Leadership and Organizational Culture

Tahapan perkembangan organisasi dan hubungan kepemimpinan-budaya organisasi

Teori kepemimpinan dan budaya organisasi

Kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi

Pertukaran pemimpin-anggota dan budaya organisasi

Sifat hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi

Pengaruh interaktif kepemimpinan dan budaya organisasi pada hasil organisasi

Kepemimpinan sebagai anteseden budaya organisasi

Efek mediasi dari orientasi budaya dalam hubungan hasil kepemimpinan-organisasi

Pendahuuan

Aspek penting dari kepemimpinan adalah untuk mempengaruhi kognisi dan norma perilaku bersama
yang dipegang oleh anggota organisasi, dan oleh karena itu, para pemimpin yang efektif melakukan
banyak upaya dalam pembentukan, pemeliharaan, dan perubahan budaya. Ada dua aliran pemikiran
yang berbeda berkenaan dengan hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi.
Pendekatan fungsionalis mengedepankan proposisi bahwa pemimpin adalah agen kunci dalam
proses manajemen budaya (Schein, 2010; Trice & Beyer, 1993). Ada berbagai mekanisme yang dapat
digunakan oleh pemimpin untuk mengelola budaya organisasi, seperti mengkomunikasikan visi yang
jelas dan kuat, alokasi sumber daya dan penghargaan, desain dan sistem organisasi, dan pernyataan
formal filosofi organisasi. Di sisi lain, pendekatan antropologis mengkonseptualisasikan budaya
sebagai sesuatu yang dimiliki organisasi daripada sesuatu yang dimiliki organisasi, memperlakukan
budaya sebagai metafora akar dan bukan sebagai variabel kritis. Dalam pendekatan ini, pemimpin
dianggap sebagai bagian dari budaya, dan bukan dalam posisi untuk mengelola budaya organisasi
mereka (Smircich, 1983; Hatch, 1993). Oleh karena itu, budaya tidak didorong oleh pemimpin
organisasi, dan pengelolaan budaya tidak mungkin dicapai.

Sebagian besar penelitian empiris dalam literatur budaya organisasi mengambil pendekatan
fungsionalis yang menunjukkan bahwa a) budaya organisasi memiliki dampak yang kuat pada hasil
organisasi utama, seperti kinerja, inovasi, komitmen dan identifikasi dengan organisasi, dan
kepuasan kerja (Boyce, Nieminen, Gillespie , Ryan, & Denison, 2015; Sorensen, 2002; Taylor, Levy,
Boyacigiller, & Beechler, 2008; Abbott, White, & Charles, 2005; Finegan, 2000; Vandenbergerghe &
Peiro, 1999; Liu, Cai, Li, Shi, & Fang, 2013; Xenikou, 2014; Berson, Oreg, & Dvir, 2008), dan b)
kepemimpinan dan budaya organisasi secara bersama-sama memberikan pengaruh terhadap
fenomena organisasi (Lim, 1995; Xenikou & Simosi, 2006; Saros, Cooper, & Santora , 2008; Lok,
Westwood, & Crawford, 2005; Ogbonna & Harris, 2000). Secara khusus, budaya organisasi, yang
diwujudkan dalam asumsi, nilai, norma perilaku, dan praktik bersama yang menjadi ciri organisasi,
memengaruhi cara anggota organisasi menafsirkan aspek lingkungan kerja mereka dan menciptakan
makna dalam situasi tertentu di tempat kerja. Budaya organisasi telah dipelajari sebagai variabel
kontekstual yang menetapkan batasan dan syarat batas terjadinya fenomena organisasi, yaitu
anggota organisasi lebih sensitif dan responsif terhadap ada dan tidak adanya rangsangan dan
perilaku yang menjadi indikator nilai inti organisasi mereka (Erdogan , Liden, & Kraimer, 2006).

Meskipun kesamaan elemen budaya adalah fitur dari setiap definisi budaya organisasi (Ostroff,
Kinicki, & Tamkins, 2003), karyawan individu, dan kelompok yang berbeda dalam organisasi,
mungkin secara substansial berbeda dalam persepsi mereka terhadap budaya organisasi mereka.
Memang pendekatan teori diferensiasi untuk studi budaya organisasi telah menekankan pada
keanekaragaman dalam internalisasi dan pemberlakuan asumsi organisasi, nilai-nilai, dan
kecenderungan perilaku oleh berbagai kelompok dalam organisasi. Pendatang baru, misalnya,
cenderung memiliki persepsi yang kurang akurat tentang nilai, praktik, dan norma perilaku organisasi
dibandingkan dengan karyawan yang telah dipekerjakan oleh organisasi untuk jangka waktu yang
lebih lama. Oleh karena itu, bekerja dengan budaya organisasi pada berbagai tingkat analisis, yaitu
organisasi, kelompok, dan individu karyawan sangat penting untuk mengungkap hubungan antara
kepemimpinan dan budaya.

Tahapan perkembangan organisasi dan link Kepemimpinan-Budaya Organisasi

Schein (2010) mengemukakan pentingnya tahapan perkembangan organisasi untuk memahami

hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi. Pada tahap pendirian, budaya organisasi
adalah kreasi pendiri atau tim pendiri organisasi yang bersama dengan penerusnya membentuk
budaya asumsi dan keyakinan bersama untuk berhasil menangani masalah integrasi internal dan
adaptasi eksternal. Pada tahap awal pertumbuhan organisasi, pendiri dan tim kepemimpinan
memulai proses pembentukan budaya dengan mengajarkan asumsi dan nilai mereka kepada
kelompok baru. Artikulasi dan penguatan nilai-nilai pemimpin terjadi melalui penggunaan sejumlah
mekanisme primer dan sekunder yang dimiliki oleh para pemimpin, sebagai pendiri, mereka sendiri.
Cara bagi para pemimpin untuk menciptakan budaya adalah dengan karisma yang mensyaratkan
mengkomunikasikan asumsi dan nilai mereka dengan cara yang menarik, jelas, dan jelas. Mekanisme
utama lainnya yang dapat digunakan oleh para pemimpin untuk menciptakan budaya melibatkan:

• Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikontrol oleh para pemimpin secara teratur

• bagaimana para pemimpin bereaksi terhadap insiden kritis dan krisis organisasi

• alokasi sumber daya yang langka

• teladan, pengajaran, dan pembinaan yang disengaja

• kriteria yang diamati untuk mengalokasikan penghargaan dan status

• kriteria yang diamati di mana pemimpin merekrut, memilih, mempromosikan, pensiun, dan
mengucilkan anggota

Ada juga mekanisme sekunder yang dapat digunakan para pendiri untuk mengartikulasikan dan
memperkuat nilai dan asumsi mereka. Misalnya, pendiri memiliki kapasitas untuk a) membentuk
desain dan struktur organisasi mereka, dan b) membangun sistem dan prosedur yang mencerminkan
prioritas nilai dasar mereka. Mekanisme sekunder dianggap efektif hanya karena ia konsisten
dengan mekanisme primer, sedangkan dalam organisasi yang matang, mekanisme sekunder menjadi
yang utama dalam menanamkan nilai-nilai inti yang menjadi ciri organisasi tertentu.

Saat organisasi matang, struktur, prosedur, dan praktiknya dirumuskan dengan baik dan stabil;
organisasi mengalami proses diferensiasi, dan unit, divisi, dan departemen yang muncul dapat
memfasilitasi terciptanya berbagai subkultur. Diferensiasi dalam pengaturan organisasi juga terjadi
dalam banyak faktor lain, seperti tingkat hierarki, masa jabatan organisasi, garis fungsional,
pekerjaan, dan demografi. Pada tahap ini budaya organisasi lebih mendefinisikan kepemimpinan
daripada kepemimpinan menentukan budaya, yaitu budaya adalah variabel kontekstual yang
menonjol yang berdampak pada munculnya dan efektivitas kepemimpinan. Dalam organisasi yang
matang, pemimpin memiliki tanggung jawab untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan
subkultur organisasi agar organisasi berfungsi dengan lancar.

Berkenaan dengan alat berbeda yang dimiliki pemimpin untuk mengubah budaya organisasi mereka,
Schein telah mengusulkan bahwa alat dan peluang untuk perubahan budaya ini juga bergantung
pada tahap perkembangan yang dilalui organisasi. Secara khusus, pada tahap pertumbuhan awal,
krisis kelangsungan hidup eksternal dapat memicu proses perubahan budaya untuk menangani
masalah adaptasi eksternal yang berhasil. Mekanisme lain yang dapat digunakan para pendiri untuk
mencapai perubahan budaya adalah membawa evolusi melalui promosi orang dalam yang nilai dan
tujuannya lebih disesuaikan dengan tuntutan lingkungan. Dalam organisasi yang matang, pemimpin
mungkin dapat mengubah budaya organisasi dengan secara sistematis mempromosikan karyawan
dari subkultur yang dipilih, yang memperkuat prioritas nilai pemimpin dan norma perilaku;
mekanisme ini merupakan perpanjangan dari promosi orang dalam yang terjadi di tahap pendirian.

Terakhir, pada tahap terakhir pengembangan organisasi, yaitu kematangan dan kemungkinan
pembusukan, alat untuk perubahan organisasi adalah persuasi koersif, yang melibatkan penyebaran
informasi kepada karyawan tentang ketidakefektifan organisasi, sekaligus membuat mereka sangat
sulit untuk mengundurkan diri.

Karya utama Schein (2010) tentang kepemimpinan dan budaya organisasi telah memberikan
kontribusi besar terhadap pemahaman kita tentang kehidupan organisasi dengan mengambil
perspektif budaya. Penelitian tambahan di masa depan, bagaimanapun, diperlukan untuk
mengklarifikasi bagaimana pemimpin mempengaruhi budaya dan sebaliknya, terutama penelitian
yang berfokus pada efek dari mekanisme penanaman budaya Schein (Schneider, Ehrhart, & Macey,
2013).

Teori kepemimpinan dan budaya organisasi

Dalam dua bagian berikut literatur penelitian tentang hubungan antara budaya organisasi dan a)
kepemimpinan transformasional / karismatik dan b) pertukaran pemimpin-anggota (LMX) ditinjau. Di
antara pendekatan teoritis untuk kepemimpinan organisasi yang menekankan pada konteks
pemimpin atau faktor situasional, kepemimpinan transformasional / karismatik dan teori LMX
adalah aliran penelitian yang terutama menyelidiki interaksi antara kepemimpinan dan budaya
organisasi.

Kepemimpinan transformasional / karismatik dan budaya organisasi

Pendiri organisasi dan timnya sering kali menunjukkan kualitas kepemimpinan transformasional /
karismatik dalam upaya mereka untuk membentuk kebijakan, norma perilaku, dan nilai-nilai
organisasi yang mendominasi budayanya. Kepribadian dan nilai-nilai inti para pendiri tercermin
dalam organisasi seiring dengan perkembangannya. Kumpulan nilai yang diartikulasikan dan
diperkuat oleh para pendiri, asumsi dan visi pribadi mereka tentang masa depan, menjadi tertanam
dalam budaya organisasi yang muncul. Tetapi juga sangat umum bahwa pemimpin transformasional
yang dengan tegas membangun dan meningkatkan budaya organisasi jauh dari tim pendiri.

Selama 30 tahun terakhir atau lebih teori kepemimpinan transformasional (Avolio, Bass, & Jung,
1999; Bass, 1985; Bass & Riggio, 2006; Walumbwa, Avolio, & Zhu, 2008) telah merangsang
penyelidikan empiris yang intens tentang bagaimana transformasional dan transaksional gaya
kepemimpinan terkait dengan kinerja (Walumbwa et al., 2008; Wang, Oh, Courtright, & Colbert,
2011), komitmen dan identifikasi organisasi (Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004; Bycio, Hackett, &
Allen, 1995 ; Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002; Simosi & Xenikou, 2010; Walumbwa, Wang, Lawer,
& Shi, 2004; Xenikou, 2017), kepuasan karyawan (Bycio et al., 1995), efektivitas pemimpin (Judge &
Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996), dan perilaku kewarganegaraan organisasi
(Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000). Bass dan rekan-rekannya telah memperdebatkan
hubungan komplementer antara dua gaya kepemimpinan karena para pemimpin biasanya
menunjukkan berbagai pola kepemimpinan transformasional dan transaksional; kebanyakan
pemimpin melakukan keduanya tetapi dalam jumlah yang berbeda (Kotak 1).

Pemimpin transformasional

 Karismatik dalam arti dipandang oleh bawahannya sebagai orang yang percaya diri, kompeten,
energik, dan optimis tentang masa depan.

 Memberi bawahan stimulasi intelektual untuk memikirkan masalah atau melakukan sesuatu
dengan cara baru

 Membingkai ulang situasi dan memberikan wawasan kreatif untuk menghadapi tantangan
lingkungan.

 menawarkan pertimbangan individu untuk setiap bawahan mereka yang menunjukkan minat pada
kebutuhan pengikut, ambisi, dan pertumbuhan individu

Pemimpin transaksional

 Mengenali kebutuhan dan keinginan yang ada pada bawahan, dan memenuhi kebutuhan dan
keinginan tersebut berdasarkan evaluasi kinerja

 Bertukar usaha dengan imbalan dan janji imbalan

 memperjelas tugas dan persyaratan peran untuk bawahan dan menawarkan arahan

 Memberi kepercayaan yang cukup kepada bawahan untuk mengerahkan upaya yang dibutuhkan

 mengkritik perilaku kerja yang negatif dan menghukum kinerja yang terlalu rendah

Agar organisasi dapat mempertahankan atau memperoleh keuntungan yang berkelanjutan, budaya
mereka harus bekerja sama dengan campuran pola kepemimpinan transformasional dan
transaksional (Bass, 1999). Kepemimpinan transformasional bertujuan untuk mengubah atau
meningkatkan setidaknya beberapa dimensi budaya, sedangkan kepemimpinan transaksional
bekerja terutama dalam budaya sebagaimana adanya. Bass dan Avolio (1993) mengemukakan
gagasan bahwa kepemimpinan transformasional / transaksional dan budaya organisasi saling terkait
dengan baik sehingga memungkinkan untuk menggambarkan budaya organisasi transaksional yang
ideal dan budaya organisasi transformasional yang ideal. Prototipe budaya transformasional
mempromosikan perubahan dan pertumbuhan kreatif dengan menunjukkan rasa visi dan tujuan,
sedangkan budaya transaksional prototipe mempromosikan metafora organisasi sebagai 'pasar' di
mana indikator kinerja penting.

Penelitian empiris tentang kepemimpinan transformasional / karismatik dan budaya organisasi telah
memberikan bukti untuk hubungan antara dimensi budaya tertentu dan kepemimpinan
transformasional / karismatik (Kotak 2). Secara khusus, Block (2003) dalam memeriksa hubungan
budaya-kepemimpinan menemukan bahwa karyawan yang menilai atasan langsung mereka tinggi
dalam kepemimpinan transformasional lebih cenderung untuk melihat budaya organisasi mereka
sebagai melibatkan, mengintegrasikan, adaptif, dan berorientasi pada misi. Sejalan dengan itu,
Sarros et al. (2002) mendemonstrasikan bahwa gaya kepemimpinan transformasional paling baik
memprediksikan budaya dengan penekanan pada supportiveness, sedangkan campuran gaya
kepemimpinan transformasional dan transaksional paling baik memprediksi budaya dengan
penekanan pada penghargaan.

Selain itu, literatur penelitian yang relevan telah berfokus pada bagaimana gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional dan dimensi budaya memiliki efek bersama pada hasil organisasi
fokus, seperti, kinerja, inovasi, dan komitmen / identifikasi. Dalam penelitian terhadap 32 unit bisnis
organisasi keuangan besar Xenikou dan Simosi (2006) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dan orientasi budaya humanistik memiliki pengaruh positif tidak langsung terhadap
kinerja unit bisnis melalui orientasi budaya prestasi. Dengan kata lain, kepemimpinan
transformasional terbukti bekerja bersama-sama dengan budaya organisasi partisipatif, kolaboratif,
suportif, dan aktualisasi diri untuk menghasilkan budaya yang berfokus pada pencapaian tugas dan
tujuan, yang pada gilirannya mengarah pada kinerja unit bisnis yang tinggi.

Berkenaan dengan efek budaya kepemimpinan transformasional pada inovasi, Sarros el al. (2008)
menyelidiki hubungan antara kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, dan iklim inovasi
dalam sampel manajer dan eksekutif senior yang bekerja untuk organisasi sektor swasta. Temuan
mereka menunjukkan bahwa budaya kompetitif dan berorientasi kinerja sangat terkait dengan iklim
inovasi, dan juga memediasi hubungan antara tiga dari enam faktor kepemimpinan
transformasional, yaitu, artikulasi visi, penyediaan dukungan individu, dan ekspektasi kinerja tinggi,
dan iklim. untuk inovasi organisasi. Selain itu, studi Jung, Chow, dan Wu (2003) di sejumlah besar
perusahaan menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dikaitkan secara positif dengan
inovasi organisasi, dan hubungan ini dimediasi oleh budaya di mana anggota didorong untuk secara
terbuka mendiskusikan dan menerapkan saran inovatif. dan ide. Akhirnya, Elenkov dan Manev
(2005) meneliti pengaruh kepemimpinan transformasional di manajemen atas dan menengah pada
inovasi, dan menemukan bukti bahwa hubungan antara kepemimpinan transformasional dan inovasi
dimediasi oleh budaya organisasi yang berorientasi kinerja dan kompetitif.

Ada juga aliran penelitian empiris tentang dampak budaya kepemimpinan transformasional pada
identifikasi dan komitmen organisasi. Xenikou (2017) meneliti gaya dan budaya kepemimpinan
transformasional / transaksional sebagai faktor anteseden identifikasi organisasi, dan menemukan
bukti bahwa kepemimpinan transformasional lebih kuat terkait dengan identifikasi kognitif melalui
persepsi budaya inovasi, sedangkan gaya kepemimpinan transaksional lebih kuat terkait dengan
identifikasi afektif. melalui orientasi budaya tujuan. Demikian pula, dalam studi cross-sectional
(Simosi & Xenikou, 2010) menunjukkan bahwa orientasi budaya, prestasi, dukungan, afiliasi, dan
aktualisasi diri berfungsi sebagai mediator dalam hubungan antara perilaku pemimpin (yaitu,
kepemimpinan transformasional, reward kontingen transaksional) dan komitmen afektif / normatif.
Akhirnya, Xenikou (2014) menunjukkan bahwa, nilai-nilai dukungan organisasi, sebagai indikator
budaya, berhubungan positif dengan dimensi kognitif dan afektif dari identifikasi dengan organisasi.
Temuan juga menunjukkan bahwa ada interaksi antara kepemimpinan karismatik dan nilai-nilai
dukungan; secara khusus, efek positif dari kepemimpinan karismatik pada identifikasi afektif
berkurang ketika karyawan menganggap organisasi mereka sebagai tempat di mana dukungan
dihargai.

Singkatnya, sebuah pertanyaan yang baru-baru ini mendapat perhatian dalam penelitian yang
relevan melibatkan hubungan antara dimensi tertentu dari budaya organisasi dan gaya
kepemimpinan transformasional / transaksional. Budaya adaptif dan inovatif dengan penekanan
pada dukungan dan pencapaian tujuan telah berulang kali terbukti terkait dengan kepemimpinan
transformasional, dan untuk memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
organisasi, inovasi, komitmen karyawan dan identifikasi dengan organisasi yang mempekerjakan.
Ada juga beberapa bukti empiris tentang peran budaya kompetitif yang mungkin dimainkan dalam
hubungan hasil kepemimpinan-organisasi, tetapi lebih melibatkan antar-organisasi daripada
persaingan intra-organisasi.

Pertukaran pemimpin-anggota dan budaya organisasi

Garis penelitian lain yang menekankan interaksi antara kepemimpinan dan budaya organisasi telah
dilakukan dalam kerangka teori kepemimpinan pemimpin-anggota pertukaran (LMX). Teori LMX
berkonsentrasi pada interaksi antara pemimpin dan bawahan, dan menyatakan bahwa pemimpin
mengembangkan hubungan yang berbeda dan bertindak secara berbeda terhadap bawahannya.
Bawahan termasuk dalam salah satu dari dua kelompok, yaitu kelompok dalam yang ditandai
dengan hubungan kualitas tinggi dengan pemimpin dan kelompok luar yang ditandai dengan
hubungan kualitas rendah dengan pemimpin (Graen & Uhl-Bien, 1995). Beberapa penelitian telah
meneliti peran budaya organisasi sebagai faktor anteseden atau variabel moderator dalam
hubungan antara LMX dan berbagai hasil kerja, seperti identifikasi organisasi, persepsi keadilan
interaksional dan distributif, serta kepuasan kerja dan karir.

Dalam studi multi-level guru sekolah menengah Erdogan et al. (2006) menyelidiki peran sistem nilai
di sekolah Turki, diukur pada analisis tingkat organisasi, sebagai moderator hubungan antara
persepsi keadilan interaksional dan distributif dan laporan guru tentang hubungan LMX dengan
pengawas langsung mereka, yaitu, setiap kepala sekolah. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
budaya organisasi yang menekankan pada orientasi tim terkait dengan tingkat kualitas LMX yang
lebih tinggi. Selain itu, di sekolah yang menghargai masyarakat, hubungan antara keadilan
interaksional dan kualitas LMX lebih kuat. Pada garis yang sama, untuk sekolah dengan budaya
agresivitas yang tinggi, hubungan antara keadilan distributif dan kualitas LMX lebih kuat yang
menunjukkan bahwa anggota berusaha mengungguli satu sama lain dan fokus pada sumber daya
yang nyata. Di sisi lain, ketika budaya organisasi dicirikan oleh orientasi tim yang tinggi, penilaian
guru terhadap kualitas LMX tidak didasarkan pada persepsi keadilan. Oleh karena itu, budaya
organisasi ditemukan memoderasi hubungan antara persepsi keadilan dan kualitas LMX dalam kasus
budaya yang mempromosikan rasa hormat terhadap orang dan agresivitas, tetapi tidak dalam kasus
budaya yang menumbuhkan orientasi tim. Dengan kata lain, budaya organisasi ditemukan
mempengaruhi jenis persepsi keadilan yang relevan dengan kualitas LMX.

Peran moderasi budaya organisasi dalam hubungan antara kualitas LMX dan identifikasi organisasi
diperiksa oleh Liu et al. (2013). Para penulis ini menyelidiki apakah persepsi karyawan tentang
Manajemen Sumber Daya Manusia (C-HRM) yang berorientasi kolektivisme memoderasi hubungan
antara kualitas LMX dan identifikasi organisasi. C-HRM dioperasionalkan pada tingkat analisis
individu dan didefinisikan sebagai serangkaian praktik organisasi yang menekankan pada menjaga
hubungan yang harmonis dengan rekan kerja, dan mengejar kepentingan, sasaran, dan sasaran
kolektif. Temuan empiris menunjukkan bahwa C-HRM memoderasi hubungan positif antara kualitas
LMX dan identifikasi organisasi. Secara khusus, hubungan antara kualitas LMX dan identifikasi
organisasi lebih kuat saat C-HRM tinggi daripada saat rendah.

Studi lain yang menyelidiki hubungan antara persepsi budaya organisasi dan kualitas LMX dilakukan
oleh Joo (2010) dengan beragam sampel karyawan dari berbagai sektor industri. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa persepsi budaya pembelajaran organisasi digambarkan sebagai lingkungan
kerja yang mendorong partisipasi, dialog, dan pembelajaran tim, dan yang lebih penting di mana
pemimpin model dan mendukung pembelajaran secara positif dikaitkan dengan hubungan LMX
berkualitas tinggi.

Dalam studi multi-level tentang hubungan antara budaya kerja-keluarga dan hubungan LMX Major,
Fletcher, Davis, dan Germano (2008) mendefinisikan budaya kerja-keluarga sebagai asumsi,
keyakinan, dan nilai-nilai bersama yang ditanamkan organisasi sehubungan dengan pentingnya
integrasi kerja-keluarga, mengoperasionalkan budaya pada analisis tingkat organisasi. Temuan
mereka menunjukkan bahwa budaya kerja-keluarga berhubungan positif dengan hubungan LMX,
menunjukkan bahwa organisasi yang menghargai integrasi pekerjaan dan kehidupan keluarga
cenderung memiliki hubungan LMX berkualitas tinggi yang ditandai dengan rasa saling percaya,
dukungan, dan pengertian.

Terakhir, Erdogan, Kraimer, dan Liden (2004) meneliti kesesuaian nilai kerja yang didefinisikan
sebagai korelasi antara nilai-nilai pribadi guru dan nilai-nilai organisasi sekolah. Mereka menemukan
bahwa kualitas LMX berfungsi sebagai moderator hubungan antara kesesuaian nilai dan kepuasan
karir yang mendukung peran kompensasi kepemimpinan. Secara khusus, kesesuaian nilai terkait
dengan kepuasan karir dalam kasus kualitas LMX yang rendah, bukan tinggi. Oleh karena itu, kualitas
LMX yang tinggi tampaknya memberi karyawan dukungan afektif dan berbasis sumber daya untuk
menghadapi potensi efek negatif dari kesesuaian nilai rendah.

Singkatnya, penelitian sebelumnya yang meneliti hubungan antara budaya organisasi dan hubungan
LMX telah menunjukkan bahwa budaya pembelajaran organisasi dan suportif cenderung hidup
berdampingan dengan hubungan berkualitas tinggi antara pemimpin dan bawahan mereka. Budaya
organisasi juga menunjukkan kendala dalam hubungan antara persepsi keadilan dan kualitas LMX
yang menunjukkan bahwa budaya mengarahkan perhatian pada rangsangan yang informatif dari
isinya; Dengan kata lain, dalam budaya dengan penekanan pada penghormatan terhadap orang,
persepsi keadilan prosedural dikaitkan dengan LMX tinggi, sedangkan dalam budaya kompetitif,
persepsi keadilan distributif dikaitkan dengan kualitas LMX tinggi.

Sifat hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi

Kepemimpinan dan budaya organisasi berada dalam interaksi yang konstan dan pemeriksaan sifat
hubungan mereka sangat penting untuk memahami efek bersama mereka pada fenomena organisasi
(Bass & Avolio, 1993; Berson et al., 2008; Hartnell, Ou, & Kinicki , 2011; Hartnell, Kinicki, Schurer-
Lambert, Fugate, & Doyle-Corner, 2016; Ogbonna & Harris, 2000; Sarros dkk., 2008; Schein, 2010;
Trice & Beyer, 1993; Waldman & Yammarino, 1999; Xenikou & Furnham, 2013; Xenikou & Simosi,
2006). Ada aliran penelitian budaya yang menyelidiki efek interaktif antara budaya organisasi dan
kepemimpinan, dan secara empiris menguji peran moderator budaya atau kepemimpinan dalam
bagaimana dua konstruk berhubungan dengan hasil organisasi utama. Namun, sebagian besar studi
empiris yang meneliti bagaimana pemimpin dan budaya organisasi bekerja bersama untuk
mempengaruhi hasil organisasi menganggap kepemimpinan sebagai anteseden hipotetis budaya
organisasi. Sebagian besar penelitian ini telah memperoleh data cross-sectional yang
mengesampingkan kesimpulan tentang hubungan sebab akibat. Dalam penelitian ini terdapat
sejumlah besar penelitian yang menyelidiki efek mediasi budaya organisasi dalam hubungan antara
kepemimpinan dan hasil organisasi fokus, seperti kinerja, inovasi, dan komitmen / identifikasi.

Pengaruh interaktif kepemimpinan dan budaya organisasi pada hasil organisasi

Efek fit atau interaksional antara kepemimpinan dan budaya organisasi dipelajari dengan CEO dan
TMT perusahaan mereka di sektor teknologi tinggi oleh Hartnell et al. (2016). Tujuan mereka adalah
untuk memeriksa titik kesesuaian antara kepemimpinan dan budaya yang ditentukan dalam hal
kesamaan atau ketidaksamaan dalam metatema tugas dan hubungan. Mereka berfokus pada
interaksi antara kepemimpinan dan budaya sambil menahan diri dari mengidentifikasi penentu
utama seperti dalam aplikasi moderasi tradisional. Temuan menunjukkan bahwa perbedaan nilai
antara CEO, dinilai oleh TMT mereka, dan budaya organisasi, dinilai oleh CEO dan TMT, dikaitkan
dengan peningkatan kinerja organisasi. Oleh karena itu, kinerja organisasi meningkat ketika tingkat
dimensi kepemimpinan dan budaya yang sesuai (yaitu, tugas dan hubungan) tidak sama seperti
kepemimpinan tinggi ketika budaya rendah atau kepemimpinan rendah ketika budaya tinggi. Dengan
kata lain, kepemimpinan yang menyelaraskan dan memperkuat budaya saat ini dapat menghasilkan
sumber daya yang berlebihan dan panduan yang tidak perlu yang gagal untuk meningkatkan kinerja.

Dalam garis pemikiran ini Schneider (1987) berpendapat bahwa homogenitas berlebih dan
perspektif rabun dapat dihasilkan dari konsistensi yang tinggi dalam isyarat lingkungan dalam
organisasi, yang akhirnya mengarah pada hasil organisasi yang negatif. Oleh karena itu, perilaku
kepemimpinan 'jumlah yang tepat' mungkin diperlukan untuk meningkatkan kinerja organisasi
tergantung pada budaya organisasi yang ada.

Sebuah pertanyaan penting untuk dijawab dalam penelitian selanjutnya adalah apakah efek positif
dari ketidaksamaan dan efek negatif dari kesamaan antara kepemimpinan dan budaya yang
dilaporkan oleh Hartnell et al. (2016) menggeneralisasi lintas level dalam organisasi. Pemimpin yang
lebih tinggi dalam hierarki organisasi memiliki lebih banyak kekuasaan dan dampak yang lebih besar
daripada manajer tingkat menengah dan bawah. Manajemen senior memiliki sarana dan tanggung
jawab untuk manajemen budaya dengan merumuskan tujuan strategis dan melaksanakan rencana
strategis. Selain itu, karyawan lini depan mungkin memerlukan lebih banyak konsistensi informasi
dari atasan langsung mereka untuk menyalurkan perhatian dan upaya mereka ke aturan, prosedur,
dan tujuan organisasi yang ada. Oleh karena itu, pengaruh positif dari ketidaksesuaian antara
kepemimpinan dan budaya terhadap kinerja organisasi perlu diuji lebih lanjut dengan
mempertimbangkan perbedaan antar level kepemimpinan dalam pengaturan organisasi.

Peran kompensasi kepemimpinan telah dibuktikan dalam dua studi lain yang telah menyelidiki efek
interaktif dari kepemimpinan dan budaya organisasi. Erdogan dkk. (2004) menemukan bahwa
kualitas LMX yang tinggi mengimbangi hubungan negatif antara ketidaksesuaian nilai - kesenjangan
antara nilai sekolah dan nilai pribadi guru - dan kepuasan karir guru. Selain itu, kepemimpinan
karismatik, seperti yang diatribusikan oleh bawahan, ditemukan untuk mengimbangi kurangnya
dukungan organisasi dalam meningkatkan identifikasi afektif karyawan dengan organisasi mereka
(Xenikou, 2014).

Terakhir, Erdogan et al. (2006) menunjukkan bagaimana budaya organisasi mengarahkan perhatian
dan meningkatkan elaborasi kognitif dari rangsangan kontekstual yang informatif dari budaya
organisasi. Para peneliti ini menemukan bukti bahwa dimensi budaya tertentu, yaitu, menghormati
orang dan agresivitas, memoderasi hubungan antara persepsi keadilan karyawan dan kualitas LMX.
Dalam budaya dengan penekanan pada penghormatan terhadap orang lain, konteks sosial membuat
persepsi peramal keadilan prosedural kualitas hubungan pemimpin-bawahan, sedangkan dalam
budaya dengan penekanan pada agresivitas lingkungan kerja membuat persepsi peramal keadilan
distributif kualitas LMX ( Kotak 3).

Selain temuan bermanfaat dari penelitian tentang interaksi antara kepemimpinan dan budaya, ada
juga nilai besar dalam penyelidikan kepemimpinan sebagai variabel anteseden dalam hubungan
budaya-kepemimpinan. Baris penelitian terakhir ini memberikan wawasan dalam mekanisme yang
dimiliki oleh para pemimpin untuk mempengaruhi a) persepsi bawahan mereka tentang budaya
organisasi mereka, dan b) budaya organisasi sebagai variabel tingkat kelompok dan organisasi.
Kepemimpinan sebagai anteseden budaya organisasi

Nilai-nilai pribadi para eksekutif puncak dan bagaimana mereka berhubungan dengan kinerja
organisasi dipelajari oleh Berson et al. (2008). Temuan mereka memberikan dukungan empiris untuk
hipotesis bahwa proses melalui disposisi eksekutif puncak yang berhubungan dengan hasil organisasi
melibatkan dimensi budaya organisasi yang berbeda. Secara khusus, mereka menemukan bahwa
nilai-nilai pribadi CEO secara tidak langsung terkait dengan kinerja perusahaan (pertumbuhan
penjualan, efisiensi, dan kepuasan karyawan) melalui budaya organisasi. Nilai-nilai pribadi CEO
tentang pengarahan diri sendiri, kebajikan, dan keamanan masing-masing terkait dengan budaya
inovatif, suportif, dan birokrasi. Selain itu, orientasi budaya inovatif, suportif, dan birokrasi dikaitkan
dengan pertumbuhan penjualan, kepuasan karyawan, dan efisiensi organisasi.

Dalam studi lain dari manajemen tingkat atas dan menengah Tsui, Zhang, Wang, Xin, dan Wu (2006)
menemukan bahwa kepemimpinan secara substansial berkontribusi pada budaya organisasi.
Temuan mereka menyoroti bahwa nilai-nilai budaya dikembangkan dari waktu ke waktu melalui
interaksi anggota dan proses kelembagaan atau diciptakan dalam waktu singkat sebagai hasil dari
tindakan yang disengaja dari para pemimpin. Oleh karena itu, Tsui et al. (2006) menekankan pada
proses di mana pemimpin membentuk budaya daripada dampak atribut pemimpin pada
pengembangan budaya. Secara keseluruhan, mereka menyimpulkan bahwa budaya tidak dapat
dipertahankan tanpa sistem dan prosedur yang memandu perilaku karyawan.

Terakhir, Sarros et al. (2002) dan Block (2003), dalam memeriksa kepemimpinan sebagai anteseden
hipotetis budaya, menunjukkan bahwa anggota organisasi yang menilai atasan langsung mereka
tinggi dalam kepemimpinan transformasional lebih cenderung untuk melihat budaya organisasi
mereka sebagai pendukung, integratif, adaptif, dan berorientasi misi. Selain itu, Sarros dkk.
menemukan bahwa campuran gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional paling baik
memprediksi budaya dengan penekanan pada penghargaan (Kotak 4).

Efek mediasi dari orientasi budaya dalam hubungan hasil kepemimpinan-organisasi

Dalam aliran penelitian yang meneliti kepemimpinan sebagai anteseden budaya organisasi, baru-
baru ini, sejumlah besar studi empiris yang menyelidiki bagaimana orientasi budaya yang berbeda
secara bersama-sama berfungsi sebagai mediator dalam hubungan antara gaya kepemimpinan dan
hasil organisasi, seperti kinerja, komitmen karyawan, identifikasi organisasi, dan inovasi (Chong et
al., 2018; Elenkov & Manev, 2005; Lok, Westwood, & Crawford, 2005; Ogbonna & Harris, 2000;
Sarros et al., 2008; Simosi & Xenikou, 2010 ; Xenikou, 2017; Xenikou & Simosi, 2006).

Dalam sampel perawat yang bekerja di pengaturan rumah sakit, Lok et al menemukan bukti untuk
peran mediasi subkultur inovatif dan suportif dalam hubungan antara pertimbangan kepemimpinan
dan komitmen. Sejalan dengan itu, Simosi dan Xenikou (2010) menunjukkan bahwa prestasi,
dukungan, afiliasi, dan aktualisasi diri berfungsi sebagai mediator dalam hubungan antara gaya
kepemimpinan (yaitu, kepemimpinan transformasional, penghargaan kontingen transaksional) dan
komitmen afektif / normatif.

Selain itu, Orgbonna dan Harris (2000) menunjukkan bahwa kepemimpinan yang mendukung dan
partisipatif secara positif terkait dengan kinerja melalui budaya organisasi yang inovatif dan
kompetitif. Dalam penelitian yang meneliti kinerja unit bisnis dari organisasi keuangan besar Xenikou
dan Simosi (2006) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional dan orientasi budaya
humanistik memiliki pengaruh tidak langsung yang positif terhadap kinerja unit bisnis melalui
budaya yang menekankan pada pencapaian.
Studi tentang Sarros et al. (2008) tentang kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, dan
iklim inovasi pada sampel manajer dan eksekutif senior dari sektor swasta menunjukkan bahwa
budaya kompetitif dan berorientasi kinerja memediasi hubungan antara tiga dari enam faktor
kepemimpinan transformasional, yaitu artikulasi visi. , penyediaan dukungan individu, dan
ekspektasi kinerja tinggi, dan iklim untuk inovasi organisasi. Demikian pula, Jung et al. (2003)
menunjukkan bahwa hubungan antara kepemimpinan transformasional dan inovasi dimediasi oleh
budaya di mana anggota secara terbuka mendiskusikan dan menerapkan saran dan ide inovatif.
Studi lain oleh Elenkov dan Manev (2005) memberikan bukti bahwa hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan inovasi dimediasi oleh budaya organisasi yang berorientasi pada kinerja dan
kompetitif.

Chong dkk. (2018) mempelajari peran mediasi kepemimpinan dan strategi pengaruh dalam
hubungan antara budaya organisasi dan hasil kerja (yaitu, komitmen, kepuasan, dan kinerja) serta
peran mediasi budaya organisasi dalam hubungan antara gaya kepemimpinan dan hasil kerja.
Temuan mereka menunjukkan bahwa ada sedikit bukti tentang peran mediasi kepemimpinan dalam
hubungan antara budaya organisasi dan hasil kerja. Mereka mempelajari tiga gaya kepemimpinan,
yaitu, detail, dukungan, dan kepemimpinan perubahan, dan menemukan bahwa hanya
kepemimpinan perubahan yang memediasi pengaruh budaya inovatif pada hasil kerja. Selain itu,
temuan mengenai efek mediasi budaya organisasi dalam hubungan antara kepemimpinan dan hasil
kerja menunjukkan pola yang serupa.

Akhirnya, Xenikou (2017) menyelidiki gaya kepemimpinan dan orientasi budaya sebagai faktor
anteseden dari identifikasi organisasi kognitif dan afektif menggunakan desain cross-sectional dan
eksperimental. Temuan mendukung efek mediasi budaya organisasi dalam hubungan antara gaya
kepemimpinan dan identifikasi. Secara khusus, ketika mengontrol efek dari hadiah kontingen
transaksional, kepemimpinan transformasional lebih kuat terkait dengan identifikasi kognitif -
persepsi kesamaan antara anggota organisasi - melalui budaya inovasi. Di sisi lain, ketika
mengendalikan pengaruh kepemimpinan transformasional, penghargaan kontingen transaksional
lebih kuat terkait dengan identifikasi afektif - keterikatan emosional dengan organisasi - melalui
budaya tujuan. Dengan demikian, gaya transformasional mengarahkan bawahan untuk fokus pada
kesamaan mereka dengan sesama rekan kerja melalui proses budaya inovatif, sedangkan gaya
transaksional membuat bawahan mereka menjadi terikat secara emosional dengan organisasi
melalui pengalaman budaya tujuan (Kotak 5).

Efek mediasi budaya organisasi dalam hubungan antara gaya kepemimpinan dan hasil organisasi
fokus telah didukung secara empiris dalam berbagai penelitian. Dalam penelitian ini baik
kepemimpinan dan budaya organisasi diperlakukan sebagai faktor anteseden dari hasil organisasi,
sementara pada saat yang sama pengaruh kepemimpinan pada hasil setidaknya sebagian disalurkan
melalui persepsi bawahan dari budaya organisasi mereka. Penelitian tentang efek mediasi budaya
telah memeriksa dan memberikan bukti untuk efek gabungan dari berbagai dimensi budaya
organisasi, dan gaya kepemimpinan pada kinerja organisasi, inovasi, komitmen karyawan, dan
identifikasi dengan organisasi, sedangkan penelitian tentang efek interaktif antara kepemimpinan
dan budaya. telah memeriksa efek gabungan kepemimpinan dan budaya pada pengujian hasil untuk
satu dimensi budaya pada saat itu. Masalah ini sangat penting karena koeksistensi nilai dan
keyakinan organisasi yang tampaknya bersaing, seperti kerjasama dan pengembangan individu, telah
ditekankan secara sistematis untuk fungsi organisasi yang efektif (Quinn, 1988; Miron, Erez, &
Naveh, 2004; Hartnell et al. , 2011; Hartnell et al., 2016; Van Muijen et al., 1999; Xenikou &
Furnham, 2013).
Kesimpulan

Studi tentang organisasi sebagai budaya yang memegang keyakinan nilai, norma perilaku, dan
praktik berkenaan dengan bagaimana mereka memperlakukan anggotanya dan memanfaatkan
tantangan yang ditetapkan oleh lingkungan eksternal telah menawarkan banyak hal dalam
memahami kompleksitas perilaku organisasi, termasuk kepemimpinan dan kinerja. .

Pendiri dan timnya memainkan peran penting dalam penciptaan budaya organisasi mereka karena
mereka sering kali dicirikan oleh keyakinan yang kuat tentang pilihan yang harus mereka buat agar
organisasi mereka berhasil beradaptasi dengan lingkungan dan berkembang. Pendiri dan pemimpin
lainnya memiliki banyak mekanisme untuk berkomunikasi, menetapkan, dan memperkuat nilai dan
asumsi dasar mereka, seperti pemodelan peran, pembinaan, atau alokasi penghargaan dan status.
Alat yang berbeda juga telah diidentifikasi yang dapat dimanfaatkan oleh para pemimpin untuk
menciptakan peluang perubahan budaya, seperti misalnya, promosi orang dalam dari subkultur
tertentu, pemasukan orang luar, rayuan teknologi, atau pengembangan organisasi.

Berbagai mekanisme yang dapat ditetapkan pemimpin dalam tindakan untuk mengelola budaya
organisasinya perlu dipelajari lebih lanjut dalam penelitian di masa mendatang. Selain penelitian
tentang alat manajemen budaya, penting untuk menyelidiki perspektif ketidaksesuaian
(ketidaksamaan) dalam manajemen budaya yang telah memberikan beberapa bukti empiris tentang
efek positif dari ketidaksamaan dalam hal konten budaya (yaitu, dimensi tugas dan hubungan)
antara kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja organisasi. Pendekatan
ketidaksesuaian untuk manajemen budaya berpendapat untuk peran komplementer kepemimpinan
untuk menumbuhkan dan meningkatkan aspek budaya organisasi yang telah diabaikan atau
diabaikan. Untuk waktu yang lama literatur budaya organisasi telah menunjukkan bahwa nilai-nilai
dan praktek organisasi yang tampaknya bersaing cenderung hidup berdampingan dan bekerja sama
untuk organisasi untuk berjalan secara efisien. Secara sistematis, misalnya, telah ditunjukkan bahwa
kolaborasi dan kerja sama harus dipromosikan secara setara dengan penekanan pada aktualisasi diri
dan pengembangan individu agar organisasi memiliki kinerja tinggi dan meningkatkan kesejahteraan
karyawan mereka. Selain itu, pendekatan ketidaksesuaian terhadap manajemen budaya yang
mencerminkan peran komplementer dari pemimpin perlu diuji di seluruh tingkat hierarki dalam
pengaturan organisasi karena manajer lini depan mungkin harus memberikan panduan yang lebih
konsisten kepada bawahan mereka dibandingkan dengan manajemen senior.

Koeksistensi dan aktivasi kekuatan budaya yang tampaknya beragam dalam pengaturan organisasi
telah lama diakui sebagai elemen kunci untuk efisiensi organisasi. Pemimpin memiliki kekuatan
untuk menyeimbangkan tuntutan persaingan yang tampaknya ditetapkan pada organisasi, seperti
fokus pada tugas atau hubungan dengan memanfaatkan berbagai mekanisme penanaman budaya.

Copy to elearning

Aspek penting dari kepemimpinan adalah mempengaruhi kognisi dan norma perilaku bersama yang
dipegang oleh anggota organisasi, dan oleh karena itu, para pemimpin yang efektif akan melakukan
banyak upaya dalam pembentukan, pemeliharaan, dan perubahan budaya. Ada dua aliran pemikiran
yang berbeda berkenaan dengan hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi.
Pendekatan fungsionalis mengedepankan proposisi bahwa pemimpin adalah agen kunci dalam
proses manajemen budaya (Schein, 2010; Trice & Beyer, 1993). Dan kedua adalah pendekatan
antropologis mengkonseptualisasikan budaya sebagai sesuatu yang dimiliki organisasi,
memperlakukan budaya sebagai metafora dan bukan sebagai variabel kritis. Dalam pendekatan ini,
pemimpin dianggap sebagai bagian dari budaya, dan bukan dalam posisi untuk mengelola budaya
organisasi itu sendiri. (Smircich, 1983; Hatch, 1993).

Sebagian besar penelitian empiris dalam literatur budaya organisasi mengambil pendekatan
fungsionalis yang menunjukkan bahwa a) budaya organisasi memiliki dampak yang kuat pada hasil
organisasi utama, seperti kinerja, inovasi, komitmen dan identifikasi dengan organisasi, dan
kepuasan kerja (b) kepemimpinan dan budaya organisasi secara bersama-sama memberikan
pengaruh terhadap fenomena organisasi. Secara khusus, budaya organisasi, yang diwujudkan dalam
asumsi, nilai, norma perilaku, dan praktik bersama yang menjadi ciri organisasi, memengaruhi cara
anggota organisasi menafsirkan aspek lingkungan kerja mereka dan menciptakan makna dalam
situasi tertentu di tempat kerja.

Terdapat dua gaya kepemimpinan, Transformasional dan Transaksional.

Pemimpin transformasional

 Karismatik dalam arti dipandang oleh bawahannya sebagai orang yang percaya diri, kompeten,
energik, dan optimis tentang masa depan.
 Memberi bawahan stimulasi intelektual untuk memikirkan masalah atau melakukan sesuatu
dengan cara baru
 Membingkai ulang situasi dan memberikan wawasan kreatif untuk menghadapi tantangan
lingkungan.
 Menawarkan pertimbangan individu untuk setiap bawahan mereka yang menunjukkan minat pada
kebutuhan pengikut, ambisi, dan pertumbuhan individu

Pemimpin transaksional

 Mengenali kebutuhan dan keinginan bawahan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan tersebut
berdasarkan evaluasi kinerja
 Bertukar usaha dengan imbalan dan janji imbalan
 Memperjelas tugas dan persyaratan peran untuk bawahan dan menawarkan arahan
 Memberi kepercayaan yang cukup kepada bawahan untuk mengerahkan upaya yang dibutuhkan
 mengkritik perilaku kerja yang negatif dan menghukum kinerja yang terlalu rendah

Agar organisasi dapat mempertahankan atau memperoleh keuntungan yang berkelanjutan, maka
penerapan gaya kepemimpinan haruslah digabungkan antara pola kepemimpinan transformasional
dan transaksional (Bass, 1999). Kepemimpinan transformasional bertujuan untuk mengubah atau
meningkatkan setidaknya beberapa dimensi budaya, sedangkan kepemimpinan transaksional
bekerja terutama dalam budaya sebagaimana adanya. Bass dan Avolio (1993) mengemukakan
gagasan bahwa kepemimpinan transformasional / transaksional dan budaya organisasi saling terkait
dengan baik sehingga memungkinkan untuk menggambarkan budaya organisasi transaksional dan
budaya organisasi transformasional yang ideal. Budaya transformasional mempromosikan
perubahan dan pertumbuhan kreatif dengan menunjukkan visi dan tujuan, sedangkan budaya
transaksional mempromosikan metafora organisasi sebagai 'pasar' di mana indikator kinerja sebagai
sesuatu yang penting.

Penelitian empiris tentang kepemimpinan transformasional / karismatik dan budaya organisasi telah
memberikan bukti bahwa terdapat hubungan antara dimensi budaya tertentu dan kepemimpinan
transformasional / karismatik. Sarros et al. (2002) mendemonstrasikan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional paling baik memprediksikan budaya dengan penekanan pada supportiveness,
sedangkan campuran gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional paling baik
memprediksi budaya dengan penekanan pada penghargaan.

Dalam penelitian Xenikou dan Simosi (2006) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dan orientasi budaya humanistik memiliki pengaruh positif tidak langsung terhadap
kinerja unit bisnis melalui orientasi budaya prestasi. Dengan kata lain, kepemimpinan
transformasional terbukti bekerja bersama-sama dengan budaya organisasi partisipatif, kolaboratif,
suportif, dan aktualisasi diri untuk menghasilkan budaya yang berfokus pada pencapaian tugas dan
tujuan, yang pada gilirannya mengarah pada kinerja unit bisnis yang tinggi.

Berson et al. (2008 menemukan bahwa nilai-nilai pribadi CEO secara tidak langsung terkait dengan
kinerja perusahaan (pertumbuhan penjualan, efisiensi, dan kepuasan karyawan) melalui budaya
organisasi. Nilai-nilai pribadi CEO tentang pengarahan diri sendiri, kebajikan, dan keamanan masing-
masing terkait dengan budaya inovatif, suportif, dan birokrasi. Selain itu, orientasi budaya inovatif,
suportif, dan birokrasi dikaitkan dengan pertumbuhan penjualan, kepuasan karyawan, dan efisiensi
organisasi.

Dalam studi lain Tsui, Zhang, Wang, Xin, dan Wu (2006) menemukan bahwa kepemimpinan secara
substansial berkontribusi pada budaya organisasi. Temuan mereka menyoroti bahwa nilai-nilai
budaya dikembangkan dari waktu ke waktu melalui interaksi antar anggota dan proses
kelembagaan ,diciptakan dalam waktu singkat sebagai hasil dari tindakan yang disengaja oleh para
pemimpin. Oleh karena itu, Tsui et al. (2006) menekankan pada proses di mana pemimpin
membentuk budaya daripada dampak atribut pemimpin pada pengembangan budaya. Secara
keseluruhan, mereka menyimpulkan bahwa budaya tidak dapat dipertahankan tanpa sistem dan
prosedur yang memandu perilaku karyawan.

2. Dari jurnal ini dapat diambil suatu kesimpulan bahwa terdapat hubungan yang sangat erat antara
gaya kepemimpinan dengan Budaya Organisasi.

Pemimpin yang memiliki sifat kepemimpinan yang transformasional ialah pemimpin yang mampu
menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan kondisi yang ada. Dengan demikian, cara menghadapi
berbagai karakter karyawan dalam sebuah tim lebih fleksibel. Setelah membangun budaya
perusahaan yang kuat, pemimpin dengan gaya ini akan menyatukan perilaku, sifat, persepsi,
karakter, kompetensi, kebiasaan dan etos kerja masing-masing karyawannya. Oleh karena itu, semua
individu dalam tim dapat berkolaborasi dengan baik dan kompak.

Pemimpin memulai kepemimpinannya dengan visi dan misi. Visi dan misi membutuhka sebuah
budaya yang kuat agar dapat mewujudkannya maka pemimpin harus mampu mendefinsikan sebuah
budaya perusahaan yang bisa melancarkan geraknya dari misi dan visi menuju proses
mewujudkannya. Budaya yang kuat akan menyatukan individu dan kelompok dalam sebuah etos
kerja yang produktif sehingga menjadikan mereka bekerja lebih iklas dan juga mereka patuh pada
aturan dan bertanggungjawab untuk menjalankan sistem dengan integritas.

Antara kepemimpinan dengan budaya organisasi memiliki hubungan yang sangat erat.
Kepemimpinan dan budaya organisasi merupakan fenomena yang sangat bergantung, sebab setiap
aspek dari kepemimpinan akhirnya membentuk budaya organisasi. Bila kita memasuki ruang
perkantoran suatu organisasi akan berbeda dengan kantor organisasi lain yang memiliki pemimpin
yang berbeda. Fenomena yang kita dapatkan pada suatu organisasi, seperti : etos kerja karyawan,
team work, kesejukan, ketenangan, sikap, keramah tamahan, integritas, dll, yang kesemuanya
menggambarkan kepemimpinan yang ada dalam organisasi tersebut dan juga menggambarkan
budaya yang ada dalam organisasi. Sehingga dikatakan bahwa melihat kepemimpinan suatu
organisasi itu sama dengan melihat budaya yang ada dalam organisasi tersebut, perumpamaannya
bagaikan dua sisi mata uang yang memiliki nilai yang sama. Dalam hal ini ada dua konsep berbalik,
yaitu : Pertama Budaya diciptakan oleh pemimpin-pemimpinnya dan Pemimpin-pemimpin
diciptakan oleh budaya. Bila perilaku bawahan sesuai dengan program yang telah digariskan oleh
pimpinan, maka nilai yang diperolehnya adalah tinggi, dan sebaliknya bila perilaku individu dalam
organisasi jauh dari kebenaran sebagaimana yang dituangkan dalam program kerja oleh pemimpin,
maka disitu nilainya rendah. Dengan demikian budaya diciptakan oleh pemimpinnya.