovasi manajemen dan keunggulan kompetitif ", Jurnal Internasional Manusia kepuasan dan
Pengelolaan sumber daya, Vol. 29 No. 10, hlm.1736-1766.
kompetitif
Aswathappa, K. (2013), Manajemen Sumber Daya Manusia: Teks dan Kasus, Pendidikan McGraw Hill,
keuntungan
New Delhi, tersedia di: https://books.google.ae/books/about/Human_Resource_Management. html? id =
uxJ_AgAAQBAJ & redir_esc = y (diakses 3 Juli 2019).

Bagozzi, RP dan Edwards, JR (1998), “ Pendekatan umum untuk merepresentasikan konstruksi dalam 143
penelitian organisasi ", Metode Penelitian Organisasi, Vol. 1 No. 1, hlm. 45-87, doi: 10.1177 /
109442819800100104.

Bagozzi, RP dan Yi, Y. (1988), “ Pada evaluasi model persamaan struktural ", Jurnal
Akademi Ilmu Pemasaran, Vol. 16 No. 1, hlm 74-94.

Barney, JB dan Wright, PM (1997), “ Menjadi mitra strategis: peran sumber daya manusia dalam
mendapatkan keunggulan kompetitif ", Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 37 No. 1, hlm. 31-46, doi: 10.1002 / (SICI) 1099-050X
(199821) 37: 1 Hai 31 :: AID-HRM4 W 3.0.CO; 2-W.

Baron, RM dan Kenny, DA (1986), “ Perbedaan variabel moderator-mediator dalam sosial

penelitian psikologis: pertimbangan konseptual, strategis, dan statistik ", Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, Vol.
51 No. 6, hlm. 1173-1182, doi: 10.1037 / 0022-3514.51.6.1173.

Batt, R. (2002), “ Mengelola layanan pelanggan: praktik sumber daya manusia, tarif keluar, dan pertumbuhan penjualan ",
Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 45 No. 3, hlm. 587-597, doi: 10.2307 / 3069383.

Becker, BE dan Huselid, MA (1998), “ Sistem kerja berkinerja tinggi dan kinerja perusahaan: a
sintesis penelitian dan ", Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 16, hlm. 53-101, tersedia di:
www.markhuselid.com/pdfs/articles/1998_Research_in_PHRM_Paper.pdf

Beer, M., Spector, B., Lawrence, PR dan Mills, DQ (1985), “ Mengelola aset manusia: I. Seorang jenderal
Pengelola ' perspektif s ", Administrator Personalia, Vol. 30 No. 1, hlm. 60-69, tersedia di:
http://psycnet.apa.org/psycinfo/1987-23603-001

Beh, L. dan Loo, L. (2013), “ Praktik terbaik manajemen sumber daya manusia dan kinerja perusahaan: a
pendekatan perspektif universalistik ", Jurnal Manajemen Serbia, Vol. 8 No. 2, hlm. 155-167, doi: 10.5937 / sjm8-4573.

Bowen, DE dan Ostroff, C. (2004), “ Memahami hubungan kinerja HRM-perusahaan: peran

' kekuatan ' dari sistem HRM ", Akademi Tinjauan Manajemen, Vol. 29 No. 2, hlm.203-221.

Bowin, RB dan Harvey, D. (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia: Pendekatan Pengalaman, Pembantu tukang
Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Brannick, MT dan Levine, EL (2002), Analisis Pekerjaan: Metode, Penelitian, dan Aplikasi untuk Manusia
Manajemen Sumber Daya di NewMillennium, Edisi pertama, SAGE Publications, Inc., Thousand Oaks, CA, 16 Januari.

Brown, EA, Thomas, NJ dan Bosselman, RH (2015), “ Apakah mereka pergi atau tinggal: analisis kualitatif
masalah omset untuk karyawan perhotelan Generasi Y dengan pendidikan perhotelan ",
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, Vol. 46, hlm. 130-137, tersedia di: https://doi.org/
10.1016 / j.ijhm.2015.01.011

Byrne, BM (2010), Pemodelan Persamaan Struktural dengan AMOS: Konsep Dasar, Aplikasi, dan
Pemrograman, Routledge, New York, NY, doi: 10.4324 / 9781410600219.

Campbell, BA, Coff, R. dan Kryscynski, D. (2012), “ Memikirkan kembali keunggulan kompetitif berkelanjutan dari
modal manusia ", Akademi Tinjauan Manajemen, Vol. 37 No. 3, hlm. 376-395, doi: 10.5465 / amr.2010.0276.

Cao, CX dan Chen, C. (2016), “ Nilai kepuasan karyawan selama krisis keuangan ", Manajerial
Keuangan, Vol. 42 No. 12, hlm. 1208-1225, doi: 10.1108 / MF-10-2015-0288.

Chadwick, C. dan Dabu, A. (2009), “ Sumber daya manusia, manajemen sumber daya manusia, dan
keunggulan kompetitif perusahaan: menuju model hubungan sebab akibat yang lebih komprehensif ",
Ilmu Organisasi, Vol. 20 No. 1, hlm. 253-272, doi: 10.1287 / orsc.1080.0375.
EJMBE Chand, M. dan Katou, AA (2007), “ Dampak praktik HRM terhadap kinerja organisasi di
Industri perhotelan India ", Hubungan Karyawan, Vol. 29 No. 6, hlm. 576-594, doi: 10.1108 / 01425450
29,2
710826096.

Chen, ET, Monahan, J. dan Feng, D. (2009), “ Pemeriksaan penampang longitudinal dari
penerapan sistem manajemen pengetahuan dan kinerja perusahaan ", Jurnal Teknologi Internasional dan
Manajemen Informasi, Vol. 18 No. 2, hlm. 223-238.
Chi, CG dan Gursoy, D. (2009), “ Kepuasan karyawan, kepuasan pelanggan, dan finansial
144
kinerja: pemeriksaan empiris ", Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan,
Vol. 28 No. 2, hlm. 245-253, doi: 10.1016 / j.ijhm.2008.08.003.

Coad, A. dan Teruel, M. (2013), “ Persaingan antar perusahaan dan pertumbuhan perusahaan: apakah ada bukti langsung
persaingan antar perusahaan? ", Perubahan Industri dan Perusahaan, Vol. 22 No. 2, hlm. 397-425, doi: 10.1093 / icc / dts018.

Collins, CJ dan Clark, KD (2003), “ Praktik sumber daya manusia strategis, tim sosial manajemen puncak
jaringan, dan kinerja perusahaan: peran praktik sumber daya manusia dalam menciptakan keunggulan kompetitif
organisasi ", Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 46 No. 6, hlm.740-751.

Collins, CJ dan Smith, KG (2006), “ Pertukaran dan kombinasi pengetahuan: peran sumber daya manusia
praktik dalam kinerja perusahaan teknologi tinggi ", Jurnal Akademi Manajemen,
Vol. 49 No. 3, hlm. 544-560, doi: 10.5465 / AMJ.2006.21794671.

Cowling, A. dan Newman, K. (1995), “ Perbankan pada orang ", Review Personil, Vol. 24 No. 7, hlm. 25-40,
doi: 10.1108 / 00483489510095789.

Coyle-Shapiro, J. dkk. ( 2013), Manajemen Sumber Daya Manusia, University of London, hanya 3 bab pertama,
London.

Darehzereshki, M. (2013), “ Pengaruh politik penilaian kinerja pada kepuasan kerja dan pergantian ",
Jurnal Internasional Komputasi Perusahaan dan Sistem Bisnis, Vol. 2 No. 1, hlm. 1-18, doi: 10.1108 /
00483480410528850.
Deepa, E. dan Kuppusamy, S. (2014), “ Dampak sistem penilaian kinerja terhadap kepuasan kerja,
keterlibatan karyawan, perilaku dan produktivitas kewarganegaraan organisasi ", Jurnal Penelitian Terapan India, Vol. 4 No.
2, hlm. 4-6, tersedia di: www.worldwidejournals.com/indian-journal- of-application-research- (IJAR)
/file.php?val=February_2014_1392373752_d5a23_55.pdf

Demerouti, E., Cropanzano, R., Bakker, A. dan Leiter, M. (2010), “ Dari pemikiran ke tindakan: karyawan
keterlibatan kerja dan prestasi kerja ", Keterlibatan Kerja: Buku Pegangan Teori dan Penelitian Esensial, Vol. 65, hlm.
147-163.

Dessler, G. (2008), Manajemen Sumber Daya Manusia, Prentice Hall of India Private Limited, New Delhi,
doi: 10.1017 / CBO9781107415324.004.

Domínguez-Falcón, C., Martín-Santana, JD dan De Saá-Pérez, P. (2016), “ Sumber daya manusia

manajemen dan kinerja di industri hotel ", Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Vol. 28 No. 3,
hlm. 490-515, doi: 10.1108 / IJCHM-08-2014-0386.
Dotson, JP dan Allenby, GM (2010), “ Menyelidiki pengaruh strategis pelanggan dan karyawan
kepuasan atas kinerja keuangan perusahaan ", Ilmu Pemasaran, Vol. 29 No. 5, hlm. 895-908, doi: 10.1287 /
mksc.1100.0584.

Ellinger, AD, Ellinger, AE dan Keller, SB (2003), “ Perilaku pembinaan pengawasan, kepuasan karyawan,
dan kinerja karyawan gudang: perspektif diadik dalam industri distribusi ", Pengembangan Sumber Daya Manusia
Triwulanan, Vol. 14 No. 4, hlm. 435-458, doi: 10.1002 / hrdq.1078.

Elrehail, H. (2018), “ Hubungan antara kepemimpinan, inovasi dan berbagi pengetahuan: pedoman
untuk analisis ", Data Singkat, Vol. 19, hlm. 128-133.

Elrehail, H., Emeagwali, OL, Alsaad, A. dan Alzghoul, A. (2018), “ Dampak transformasional dan
kepemimpinan otentik pada inovasi dalam pendidikan tinggi: peran kontingen dari berbagi pengetahuan ", Telematika
dan Informatika, Vol. 35 No. 1, hlm. 55-67, tersedia di: https://doi.org/
10.1016 / j.tele.2017.09.018

Feldman, DC dan Ng, TWH (2007), “ Karir: mobilitas, keterikatan, dan kesuksesan ", Jurnal dari
Pengelolaan, Vol. 33 No. 3, hlm. 350-377, doi: 10.1177 / 0149206307300815.
Fey, CF, Björkman, I. dan Pavlovskaya, A. (2000), “ Pengaruh manajemen sumber daya manusia Karyawan
praktik kinerja perusahaan di Rusia ", Jurnal Internasional Sumber Daya Manusia kepuasan dan
Pengelolaan, Vol. 11 No. 1, hlm. 1-18, doi: 10.1080 / 095851900339963.
kompetitif
Fornell, V. dan Larcker, C. (1981), “ Mengevaluasi model persamaan struktural dengan variabel yang dapat diamati
dan kesalahan pengukuran ", Jurnal Pemasaran, Vol. 18 No. 1, hlm.39-50. keuntungan

Frye, MB (2004), “ Kompensasi berbasis ekuitas untuk karyawan: kinerja perusahaan dan penentu ",
Jurnal Riset Keuangan, Vol. 27 No. 1, hlm. 31-54, doi: 10.1111 / j.1475-6803.2004.00076.x.
145
Giallonardo, LM, Wong, CA dan Iwasiw, CL (2010), “ Kepemimpinan otentik para pembimbing: prediktor dari
perawat lulusan baru ' keterlibatan kerja dan kepuasan kerja ", Jurnal Manajemen Keperawatan,
Vol. 18 No. 8, hlm. 993-1003, doi: 10.1111 / j.1365-2834.2010.01126.x.

Tamu, D. (2014), “ Keterlibatan karyawan: analisis skeptis ", Jurnal Efektivitas Organisasi:
Orang dan Kinerja, Vol. 1 No. 2, hlm. 141-156, doi: 10.1108 / JOEPP-04-2014-0017.

Rambut, JF, Hitam, WC, Babin, BJ dan Anderson, RE (2010), Analisis Data Multivariasi, Edisi ke-7,
Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.

Halbesleben, JRB (2010), “ Ameta-analisis keterlibatan kerja: hubungan dengan kelelahan, tuntutan,
sumber daya, dan konsekuensi ", Keterlibatan Kerja: Buku Pegangan Teori dan Penelitian Esensial, hlm. 102-117, doi:
10.4324 / 9780203853047.

Handel, J. (2000), “ Nilai pekerjaan: karyawan adalah pengemudi ' s kursi ", Jurnal Ruang Kerja, Vol. 46 No. 6,
hlm. 28-32.

Harter, JK dan Blacksmith, N. (2009), “ Keterlibatan karyawan dan psikologi bergabung, tinggal
masuk, dan meninggalkan organisasi ", di Garcea, N., Harrington, S. dan Linley, PA (Eds), Oxford Handbook of
Positive Psychology and Work, Psikologi, Psikologi Organisasi, Psikologi Sosial, Oxford University Press, doi:
10.1093 / oxfordhb / 9780195335446.013.0010.

Hayes, AF dan Pengkhotbah, KJ (2010), “ Mengukur dan menguji efek tidak langsung dalam mediasi sederhana
model saat jalur konstituen nonlinier ", Penelitian Perilaku Multivariat, Vol. 45 No. 4, hlm. 627-660, tersedia di:
https://doi.org/10.1080/00273171.2010.498290
Heimlich, RW (1990), “ Menanyakan ' Siapakah kami? '”, Ulasan Bisnis Harvard, Vol. 68 No. 3,
hlm. 198-202, tersedia di: http://ezproxy.library.usyd.edu.au/login?url=http://search.
ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=9917073&site=ehost-live&scope=cite
Hrout, SAA dan Mohamed, B. (2014), “ Praktik manajemen sumber daya manusia pariwisata dan hotel
industri 2 faktor yang mempengaruhi praktik HRM ", Konferensi Web SHS, p. 5, doi: 10.1051 / shsconf /
20141201076.

Huselid, MA (1995), “ Dampak dari praktik manajemen sumber daya manusia pada pergantian, produktivitas,
dan kinerja keuangan perusahaan ", Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 38 No. 3, hlm. 635-672, doi: 10.5465 /
256741.
Ivancevich, JM (2006), Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke-10 Internasional, McGraw-Hill / Irwin,
book, New York, NY, tersedia di: http://images.china-pub.com/ebook195001-200000/198084/ ch02.pdf? chinapub = eqf &
website_id = 437082 & eu_id = 005a6af7765edc0f6e07 & ref = yqf

Jackson, SE, Schuler, RS dan Jiang, K. (2014), “ Kerangka kerja aspiratif untuk manusia strategis
pengelolaan sumber daya ", Akademi Sejarah Manajemen, Vol. 8 No. 1, hlm. 1-56.

Jahmani, K., Fadiya, SO, Abubakar, AM dan Elrehail, H. (2018), “ Sistem manajemen pengetahuan
kualitas konten, manfaat yang dirasakan, penggunaan untuk berbagi dan pengambilan: aplikasi kepemimpinan kawanan ", VINE
Jurnal Sistem Manajemen Informasi dan Pengetahuan, Vol. 48 No. 4, tersedia di:
https://doi.org/10.1108/VJIKMS-08-2017-0054

Jiang, K., Takeuchi, R. dan Lepak, DP (2013), “ Kemana kita pergi dari sini? Perspektif baru tentang
kotak hitam dalam penelitian manajemen sumber daya manusia strategis ", Jurnal Studi Manajemen,
Vol. 50 No. 8, hlm. 1448-1480, tersedia di: https://doi.org/10.1111/joms.12057

Jiang, K., Lepak, DP, Han, K., Hong, Y., Kim, A. dan Winkler, AL (2012), “ Memperjelas konstruksi
sistem sumber daya manusia: menghubungkan manajemen sumber daya manusia dengan kinerja karyawan ",
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 22 No. 2, hlm. 73-85, tersedia di: https://doi.org/
10.1016 / j.hrmr.2011.11.005
EJMBE Karatepe, OM (2012), “ Dukungan organisasi yang dirasakan, kepuasan karir, dan kinerja
hasil ", Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Vol. 24 No. 5, hlm.735-752, doi: 10.1108 /
29,2
09596111211237273.

Karatepe, OM dan Olugbade, OA (2009), “ Pengaruh pekerjaan dan sumber daya pribadi di hotel
para karyawan ' keterlibatan kerja ", Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, Vol. 28 No. 4, hlm. 504-512, doi: 10.1016 /
j.ijhm.2009.02.003.

146 Katou, AA dan Budhwar, PS (2006), “ Sistem manajemen sumber daya manusia dan organisasi
kinerja: pengujian model mediasi dalam konteks manufaktur Yunani ", Jurnal Internasional Manajemen Sumber
Daya Manusia, Vol. 17 No. 7, hlm. 1223-1253.

Khan, A. (2009), “ Sistem penilaian kinerja: itu ' Efektivitas dan dampaknya pada kinerja dan pekerjaan
kepuasan departemen pendidikan teknis dan pelatihan ketenagakerjaan ' fakultas s ", Universitas Sains & Teknologi
Informasi Qurtuba, DI Khan.

Klaus, T., LeRouge, C. dan Blanton, JE (2003), “ Pemeriksaan hubungan antara sifat terpilih
karakteristik kerja dan komitmen organisasi profesional TI ", Riset Personalia Komputer ACM SIGMIS, ACM Press,
New York, NY, hal. 147, tersedia di: https://doi.org/
10.1145 / 761849.761875

Kline, RB (2011), Prinsip dan Praktek Pemodelan Persamaan Struktural, Edisi ke-3, hal. 366.

Lai, F., Zhao, X. dan Wang, Q. (2006), “ Dampak teknologi informasi terhadap persaingan
keuntungan dari perusahaan logistik di Cina ", Manajemen Industri & Sistem Data, Vol. 106 No. 9, hlm. 1249-1271, doi: 10.1108
/ 02635570610712564.

Lall, S. dan Teubal, M. (1998), "' Merangsang pasar ' kebijakan teknologi di negara berkembang: a
kerangka kerja dengan contoh dari Asia Timur ", Perkembangan Dunia, Vol. 26 No. 8, hlm. 1369-1385, doi: 10.1016 / S0305-750X
(98) 00071-0.

Locke, EA (1969), “ Apa kepuasan kerja? ", Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia,
Vol. 4 No. 4, hlm.309-336, doi: 10.1016 / 0030-5073 (69) 90013-0.

MacDuffie, JP (1995), “ Kumpulan sumber daya manusia dan kinerja manufaktur: logika organisasi
dan sistem produksi yang fleksibel dalam industri otomotif dunia ", Kajian Hubungan Industrial dan Perburuhan, Vol. 48 No. 2, hlm.
197-221, doi: 10.2307 / 2524483.

Macey, WH dan Schneider, B. (2008), “ Arti keterlibatan karyawan ", Industri dan
Psikologi Organisasi, Vol. 1 No. 1, hlm. 3-30, doi: 10.1111 / j.1754-9434.2007.0002.x.

Malik, OR dan Kotabe, M. (2009), “ Kemampuan dinamis, kebijakan pemerintah, dan kinerja dalam
perusahaan dari negara berkembang: bukti dari India dan Pakistan ", Jurnal Studi Manajemen, Vol. 46 No. 3, hlm.
421-450, doi: 10.1111 / j.1467-6486.2008.00817.x.

Matic, JL (2008), “ Perbedaan budaya dalam nilai kerja karyawan dan implikasinya
pengelolaan ", Pengelolaan, Vol. 13 No. 2, hlm. 93-104, tersedia di: http://hrcak.srce.hr/ management? Lang = en% 0Ahttp:
//search.ebscohost.com/login.aspx? Direct = true & db = eoh & AN = 1026460 & lang = de & site = eds-live

Matzler, K. dan Renzl, B. (2007), “ Menilai efek asimetris dalam pembentukan kepuasan karyawan ",
Manajemen Pariwisata, Vol. 28 No. 4, hlm. 1093-1103, doi: 10.1016 / j.tourman.2006.07.009.

Meyer, JP dan Gagné, M. (2008), “ Keterlibatan karyawan dari teori penentuan nasib sendiri
perspektif ", Psikologi Industri dan Organisasi, Vol. 1 No. 1, hlm. 60-62, doi: 10.1111 /
j.1754-9434.2007.00010.x.

Milne, P. (2007), “ Motivasi, insentif dan budaya organisasi ", Jurnal Pengetahuan
Pengelolaan, Vol. 11 No. 6, hlm. 28-38, doi: 10.1108 / 13673270710832145.

Mishra, K., Boynton, L. dan Mishra, A. (2014), “ Mendorong keterlibatan karyawan: peran yang diperluas
komunikasi internal ", Jurnal Internasional Komunikasi Bisnis, Vol. 51 No. 2, hlm. 183-202, doi: 10.1177 /
2329488414525399.

Morgeson, FP dan Dierdorff, EC (2011), “ Analisis kerja: dari teknik ke teori ", Buku Pegangan APA
Psikologi Industri dan Organisasi, Vol. 2: Memilih dan Mengembangkan Anggota Organisasi, Vol. 2, hlm. 3-41,
tersedia di: http: //psycnet.apa.orgbooks/12170/001
Nadiri, H. dan Tanova, C. (2010), “ Investigasi tentang peran keadilan dalam niat berpindah, pekerjaan Karyawan
kepuasan, dan perilaku warga organisasi dalam industri perhotelan ", Internasional kepuasan dan
Jurnal Manajemen Perhotelan, Vol. 29 No. 1, hlm. 33-41, doi: 10.1016 / j.ijhm.2009.05.001.
kompetitif
Narasimha, S. (2008), “ Pengetahuan organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan berkelanjutan
keunggulan kompetitif: menuju kerangka kerja ", Review Daya Saing, Vol. 10 No. 1, hlm. 123-135, doi: 10.1108 / eb046392.
keuntungan

Nguyen, TN, Truong, Q. dan Buyens, D. (2010), “ Hubungan antara pelatihan dan perusahaan 147
kinerja: tinjauan pustaka ", Penelitian dan Praktek dalam Manajemen Sumber Daya Manusia,
Vol. 18, Januari, hlm.36-45.

Nunnally, JC (1978), Teori Psikometri, Seri McGraw-Hill di Psikologi, New York, NY.

HAI ' Brien, RM (2007), “ Perhatian tentang aturan praktis untuk faktor inflasi varians ", Kualitas dan
Kuantitas, Vol. 41 No. 5, hlm. 673-690, doi: 10.1007 / s11135-006-9018-6.

Okpara, JO (2004), “ Dampak perbedaan gaji pada kepuasan kerja manajerial: sebuah studi tentang
kesenjangan gender dan implikasinya terhadap pendidikan dan praktik manajemen dalam ekonomi berkembang ", Jurnal
Bisnis di Negara Berkembang, Vol. 8 No. 8, hlm. 65-92.

Pan, FC (2015), “ Penerapan praktis dari analisis kepentingan-kinerja dalam menentukan pekerjaan kritis
faktor kepuasan sebuah hotel turis ", Manajemen Pariwisata, Vol. 46, hlm. 84-94, tersedia di:
https://doi.org/10.1016/j.tourman.2014.06.004

Parvin, MM dan Karbin, MMN (2011), “ Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan bagian farmasi
sektor ", Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen, Vol. 1 No. 9, hlm. 113-123.

Peters, T. (1992), Manajemen Pembebasan Disorganisasi yang Diperlukan untuk Nanodetik Sembilan Puluh, Acak
Audio Rumah, Random House Audio, New York, NY, doi: 10.1097 / 00005110-199311000-00004.

Pfeffer, J. (1994), “ Keunggulan kompetitif melalui orang ", Tinjauan Manajemen California, Vol. 36
No.2, hlm. 9-28, doi: 10.2307 / 41165742.

Porter, C. dan Spear, B. (2010), “ Manajemen sumber daya manusia yang strategis ", Sumber daya manusia
Ulasan Manajemen, Vol. 14, hlm 365-382.

Porter, ME (1980), “ Strategi bersaing: teknik untuk menganalisis industri dan pesaing ",
Strategi Kompetitif, Vol. 1 No. 6, hlm. 396-410, doi: 10.1002 / smj.4250020110.

Randstad Engagement Index (2012), “ Indeks Keterlibatan Randstad ".

Raykov, T. dan Traynor, A. (2016), “ Evaluasi keandalan alat ukur multikomponen pada PT
studi desain yang kompleks ", Pemodelan Persamaan Struktural: Jurnal Multidisiplin, Vol. 23 No. 2, hlm. 270-277, doi:
10.1080 / 10705511.2014.938219.

Raykov, T., Lee, C.-L. dan Marcoulides, GA (2016), “ Meneliti normalitas pada kumpulan data yang tidak lengkap: a
catatan tentang pendekatan pengujian ganda ", Pemodelan Persamaan Struktural: Jurnal Multidisiplin,
Vol. 23 No. 4, hal.595-600, doi: 10.1080 / 10705511.2014.938218.

Rose, RC, Abdullah, H. dan Ismad, AI (2010), “ Sebuah tinjauan tentang hubungan antar organisasi
sumber daya, keunggulan kompetitif dan kinerja ", Jurnal Penelitian Sosial Internasional, Vol. 3, hlm. 1-11, tersedia
di: https://doi.org/10.3923/ibm.2012.286.293

Rucker, DD, Pengkhotbah, KJ, Tormala, ZL dan Petty, RE (2011), “ Analisis mediasi di bidang sosial
psikologi: praktik saat ini dan rekomendasi baru ", Kompas Psikologi Sosial dan Kepribadian, Vol. 5 No. 6, hlm.
359-371, tersedia di: https://doi.org/10.1111/j.1751-9004.2011.00355.x

Sánchez, AA, Marín, GS dan Morales, AM (2015), “ Efek mediasi dari sumber daya manusia strategis
praktek manajemen pengetahuan dan kinerja perusahaan ", Revista Europea de Direccion y Economia de la Empresa, Vol.
24 No. 3, hlm. 138-148, doi: 10.1016 / j.redee.2015.03.003.

Saunders, M., Lewis, P. dan Thornhill, A. (2012), Metode Penelitian untuk Mahasiswa Bisnis, Pearson
Pendidikan India, New Delhi.

Schuler, RS dan MacMillan, IC (1984), “ Mendapatkan keunggulan kompetitif melalui sumber daya manusia
praktek manajemen ", Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 23 No. 3, hal. 241-255, doi: 10.1002 / jam. 3930230304.
EJMBE Serafini, GO dan Szamosi, LT (2015), “ Hotel bintang lima dari sebuah perusahaan multinasional di negara-negara tersebut
pinggiran transisi: studi kasus dalam manajemen sumber daya manusia ", Tinjauan Bisnis Internasional, Vol. 24 No. 6,
29,2
hlm.972-983.

Shaw, JD, Park, TY dan Kim, E. (2013), “ Perspektif berbasis sumber daya tentang kerugian modal manusia, HRM
investasi, dan kinerja organisasi ", Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 34 No. 5, hlm. 572-589, doi: 10.1002 /
smj.2025.

148 Sikora, DM, Thompson, KW, Russell, ZA dan Ferris, GR (2016), “ Menata ulang manusia yang terlalu memenuhi syarat
sumber daya untuk mempromosikan efektivitas organisasi dan keunggulan kompetitif ", Jurnal Efektivitas
Organisasi: Orang dan Kinerja, Vol. 3 No. 1, hlm. 23-42, tersedia di: https://doi.org/10.1108/JOEPP-03-2015-0012

Solnet, D. dan Hood, A. (2008), “ Generasi Y sebagai karyawan perhotelan: membingkai agenda penelitian ",
Jurnal Manajemen Perhotelan dan Pariwisata, Vol. 15 No. 1, hlm. 59-68, doi: 10.1375 / jhtm. 15.59.

Sparrow, P., Schuler, RS dan Jackson, SE (1994), “ Konvergensi atau divergensi: sumber daya manusia
praktik dan kebijakan untuk keunggulan kompetitif di seluruh dunia ", Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia, Vol. 5 No. 2, hlm. 267-299, doi: 10.1080 / 09585199400000019.

Taamneh, A., Alsaad, AK dan Elrehail, H. (2018), “ Praktik HRM dan sifat multifaset
kinerja organisasi ", Jurnal Bisnis EuroMed, Vol. 13 No. 3, hlm. 315-334, doi: 10.1108 / EMJB-02-2018-0010.

Takeuchi, N., Wakabayashi, M. dan Chen, Z. (2003), “ Konfigurasi HRM strategis untuk kompetitif
keuntungan: bukti dari perusahaan Jepang di Cina dan Taiwan ", Jurnal Manajemen Asia Pasifik, Vol. 20 No. 4, hlm.
447-480, doi: 10.1023 / A: 1026386925473.

Taylor, FW (1911), Prinsip Ilmiah fi c Manajemen, New York, NY, hal. 202.

Teagarden, MB, Butler, MC dan Von Glinow, MA (1992), “ Mexico ' s maquiladora industry: dimana
manajemen sumber daya manusia strategis membuat perbedaan ", Dinamika Organisasi, Vol. 20 No. 3, hlm. 34-47, doi:
10.1016 / 0090-2616 (92) 90023-G.

Ting, Y. (1997), “ Penentu kepuasan kerja pegawai pemerintah federal ", Personil
Administrasi, Vol. 26 No. 3, hlm. 313-334, doi: 10.1177 / 009102609702600302.

Truss, C., Mankin, D. dan Kelliher, C. (2010), “ Manajemen sumber daya manusia yang strategis ", Manusia
Pengelolaan sumber daya, Vol. 14, hlm. 365-382, tersedia di: https://doi.org/10.1177/ 097135570401400104

Tzafrir, SS (2006), “ Perspektif universal untuk menjelaskan hubungan antara HRM

praktik dan kinerja perusahaan pada titik waktu yang berbeda ", Jurnal Psikologi Manajerial,
Vol. 21 No. 2, hlm. 109-130, doi: 10.1108 / 02683940610650730.

Ukil, MI (2016), “ Dampak pemberdayaan karyawan terhadap kepuasan karyawan dan kualitas layanan:
bukti empiris dari perusahaan keuangan di Bangladesh ", Verslas: Teorija Ir Praktika,
Vol. 17 No. 2, hlm. 178-189, doi: 10.3846 / btp. 2016.651.

Uysal, G. (2013), “ SHRM: kemajuan dan kembali ", Tinjauan Bisnis China USA, Vol. 12 No. 11,
hlm. 1096-1104, tersedia di: http://ssrn.com/abstract=2564017 (diakses 7 Juni 2017).

van Vianen, AEM, De Pater, IE dan Van Dijk, F. (2007), “ Kesesuaian nilai kerja dan niat berpindah:
kecocokan sumber yang sama atau sumber berbeda ", Jurnal Psikologi Manajerial, Vol. 22 No. 2, hlm. 188-202, doi: 10.1108 /
02683940710726438.

Walk, T. (2012), “ Keterlibatan karyawan: alat untuk analisis, praktik, dan keunggulan kompetitif ", di
Macey, WH, Schneider, B., Barbera, KM dan Young, SA (Eds), Psikologi Personalia, Vol. 65 pp. 207-210, tersedia di:
https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2011.01242_3.x

Wang, Z. dan Zang, Z. (2005), “ Sumber daya manusia strategis, inovasi dan kewirausahaan sesuai: a
model komparatif lintas wilayah ", Jurnal Internasional Ketenagakerjaan, Vol. 26 No. 6, hlm. 544-559, doi: 10.1108 /
01437720510625458.

Wayne, SJ dan Kacmar, KM (1991), “ Pengaruh manajemen kesan pada kinerja

proses penilaian ", Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, Vol. 48 No. 1, hlm. 70-88, doi: 10.1016 /
0749-5978 (91) 90006-F.
Wright, PM, McMahan, GC dan McWilliams, A. (1994), “ Sumber daya manusia yang kompetitif dan berkelanjutan Karyawan
keuntungan: perspektif berbasis sumber daya ", Jurnal Sumber Daya Manusia Internasional kepuasan dan
Pengelolaan, Vol. 5 No. 2, hlm. 301-326, doi: 10.1080 / 09585199400000020.
kompetitif
Wright, PM, Gardner, TM, Moynihan, LM dan Allen, MR (2005), “ Hubungan antara HR
praktek dan kinerja perusahaan: memeriksa urutan kausal ", Psikologi Personalia, Vol. 58 No. 2, hlm. 409-446, tersedia di: keuntungan
https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00487.x

Xu, J. dan Cooper Thomas, H. (2011), “ Bagaimana pemimpin dapat mencapai keterlibatan karyawan yang tinggi? ",
149
Jurnal Kepemimpinan & Pengembangan Organisasi, Vol. 32 No. 4, hlm. 399-416, doi: 10.1108 /
01437731111134661.

Yeganeh, H. dan Su, Z. (2008), “ Pemeriksaan praktik manajemen sumber daya manusia di Iran
sektor publik ", Review Personil, Vol. 37 No. 2, hlm.203-221, doi: 10.1108 / 00483480810850542.

Yeh, CM (2013), “ Keterlibatan pariwisata, keterlibatan kerja dan kepuasan kerja di antara hotel garis depan
para karyawan ", Annals of Tourism Research, Vol. 42, hlm. 214-239, tersedia di: https://doi.org/
10.1016 / j.annals. 2013.02.002

Young-Thelin, L. dan Boluk, K. (2012), “ Studi kasus praktik sumber daya manusia di hotel-hotel kecil di
Swedia ", Jurnal Sumber Daya Manusia Perhotelan & Pariwisata, Vol. 11 No. 4, hlm. 327-353, doi: 10.1080 /
15332845.2012.690683.

Zheng, C., Morrison, M. dan O ' Neill, G. (2006), “ Sebuah studi empiris tentang praktik HRM kinerja tinggi
di UKM Cina ", Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 17 No. 10, hlm. 1772-1803, doi: 10.1080 /
09585190600965282.
Zopiatis, A., Constanti, P. dan Theocharous, AL (2014), “ Keterlibatan kerja, komitmen, kepuasan
dan omset: bukti dari karyawan hotel di Siprus ", Manajemen Pariwisata, Vol. 41, hlm. 129-140, tersedia di:
https://doi.org/10.1016/j.tourman.2013.09.013

Tentang Penulis
Dr Hamzah Elrehail adalah Asisten Profesor di Skyline University College, Departemen Manajemen Bisnis. Fokus
penelitiannya adalah kepemimpinan, manajemen inovasi, manajemen pengetahuan dan HRM / GHRM. Elrehail
menerbitkan beberapa makalah di jurnal ISI seperti Komputer dalam Perilaku Manusia, Jurnal Keunggulan Bisnis, Jurnal
Inovasi & Pengetahuan dan
Telematika dan Informatika. Dr Hamzah Elrehail adalah penulis yang sesuai dan dapat dihubungi di: cs-hamzah@hotmail.com

Dr Ibrahim Harazneh adalah Asisten Profesor di Middle East University di Yordania, Departemen Manajemen Pariwisata.
Risetnya mencakup HRM di sektor pariwisata, CRM, keunggulan kompetitif di hotel. Hazrazneh menerbitkan makalah di jurnal
terkenal seperti Perspektif Manajemen Pariwisata.
Dr Mohammad Abuhjeeleh adalah Asisten Profesor di Middle East University di Yordania, Departemen Manajemen
Pariwisata.
Dr Amro Alzghoul baru-baru ini menyelesaikan gelar PhD di bidang Manajemen Bisnis dari Girne American University, Siprus
Utara. Penelitiannya berfokus pada kepemimpinan, pengembangan bisnis, dan kreativitas karyawan.

Dr Sakher Alnajdawi saat ini bekerja sebagai Asisten Profesor HRM di Universitas Arab Amman, Yordania;
penelitiannya mencakup praktik HRM dan OB dan Green HRM.
Dr Hussein M. Hussein Ibrahim adalah PhD di bidang Manajemen Pariwisata dan Perhotelan dan Profesor Bantuan di Sekolah
Arkeologi dan Pariwisata, Universitas Yordania; penelitiannya mencakup HRM, pariwisata, perhotelan, dan pemasaran.

Untuk instruksi tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web kami:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Atau hubungi kami untuk keterangan lebih lanjut: izin@emeraldinsight.com