Ribeirão Preto/SP
Abril - 2004
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Ribeirão Preto/SP
Abril – 2004
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Comissão Examinadora
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Resumo
Abstract
The work develops a theoretical study about some types of Evaluation of Programs of
Training, the undertaken efforts are told to create measured efficient. Of concrete form, the
aspects of the interaction are examined betwen practical of evaluation and the process of
organizational learning. This work goes by some models of training evaluation, but a model
of 4 levels of evaluation has as main focus: "reaction", "learning", "behavior" and "results";
where for each one of these levels stops are argued the challenges methodological and
presented examples of as the measurer problems have been resolved through the development
of instruments and the implementation of strategies of collection and analysis of data. The
faced challenges are pointed and also the biggest carried through advances are indicated to
acquire efficient ways to measure the results gotten in Evaluation T&D.
The words key: Evaluation of training programs, Investment and training, training impact of
individual performance and organizational.
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SUMÁRIO
Página
1. Introdução ................................................................................................ 05
2. Desenvolvimento.................................................................................. 08
Capítulo I – Histórico.................................................................................... 08
Capítulo II – Treinamento............................................................................. 14
1) Vantagens de investir em Treinamento............................. 14
2) A importância de medir o ROI......................................... 15
3) Sistemas de qualidade de treinamento............................. 16
a) Ligar o investimento em Treinamento com o 16
desempenho da empresa........................................
b) Organizando o treinamento com base nos 18
princípios e processos pedagógicos.......................
4) Avaliação de programas de Treinamento e
Desenvolvimento............................................................... 19
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1. INTRODUÇÃO:
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Foi com base na percepção de que a prática da avaliação de programas pode vir a transformar
as estruturas de conhecimento de uma organização que se definiu o tema deste trabalho. De
forma concreta, foram examinados os aspectos da interação entre as práticas de avaliação e o
processo de aprendizagem organizacional.
Longe de querer responder a esta questão tão freqüente, principalmente no âmbito de atuação
de recursos humanos, e ao mesmo tempo tão complexa, este trabalho tem como principal
objetivo ajudar a elucidar as razões pelas quais o investimento em treinamento e
desenvolvimento de pessoas pode falhar, bem como levantar uma discussão mais profunda e
qualitativa sobre estas razões; tendo sempre como foco de análise os investimentos na área
não técnica. Este trabalho procura também apresentar uma forma alternativa de abordagem
das questões relevantes ao desenvolvimento organizacional, que não somente o treinamento e
desenvolvimento das pessoas como conhecemos hoje, mas tentar sugerir uma outra via para
execução de mudanças nas empresas.
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Estes argumentos, que são verdadeiramente válidos e fazem muito sentido na prática das
organizações, não são suficientes para explicar as aparentes incongruências do treinamento e
desenvolvimento de pessoal. Este trabalho propõe uma explicação complementar e que, de
certa forma, pode ser vista como uma geratriz destes argumentos.
A Variável Individual, como o próprio nome descreve, está no âmbito do indivíduo que atua
na organização. Ela diz respeito, principalmente, às atitudes e comportamentos deste
indivíduo em seu meio de trabalho, e o quanto isso pode influenciar ou sofrer influências
coletivas, o seu conhecimento tácito. É o ponto focal absoluto dos treinamentos
comportamentais que, por sua vez, pretendem aperfeiçoá-la.
Estas variáveis contêm todas as experiências passadas pelo indivíduo, responsável pelas
expectativas, desejos e valores que ele traz para dentro da organização e, não obstante, suas
experiências contemporâneas nesta organização. Portanto, um fator importante, mas não o
único, capaz de influenciar ou alterar a estrutura da variável individual é o convívio do
indivíduo na organização em questão. Tudo que o indivíduo escuta, vê e sente dentro da
empresa conta para esse convívio, e conseqüentemente molda a variável individual.
Há, portanto, uma profunda interdependência, quase que "orgânica" entre estas duas variáveis.
Uma está sempre pressionando à outra para obter um nível mais satisfatório para si, o que
gera uma espécie de fricção social; enquanto que a outra "resultante", por sua vez, é a
responsável pelo desempenho geral do sistema.
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2. DESENVOLVIMENTO:
CAPÍTULO I – HISTÓRICO:
Dooley (1946) já colocava que “Treinamento não é alguma coisa que é feita uma vez com os
novos empregados – é usado continuamente em todas as empresas bem administradas. Todas
as vezes que você coloca alguém para fazer uma tarefa de uma forma determinada, está
treinando. Cada vez que você orienta ou discute um procedimento, está treinando”.
Esperava-se que essa exposição sobre novos métodos e conceitos de supervisão, motivação,
liderança, orientação, relacionamento no trabalho e gestão de negócios, resultassem em
mudanças positivas e crescimento das empresas e liderança no negócio. Na década de oitenta,
houve um crescimento de programas de desenvolvimento de executivos e de MBA’s no Brasil
e passou a ser condição de ascensão profissional e de novas oportunidades no mercado de
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Essas medidas, na verdade, não surgiram naturalmente, elas foram precipitados pelo
crescimento tecnológico e industrial do período pós-guerras. As mudanças técnicas associadas
à Teoria Contemporânea das organizações concentram-se em alterar os processos de
comportamento humano que ocorreram entre os indivíduos, os grupos e o ambiente
organizacional, e tratam especificamente das personalidades, percepções e experiências das
pessoas.
Nesse movimento de formação de executivos, que atingia até o terceiro nível da hierarquia
organizacional incluía técnicas que envolviam a sensibilidade, controle de comportamento
grupal, laboratório de discussão de casos e solução de problemas, atitudes individuais em
situações de tensão e pressões psicológicas, com vistas a mudanças de comportamento e
geração de lideranças. Esse processo considerava o indivíduo como ser racional cognitivo,
podendo ser manipulável e adaptável aos objetivos organizacionais. Nessa fase os psicólogos,
psiquiatras e educadores exerceram muita influencia na Teoria organizacional e surgiram os
modelos de Comportamento Organizacional.
A partir dos anos 90, os trabalhadores eram vistos como pessoas com vontades, cérebro e
capazes de criar. A forma de ver essas pessoas mudou de rumo e passou a se chamar
“Recursos Humanos”, a ênfase era dada aos conceitos sobre capacidade de comandar,
planejar, instruir e induzir as pessoas à aquisição de conhecimento direcionado ao trabalho e
responsabilidades.
Isso se deve ao surgimento da globalização, que exige, acima de tudo, parcerias que geram
uma nova perspectiva em torno das pessoas que trabalham. Hoje se identificam divisões
hierárquicas que separam líderes e liderados, relacionamentos verticais e laterais, e o
treinamento, apesar de estar sempre presente, muda de perspectiva.
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barreiras, às vezes impostas pelos níveis superiores da organização, que tinham objetivos
distintos daqueles gerentes.
No livro de Davis e Scott (1969), já era dado como importante o papel do gerente como um
moderador e motivador de seu grupo de trabalho e as formas de entender o ambiente
organizacional para mudá-lo, a medida da necessidade. Blanchard & Hersey (1976) aborda a
tese:
“Quando percorremos as organizações e conversamos com os supervisores, ficamos
impressionados com a profusão de idéias criativas que deles fluem e como eles estão sempre
dispostos a contribuir. Ficamos decepcionados com o fato de que essas idéias e opiniões
raramente afloram no processo real de comunicação e interação entre supervisores e
subordinados, ou mesmo entre pessoas de mesmo nível hierárquico. Por isso essas idéias
jamais são postas em prática. A conclusão a que se chega, é que as organizações não sabem
aproveitar o seu potencial humano”. O alerta que fazem é que só o processo não é suficiente
para promover a geração de conceitos. É necessário interagir com os capacitadores do
conhecimento, que nada mais são do que elementos do próprio sistema organizacional, que
criam condições para que as pessoas sintam liberdade de liberar suas idéias e gerar
conhecimento.
Já em 1977, Pigors & Mayers, questionavam o fato de no ano 2000, termos a capacidade de
ver que a combinação entre a tecnologia e a mente humana gera o aumento da produtividade e
a diminuição da necessidade de trabalho pesado. Ele coloca - “Está claro que em um mundo
capaz de destruir a si mesmo chega a um impasse entre o adaptar-se ou perecer. A tecnologia
da comunicação transformou o mundo em uma pequena comunidade global”.
Porém, tecnologia sozinha não pode provocar mudança em perspectiva, atitude e estilo de
vida que levem a uma cooperação mútua entre indivíduos, fazendo com que todos ajudem a
todos e que as nações se comportem sempre como bons vizinhos. Para tal, as tecnologias
avançadas devem ser dirigidas por mentes humanas imaginativas, determinadas e abertas.
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Talvez o maior questionamento que deva se fazer a esse processo é a indução, ou seja, apesar
do objetivo dessas técnicas ser o de facilitar a comunicação, relacionamentos e interação, não
era um processo natural, mas sim se forçava um modelo desejável para as organizações. Na
verdade, todo o esforço era afeito no sentido de moldar cada individuo àquilo que a empresa
considera seu ideal. Eram múltiplos, robôs, sempre centrados na figura do gerente tendo um
papel de estimulador dessa mudança, a partir do desenvolvimento do autoconhecimento e da
identificação, tanto no campo individual como no campo organizacional, como ente em
contínua atualização, procurando manter a consciência do momento ou perceber a renovação
das circunstâncias ambientais.
Um dos papéis mais difíceis e mais importantes está relacionado ao processo de aprendizado
da organização, visto que em um ambiente altamente competitivo, a vantagem reside na
habilidade da organização de aprender rápido e criar elementos diferenciadores, o que coloca
o aprendizado em primeiro plano. Em 1999, no congresso da ASTD (American Society for
Trainning na Development) foram definidos como principais tendências no campo da gestão
de pessoas: o aprendizado, a gestão do conhecimento, o capital intelectual e a inteligência
emocional.
Todo enfoque de uma organização que aprende está centrado na mudança radical da
mentalidade, visão geral e irrestrita das informações, mente compartilhada e da liderança.
Trata-se de uma educação continuada e a cultura organizacional é centrada no grupo, onde as
pessoas têm consciência do sistema como um todo e da importância do relacionamento
interpessoal.
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emprego, hoje, muitos profissionais com essa formação ainda estão tentando se adaptar ao
mercado de trabalho.
Stewart (1997) levanta a questão do Capital Intelectual novamente. Dizemos novamente, pois
na década de oitenta já houve o interesse em estabelecer modelos que possibilitariam a
contabilizar os valores do Capital Intelectual no Balanço Patrimonial da organização, para fins
de estabelecer novos índices de valorização de suas ações e de seu capital, porém a idéia não
progrediu em função da rigidez dos princípios contábeis que não conseguiu vencer as
barreiras de como medir o valor humano, ou seja, seu valor intelectual, principalmente para as
empresas intensas em mão de obra e não em tecnologia. Os cérebros eram as coisas mais
importantes que as empresas dispunham.
Sobre o tema basilar intelectual, temos uma certa polêmica quanto dois grandes autores,
Nonaka foi o mais lido e mais usado enquanto o Stwart foi mais denso, porém chegaram dois
anos depois. A diferença entre eles na abordagem do tema é grande, apesar de ambos
considerarem o conhecimento de vital importância para se estabelecer uma vantagem
competitiva da organização. Stewart preocupa-se em valorizar a empresa do ponto de vista
econômico, através do conhecimento, medir e dar valor a esse conhecimento, a ponto de seus
acionistas perceberem que suas ações têm um valor diferenciado. Nonaka concentra-se em dar
forma estruturada a esse conhecimento, organizar, classificar e definir instrumento de como
adquirir o conhecimento, e separar o conhecimento estratégico do comum.
O primeiro está preocupado com a visibilidade externa do ambiente, o outro com o processo
interno e que isso vá fazer a diferença na imagem externa da empresa. Esse talvez seja o
principal motivo da popularidade do Nonaka, ou seja, da necessidade da empresa de antes
conhecer e situar o problema do conhecimento, e estabelecer um processo de gerar
conhecimento, para depois transformar isso em bem de capital e incorporar no ativo da
empresa.
Nonaka, que em 1997 cria um modelo de geração e gestão de conhecimento, faz sua própria
crítica em 2001, que, segundo ele, no termo gestão está implícito um certo controle, e não se
pode controlar a geração de conhecimento. Ele coloca que os “gerentes devem promover a
criação de conhecimento, em vez de controlar o que pode inibir o processo”.O modelo
definido por Nonaka foi tão popular que muitas empresas adotaram, muitos trabalhos
acadêmicos e livros foram escritos em cima desses resultados, mas nada de novo surgiu-se
então. Parece que esse modelo veio para ficar bastante tempo, como aconteceu com o modelo
de Planejamento estratégico.
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No início deste texto mostramos que, tanto os supervisores como os gerentes exerciam papel
importante no treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, apesar desse processo não ter
sido tão valorizado como está sendo nos dias de hoje, ou seja, o conhecimento tácito sempre
existiu, apesar de não ter esse rótulo e o comportamento dos elementos envolvidos no
processo de transferência de conhecimento sempre foi muito importante.
O modelo de Nonaka, que tem a configuração de uma espiral contínua onde o conhecimento
tácito deve ser compartilhado através de um conceito que é posteriormente internalizado para
se concretizar e tornar um conhecimento explícito, não é uma idéia inovadora, mas uma forma
moderna de explicar a relação mestre / aprendiz utilizada no passado.
Em seu novo livro, publicado em 2001, alega que para promover a geração de novos
conceitos e, conseqüentemente, novos conhecimentos, são necessários a participação de um
elemento intermediário no processo, além do mestre e do aprendiz, a figura de um
intermediador.
O que até ontem era um processo centrado no indivíduo, aquele que aprende para a
organização, hoje é centrado na Organização, aquela que aprende para ter sucesso. Até ontem
o aprendizado era para ajudar a estratégia, hoje o conhecimento é a estratégica, é a
manutenção constante do processo de inovação como um monopólio da empresa inteligente.
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Capítulo II - TREINAMENTO
A competição global, juntamente com a inovação tecnológica, foi responsável pelas alterações
nas economias européias e norte americana da produção industrial para o conhecimento, com
base na produção de mercadorias e serviços. O conhecimento com base no capital significa,
concretamente, adquirir ou gerar patentes e produtos através de pesquisas e desenvolvimento,
que por sua vez, requer garantia no crescimento das habilidades sofisticadas e níveis de
conhecimento dos recursos humanos. Enquanto muitas companhias aplicam estratégias
variadas para liderar a competição global, os valores do capital humano dos países OECD
estariam ameaçados, devido à falta de um contínuo investimento nas habilidades de sua mão-
de-obra e do seu capital intelectual.
Ainda que a maioria dos gerentes reconheça a necessidade de atrair, desenvolver e reter um
alto nível de habilidade e inovação da mão-de-obra, poucos são os gestores que se sentem
confortáveis com a idéia de investir em pessoas, especialmente quando a margem de lucro
sofre uma queda e as condições de mercado tornam-se altamente competitivas e difíceis. Em
tempos de estagnação da economia ou recessão, treinar e desenvolver pessoas são sempre
vistos como um luxo, em vez de investimento. Contrariamente, cortar gastos no pensamento
do alto escalão das organizações e orçamentos, seria primeiramente o corte nos treinamentos e
desenvolvimentos de pessoal, porém, estes mesmos gestores, não avaliam a erosão futura no
potencial de suas vantagens na competitividade.
Esta discrepância entre valor manifesto (pessoas são nosso bem maior) e a verdadeira prática,
pode ser atribuída a diferentes fontes. Uma delas é o fato de o relato dos investimentos de
treinamento para acionistas, e para a sociedade como um todo, não ser exigência habitual.
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Outra razão, ainda mais importante, diz respeito à tomada de decisão sobre investimentos. A
maioria dos gerentes não sabe como alcançar o retorno do investimento em treinamento, nem
estão equipados com ferramentas necessárias de gerenciamento para subsidiar o processo da
tomada de decisão de tal investimento.
Os gestores querem apenas saber de que forma o dinheiro aplicado na equipe a ser treinada
retornará, seja ele na forma de um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou
serviços mais competitivos. Questionam também como serão medidos os benefícios do
treinamento, como amortizarão os investimentos feitos no capital humano e de que maneira
uma companhia pode estar segura de que não perderá sua nova equipe treinada, atualmente o
bem mais precioso no mundo empresarial.
Os dados acima são aplicáveis a todas as companhias. Os gerentes estão empenhados na hora
de justificar e ansiosos para proteger os seus investimentos. No entanto, o staff poderia deixar
a companhia sem ter recuperado suficientemente o investimento em treinamento. Afinal,
mudanças e rotatividade fazem parte das condições do mercado de trabalho.
Empresas de sucesso têm que gerenciar este dilema e investir; afinal, a concorrência externa
não pára de investir em pessoas. Por exemplo, empresas norte americanas gastaram
aproximadamente US$ 677,00 por empregado em 2000, representando uma média de 2% da
folha de pagamento ou 10%, se os custos indiretos são administrados dentro dos custos totais.
Tudo isto apesar do inexorável preço conveniente da competição e um alto movimento no
mercado de trabalho americano, que é muito mais flexível do que na Europa. Este exemplo
poderia também ser encontrado na Europa. Numa recente pesquisa de 1200 empresas da
Irlanda, uma das economias mais dinâmicas da Europa, o treinamento constituiu, em média,
3.01% da folha de pagamento em 2001. Isto poderia ajudar, particularmente, na explicação do
dinamismo da economia irlandesa.
Informações foram coletadas em mais de 2.500 empresas e medidas contra TSR - Retorno
Acionista (stockholder return) - que é definido como a mudança no preço de estoque mais
resultados de dividendos, em um ano. As descobertas foram evidentes. Empresas com os mais
altos investimentos em treinamento em 1996, 1997 e 1998 mostraram maior retorno no ano
seguinte. A amostra de pesquisas de empresas inclui algumas companhias européias, que
mostraram ligações casuais similares entre maior investimento em treinamento e retorno.
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Muitas empresas têm usado os instrumentos de qualidade mencionados acima, com resultados
mistos. Algumas consideraram estes padrões suficientes, outras consideraram os instrumentos
muito burocráticos, mais orientados para a indústria e não ajustados suficientemente para as
peculiaridades do processo de treinamento. Uma pesquisa feita em sete países indicou uma
tendência distante dos instrumentos tradicionais.
Atualmente, novos sistemas de qualidade têm sido desenvolvidos para atingir diferentes
elementos do processo de treinamento. Por exemplo, a EduQua, uma organização privada sem
base na certificação ISO, opera na Suíça, e oferece a certificação da qualidade de treinamento
a instituições locais, com foco na infraestrutura física da instituição, de como ocorre o
treinamento de sua equipe e como é a sua capacidade de ensinar. Como meio de assegurar um
padrão profissional adequado de trainers, testes e diplomas têm sido oferecidos, pela
Federação Suíça de Trainers em Empresas (FSFE) e pela Federação Suíça de Educação
Adulta (FSEA).
Nenhum dos instrumentos de qualidade mencionados são dirigidos ao seu próprio processo
pedagógico real e à interação entre os objetivos de um desempenho organizacional, assim
como à intervenção de treinamento dentro das empresas ou nas organizações públicas.
O que se segue é a descrição de dois aspectos chaves do novo padrão ISO 10015.
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treinamento é a sua ligação com o desempenho da companhia. Quando feita a pergunta: por
que você paga um treinamento? A empresa deveria ser capaz de relacionar a decisão de
conduzir um treinamento com o desempenho concreto das suas necessidades. Em outras
palavras, o cliente-chave é a organização e não somente as pessoas que estão sendo treinadas.
Olhando o diagnóstico (Fig. 1), a empresa tem que reconhecer, em primeiro lugar qual é o
desafio de desempenho que ela enfrenta e quais as causas deste desafio. Por exemplo, se as
vendas diminuíram, a companhia deveria primeiro tentar procurar as causas desta queda. Seria
devido a produtos errados que estão sendo produzidos ou produtos corretos que estão sendo
vendidos em mercados errados? A qualidade dos produtos é deficiente por causa das
máquinas obsoletas que estão sempre quebrando? A companhia tem problemas em pagar a
manutenção de seus equipamentos? É a baixa qualidade de serviços, porque seu pessoal não
está preparado para negociar com as solicitações e reclamações dos clientes?
Fig.1
Nesta situação exemplificada, a ISO 10015 oferece um mapa claro para direcionar a
companhia a fazer uma tomada de decisão para investir em treinamento, pois solicita aos seus
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superiores terem como prioridade a conecção entre treinamento - desempenho e usá-lo como
um veículo estratégico para a melhoria do desempenho individual e coletivo. Como resultado,
o sucesso do treinamento não é medido somente porque os indivíduos melhoraram a sua
competência profissional, mas também porque os indivíduos contribuíram positivamente para
a performance da companhia.
Treinamento como estratégia de uma intervenção poderá ser positivo, uma vez que a
companhia determinou que treinando o seu pessoal efetivo, é a melhor solução para acabar
com a deficiência do desempenho. Como conseqüência, a próxima fase crítica de investir em
pessoas é estabelecer um modelo de treinamento apropriado e um efetivo processo de
aprendizagem. Neste aspecto, a ISO 10015 serve como um instrumento para gerenciar e
assegurar que, o treinamento é organizado de maneira eficiente no seu uso de recursos
(finanças, tempo e energia), e com o objetivo de acabar com a deficiência que existe no
desempenho.
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Treinamento, como um dos mais usados approaches em investir em pessoas, necessita ser
gerenciado com cuidado, como qualquer outro investimento importante. A ISO 10015 oferece
uma ferramenta nova de gestão no setor específico da qualidade, para assegurar a ligação
entre o treinamento e as necessidades do desempenho organizacional. Também oferece
transparência e facilidade de seguir o processo para garantir o sentido lógico entre as quatro
etapas para qualquer processo de treinamento.
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A primeira forma de tratamento do tema, pelas suas oportunidades de debates, contribui para
o avanço da ciência da Administração de Recursos Humanos e da Educação. A segunda
forma, ao contrário, representa uma atitude não científica e, além de não contribuir para o
avanço da ciência devido a uma atitude de omissão, impede o seu progresso e a conquista de
novos paradigmas de conhecimento, e ainda uma maior e melhor aplicabilidade de novas
tecnologias em Administração e Educação.
Embora sejam alvos de discussões nos meios acadêmicos e empresariais as avaliações das
contribuições e dos impactos dos programas de treinamento e desenvolvimento no
desempenho e nos resultados dentro das organizações em que são realizados, constitui-se um
tema bastante polêmico, devido à presença do subjetivismo, do intangível e do abstrato
combinado a múltiplas nuances, onde são geradas grandes dificuldades de mensuração e
análise. O treinamento e o desenvolvimento de recursos humanos nas empresas estão cada vez
mais se tornando uma necessidade estratégica. A validação e avaliação dos resultados dos
investimentos realizados nesta área justificam um maior gerenciamento, pois alcançam cifras
financeiras significativas.
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A Educação não tratava, com rigor científico o processo de avaliação da aprendizagem até a
década de 50. Antes desta época só existiam avaliações voltadas para mensurar o nível de
inteligência. No Brasil, esse processo foi iniciado na década de 60 com a tradução, publicação
e estudos sobre as formulações teóricas constantes do livro "Princípios Básicos de Currículo e
Ensino" de Ralph W. Tyler e, posteriormente através do conhecimento, em nosso país, das
contribuições de outros autores como Cronbach, Scriven, Stake, Parlett e Hamilton e
Stufflebeam.
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A partir dos diferentes enfoques, objetivos e implicações dos modelos citados no Quadro 1,
propõem-se alguns princípios considerados básicos para um processo moderno de avaliação
educacional. O processo de avaliação deve ser pensado, planejado e realizado de forma
coerente e conseqüente com os objetivos propostos para a aprendizagem, ou seja, os processos
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de planejamento e avaliação devem estar sempre integrados. A avaliação deve ainda permear
todo o processo de ensino-aprendizagem e não somente o seu final.
Segundo KNOWLES (1980), o treinando deve realizar, nos princípios andragógicos, o seu
autodiagnóstico a fim de identificar os hiatos para as competências que pretende alcançar.
Aqui se insere o conceito de contrato didático ou pedagógico, enquanto um "(...) acordo
implícito ou explícito que se estabelece entre professor e seus alunos a propósito do saber, de
sua apropriação e de sua avaliação" (PERRENOUD, 1999, p. 118). Logo, a avaliação deve ser
diagnóstica e não classificatória. A aprendizagem, apesar de acontecer em meio às relações
sociais, é diversificada e acontece segundo o ritmo de cada treinando. Portanto, deve ser
individualizada e, ao mesmo tempo, dinâmica e flexível segundo o nível de internalização do
treinando (GOMEZ & SACRISTAN, 1998).
Outra perspectiva acerca das medidas do conhecimento pode ser contemplada em BECKER,
HUSELID e ULRICH (2001). A obra retoma a idéia do Balanced Scorecard – uma estrutura
articulada de indicadores de desempenho, exposta em KAPLAN e NORTON (1997), e tenta
complementá-la através do desdobramento de sua Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
É proposto um Sistema de RH, isto é, um conjunto de métricas referentes a Recursos
Humanos que sustentam cada um dos objetivos de Aprendizado e Crescimento. O principal
ganho da obra, a nosso ver, é a articulação dos indicadores de RH com indicadores das demais
perspectivas de um BSC, o que demonstra que objetivos globais como a satisfação e lucro
podem ser impactados por questões relativas a pessoal interno, e de certa forma expõe a
necessidade de investimentos nessa área.
Todas as idéias supracitadas têm vantagens e desvantagens. Acredita-se que são construtivas
no campo teórico, mas de validade nem sempre assegurada quando aplicadas às organizações.
A proposta busca indicadores de aplicação prática e, ao mesmo tempo, com eficácia
garantida. Pretende-se obter esse propósito através da estruturação dos conhecimentos por
processos.
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Essa definição foi escrita após o modelo formulado por Donald L. Kirkpatrick em 1959.
KIRKPATRICK (1998), sugere uma nova classificação, onde propõe uma divisão das
avaliações de T&D em quatro níveis: avaliação de reação, de aprendizagem, de
comportamento, e de resultados. A avaliação de reação procura verificar a reação dos
treinados com relação ao conteúdo desenvolvido, aos métodos utilizados, a utilidade e
interesse do tema, a atuação do instrutor e as condições do treinamento (instalações, horários,
etc.). O objetivo desta avaliação é melhorar o treinamento, como ocorre, por exemplo, no
resultado, nas mudanças no conteúdo do programa, na melhoria no material didático, na
substituição de instrutores, na melhor distribuição do horário, na mudança do local do
programa, etc. (BOOG, 1984). Uma reação favorável não garante uma aprendizagem
aceitável. A avaliação da aprendizagem visa obter informações sobre a aprendizagem total
dos treinados, que envolve os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, ao longo do
treinamento. Deve ser aplicada de forma objetiva ou subjetiva, imediatamente após o
treinamento e antes do retorno do participante ao local de trabalho. Por exemplo, para
observar o nível de aprendizagem em sala de aula, podem ser aplicados pré-testes e pós-testes.
Os quatro níveis de Kirkpatrick podem ser aplicados também para processos de avaliação pós-
programa, considerando-se que as características destes tipos de avaliação abrangem ou
priorizam a fase final de um processo avaliativo educacional.
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Após realizar a avaliação de T&D propostas pelos autores acima, os próximos passos da
metodologia a serem aplicados, em caráter experimental, para avaliação pós-programas
gerenciais são os seguintes, tem início com as propostas de MILIONI (1995). O primeiro
passo é a preparação do terreno, que compreende: reunir todos os consultores internos de
recursos humanos e demais profissionais envolvidos com coordenação de programas de T&D,
com o objetivo de sensibilizá-los e capacitá-los na metodologia, além de ouvir deles
melhorias necessárias; informar sobre a importância da qualidade do processo de
planejamento de ensino adotado pelo programa de T&D; e incentiva-los na criação de
modelos adaptativos a cada tipo de programa de T&D.
Segundo Odiorne apud BOOG (1995), "se você não pode definir seus objetivos de
treinamento nem com palavras, nem se preocupe em fazer treinamento. Você nunca saberá o
que aconteceu e, se aconteceu alguma coisa, você terá apenas impressões".
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INDICADOR DE APROVEITAMENTO
Verbo de Ação Resultado Medida Prazo
Aumentar ... As tarifas de serviços da sua Em 10% do valor até
carteira de clientes ... atual ... 10.08.XY.
O enunciado final a ser inserido no contrato pedagógico ou didático nada mais é que a junção
dos 4 itens do Quadro 3: Verbo de Ação, Resultado, Medida e Prazo. De acordo com exemplo
acima, o enunciado final ficaria: “Aumentar as tarifas de serviços da sua carteira de clientes
em 10% do valor atual até 10.08.XY”.
Evitar aqueles verbos que não são observáveis e mensuráveis, como os seguintes: ter
conhecimento de ...; aprender ...; compreender ...; ou estar informado sobre ...Deve-se
combinar o verbo de ação com o seu resultado, conforme mostrado no Quadro 5.
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Quadro 6: Medida
Medida
em 12% do valor atual ...
Os prazos indicam quando o indicador deverá ser atingido. O tempo pode parecer em forma
de data ou de uma unidade do calendário, como dia, semana ou mês; ou ainda, pode acontecer
do indicador ser permanente e assim sem uma data final definida para conclusão. No Quadro
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Quadro 7: Prazo
Prazo
até 10.08.XY.
São outros exemplos de prazos: 28.06.XY; uma vez por semana; três vezes por mês; e
permanente. A unidade interna da empresa e o coordenador do programa de T&D, devem
aplicar as informações relativas aos indicadores de aproveitamento, de forma que, na
elaboração do Contrato Pedagógico sejam previstos até 3 (três) indicadores.
Financeiro no mês dividido pelas Receitas Operacionais no mesmo mês". Com estes dados, o
coordenador do programa T&D poderá verificar os resultados apresentados pela filial ou
unidade de trabalho no período avaliativo especificado no contrato pedagógico ou didático,
para que se possa observar se houve melhora ou não no indicador em relação a um período
anterior ao programa ser realizado. O contrato pedagógico ou didático apresentará o resultado
final após o término da realização das avaliações pós-programa, durante o período avaliativo
de três meses, como é exemplificado no Quadro 9.
O quinto e último passo, é avaliar a consistência do programa de T&D. Para avaliar tal
consistência deverá ter em vista a manutenção ou a paralisação nos próximos investimentos,
assim deverão ser considerados todos os níveis de avaliação; onde existe a necessidade de
percorrer as avaliações de reação parcial e final, a do nível de avaliação de aprendizagem (se
acontecer será a média da turma), a do nível de avaliação de comportamento (médias das
auto-avaliações, superior e da equipe), e ainda a da avaliação de resultados (todos os
indicadores escolhidos por unidade de trabalho dos treinados e nos períodos considerados).
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3. CONCLUSÃO:
Apesar de não respondido o problema proposto neste trabalho, foram apresentados vários
modelos de avaliação de programas de treinamento, que têm como objetivo obter indicadores
palpáveis e suficientes para validar e mensurar os programas de T&D, que devem estar
integrados com os objetivos , estratégias e cultura da empresa. Pode-se concluir que "a
avaliação tem por objetivo descobrir até que ponto as experiências de aprendizagem, tais
como foram projetadas, produzam realmente os resultados desejados".
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BIBLIOGARFIA:
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54, nº 3-4, set/out 1946.
COHEN, E.; FRANCO, R.. Avaliação de projetos sociais. 2 ed. Petrópolis, Vozes, 1993.
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VEIGA, I. P. A. (Coord.) Didática: o ensino e suas relações. Campinas, Papirus, 1996. 183 p.
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ANEXO
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Atividade:__________________________________________________________________________
Objetivo:___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Data:___/___/___ Instrutor:__________________________________________________
Nome:_____________________________________________________________________________
Avaliação do Treinamento
1 Curso Ministrado 1 2 3 4
2 Instrutor 1 2 3 4
2.1 Pontualidade
2.2 Domínio do Assunto
2.3 Capacidade de Transmitir
2.4 Esclarecimento de Dúvidas
2.5 Administração do Tempo
2.6 Consegue Motivar a Turma
3 Organização do Evento 1 2 3 4
3.1 Instalações
3.2 Apoio Administrativo
3.3 Material Didático
3.4 Recursos Visuais
4 Auto-Avaliação 1 2 3 4
5 Conclusão
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Pontos Fortes
Pontos Fracos
Sugestão
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