European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.

13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

Efektivitas Praktek Rekrutmen dan Seleksi

di Institusi Pendidikan Tinggi Sektor Publik:
Bukti dari Ghana

Isaac Christopher Otoo

Sekolah Tinggi Pendidikan Jarak Jauh,
Universitas Cape Coast, Cape Coast, Ghana
Juliet Dengan asumsi
Kantor Pendidikan Regional, Wilayah Brong Ahafo, Ghana
Paul Mensah Agyei
Sekolah Tinggi Pendidikan Jarak Jauh,
Universitas Cape Coast, Cape Coast, Ghana

Doi: 10.19044 / esj.2018.v14n13p199 URL: http: //dx.doi.org/10.19044/esj.2018.v14n13p199

Abstrak
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menilai praktik perekrutan dan seleksi lembaga
pendidikan tinggi sektor publik di Ghana. Penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian
kuantitatif dengan desain survei deskriptif. Kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data dari
128 responden. Teknik pengambilan sampel bertingkat dan acak sederhana digunakan untuk
memilih sampel dari populasi sasaran. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan SPSS
versi 22. Hasil analisis menunjukkan, antara lain, pengikut; (a) Institusi pendidikan tinggi sektor
publik di Ghana sebagian besar mengandalkan rekomendasi sebagai cara kerja utamanya; (b)
Identifikasi lowongan yang tersedia dan keterlambatan dalam umpan balik setelah wawancara
adalah dua tantangan utama dengan institusi pendidikan tinggi sektor publik di praktik perekrutan
dan seleksi Ghana. Dianjurkan agar rujukan karyawan (rekomendasi) meskipun ide yang baik
harus dikurangi, lembaga pendidikan tinggi sektor publik di Ghana harus menggunakan iklan
(baik cetak atau elektronik atau keduanya) dalam mempublikasikan posisi kosongnya.

Kata kunci: Rekrutmen, Seleksi, Sektor Publik, Pendidikan Tinggi

PENGANTAR
Pendidikan tinggi merupakan faktor yang sangat penting dalam perkembangan setiap
bangsa. Personil yang bekerja di lembaga-lembaga ini baik dalam kapasitas administratif dan
akademik adalah wadah dari siapa siswa diberdayakan dan dibina dengan keterampilan dan keahlian
untuk berkontribusi pada nasional.

199
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

pengembangan. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk memastikan bahwa orang yang
tepat dipekerjakan. Berry, Petrin, Gravelle dan Farmer (2011) mengamati adanya upaya
sadar oleh lembaga dan lembaga pendidikan untuk merekrut guru yang berkualitas dan
profesional karena mereka memiliki pengaruh langsung terhadap hasil belajar dari proses
pendidikan. Namun, tidak semua sekolah memiliki guru yang berkualitas (UNESCO, 2015).
Fakta bahwa tidak semua sekolah memiliki guru yang berkualitas dan profesional berasal
dari fakta bahwa mungkin ada celah dalam praktik rekrutmen dan seleksi Sistem
Pendidikan. Melihat latar belakang tersebut, dapat dikatakan bahwa perlu dilakukan
evaluasi proses rekrutmen dan praktik seleksi perguruan tinggi. Djabatey (2012)
berpendapat bahwa prosedur rekrutmen dan seleksi merupakan fungsi vital Divisi Sumber
Daya Manusia di setiap organisasi. Ini adalah fungsi yang sangat penting karena
mempengaruhi keberhasilan organisasi. Ini karena ini adalah media di mana organisasi
akan mencapai mandatnya melalui penyediaan sumber daya manusia yang berkualitas
secara berkelanjutan. Salah satu perkembangan terpenting dalam bidang organisasi pada
saat ini adalah semakin meningkatnya perhatian yang diberikan kepada sumber daya
manusia. Peningkatan perhatian diberikan pada aspek motivasi kepribadian manusia,
terutama kebutuhan harga diri, kepemilikan kelompok, dan aktualisasi diri. Kebangkitan
baru humanisme dan humanisasi di seluruh dunia telah memperluas cakupan penerapan
prinsip-prinsip manajemen sumber daya manusia dalam organisasi. Perkembangan
manusia,

Rekrutmen dan seleksi merupakan salah satu fungsi dasar Manajemen Sumber Daya Manusia. Ada
perbedaan yang jelas antara rekrutmen dan seleksi. Walker, Feild, Giles, Armenakis, dan Bernerth (2009)
menjelaskan bahwa perekrutan adalah proses menarik sejumlah besar orang yang memenuhi syarat untuk
mendapatkan pekerjaan. Ini melibatkan perencanaan sumber daya manusia untuk desain pekerjaan, deskripsi
pekerjaan, analisis pekerjaan, menciptakan kesadaran antara lain. Seleksi di sisi lain adalah proses di mana
organisasi membuat keputusan tentang siapa yang akan atau tidak akan diizinkan untuk bergabung dengan
organisasi. Proses seleksi bervariasi dari organisasi ke organisasi, pekerjaan ke pekerjaan, dan negara ke negara.
Beberapa proses tersebut meliputi penyaringan lamaran dan resume, pengujian dan peninjauan sampel pekerjaan,
wawancara, pengecekan referensi dan latar belakang. Organisasi menggunakan proses ini untuk meningkatkan
kemungkinan mempekerjakan individu yang memiliki keterampilan dan kemampuan yang tepat agar berhasil dalam
pekerjaan mereka. Seleksi juga merupakan proses dimana manajemen Sumber Daya Manusia menggunakan teknik
untuk memilih karyawan yang memenuhi syarat dan mampu dari banyak pelamar (Bratton & Gold, 2007). Storey
(2007) menegaskan bahwa sifat dan kaliber sumber daya manusia suatu organisasi yang menunjukkan apakah
suatu organisasi akan memiliki daya saing atas pesaingnya atau tidak. Dengan demikian untuk alasan ini,
Manajemen Sumber Daya Manusia harus memastikan bahwa pada setiap tahap Seleksi juga merupakan proses
dimana manajemen Sumber Daya Manusia menggunakan teknik untuk memilih karyawan yang memenuhi syarat
dan mampu dari banyak pelamar (Bratton & Gold, 2007). Storey (2007) menegaskan bahwa sifat dan kaliber sumber
daya manusia suatu organisasi yang menunjukkan apakah suatu organisasi akan memiliki daya saing atas
pesaingnya atau tidak. Dengan demikian untuk alasan ini, Manajemen Sumber Daya Manusia harus memastikan bahwa pada setiap tahap

200
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

Proses rekrutmen dan seleksi mengikuti strategi yang direncanakan untuk rekrutmen dan
seleksi.
Barbar (1998) menunjukkan bahwa ada dua fase penting dari proses rekrutmen
yang sangat esensial untuk proses rekrutmen dan seleksi yang baik. Pertama, untuk menarik
pelamar dalam jumlah besar dan yang kedua adalah kemampuan Divisi Sumber Daya
Manusia untuk membuat pilihan terbaik dari total pelamar (Barbar, 1998). Menurut Barber,
Wesson, Roberson dan Taylor (1999) proses perekrutan efektif jika membawa cukup banyak
lamaran dan proses seleksi ditangani dengan mudah. Efektivitas proses seleksi secara
langsung dipengaruhi oleh apapun yang terjadi selama proses rekrutmen.

Dessler (2002) berpendapat bahwa ada sejumlah besar penelitian yang meneliti keterampilan
dan kualitas apa yang paling dihargai pemberi kerja dalam pelamar kerja. Kualifikasi, pengalaman kerja
dan komunikasi atau keterampilan interpersonal adalah kualitas yang paling sering diidentifikasi.
Pengalaman dan kualifikasi kerja adalah ukuran kompetensi dalam kaitannya dengan keterampilan
teknis pelamar, sedangkan konsep keterampilan komunikasi tampaknya menjadi istilah umum yang
menggabungkan banyak keterampilan khusus yang berbeda. Memang, komunikasi di tempat kerja
mencakup keterampilan tim; skill kepemimpinan; kemampuan untuk bernegosiasi atau membujuk orang
lain; keterampilan pemecahan masalah; kemampuan organisasional; keterampilan manajemen krisis;
dan keterampilan presentasi. Kompetensi komunikasi lainnya meliputi adaptasi budaya, kompetensi
sosial dan kemampuan berbahasa.

Untuk mengelola tenaga kerja yang beragam secara efektif, organisasi harus
mempekerjakan kandidat yang paling mampu untuk suatu pekerjaan, sambil
memperhatikan kebutuhan untuk membangun tenaga kerja yang mewakili komunitas
bisnis yang lebih besar. Ini dapat dicapai melalui penggunaan strategi perekrutan dan
seleksi yang lebih tepat dan inklusif. Cole (2002) menyatakan bahwa tujuan utama dari
kegiatan rekrutmen adalah untuk menarik calon karyawan yang cukup dan sesuai untuk
melamar lowongan di suatu organisasi. Sebagai perbandingan, tujuan utama dari
kegiatan seleksi adalah untuk mengidentifikasi pelamar yang paling sesuai dan
membujuk mereka untuk menerima posisi dalam organisasi. Pentingnya memiliki
prosedur yang efisien dan efektif untuk rekrutmen dan seleksi tidak bisa
dibesar-besarkan.

Organisasi Sektor Publik seperti universitas negeri perlu memastikan praktik

rekrutmen dan seleksi yang efektif untuk melaksanakan mandat pengajaran, penelitian, dan
layanan konsuler lainnya. Ini karena saat file

201
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

proses seleksi berjalan salah itu memiliki implikasi biaya dan waktu bagi organisasi.
Artinya, organisasi harus mengeluarkan biaya tambahan untuk memperbaiki proses
tersebut. Seleksi yang cermat juga penting karena implikasi hukum dari perekrutan
yang tidak kompeten yang mengakibatkan diskriminasi yang tidak adil terhadap
kelompok yang dilindungi. Selain itu, pengadilan semakin menemukan majikan yang
bertanggung jawab atas perekrutan yang lalai. Perekrutan yang lalai terjadi ketika
karyawan dengan catatan kriminal atau masalah lain menemukan jalan mereka ke
dalam organisasi sebagai karyawan. Oleh karena itu, penting untuk memastikan
efektivitas proses rekrutmen dan seleksi (Turner, 2010). Di sektor publik, ketika
karyawan direkrut ia tetap mengabdi di sektor tersebut hingga berusia sekitar 60 tahun,
dengan syarat ia berperilaku dan berperilaku baik.

Oleh karena itu patut dipuji untuk menyelidiki praktik perekrutan dan seleksi
lembaga pendidikan tinggi sektor publik di Ghana. Secara khusus, makalah ini akan;

1. Memeriksa praktik perekrutan dan seleksi lembaga pendidikan tinggi sektor publik di
Ghana;
2. Menilai tantangan yang terkait dengan praktik perekrutan dan seleksi lembaga
pendidikan tinggi sektor publik di Ghana.

LITERATUR
Pengerahan
Rekrutmen adalah proses di mana suatu organisasi menghasilkan kumpulan orang yang memenuhi
syarat, terampil dan berpengetahuan melamar ke suatu organisasi untuk pekerjaan (Gold, 2007). Mengingat
tujuan di atas organisasi adalah untuk menemukan kandidat yang sesuai yang memenuhi persyaratan untuk
pekerjaan. Dalam pandangan Adu-Darko (2014) itu adalah proses mendapatkan pelamar dengan pengalaman,
pengetahuan, keterampilan, kualifikasi dan sikap yang dibutuhkan untuk suatu lowongan pekerjaan. Armstrong
(2006) berpendapat bahwa rekrutmen bertujuan untuk mendapatkan kaliber yang tepat dan jumlah orang yang
sesuai untuk mengisi posisi kosong dalam suatu organisasi. Castello (2006) mengemukakan bahwa perekrutan
digambarkan sebagai suatu proses

202
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

di mana manajemen menggunakan metode dan proses untuk mendapatkan orang yang memenuhi syarat secara
legal untuk mengisi posisi yang kosong. Dessler (2002), menunjukkan bahwa rekrutmen dan seleksi adalah
proses menarik orang untuk membuka pekerjaan. Jovanovic (2004) mengatakan perekrutan adalah proses
menarik sekumpulan pelamar berkualitas tinggi untuk memilih yang terbaik di antara mereka. Menurut Yaseen
(2015), rekrutmen pada dasarnya menarik dan menemukan kumpulan kandidat yang kompeten sesuai dengan
persyaratan pekerjaan atau posisi kunci.

Definisi ini menunjukkan bahwa rekrutmen adalah proses menemukan orang yang paling tepat
untuk mengisi posisi / pekerjaan yang kosong dalam suatu organisasi. Orang-orang ini harus memenuhi
persyaratan perekrutan organisasi seperti pengalaman, pengetahuan, keterampilan, kualifikasi, dan sikap
untuk pekerjaan itu.
Salah satu fungsi terpenting dari Departemen Sumber Daya Manusia di setiap organisasi
adalah menarik calon karyawan yang memiliki kualifikasi, keterampilan, pengetahuan, pengalaman, dan
sikap yang diperlukan untuk mengambil tawaran pekerjaan untuk mengisi lowongan (Muscalu, 2015).
Dalam menarik pelamar untuk suatu pekerjaan, manajemen harus mengidentifikasi sumber perekrutan.
Sumber perekrutan yang dapat dipertimbangkan oleh organisasi adalah; sumber internal dan sumber
eksternal. Namun, menurut Muscalu (2015) kedua sumber tersebut tepat digunakan untuk meningkatkan
peluang perusahaan dalam menarik orang yang paling berkualitas untuk pekerjaan tersebut.

Sumber perekrutan
Sumber perekrutan dapat digambarkan sebagai jalan di mana calon pemberi kerja dapat
mengatur kumpulan calon pelamar kerja atau pencari kerja. Pada dasarnya, ada dua cara yang
sebaiknya dijelaskan sebagai sumber perekrutan. Keduanya adalah sumber eksternal dan
internal.

Sumber rekrutmen internal

Sumber internal perekrutan; yang merekrut dari dalam organisasi. Dalam hal ini datang
dalam bentuk promosi yang berupa remunerasi yang lebih tinggi, lebih banyak tanggung jawab,
kondisi kerja yang lebih baik, peningkatan hierarki dalam organisasi. Untuk perekrutan yang efektif
dengan menggunakan sumber internal, manajemen harus menilai dan mengevaluasi karyawan
untuk jangka waktu yang cukup lama untuk mengidentifikasi potensi mereka dan menentukan
apakah mereka cocok untuk pekerjaan itu. Kandidat dalam kategori ini juga harus menjalani
semua proses yang diperlukan untuk perekrutan. Sumber internal rekrutmen adalah:

1. Promosi; promosi berarti diberi posisi yang lebih tinggi di

organisasi yang sama. Ini datang dengan lebih banyak tanggung jawab, kondisi layanan
yang lebih baik, kenaikan jenjang hierarki dalam organisasi, gaji yang lebih baik. Dalam hal
ini adalah calon yang memenuhi syarat

203
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

sudah bekerja di organisasi ditawari kontrak untuk mengisi posisi kosong.

2. Transfer; ini adalah sumber perekrutan lainnya. Seorang karyawan dipindahkan ke

tempat kerja lain dalam organisasi yang sama. Dalam hal ini tidak ada kenaikan
posisi atau peningkatan tanggung jawab. Gaji tidak berubah tetapi karyawan
dipindahkan ke tempat lain untuk mengisi posisi kosong.

3. Iklan internal; dalam hal ini perusahaan mengumumkan lowongan di dalam

perusahaan. Karyawan didorong untuk melamar dan lowongan diisi dari dalam.

4. Penarikan; dalam hal ini perusahaan memanggil kembali mantan pekerja untuk mengisi lowongan.
Misalnya seorang pensiunan pekerja dipanggil untuk mengisi lowongan untuk jangka waktu yang singkat.
Ini biasanya dilakukan ketika perusahaan tidak bisa mendapatkan orang yang memenuhi syarat yang
cocok untuk posisi kosong (Akrani,
2011).
5. Mempekerjakan karyawan untuk kedua kalinya; sampai saat ini dianggap tidak biasa untuk
mempekerjakan kembali mantan karyawan - terutama mereka yang telah pergi dengan sukarela 'untuk
padang rumput yang lebih hijau'. Pergi secara sukarela sering kali dianggap sebagai bentuk
pengkhianatan; dan masalah mulai dari ketidaksetiaan hingga moral yang buruk sering kali diharapkan
dari mereka yang secara tidak sengaja diizinkan pergi. (Sefenu & Nyan, 2017). Mempekerjakan
mantan karyawan memiliki kelebihan dan kekurangan. Sisi positifnya, mantan karyawan perusahaan
dikenal dan sudah akrab dengan budaya, gaya, dan cara perusahaan melakukan sesuatu. Di sisi lain,
karyawan yang diizinkan pergi mungkin kembali dengan sikap yang kurang positif. Mempekerjakan
mantan karyawan yang pergi ke padang rumput yang lebih hijau kembali ke posisi yang lebih baik
dapat memberi sinyal kepada karyawan saat ini bahwa cara terbaik untuk maju adalah dengan
meninggalkan perusahaan.

Merekrut secara internal sangat baik untuk pertumbuhan organisasi karena mengurangi biaya
dibandingkan dengan merekrut secara eksternal, dan induksi tidak diperlukan karena karyawan sudah
mengetahui tentang perusahaan. Bentuk rekrutmen ini juga berfungsi sebagai alat motivasi bagi karyawan untuk
bekerja keras mencita-citakan posisi yang lebih tinggi yang mengembangkan loyalitas dan rasa tanggung jawab
di antara karyawan sehingga meningkatkan semangat kerja mereka. Hal tersebut antara lain menurunkan turn
over karyawan (Akrani, 2011).

Sumber perekrutan eksternal

Sumber rekrutmen eksternal berarti merekrut dari luar perusahaan. Ini termasuk
yang berikut ini
1. Konsultan rekrutmen sumber daya manusia; perusahaan bergerak dalam
jasa perusahaan swasta atau konsultan untuk merekrut personel manajemen tinggi.
Dalam hal ini mereka bertindak sebagai perwakilan dari

204
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

perusahaan. Konsultasi membebankan perusahaan untuk biaya layanan atau komisi untuk
layanan yang diberikan. Perusahaan memberikan konsultasi dengan persyaratan mereka
dalam hal kualifikasi, keterampilan, pengetahuan, pengalaman, dan sikap untuk posisi kosong
tersebut. Cara ini menghemat waktu dan mengurangi beban kerja manajemen, sehingga dapat
memusatkan perhatian pada aspek lain yang tidak kalah pentingnya dalam mengelola
perusahaan.

2. Perekrut eksekutif; mereka juga disebut headhunter, dan merupakan agen tenaga kerja
khusus yang dimiliki oleh pemberi kerja untuk mencari bakat manajemen puncak untuk
organisasi mereka. Headhunter bisa jadi sangat berguna karena mereka memiliki banyak
kontak dan sangat mahir menghubungi kandidat berkualifikasi yang dipekerjakan dan tidak
secara aktif ingin berganti pekerjaan. Mereka juga dapat menjaga kerahasiaan nama
perusahaan hingga proses pencarian terlambat (Sefenu & Nyan, 2017).

3. Iklan publik; departemen sumber daya manusia perusahaan mengumumkan

lowongan di domain publik. Iklan dilakukan di surat kabar, radio, televisi dan
saat ini internet. Iklan tersebut mencakup area seperti perusahaan, posisi yang
harus diisi, persyaratan posisi, tanggal penutupan aplikasi, lokasi perusahaan
dan juga alamat pos perusahaan. Bentuk rekrutmen ini memiliki cakupan yang
lebih luas dibandingkan dengan bentuk rekrutmen lainnya hanya saja biayanya
juga lebih mahal.

4. Perekrutan lulusan; perusahaan mewawancarai calon karyawan di kampus universitas

dan perguruan tinggi dan institusi lain yang setara yang berada di tahun terakhir atau
semester akhir mereka. Kandidat yang sesuai direkrut berdasarkan kinerja mereka pada
wawancara dan catatan akademis mereka. Cara ini juga cukup mahal dan kandidat dalam
hal ini kurang berpengalaman. Oleh karena itu, perusahaan harus mengeluarkan lebih
banyak biaya dalam pelatihan mereka.

5. Rekomendasi; seperti yang tersirat dalam istilahnya, sumber perekrutan ini adalah melalui
rekomendasi dari manajemen, mantan manajemen atau orang-orang yang memiliki reputasi tinggi
di masyarakat. Bentuk rekrutmen ini tidak terlepas dari masalah favoritisme, keberpihakan atau bias
dalam rekrutmen.
Sumber rekrutmen eksternal memberi perusahaan cakupan yang lebih luas dibandingkan
dengan sumber rekrutmen internal. Ada sedikit kemungkinan favoritisme, keberpihakan atau bias
dalam memilih kandidat untuk posisi yang kosong.

Pilihan
Seleksi adalah tahap kedua dari proses kerja. Oleh karena itu, pemilihan adalah
proses mengidentifikasi orang yang paling sesuai dan cocok untuk pekerjaan tertentu.
Melalui seleksi, kinerja pekerjaan diprediksi

205
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

dan pelamar harus memenuhi persyaratan kinerja ini sebelum mereka akan dipilih
(Yaseen, 2015). Menurut Casteller (1992) tujuan seleksi adalah untuk mengidentifikasi
pelamar untuk mengisi lowongan yang kosong dalam suatu organisasi. Di sini pelamar
diharapkan memenuhi persyaratan khusus yang terkait dengan kompetensi pekerjaan.
Swanepoel, Erasmus, Van Wyl dan Schenk (2003), mendefinisikan seleksi sebagai
"proses mencoba untuk menentukan individu mana yang paling cocok dengan
pekerjaan tertentu, dengan mempertimbangkan perbedaan individu seperti potensi yang
dapat dibawa oleh pelamar". Robert (2005) juga mendefinisikan seleksi sebagai
evaluasi kandidat, menggunakan metode dan strategi yang ditentukan untuk
memastikan cara terbaik untuk memilih personel yang berkualifikasi tinggi ”. Robert
menambahkan bahwa seleksi adalah tugas prediksi.

Casteller menguraikan hal-hal berikut sebagai beberapa tujuan pemilihan dan faktor yang perlu
dipertimbangkan saat memilih:
1. Kumpulkan informasi pelamar yang relevan.
2. Menganalisis, mengatur, dan mengevaluasi informasi pelamar untuk membuat pilihan;

3. Menilai setiap pelamar untuk menentukan kesesuaiannya

4. Memberikan informasi perusahaan kepada pelamar agar mereka dapat mengambil keputusan untuk bekerja
di perusahaan tersebut.

Tantangan Proses Rekrutmen dan Seleksi

Menurut Kaplan dan Norton (2004), dan Zinyemba (2013), terdapat banyak
tantangan yang mungkin dihadapi oleh divisi sumber daya suatu organisasi dalam proses
rekrutmen dan seleksi.
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia yang Buruk: Kaplan dan Norton (2004) berpendapat bahwa
perencanaan sumber daya manusia yang baik menerjemahkan tujuan utama organisasi menjadi
tujuan, kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang spesifik. Namun, perencanaan sumber
daya manusia yang buruk mempengaruhi keefektifan proses rekrutmen dan seleksi. Artinya,
organisasi tidak akan diinformasikan mengenai kebutuhan sumber daya manusianya yang akurat,
yang menyebabkan proses rekrutmen dan seleksi untuk merekrut orang-orang yang tidak sesuai
dapat terjadi.

2. Biaya Proses Rekrutmen, menurut Zinyemba (2013), untuk memiliki jumlah pelamar yang
besar, organisasi harus mengeluarkan biaya dalam periklanan. Periklanan adalah metode
utama yang digunakan untuk menarik lebih banyak pelamar. Periklanan yang relatif
cukup mahal dibandingkan dengan metode lain yang digunakan untuk menarik pelamar
untuk melamar lowongan di suatu organisasi. Media yang digunakan dalam periklanan
antara lain surat kabar, televisi, radio, internet. Terlepas dari

206
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

Metode yang digunakan dalam menarik pelamar, organisasi mengeluarkan biaya tinggi
terutama saat merekrut karyawan melalui sumber eksternal. Terlebih lagi, di antara
berbagai media periklanan, juga cukup sulit untuk mengidentifikasi metode mana yang
akan menarik lebih banyak pelamar untuk pekerjaan tersebut. Perekrutan secara obyektif
tidak dapat dicapai jika iklan tidak menjangkau kelompok orang yang dituju. Misalnya,
iklan di surat kabar tertentu mungkin tidak mencapai tujuannya jika jumlah pembaca surat
kabar tersebut terbatas. Peniruan Identitas: Menurut Zinyemba (2013), terdapat juga
kasus misrepresentasi dimana pelamar menggunakan sertifikat milik orang lain seperti
3. keluarga dan teman. Ini biasanya terjadi ketika dua orang memiliki nama yang sama atau
nama keluarga yang sama. Ketika sebuah organisasi menghadapi situasi seperti itu,
kontrak antara karyawan tersebut harus dibatalkan dan pekerjaan ditawarkan kepada
yang lain. Nepotisme dan Favoritisme: Manajemen terkadang menggunakan kekuasaan
mereka berdasarkan posisi mereka untuk memengaruhi perekrutan dan seleksi dengan
merekrut anggota keluarga, teman, dan sekutu dekat alih-alih merekrut kandidat yang
4. paling berkualitas. Ini tidak memungkinkan proses perekrutan dan seleksi mencapai
tujuannya untuk merekrut orang berdasarkan prestasi dan orang yang paling memenuhi
syarat untuk pekerjaan itu (Morrel, 2002; Armstrong, 2009).

5. Ukuran Organisasi: ukuran organisasi juga dapat mempengaruhi proses rekrutmen dan
seleksi dari pencapaian tujuannya untuk hanya mempekerjakan orang-orang yang
memenuhi syarat yang cocok untuk lowongan pekerjaan. Sebuah perusahaan kecil
mungkin secara finansial dibatasi untuk mengiklankan lowongannya di televisi, yang
mungkin tidak memungkinkan organisasi untuk menarik banyak pelamar. Organisasi
mungkin menggunakan perekrutan secara internal, mengakibatkan mempekerjakan
orang-orang yang mungkin tidak sangat terampil untuk pekerjaan itu (Morrel, 2002). Pencari
kerja yang lebih berkualitas cenderung lebih suka bekerja di organisasi besar daripada
organisasi kecil. Hal ini dikarenakan perusahaan besar mampu membayar karyawannya
jauh lebih tinggi daripada perusahaan kecil (Zinyemba (2013) Lokasi organisasi: Lokasi
organisasi perekrutan berpengaruh besar pada proses perekrutan dan seleksi. Yaitu ketika
6. sebuah organisasi terletak jauh dari kota, katakanlah di daerah pedesaan, dan jauh dari
pusat kota atau kota daerah, kumpulan pelamar terpengaruh, karena pelamar mungkin
tidak ingin pindah ke kota-kota tersebut (Kaplan dan Norton, 2004 ).

7. Menurut Morrel (2002), banyak tantangan yang mempengaruhi efektivitas proses

rekrutmen dan seleksi. Skor tes seleksi yang tidak dapat diandalkan, antara lain dalam
kompetensi di pihak pelamar, keterlambatan dalam memberikan umpan balik kepada
pelamar.

207
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

METODE STUDI
Responden untuk penelitian ini adalah staf dari dua universitas negeri di Ghana
(Staf Pengajar dan Non-Staf Pengajar) dan Kepala divisi Sumber Daya Manusia di
Universitas. Mempertimbangkan karakteristik teknik pengambilan sampel bertingkat populasi
digunakan untuk mengkategorikan staf menjadi staf pengajar dan non-pengajar karena
prosedur rekrutmen dan seleksi untuk kategori karyawan ini berbeda. Metode pengambilan
sampel acak sederhana digunakan untuk mengambil sampel dari setiap strata untuk
mendapatkan sampel yang representatif dari total populasi. Sebanyak 170 kuesioner
dibagikan. Pada akhir periode pengumpulan data, diperoleh 128 kuesioner dengan tingkat
respon 75,29%. Data diolah dengan menggunakan software SPSS versi 22.

Profil sampel
Sebanyak 128 responden yang terdiri 81 laki-laki (63,3%) dan 47 laki-laki (36,7%)
berpartisipasi dalam penelitian ini. Dilihat dari usia, mayoritas responden berusia antara 20
hingga 29 tahun (58,6%). Sebanyak 40 responden (31,3%) dan 9 responden (7,0%)
masing-masing berada dalam kelompok usia 30 hingga 39 tahun dan 40 hingga 49 tahun. Hanya
4 responden (3,1%) yang berada dalam kelompok usia 50 hingga 59 tahun. Berdasarkan
Peringkat Saat Ini, 53 responden (41,4%) adalah staf junior, 51 (39,8%) adalah staf senior, dan
24 (18,8%) adalah anggota senior. Tujuh puluh dua (72) dari responden ini (56,3%) telah bekerja
di Universitas selama 5 tahun atau lebih sementara hanya 56 dari mereka (43,8%) yang telah
bekerja kurang dari lima tahun. Sebagian besar responden, 69 (53,9%) telah memperoleh gelar
sarjana. Disusul oleh yang bergelar magister sebanyak 20 (15,6%) responden. Delapan belas
peserta (14,1%) memiliki diploma di bawah dan 16 (12,5%) memiliki diploma. Hanya lima dari
responden (3,9%) adalah pemegang gelar PhD. Tujuh puluh lima responden (53,9%) bekerja
secara tetap, sementara 37 (28,9%) bekerja secara lepas. Sekitar 12 persen responden bekerja
paruh waktu.

HASIL DAN DISKUSI

Tujuan Penelitian Satu: Praktik Perekrutan dan Seleksi Lembaga Pendidikan
Tinggi Sektor Publik di Ghana
Untuk memeriksa praktik perekrutan dan seleksi, beberapa masalah dipertimbangkan. Tanggapan yang
diberikan oleh responden terhadap masalah tersebut ditunjukkan pada Tabel 1.

208
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

Tabel 1- Menanggapi Praktik Perekrutan dan Seleksi

Pernyataan Frekuensi Persentase
Melalui mode apa Anda bekerja
1. Konsultan (Perekrut Eksekutif) 15 11.7
2. Iklan 27 21.1
3. Rekomendasi (Teman / Keluarga / karyawan 37.5
48
rujukan)
4. Internet 9 7.0
5. Rekrutmen kampus 17 13.3
6. Aplikasi yang tidak diminta 10 7.8
7. Agen ketenagakerjaan publik 2 1.6
Manakah dari berikut ini yang menurut Anda merupakan kriteria paling tepat
untuk memilih calon karyawan
1. Kualifikasi Akademik 79 61.7
2. Pengalaman kerja 33 25.8
3. Skor wawancara 15 11.7
4. Nilai ujian (Ujian formal) 1 0.8

Sehubungan dengan bagaimana responden mengetahui lowongan di lembaga

pendidikan tinggi sektor publik di Ghana, dari Tabel 2, mayoritas responden (37,5%)
menunjukkan bahwa mereka mengetahui lowongan tersebut melalui rekomendasi (keluarga /
teman). Sedikit dari mereka (21,1%) mengungkapkan bahwa mereka mengetahui lowongan
melalui iklan sedangkan 13,3% melalui rekrutmen kampus. Akhirnya, 61,7% dari responden
setuju bahwa kriteria yang paling tepat untuk memilih calon pegawai dari institusi pendidikan
tinggi sektor publik di Ghana adalah kualifikasi akademis.

Tujuan Penelitian Dua: Tantangan Terkait Praktik Perekrutan dan Seleksi

Lembaga Pendidikan Tinggi Sektor Publik di Ghana.

Untuk menilai tantangan yang terkait dengan praktik perekrutan dan seleksi, beberapa
masalah dipertimbangkan. Respon yang diberikan oleh responden terhadap permasalahan disajikan
pada Tabel 2.
Meja 2- Tantangan Terkait Praktik Perekrutan dan Seleksi
Pernyataan Frekuensi Persentase
Tunda umpan balik setelah wawancara 32 25
Identifikasi lowongan yang tersedia 35 27.3
Nepotisme dan favoritisme 21 16.4
Biaya proses rekrutmen 17 13.3
Peniruan 3 2.4
Perencanaan sumber daya manusia yang buruk 20 15.6
Total 128 100.0

Dari Tabel 2, mayoritas responden (27,3%) setuju bahwa tantangan khusus

yang terkait dengan praktik rekrutmen dan seleksi lembaga pendidikan tinggi sektor
publik di Ghana adalah identifikasi

209
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

lowongan yang tersedia. Penundaan dalam umpan balik setelah wawancara juga dikutip oleh 25%
responden sebagai tantangan dengan praktik rekrutmen dan seleksi Universitas. Sekali lagi, 16,4%
dari responden menunjukkan nepotisme dan favoritisme sebagai sumber tantangan lain sementara
15,6% percaya bahwa perencanaan sumber daya manusia yang buruk adalah tantangan utama
dalam praktik perekrutan dan seleksi lembaga pendidikan tinggi sektor publik di Ghana. Lebih lanjut,
13,3% mengindikasikan biaya rekrutmen dan praktik seleksi dari institusi pendidikan tinggi sektor
publik di Ghana. Dari penjelasan di atas, jelas bahwa tantangan utama yang terkait dengan praktik
seleksi rekrutmen dari institusi pendidikan tinggi sektor publik di Ghana adalah identifikasi lowongan
yang tersedia dan keterlambatan umpan balik setelah wawancara.

Diskusi Hasil Penelitian

Tujuan penelitian pertama berusaha untuk memeriksa praktik perekrutan dan seleksi lembaga
pendidikan tinggi sektor publik di Ghana. Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa institusi
pendidikan tinggi sektor publik di Ghana sebagian besar mengandalkan rekomendasi (teman / keluarga)
dalam mempublikasikan lowongan di Universitas. Hal ini sedikit mengherankan jika dilihat dari kenyataan
bahwa Perguruan Tinggi merupakan lembaga publik dan untuk itu diharapkan lowongan yang tersedia
dapat diiklankan baik melalui media cetak maupun elektronik. Cara perekrutan ini dapat menimbulkan
masalah favoritisme, keberpihakan atau bias dalam perekrutan. Terlepas dari keuntungan lemah yang
dimilikinya di pihak pemberi kerja, ini sebagian besar digunakan dalam pencarian karyawan di mana
karyawan yang ada memberi tahu teman dan relasi mereka tentang lowongan kerja yang ada atau di
mana rekomendasi manajemen, diandalkan oleh mantan manajemen atau orang-orang yang memiliki
reputasi tinggi di masyarakat. Compton, Morrissey, Nankervis, dan Morrissey (2009) menyatakan bahwa
mode ini bisa jadi murah.

Temuan ini tidak sesuai dengan literatur sebelumnya seperti AduDarko (2014), dan
Afriyie, Blankson dan Osumanu (2013) yang semuanya menemukan iklan sebagai cara
utama rekrutmen. Sule (2012) juga mengungkapkan bahwa iklan di surat kabar, radio dan
televisi; pelamar walk-in; perusahaan perekrutan khusus; dan institusi pendidikan
(perekrutan kampus) adalah metode perekrutan yang umum dan paling efektif. Namun,
temuan tersebut sejalan dengan Djabatey (2012) yang menemukan bahwa rujukan
karyawan (rekomendasi) sebagai sarana utama rekrutmen dan seleksi.

Sekali lagi, dari Tabel 1, dapat dikatakan bahwa Universitas menggunakan sumber
rekrutmen internal (rekomendasi) dan eksternal (konsultan, iklan, rekrutmen kampus, internet,
lamaran tidak diminta). Namun, terlihat jelas bahwa sumber rekrutmen eksternal menggantikan
sumber internal. Menggunakan sumber internal dan eksternal membantu menarik talenta terbaik
yang tersedia karena memberikan cakupan yang lebih luas dibandingkan dengan internal atau
eksternal

210
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

sumber saja. Selain itu, Universitas sebagian besar mengandalkan kriteria kualifikasi akademik
untuk memilih calon karyawan. Menggunakan kualifikasi akademis sebagai kriteria pemilihan
juga dapat meminimalkan kemungkinan favoritisme, keberpihakan atau bias dalam memilih
kandidat untuk posisi kosong. Temuan tersebut didukung oleh temuan penelitian sebelumnya.
Misalnya, menggunakan seratus (100) responden dari staf Bank HFC di wilayah Greater Accra,
Djabatey (2012) menemukan bahwa kualifikasi akademik adalah alat seleksi utama untuk
karyawan baru.

Dalam hal tantangan yang terkait dengan praktik perekrutan dan seleksi lembaga
pendidikan tinggi sektor publik di Ghana, studi ini menemukan identifikasi lowongan yang tersedia
dan keterlambatan umpan balik setelah wawancara sebagai dua tantangan utama. Mengumpulkan
dari temuan dari Objective One (bahwa cara utama perekrutan Universitas adalah melalui
rekomendasi), dapat dikatakan bahwa identifikasi lowongan yang tersedia merupakan tantangan di
lembaga pendidikan tinggi sektor publik di Ghana karena Universitas sangat bergantung pada
rekomendasi (keluarga / referensi teman / karyawan) dalam mempublikasikan lowongan yang
tersedia. Oleh karena itu, hal ini menyulitkan mereka yang tidak memiliki teman atau anggota
keluarga di Universitas untuk mendengar atau mengidentifikasi lowongan yang tersedia. Lagi,
keterlambatan dalam umpan balik setelah wawancara juga dapat berasal dari fakta bahwa
Universitas mengandalkan rekomendasi yang, oleh karena itu, dapat menunda hasil wawancara yang
diselenggarakan untuk calon karyawan. Temuan ini sejalan dengan penelitian sebelumnya oleh
Adu-Darko (2014) yang menemukan identifikasi lowongan yang tersedia sebagai salah satu
tantangan utama dalam praktik rekrutmen dan seleksi.

KESIMPULAN DAN SARAN

Pertama, berdasarkan tujuan, disimpulkan bahwa institusi pendidikan tinggi sektor
publik dalam praktik perekrutan Ghana tidak efektif. Hal ini karena mengandalkan rekomendasi
untuk mempublikasikan posisi kosong atau memanfaatkan rekomendasi sebagai cara pemilihan
utama dapat menimbulkan masalah favoritisme, keberpihakan atau bias dalam perekrutan.
Sekali lagi, dengan mode ini, institusi pendidikan tinggi sektor publik di Ghana mungkin tidak
dapat menarik bakat terbaik karena banyak orang mungkin tidak mengetahui informasi tentang
posisi kosong di universitas.

Kedua, berkaitan dengan temuan bahwa identifikasi lowongan yang tersedia dan
keterlambatan umpan balik setelah wawancara merupakan tantangan dengan institusi pendidikan
tinggi sektor publik di praktik rekrutmen dan seleksi Ghana, disimpulkan bahwa praktik rekrutmen
dan seleksi universitas memiliki tantangan besar yang menuntut perhatian mendesak dari
departemen sumber daya manusia universitas. Semua hal dipertimbangkan, penelitian ini telah
banyak berkontribusi dalam memahami masalah penelitian yang diidentifikasi dan telah
menawarkan wawasan baru bagi para praktisi (yaitu sumber daya manusia).

211
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

praktisi, tim manajemen puncak, dan karyawan) dengan menyarankan bahwa mereka dapat
meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan lebih memperhatikan praktik rekrutmen dan
seleksi organisasi mereka.
Rekrutmen dan seleksi sangat penting bagi setiap organisasi dan tetap menjadi bagian
integral dari perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia. Namun, penerapan dan
pengoperasiannya, serta tantangan membuat praktiknya cukup sulit. Oleh karena itu, rekomendasi ini
dibuat untuk membantu membuat praktik ini lebih efektif;

1. Sehubungan dengan temuan pertama, direkomendasikan bahwa, lembaga pendidikan tinggi

sektor publik di Ghana harus meminimalkan penggunaan teman dan keluarga dalam
mempublikasikan posisi kosongnya. Itu juga harus menggunakan rekrutmen kampus / lulusan
dan aplikasi yang tidak diminta bersama dengan rekomendasi sebagai cara utama dalam
mempekerjakan karyawannya. Referensi karyawan (rekomendasi) meskipun ide yang bagus
harus dikurangi untuk melayani sejumlah orang daripada peluang skala keseluruhan. Itu
memberi ruang untuk favoritisme dan kadang-kadang mempekerjakan individu yang mungkin
tidak memberikan kontribusi berarti pada keluaran organisasi.

2. Untuk mengatasi masalah identifikasi lowongan yang tersedia di universitas,

lembaga pendidikan tinggi sektor publik di Ghana harus menggunakan iklan (baik
cetak atau elektronik atau keduanya) dalam mempublikasikan posisi kosongnya. Ini
dapat membantu menarik talenta terbaik dari jauh dan dekat. Untuk mengatasi
keterlambatan umpan balik setelah wawancara, departemen sumber daya manusia
lembaga pendidikan tinggi sektor publik di Ghana harus selalu melakukan
perencanaan sebelumnya. Departemen tersebut harus menyelesaikan rincian
tawaran tersebut, sebelum melakukan wawancara. Dengan rencana tersebut,
perguruan tinggi dapat meminimalkan keterlambatan karena umpan balik organisasi
dan pemilahan politik. Apapun penjelasannya, kandidat akan mengembangkan
kecemasan dan interpretasi yang aneh dari proses tersebut jika selang waktu
antara wawancara dan penerimaan terlalu lama. Namun,

Referensi:
1. Adu-Darkoh, M. (2014). Rekrutmen dan seleksi karyawan
praktek di industri konstruksi di Wilayah Ashanti. Tesis yang tidak diterbitkan
diserahkan ke Universitas Sains dan Teknologi Kwame Nkrumah untuk
pemenuhan sebagian untuk persyaratan pemberian gelar dalam Opsi Magister
Administrasi Bisnis (HRM).
2. Afriyie, EO, Blankson, GA, & Osumanu, MD (2013). Pengaruh Praktik
Rekrutmen dan Seleksi terhadap Kinerja Kecil dan

212
 European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

MediumHotels of Osu Klottey Sub-Metropolitan Assembly of Greater Accra. Studi

Negara Berkembang, 3 ( 11), 133-141.
3. Akrani, G. (2011). Sumber internal dan eksternal perekrutan: Manfaat dan
kerugian. Diakses dari http: // kalyan-
city.blogspot.com/2011/07/internal-and-external-sources-of.html. Armstrong, M. (2006). HRM
4. Strategis: Kunci untuk meningkatkan kinerja bisnis. London: Halaman Kogan Terbatas.

5. Armstrong-Stassen, M. (2009). Pengaruh usia relasional pada persepsi karyawan

Kanada yang lebih tua tentang praktik sumber daya manusia dan rasa berharga
bagi organisasi mereka. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,
20 ( 8), 1753-1769. Barber, AE (1998). Merekrut karyawan: Perspektif Individu dan
6. Organisasi. Thousand Oaks, CA, AS: Sage Publications, Inc.

7. Barber, AE, Wesson, MJ, Roberson, QM, & Taylor, MS (1999). Kisah dua pasar kerja:
Ukuran organisasi dan pengaruhnya terhadap praktik perekrutan dan perilaku pencarian
kerja. Psikologi Personalia, 52 (4), 841-
868.
8. Berry, AB, Petrin, RA, Gravelle, ML, & Farmer, TW (2011). Masalah dalam
perekrutan, retensi, dan pengembangan profesional guru pendidikan khusus:
Pertimbangan dalam mendukung guru pedesaan. Triwulanan Pendidikan Khusus
Pedesaan, 30 ( 4), 3-11. Bratton, J. & Gold, J. (2007). Sumber daya manusia yang
9. strategis
pengelolaan. London: Palgrave Macmillan.
10. Castello, D. (2006). Memanfaatkan siklus hidup karyawan, CRM
Margazine, 10 (12), 48-58, diambil dari Database Premier Penelusuran Akademik.

11. Cole, D. (2002). Merancang perpaduan yang tepat yang menggabungkan pelatihan online dan di tempat
untuk hasil yang optimal. Peningkatan Kinerja, 41 ( 4), 26-36.
12. Compton, RL, Morrissey, WJ, Nankervis, AR, & Morrissey, B. (2009). Praktik
perekrutan dan seleksi yang efektif. Australia: CCH Australia Limited.

13. Dessler, G. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia, ( 8 th ed). Jersey baru:
Pearson Prentice Hall.
14. Djabatey, EN (2012). Rekrutmen dan praktek seleksi organisasi: studi kasus
HFC Bank (GH) Ltd. Tesis yang tidak diterbitkan diserahkan ke Institut
Pembelajaran Jarak Jauh, Universitas Sains dan Teknologi Kwame Nkrumah.
Ghana: Universitas Sains dan Teknologi Kwame Nkrumah.

15. Morrel, J. (2002). Rekrutmen dan Seleksi. Diambil dari http //

www.kevinmorrel.org.uk.

213
European Scientific Journal edisi Mei 2018 Vol. 14, No.13 ISSN: 1857 - 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

16. Mullins, LJ (2009). Manajemen dan perilaku organisasi.

New York: Pendidikan Pearson.
17. Muscalu, E. (2015). Sumber organisasi perekrutan sumber daya manusia. Manajemen
dan Ekonomi, 3 ( 79), 352-359. Robert, G. (2005). Rekrutmen dan seleksi.
London: Institut Pengembangan Personalia Pubnlishers.

18. Storey, J. (2007). Manajemen sumber daya manusia: Teks kritis.

Cengage Learning EMEA.
19. Sule, M. (2012). Evaluasi metode rekrutmen: studi kasus
bank yang dipilih di metropolis tamale. Tesis yang tidak diterbitkan diserahkan ke
Institut Pembelajaran Jarak Jauh, Universitas Sains dan Teknologi Kwame
Nkrumah dalam memenuhi sebagian persyaratan untuk gelar Master Eksekutif
Administrasi Bisnis Commonwealth.

20. Swabnepoel, B., Eramus, B., Van Wylk, M., & Schenk, H. (2003).
Manajemen sumber daya manusia Afrika Selatan: Teori dan praktik.
Cape Town: Juta.
21. Turner, DW (2010). Desain wawancara kualitatif: Panduan praktis bagi peneliti
pemula. Laporan kualitatif, 15 ( 3), 754.
22. Walker, HJ, Feild, HS, Giles, WF, Armenakis, AA, & Bernerth,
JB (2009). Menampilkan testimoni karyawan di situs web rekrutmen: Pengaruh
media komunikasi, ras karyawan, dan ras pencari kerja pada daya tarik
organisasi dan kredibilitas informasi. Jurnal Psikologi Terapan, 94 ( 5), 1354-1364.

23. Zinyemba, AZ (2013). Tantangan Rekrutmen dan Seleksi Karyawan di

Perusahaan Zimbabwe. Jurnal Internasional Sains dan Penelitian (IJSR)
(0nline), 2310-7064.

214