Anda di halaman 1dari 32

LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI NKP : 5

SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN MENENGAH

NASKAH KARYA PERORANGAN ( N K P )

TOPIK

MANAJEMEN SDM DAN POSTUR POLRI

JUDUL

OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA


GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALISME KERJA POLRES X
DALAM RANGKA TERWUJUDNYA PELAYANAN PRIMA

OLEH :

NAMA : I GN. AGUNG ADE APANJI ANOM,SIK.


NO SERDIK : 201405002089
POKJAR : III
PESERTA DIDIK SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN MENENGAH POLRI
DIKREG KE- 54 T.A. 2014
1

BAB I
PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Paradigma penyelenggaraan pemerintahan telah terjadi pergeseran dari paradigma


rule government menjadi good governance1, kondisi ini di tindak lajuti oleh pimpinan
Polri dengan program Reformasi Birokrasi Polri. Reformasi Polri juga merupakan dasar
bagi semua perubahan gelar kinerja Polri di lapangan, yang disesuaikan dengan harapan
masyarakat, yang menghendaki Polri memberikan rasa aman dan pelayanan prima kepada
masyarakat.
Harapan masyarakat terhadap kepolisian itu sebenarnya hanya dua hal : Pertama,
mereka membutuhkan keamanan dan perlindungan Polri secara maksimal baik atas
dirinya, maupun keluarganya dan harta bendanya; kedua, mereka menginginkan pelayanan
yang lebih baik dari Polri. Sebagai salah satu organisasi sektor publik, profesionalisme
kinerja organisasi polri sangat dipengaruhi oleh SDM dan prilaku individu di dalamnya,
untuk itu di butuhkan suatu manajemen SDM yang tepat untuk mengoptimalkan sesuai
harapan masyarakat.
Menghadapi tuntutan masyarakat terhadap institusi Polri untuk meningkatkan
kinerjanya sesuai harapan masyarakat, penempatan personel yang tepat dalam suatu
jabatan tidaklah cukup. Perlu dilakukan penilaian dan evaluasi yang obyektif oleh kepala
satuan atau atasan masing-masing dengan menggunakan Sistem Manajemen Kinerja
(SMK) secara periodik terhadap personel pemangku jabatan untuk meningkatakan kinerja
sesuai dengan harapan masyarakat.
Dari uraian tersebut diatas, penulis tertarik untuk mengambil judul penulisan NKP
yaitu : ” OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA GUNA
MENINGKATKAN PROFESIONALISME KERJA POLRES X DALAM RANGKA
TERWUJUDNYA PELAYANAN PRIMA” .

2. Permasalahan
1
“Paradigma rule government senantiasa lebih menyandarkan pada peraturan perundang-undangan yang
berlaku. Paradigma good governance dalam penyelenggaraan pemerintahan, pembangunan, dan pelayanan
publik tidak semata- mata didasarkan pada pemerintah (government) atau negara (state) saja, tetapi harus
melibatkan seluruh elemen, baik di dalam intern birokrasi maupun di luar birokrasi publik
(masyarakat)”.Yuniningsih, Tri. 2004. Dasar-Dasar Pelayanan Instansi Pemerintah Menuju Pelayanan
Prima: Suatu Telaah Teoritis http://ejournal.undip.ac.id/index.php/dialogue/article/download/575/456.
Diunduh tgl 30/07/14 pkl 10.25 wib.
2

Tulisan ini akan mengangkat permasalahan sebagai berikut: ”Bagaimana


Mengoptimalkan SMK Guna Mendukung Peningkatan Profesionalisme Kerja
Sehingga Pelayanan Prima Dapat Terwujud ?”

3. Persoalan
a. Bagaimana kondisi sumber daya manusia Polres X dalam mendukung SMK?
b. Bagaimana kondisi anggaran Polres X dalam mendukung pelaksanaan SMK ?
c. Bagaimana sistem dan metode pelaksanaan SMK di Polres X ?

4. Ruang Lingkup
Ruang lingkup dalam penulisan ini dibatasi pada kondisi sumberdaya manusia,
kondisi anggaran dan metode yang dilaksanakan untuk mengoptimalkan SMK guna
mendukung peningkatan Profesionalisme Kerja Polres X.

5. Maksud dan Tujuan

a. Maksud penulisan ini untuk mengambarkan optimalisasi SMK guna


meningkatkan profesionalisme kerja polres x dalam rangka terwujudnya
pelayanan prima.
b. Tujuan sebagai pemenuhan tugas matakuliah Pasis Sespimmen Polri Dik Reg
Ke-54 T.P 2014 yaitu Manajemen SDM Polri.
6. Metode Pendekatan
Metode yang digunakan adalah metode deskriptif dengan pendekatan kualitatif.
7. Sistematika
Adapun sistematika dalam penulisan NKP ini adalah sebagai berikut :
BAB I berisikan Pendahuluan.
BAB II berisikan tentang landasan teori yang digunakan dalam penulisan
BAB III berisikan tentang gambaran kondisi faktual.
BAB IV berisikan tentang berbagai faktor-faktor yang mempengaruhi .
BAB V berisikan tentang kondisi yang merupakan gambaran ideal .
BAB VI berisikan tentang konsepsi pemecahan masalah..
BAB VII berisikan tentang kesimpulan dan rekomendasi.

8. Pengertian – Pengertian
3

a. Optimalisasi, dalam Kamus Bahasa Indonesia, W.J.S. Poerdwadarminta


( 1997 :753 ) dikemukakna bahwa : “Optimalisasi adalah hasil yang dicapai sesuai
dengan keinginan, jadi optimalisasi merupakan pencapaian hasil sesuai harapan
secara efektif dan efisien”.
b. Sistem Manjemen Kinerja (SMK), yang selanjutnya disingkat SMK adalah
sistem yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengukur kinerja pegawai
negeri pada Polri agar selaras dengan visi dan misi organisasi2
c. Profesionalisme Kerja, Menurut kamus besar bahasa Indonesia, artinya mutu,
kualitas, dan tindak tanduk yg merupakan ciri suatu profesi atau orang yg
profesional3
d. Pelayanan Prima, yang dimaksud Pelayanan Prima dalam tulisan ini adalah
Pelayanan yang diberikan oleh Kepolisian Negara Republik Indonesia yang
Melayani, Proaktif, Transparan, dan Akuntabel.

BAB II
LANDASAN TEORI

9. Teori Manajemen
G.R. Terry (1960) dalam Sulistiyani (2009; 8-15) mengatakan bahwa
“Manajemen adalah suatu proses yang membedakan atas perencanaan, pengorganisasian,
penggerakkan pelaksanaan dan pengawasan, dengan memanfaatkan baik ilmu maupun
seni, agar dapat menyelesaikan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya ”. Dari definisi
Terry itulah kita bisa melihat fungsi manajemen menurut Terry, sebagai berikut :
a. Perencanaan (planning) yaitu sebagai dasar pemikiran dari tujuan dan
penyusunan langkah-langkah yang akan dipakai untuk mencapai tujuan..

2
Pasal 1 ayat 3 perkap no 16 th 2011 ttg SMK Polri
3
http://kbbi.web.id/profesionalisme di unduh tanggal 6/7/2014 pkl 23.00wib
4

b. Pengorganisasian (organization) yaitu sebagai cara untuk mengumpulkan orang-


orang dan menempatkan mereka menurut kemampuan dan keahliannya dalam
pekerjaan yang sudah direncanakan.
c. Penggerakan (actuating) yaitu untuk menggerakan organisasi agar berjalan
sesuai dengan pembagian kerja masing-masing serta menggerakan seluruh
sumber daya yang ada dalam organisasi agar pekerjaan atau kegiatan yang
dilakukan bisa berjalan sesuai rencana dan bisa memcapai tujuan.
d. Pengawasan (controlling) yaitu untuk mengawasi apakah gerakan dari
organisasi ini sudah sesuai dengan rencana atau belum. Serta mengawasi
penggunaan sumber daya dalam organisasi agar bisa terpakai secara efektif dan
efisien tanpa ada yang melenceng dari rencana.

10. Teori Manajemen Strategis


Menurut Pearce dan Robinson (2013;3-4) bahwa manajemen strategis dapat
didefinisikan sebagai suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan
formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan.. Tahapan proses manajemen
strategi, penjabarannya sebagai berikut :
a. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi
organisasi, mengidenfikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan
jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi
dan memilih strategi tertentu yang digunakan.
b. Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan
sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan
strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan
struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran,
penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.
c. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi, para manajer
harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat
dilaksanakan dengan baik, dalam hal ini evaluasi strategi adalah cara pertama
untuk memperoleh informasi. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi
adalah : (1) Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi
5

landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini. (2) Mengukur kinerja
dan (3) Melakukan tindakan-tindakan korektif.

11. Analisa SWOT


Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunnities, Threats) yang
disampaikan oleh Freddy Rangkuti dalam bukunya “ Analisis SWOT Teknik Membedah
Kasus Bisnis”. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Rangkuti
(2000; 19) berkata bahwa penelitian menunjukkan kinerja perusahaan atau organisasi
dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut
harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT.
Selanjutnya identifikasi dalam analisis SWOT akan dikaji menggunakan matrik
TOWS. David (1995) dalam Karyoso (2005,86-89) matrik TOWS digunakan dengan
mendahulukan analisis ancaman dan peluang untuk melihat sejauh mana kapabilitas
internal sesuai dan cocok dengan factor eksternal tersebut. Dalam hal ini ada 4 strategi
yang tampil dari analisis matrik TOWS tersebut yaitu : Strategi SO, Srategi WO,
Strategi ST, Strategi WT.

12. Konsep Sistem Manajemen Kinerja


Penilaian Kinerja merupakan proses yang dilakukan dalam mengevaluasi kinerja
pekerjaan seseorang dengan standard kerja yang efektif, dan kinerja yang dapat diukur
(Mangkuprawira, 2011; 231-235). Sedangkan manajemen kinerja merupakan
pendekataan untuk mengelola orang agar dapat meningkatkan kemampuan untuk
mencapai tujuan, selanjutnya Gunawan (2006; 161-162) menyebutkan pada dasaranya
Sistem Manjemen Kinerja adalah sebuah siklus yang berjalan dalam satu periode
tertentu. Siklus ini terdiri dari tiga tahapan:
a. Perencanaan Kinerja, bertujuan utnuk menetapkan target kinerja yang sesuai
dengan rencana organisasi, serta diperoleh dengan kesepakatan bersama antara
atasan dan bawahan untuk mencapai komitmen dan rasa memiliki secara
bersama-sama;
b. Pembimbingan Kinerja (coaching), bertujuan mendiskusikan dan memberikan
dukungan secara berkelanjutan agar orang dapat mencapai target kinerja sesuai
6

tujuan organisasi. Dengan memberikan observasidan dokumentasi hasil kerja


bawahan;
c. Evaluasi Kinerja, bertujuan mengevaluasi kinerja actual yang di capai orang
tersebut dan membandingkannya dengan rencana kerja yang telah ditetapkan
sesuai target kerja.

BAB III
KONDISI FAKTUAL PELAKSANAAN SMK POLRES X SAAT INI

Kegiatan identifikasi situasi internal dan eksternal bukanlah kegiatan untuk


menetapkan S/W/O/T, tetapi kegiatan untuk membaca situasi atau kondisi. Kegiatan
identifikasi situasi hanya untuk memberikan deskripsi. Kegiatan identifikasi situasi
internal dan eksternal diibaratkan sebagai change sensing radar untuk memantau secara
terus menerus (1) Situasi lingkungan saat ini (enviontmental scanning), dan (2)
Kecenderungan perubahan di masa depan yang terjadi di lingkungan makro, maupun
internal (organization health audit).

13. Kondisi Sumber Daya Manusia di Polres X


a. Kuantitas
Secara keseluruhan kekuatan personel Polres X saat ini sebanyak 1.309
personil, yaitu :
1) Pamen : 6 Personil
2) Pama : 71 Personil
3) Bintara :1.169 Personil
4) PNS : 63 Personil
JUMLAH : 1.309Personil

Tabel 1
7

Jumlah Personil Polri dan PNS Polres X


November 2013

NO KESATUAN PA BA PNS JML


RIIL DSP RIIL DSP RIIL DSP RIIL DSP
1 KA/WAKA 2 2 - - - - 2 2
2 BAG OPS 4 11 5 9 3 3 12 23
3 SATTAHTI 1 1 4 7 - - 5 8
4 BAG SUMDA 4 11 19 12 12 6 35 29
5 BAG REN 2 6 2 4 1 2 5 12
6 SITIPOL - 1 7 7 - - 7 8
7 SIE PROPAM 1 1 24 12 - - 25 15
8 SIWAS - 1 - 6 - 2 - 9
9 SIUM 1 1 4 6 5 4 10 11
10 SPKT - 4 33 9 - - 33 13
11 SAT BINMAS 2 6 7 13 3 2 12 21
SAT
12 2 9 38 40 3 2 43 51
INTELKAM
13 SAT RESKRIM 5 8 74 52 1 6 80 66
SAT
14 2 5 29 18 - 2 31 25
NARKOBA
15 SAT SABHARA 4 9 138 114 1 2 143 125
16 SAT LANTAS 8 7 168 64 20 2 196 73
UR
17 1 - 3 - 3 - 7 0
KESEHATAN
18 SIKEU - 1 3 4 4 4 7 9
JUMLAH POLRES 39 84 558 379 56 37 653 500
Sumber: Lapbul Kuat Personel Polres X
Dari data diatas menunjukkan bahwa jumlah anggota Polres X pada saat ini
belum dapat mengimbangi jumlah penduduk wilayah hukum Polres X sebanyak
2.106.763 jiwa, dengan ratio perbandingan 1 : 1691 jiwa, dengan kepadatan
penduduk mencapai 1.1498 jiwa/Ha. Hal tersebut berarti Police ratio masih belum
memenuhi ratio standar PBB yaitu 1 : 400.
Dari tabel dapat dilihat bahwa masih terjadi kekurangan pada PA yang
tidak sesuai DSP dan dislokasi BA sebanyak 179 orang melebihi DSP yang
seharusnya 379 orang, sedangkan pada PNS mengalami dislokasi sebanyak 19
orang.
8

b. Kualitas
Tabel 2
Data Personel yang telah mengikuti Dikjur

N FUNGSI DIKJURDAS DIKJURLAN KET


O

1 INTELKAM 50 2 -

2 RES KRIM 62 10

3 LALU LINTAS 74 6

4 BINAMITRA 41 3

5 SABHARA 36 2

6 LAIN-LAIN 20 2

JUMLAH 283 25

Sumber : Polres X

Personel yang mengikuti Pendidikan Kejuruan Dasar sebanyak 283 orang (±


29,38 %), dan lanjutan 25 orang (± 2.59 %). Berdasarkan data di atas, secara kualitas
dapat kita lihat persentase jumlah SDM yang telah mengikuti Dikjur bahkan tidak
mencapai 50 %. Sehingga pemahaman SDM Polres X mengenai Manajemen sangat
kurang.

14. Anggaran.
Dalam proses penyusunan SMK tentu harus di dukung dengan ketersedian
anggaran yang memadai baik untuk kegiatan rapat penentuan kesepakatan kerja,
pelatihan tentang pemahaman SMK. Sampai saat ini belum ada anggaran yang di
alokasikan secara khusus untuk mendukung kegiatan SMK. Hal ini membuat
penerapan SMK yang sudah dilaksanakn belum menunjukkan kontribusi nyata.
Anggaran yang digunakan masih menggunakan anggaran ATK rutin kyang di
sediakan satuan kerja.

15. Penerapan Sistem dan Metode SMK guna mendukung profesionalisme kerja di
Polres X.
Sejak diberlakukannya pekap nomor 16 tahun 2011 tentang penilaian kinerja
bagi pegawai negeri pada kepolisian negara republik Indonesia, arah kebijakan
9

pembinaan SDM mulai bergeser kearah kopetensi personel. Pemanfaatan SMK di


Polres X sampai saat ini hanya terbatas untuk kenaikan pangkat dan keperluan
pendidikan. dalam hal mutasi jabatan SMK sebetulnya di butuhkan mulai dari
penyiapan personel, penempatan dan pemanfaatan personel, sampai dengan evaluasi
kinerja personel dalam jabatan. Namun sampai saat ini pemanfaatan SMK dalam hal
mutasi jabatan belum terlaksana dengan baik, sehingga hasil yang didapat dari
pemanfaatan SMK belum optimal.
a. Sistem pelaksanaan SMK
1) Pemahaman tentang SMK belum merata dan rendah. Pemahaman tentang
SMK yang belum merata di anggota Polri tentunya akan menimbulkan
persepsi yang berbeda-beda bagi anggota. Pemahaman ini diperlukan agar
penilaian kinerja personel dapat dilaksanakan dengan objektif. Masih ada
anggapan bahwa SMK dapat menjadi sarana menjatuhkan personel yang
dinilai, sehingga pelaksanaan penilaian kinerja melalui SMK tidak
menggambarkan kinerja personel yang sebenarnya karena pejabat penilai
tidak ingin di anggap sebagai penghambat karier dengan memberikan
penilaian tidak sesuai dengan harapan pejabat yang dinilai.
2) Kepedulian terhadap SMK masih rendah. Sikap kepedulian yang masih
rendah tergambar dari kewajiban pelaporan SMK ke bagbinkar biro SDM
Polda Y persemester yang selalu terlambat. SMK dibuat apabila diminta
oleh satuan atas atau karena kebutuhan pendidikan atau kenaikan pangkat.
Pelaksanaan pembuatan SMK selam ini cenderung menyerahkan kepada
staf renmin untuk mengerjakannya, SMK sering dipandang sebagai
formalitas saja tidak lebih dari persyaratan administrasi yang lain.
Sewajaranya SMK saat ini merupakan kebutuhan mutlak yang wajib
dilaksanakan dengan benar dan obyektif.
3) Penilaian belum objekif. Penilaian yang dilaksanakan selama ini cenderung
tidak di dasari pada kesepakatan kerja yang seharusnya di buat pada awal
semester penilaian. Pejabat penilai memeberikan penilaian berdasarkan
pengamatan saja tanpa di dukung standar ukuran kinerja, dengan demikian
SMK yang dibuat cenderung subyektif. Tidak berdasarkan capaian kerja
sesuai target yang di tentukan.
4) System penilaian yang dilaksanakan dalam SMK cukup transparan, pejabat
yang dinilai telah mengetahui standar penilaian yang akan dilakaukan oleh
10

pejabat penilai terutama pada factor kinerja generic yang di berlakukan


sama terhadap seluruh anggota. Terdapat kekurangan pada penilaian
kinerja spesifik dimana pejabat yang dinilai tidak memahami kriteria yang
telah ditentukan dan penentuan dilakukan oleh pejebat pengemban fungsi
SDM. Sehingga system penilaian belum mencerminkan transparansi secara
optimal.
5) Hasil penilaian belum akuntable. Hal ini tercemin pada system penilaian
yang di berikan tidak dilakukan secara kontinyu dan periodic sesuai dengan
ketentuan setiap semester, tapi SMK dibuat apabila ada pengajuan dari
personel yang akan menggunakan melalui pejabat pengemban fungsi SDM.
Penilaian dilakukan seketika itu, tidak mengikuti kaidah penilaian, dengan
menyesuaikan capaian kinerja yang terukur dan capaian kinerja berdasarkan
renja polres serta penyerapan anggaran yang sudah dilakukan selama
semester berlangsung.
6) SMK yang sudah diterapkan cukup proporsional dan adil dimana pejabat
penilai melakukan penilaian disesuaikan dengan beban tugaas dan
tannggung jawab kerja personel atau pejabat yang dinilai, meskipun standar
penilaian baru berdasarkan pengamatan dan peruntah tugas yang di berikan
secara lisan, namun standar penilaian telah dilkukan berdasarkan runag
jabatan, pangkat dan golongan personil atau pejabat yang dinilai.
b. Metode
1) Penyiapan.
Penyiapan kesepakatan kerja setiap awal bulan semester dibuat hanya
pada tataran jabatan Kapolres, wakapolres, dan kabag. Hal ini di
karenakan adanya kewajiban untuk mengirimkan kesepakatan kerja bagi
jabatan yang diduduki oleh perwira menengah ke bagbinkar biro SDM
Polda, sedangkan untuk jabatan kasat dan perwira yang lain hanya di
buat apabila digunakan untuk melaksannakkan penilaian keperluan
kenaikan pangkat dan pendidikan. Pejabat penilai, pejabat yang dinilai
dan rekan kerja tidak pernah melakukan penetapan kesepakatan kerja
sesuai ketentuan pada perkap 16 tahun 2011.
2) Bimbingan Kerja (coaching)
Kegiatan pemantaun kerja dilakukan berdasarkan pengamatan pada
target kerja yang ditetapkan dengan berdasar pada renja satuan, pejabat
11

penilai atau pimpinan tidak memiliki buku kerja atau panduan utnuk
mengetahui capain terhadap target yang sudah dii berikan. Sehingga
kinerja yang di capai oleh personel yang dinilai atau pejabat yang dinilai
tidak dapat di ukur dengan jelas. System penilaian pada semester
berjalan bersifat rutinitas. Dengan demikian penilaian tidak berjalan
dengan maksimal, subjektifitas sangat tinggi.

3) Evaluasi Kinerja
Penilaian dan evaluasi kerja dilakukan setiap bulan dengan
melaksanakan kegiatan rapat staf, namun evaluasi kerja tidak tercatat
dengan baik, cenderung hanya mengandalkan penyerapan anggaran rutin
yang di berikan berdasar RKA-KL. Polres X melakukan penerapan
tunjangan kinerja di kaitkan dengan penilaian pada SMK terhadap
personel yang tidak melaksanakan tugas ataupun tidak melaksanakan
apel pagi tanpa keterangan.
Dalam penilaian pada jabatan kabag, kasat, dan kapolsek di satker polres,
belum ada yang penyertakan pelibatan penilaian masyarakat dan rekan
kerja lintas sektoral dalam SMK. Hal ini adalah faktor yang sangat
penting untuk menjadi pertimbangan dalam menilai kinerja seorang
pejabat publik. Karena hal ini mempengaruhi keberhasilan tugas-tugas
kepolisian yang dilaksanakan di tempat tugasnya. Jika pun ada pejabat
penilai yang mempertimbangkan penilaian masyarakat dalam pembuatan
SMK, hanya bersifat lisan tanpa ada data akurat penilaian masyarakat
termasuk rekan kerja lintas sektoral di wilayah tempat tugas.
16. Implikasi.
SMK sebagai sarana penilain kerja di polres X masih terkendala baik
kualitas personel yang menjalankan SMK, pemahanan tentang SMK, anggaran
yang tersedia, serta metodenyang dilaksanakan. Dengan tidak optimalnya
pelaksanaan SMK di Polres X akan berdampak pada:
a. Timbulnya keraguan terhadap pejabat yang dinilai akan objektifitas penilain
terhadap kinerja yang dilkukan, akan menimbulkan turunya motivasi kerja
dan memandang tugas hanya sebagai tugas rutin dan hilanya motivasi untuk
berprestasi.
12

b. Personel akan cenderung mengandalkan pendekatan – pendekatan personal


terhadap pimpinan. Tentunya hal ini akan mempengaruhi profesionalisme
kerja personel.
c. Adanya anggapan bahwa berprestasi atau tidak hasilnya sama saja, kondisi
ini membuat pelaksanaan tugas kepolisian tidak berjalan maksimal. Timbul
banyak komplain dari masyarakat tentang pelayanan yang di berikan kepada
masyarakat.

BAB IV

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

Langkah selanjutnya dilakukan diagnosa kinerja dengan menggunakan analisa


SWOT untuk mengetahui kondisi lingkungan internal yang diarahkan pada penilaian
kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang ada dan yang akan ada, dan
lingkungan eksternal yaitu peluang (opportunity) dan ancaman (threats) yang ada dan yang
mungkin ada terhadap organisasi. Penjelasan terhadap kedua lingkungan tersebut adalah
sebagai berikut :

17. Faktor Internal.


a. Kekuatan.
1) Adanya penilaian kinerja polri melalui SMK sesuai Perkap 16 tahun
2011 tentang SMK pada polri.
2) Adanya pemberian tunjangan kinerja kepada personel polri sesuai
Perkap 6 tahun 2011 tentang Tunjangan Kinerja Pada Polri
3) SMK sebagai salah satu kegiatan Program Penataan Sistem
Manajemen SDM dalam RBP Polri, menjadikan SMK sebagai kunci
dalam penilaian kinerja personel Polri.
4) Adanya komitmen bersama anggota Polri sebagai Pelayan Prima,
Anti KKN dan Anti Kekerasan yang menjadi tekad dan pedoman
13

anggota Polri untuk memberikan pengabdian terbaik dan


pelaksanaan tugas yang lebih baik kepada masyarakat.
5) Keseriusan pimpinan saat ini menggunakan SMK sebagai tolak ukur
penilaian kinerja anggota polri dalam rangka pemberian phunisment
and reward.
6) Adanya pendidikan dan latihaan untuk tugas fungsi SDM Polri.
7) Tingginya motivasi personel untuk bertugas pada level jabatan
tertentu, akan mendukung peningkatan kinerja.

b. Kelemahan..
1) Pemahaman yang minim dan tidak merata tentang SMK oleh
personel, menimbulkan persepsi yang berbeda dengan tingkat
subjektifitas tinggi.
2) Kepedulian personel akan pentingnya SMK masih rendah, dan
masih menganggap SMK hanya sebagai syarat administrasi saja.
3) Lemahnya kualitas Personel dalam penerapan SMK hal ini di
tunjukkan belum adanya personel yang telah mendapat pelatihan
tentang SMK.
4) Belum adanya anggaran yang di alokasikan khusus untuk
mendukung kegiatan yang berkaitan dengan penerapan SMK.
5) Belum adanya petunjuk pertelahaan tugas yang tepat terutama
dalam menentukan penilaian kinerja spesifik.
6) Belum ada acuan yang digunakan untuk bisa melibatkan penilaian
masyarakat dan rekan kerja lintas sektoral sebagai bahan
pertimbangan evaluasi kinerja pejabat pada jabatan tertentu yang
dinilai.

18. Faktor Eksternal.


a. Peluang.
1) Kuatnya tuntutan, harapan dan dorongan masyarakat agar polri
professional dalam melaksanakan tugas – tugas kepolisian.
2) Keinginan harapan masyarakat terhadap polres X auntuk
meningkatkan kinerja dalam melayanai masyarakat , memebrikan
pelayanan prima serta bebas dari KKN.
14

3) Dukungan pemerintah daerah dan instansi terkait serta masyarakat


dalam berperan aktif menjaga keamanan dan ketertiban di wilayah
masing- masing.
4) Komitmen pemerintah untuk menyelenggarakan clean govermment
and good governance.
5) Adanya perguruan tinggi negeri dan swasta di wilayahh hokum
polres X dan dukungan dari pihak akademisi agar polri dapat
professional dan meningkatkan kinerja.

b. Kendala..
1) Masih terdapatnya penilaian negatif serta sikap apriori, apatisme,
pesimisme dan bahkan sinisme dari sebagian kecil anggota
masyarakat terhadap program-program Polri yang dianggap hanya
pencitraan saja
2) Munculnya kekhawatiran masyarakat bahwa kebijakan-kebijakan
yang digulirkan Polri hanya sebatas wacana atau retorika belaka,
sedangkan implementasinya tetap jauh atau bahkan menyimpang
dari yang telah digariskan.
3) Subjektifitas sebagian masyarakat masih tinggi akibat dari sikap
kekerabatan yang kuat.
4) Sikap yang cenderung tidak konsisten masyarakat terhadap polri,
yang timbul akibat benturan kepentingan dengan tugas-tugas polri.

BAB V
KONDISI IDEAL PELAKSANAAN SMK POLRES X YANG DIHARAPKAN

19. Sumber Daya Manusia.


a. Kuantitas.
15

Secara keseluruhan agar dapat tercapainya kinerja yang maksimal


dan efektif, jumlah personel di sesuaikan dengan kondisi masyarakat yang
akan di layani. Untuk berjalannya SMK secara efektif maka dibutuhkan
penempatan pada jabatan perwira sehingga tidak ada kekosongan. Dengan
terisinya jabatan perwiraa sesuai dengan persyaratan atau ketentuan akan
memudahkan dalam pelaksanaan pengawasan kinerja personel di lapangan.

b. Kualitas.
Untuk optimalnya pelaksanaan SMK guna meningkatkan
profesionalisme kerja polres X, maka di tuntut adanya peningkatan kwalitas
personel yang tersedia:

1) Latar belakang personel perwira di harapkan mayoritas lulusan


perguruan tinggi atau Sarjana Hukum (S1) dan telah mengikuti
pendidikan kejuruan baik tingkat dasar maupun tingkat lanjutan,
dengan demikian akan mempermudah pemahaman dan penerapan
SMK dan memiliki etos kerja yang baik.
2) Pada level penyelia atau level perwira telah memilikki kemampuan
analisa dan melakukan penilaiian yang objektif terhadap
bawahannya.
3) Memiliki kemampuan untuk memberikan pembinaan , sebagai
contoh dan panutaan dalam melaksanakan tugas,mampu
menggunakan tehnologi yang tersedia, mampu berinovasi,dan dapat
memenuhi kriteria profesionalisme dalam pelaksanaan tugas.
4) Pemahaman dan pengetahuan yang memadai tentang Sistem
Penilaian Kinerja, dan memiliki pedoman pertelahaan tugas masing-
masing maupun bawahannya sehingga tidak kesulitan dalam
menetapkan kesepakatan kinerja.

20. Anggaran.
Dukungan anggaran disesuaikan dengan kebutuhan dan dapat di
pergunakan secara efektif dan efisien, anggaran tersebut terkait langsung dengan
SMK antara lain:
a. Diharapkan adanya pemenuhan kebutuhan anggaran yang dituangkan dalam
DIPA Satker Polres X untuk mendukung pelaksanaan penerapan SMK.
b. Adanya anggaran terkait dengan pelatihan praktek SMK yang dilakukan secara
bertahap dengan mendahulukan level perwira dan bintara yang menduduki
16

jabatan perwira. Mengingat level penyelia dalam hal ini pada penilaian SKM
berkedudkuna sebagai pejabat penilai, sehingga lebih cepat memahami kriteria
penilaian generic dan spesifik.
c. Adanya anggaran khusus ututk melaksanakan rapat dalam menentukan
pertelahaan tugas baik perwira maupun bintara, setidaknya dapat membuat
pedoman baku setidaknya 5 faktor kinerja spesifik sehingga pejabat penilai
memiliki pedoman untuk membuat kesepakatan kinerja dengan anggota setiap
awal periode SMK.
d. Adanya dukungan anggaran khusus ATK giat SMK terlepas dari ATK rutin,
hal ini disebabkan kebutuhan untuk ATK dalam melaksanakan SMK sangat
banyak, dimana pada satu pejabat yang dinilai akan membutuhkan berkas
SMK sebaanyak minimal tiga rangkap berkas.
e. Adanya anggaran untuk menyiapan sarana penyimpanan file berkas SMK baik
dalam bentuk hard copy maupun soft copy.
f. Perlu di sediakan anggaran untuk malaksanakn rapat koordinasi dalam rangka
kerja sama baik dengan instansi terkait maupun akademisi berkaitan dengan
tehnik penilaian dan pejabat pada level tertentu oleh rekan kerja lintas sektoral
dan masyarakat yang dilayani.

21. Penerapan Sistem dan Metode SMK guna mendukung profesionalisme kerja
di Polres X.
Sistem dan metode sejak adanya perkap nomor 6 tahun 2010 tentang
Tunjangan Kinerja pada Polri dan di berlakukannya perkap nomor 16 tahun 2011
tentang Sistem Manajemen Kinerja pada Polri. Di harapkan adanya sinergitas
penerapan di antara kedua perkap ini Karenna merupakan bagian dari penataan
aparatur dalam RBP, arah kebijakan SDM mulai mengedepankan kopetensi dan
profesionalisme kinerja. Pemanfaatan SMK sebagai faktor utama dalam penilaian
kinerja di harapkan dapat di pergunakan di setiap level manajemen SDM yang ada.
Mulai dari pendidikan dan kenaikan pangkat, penggunaan personel terutama
penempatan dalam jabatan tertentu, SMK digunakan mulai dari penyiapan personel,
penempatan dan pemanfaatan personel, sampai dengan evaluasi kinerja personel
dalam jabatan. Dengan demikian maka profesionalisme kerja unruk tercapainya
pelayanan prima kepolisian dapat terwujud.
b. Sistem pelaksanaan SMK
17

1) Pemahaman tentang SMK dapat dipahami secara merata oleh seluruh level
anggota polri, untuk memiliki persamaan pemahaman. Dengan demikian
penerapan dalam penilaian SMK dapat di lakukan dengan seobjektif
mungkin. Serta menghindari pemhaman bahwa SMK adalah sarana untuk
menghambat karier seseorang tetapi dapat memandang SMK aebagai saran
untuk memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat, tanooa adanya
kekawatiraan bahwa pimpinan akan berlaku subjektif dalam penilaian
SMK.
2) Kepedulian terhadap SMK harus dimiliki oleh seluruh personel polri
terutama level perwira dengan posisi sebagai penyelia, SMK harus di
pandang sebagai factor penting dalam menentukan arah gerakdan capaian
kinerja organisasi. Karena kinerja individu dalam suatu organisasi akan
mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan.. Sewajaranya SMK
saat ini merupakan kebutuhan mutlak yang wajib dilaksanakan dengan
benar dan obyektif.
3) Penilaian objekif. Penilaian yang dilaksanakan di dasari pada kesepakatan
kerja yang di buat pada awal semester penilaian. Pejabat penilai
memeberikan penilaian selama semester berjalan, dilakukan dengan
berpedoman pada standar penilaian yang dimiliki oleh pejabat penilai
berdasarkan capaian kerja sesuai target yang di tentukan.
4) System penilaian yang dilaksanakan dalam SMK transparan, pejabat yang
dinilai wajib mengetahui standar penilaian yang akan dilakukan oleh
pejabat penilai baik itu pada factor kinerja generic maupun spesifik.
5) Hasil penilaian akuntable. Dimana kinerja yang dilkukan dapat diukur dan
dapat di pertanggung jawabkan baik target yang dicapai maupun anggaran
yang di gunakan selama melaksanakan capaian target kerja tersebut.
6) SMK harus proporsional dan adil dimana pejabat penilai melakukan
penilaian disesuaikan dengan beban tugaas dan tanggung jawab kerja
personel atau pejabat yang dinilai, standar penilaian dilkukan berdasarkan
ruang jabatan, pangkat dan golongan personil atau pejabat yang dinilai.
c. Metode
4) Penyiapan. Penyiapan kesepakatan kerja setiap awal bulan semester dibuat
bertujuan untuk menetapkan target kinerja yang sesuai dengan rencana
organisasi, serta di peroleh dengan kesepakatan bersama antara atasan dan
18

bawahan untuk mencapai komitmen dan rasa memiliki secara bersama-


sama. Dalam tahapan ini didefinisikan tanggung jawab jabatan dan
ekspektasi terhadap pekerjaan, sehingga jelas bagi individu pemegang
jabatan:
a) PP mempelajari formulir penilaian kinerja dan uraian jabatan yang
berlaku;
b) PYD mempelajari formulir penilaian kinerja dan memahami faktor
kinerja yang dinilai;
c) PP menjelaskan maksud, tujuan, manfaat, dan jenis Penilaian Kinerja
kepada PYD;
d) PP bersama RK dan PYD mengidentifikasi dan menjelaskan penilaian
10 (sepuluh) faktor kinerja generik pada periode berjalan;
e) PP bersama PYD mengidentifikasikan dan menyepakati 5 (lima) tugas,
fungsi dan tangungjawab yang dijadikan faktor Penilaian Kinerja
spesifik pada periode berjalan; dan
f) PP menjelaskan secara detail tugas  fungsi dan tanggung jawab PYD
berdasarkan dokumen uraian jabatan yang dinilai dan pedoman Standar
Kinerja.
5) Bimbingan Kerja (coaching). Kegiatan pemantauan kerja dilakukan secara
berkelanjutan, bertujuan mendiskusikan dan memberi dukungan terhadap
capaian target yang telah di tentukan. Dalam tahapan ini pejabat penilai atau
atasan mendokumentasikan dan mengobservasi hasil kerja pejabat yang
dinilai atau bawahan. Memberikan bimbingan untuk mengataasi hambatan
dalam mencapai target kinerja yang telah di tentukan, merencanakan
program latihan untuk meningkatkan kopetensi, melukan penekanan dan
dukungan terhadap prilaku yang efektif dan menunjang pencapaian target.
Kegiatan pemantauan dan pembimbingan meliputi:
a) PP membuat catatan mengenai pelaksanaan tugas PYD terutama kinerja
yang di atas dan/atau di bawah standar;

b) PP memberikan arahan dan petunjuk untuk memperbaiki kinerja PYD


bagi yang memiliki kinerja perlu perbaikan;

c) PP memanggil  PYD yang memiliki kinerja dibawah standar untuk


diberikan bimbingan, motivasi kerja, dan jika diperlukan memberikan
19

rekomendasi untuk mengikuti program pembinaan

6) Evaluasi Kinerja. Penilaian dan evaluasi kerja dilakukan bertujuan


mengevaluasi kinerja actual yang di capai dan membandingkan dengan
rencana kerja yang telah ditetapkan sesuai target kinerja. Umpan balik
terhadap pencapaian kinerja tersebut menjadi dasar untuk mengidentifikasi
kopetensi apa yang perlu di kembangkan selanjutnya pad siklus berikutnya.
Penilaian Kinerja pegawai dilaksanakan berdasarkan penilaian FG dan FS.
Faktor penilaian kinerja generik diberlakukan sama untuk seluruh pegawai.
Faktor penilaian kinerja spesifik berbeda antara pegawai satu dengan
lainnya, yang didasarkan atas tugas pokok, fungsi dan tanggung jawab
jabatan masing-masing.
a) Penilaian kinerja generik menilai 10 (sepuluh) faktor kinerja,
meliputi:
(1) kepemimpinan;
(2) jaringan sosial;
(3) komunikasi;
(4) pengendalian emosi;
(5) agen perubahan;
(6) integritas;
(7) empati;
(8) pengelolaan administrasi;
(9) kreativitas; dan
(10) kemandirian.

b) Penilaian kinerja spesifik didasarkan atas kesepakatan antara PP


dengan PYD yang mencakup 5 (lima) faktor kinerja sesuai dengan
tugas, fungsi dan tanggungjawabnya.

c) 5 (lima) faktor kinerja sebagaimana dimaksud pada ayat (2) mengacu


kepada penetapan kinerja tahunan yang telah ditetapkan oleh masing-
masing satuan kerja.
Dalam penilaian pada jabatan kabag, kasat, dan kapolsek di satker polres,
dengan menyertakan pelibatan penilaian masyarakat dan rekan kerja lintas
sektoral dalam SMK. Melalui pengambilan data yang dilkukan oleh pejabat
pengemban fungsi SDM, dan bekerja sama dengan Universitas melalui
mahasiswa pelaksana KKL. Data yang di peroleh di kumpulkan dan di kaji
20

sebagai masukan pertimbangan pejabat penilai ataupun atasan penilai dalam


menentukan pemberian penilaian SMK terhadap personel atau pejabat yang
dinilai. Hal ini merupakan suatu terobosan baru utuk mengikut sertakan
masyarakat unntuk memberikan penilaian secara resmi kepada pejabat
tertentu yang mnduduki jabatan dengan fungsi tugas berkaitan langsung
dengan masyarakat yang dilayani ataupun pejabat instaansi terkait yang
menjadi rekaan kerja di lapangan. Namun dalam perkap 16 tahun 2011
belum di atur sehingga di butuhkan payung hukum dalam penerapannya.

22. Kontribusi
Dengan dilaksanakan penerapan SMK secara objektif sebagai factor yang
berpengaruh untuk menilai kinerja individu atau pejabat dalam satuan kerja, maka
personel atau pejabat akan melaksanakan tugas sesuai target yang di tentukan
dengan mengikuti kaedah dengan meningkatnya motivasi kerja personel maka
peningkatan profesionalisme kerja dapat tercapai dan pelayanan prima kepolisisan
yang di berikan kepada masyarakat akan terwujud. Hal ini dapat diidentifikasi
dengan adanya indikator-indikator sebagai berikut :

d. Menurunnya komplain yang dilayangkan masyarakat terhadap kinerja


Polri terutama menyangkut profesionalisme dan watak/budaya kerja
personil dalam memberikan perlindungan, pengayoman, pelayanan kepada
masyarakat, pemeliharaan kamtibmas, dan penegakan hukum.
e. Pelaksanaan tugas dan capaian kinerja akan tercapai sesuai dengan target
yang telah di tentukan bersama
f. Motivasi kerja personel akan meningkat, karena adanya keingginan untuk
berprestasi secara profesional.
Dengan adanya indikator-indikator sebagaimana yang telah disebutkan
diatas, sehingga baik langsung ataupun tidak langsung mempengaruhi pelayanan
prima yang di berikan Polri.

BAB VI
21

UPAYA YANG DILAKUKAN DALAM OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN


KINERJA GUNA MENINGKATKAN
PROFESIONALME KERJA POLRES X

Dalam rangka optimalisasi Sistem Manajemen Kinerja guna meningkatkan


Profesionalisme kerja Polres X maka diperlukan langkah-langkah strategis untuk
mewujudkannya, mulai dari visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan, strategi dan upaya
(action plan) sebagaimana yang akan diuraikan berikut ini, antara lain :

Visi dan Misi.

23. Visi.

Visi Polres Polres X adalah : ”Terwujudnya profesionalisme kerja, didukung


manajemen kinerja yang handal dalam rangka pelayanan prima.”

24. Misi.
a. Membangun dan membina Sumber Daya Manusia Polres Polres X yang
professional, bermoral, patuh hukum, dan mahir.
b. Melaksanakan manajemen kinerja melalui penerapan SMK yang objektif,
transparan, proporsional , dan akuntable.

25. Tujuan dan Sasaran.

a. Tujuan.
1) Mewujudkan Sumber Daya Manusia Polres Polres X yang
professional, bermoral, patuh hukum, dan mahir.
2) Mewujudkan profesionalisme kerja yang handal.
3) Mewujudkan sistem manajemen kinerja yang objektif, transparan,
dan akuntable.
4) Mewujudkan sinergitas dan kemitraan masyarakat yang harmonis.
b. Sasaran.
1) Tersedianya SDM dan system yang handal dalam mengoptimalkan
Sistem Manajemen Kinerja polres X.
2) Tersedianya Sistem dan metode yang tepat, efektif dan efisien serta
objektif dalam menerapkan Sistem Manajemen Kinerja.
3) Tersedianya system penganggaran yang tepat dalam mendukung
penerapan Sistem Manajemen Kinerja.
22

4) Terwujudnya personel yang professional dalam pelaksanaan tugas


kepolisian, melayani masyarkat.
5) Terwujudnya partisipasi aktif masyarkat guna tercapainya
poelayanan prima.

26. Kebijakan
a. Melaksanakan pelatihan peningkatan kemampuan penerapan Sistem
Manajemen Kinerja yang objektif.
b. Menerapkan SMK secara objektif sebagai sarana penilaian kinerja personel.
c. Melaksanakan penganggaran untuk mendukung kegiatan penerapan SMK
secara berkelanjutan.
d. Melaksanakan transparansi dan akuntabilitas kinerja, dan pelayanan prima.
e. Memantapkan tatakelola pencegahan dan pemeliharanan kamtibmas dengan
prinsip kemitraan.

27. Strategi

INTERNAL KEKUATAN (STRENGTH) KELEMAHAN (WEAKNESS)


1. Adanya Perkap 16 tahun 2011 7) Pemahaman yang minim dan tidak
tentang SMK pada polri. merata tentang SMK.
2. Adanya Perkap 6 tahun 2011 8) Kepedulian personel akan
tentang Tunjangan Kinerja pentingnya SMK masih rendah,
Pada Polri 9) Lemahnya kualitas Personel dalam
3. SMK sebagai salah satu penerapan SMK
kegiatan Program Penataan 10) Belum adanya anggaran yang di
Sistem Manajemen SDM dalam alokasikan khusus untuk SMK.
RBP Polri, menjadikan SMK 11) Belum adanya petunjuk
sebagai kunci dalam penilaian pertelahaan tugas yang tepat
EKSTERNAL kinerja personel Polri. terutama dalam menentukan
4. Adanya komitmen anggota penilaian kinerja spesifik.
Polri sebagai Pelayan Prima, 12) Belum ada acuan yang digunakan
Anti KKN dan Anti Kekerasan untuk bisa melibatkan penilaian
5. Keseriusan pimpinan saat ini masyarakat dan rekan kerja lintas
menggunakan SMK. sektoral sebagai bahan
6. Adanya pendidikan dan pertimbangan evaluasi kinerja
latihaan untuk tugas fungsi pejabat pada jabatan tertentu yang
SDM Polri. dinilai.
7. Tingginya motivasi personel
untuk bertugas pada level
jabatan tertentu

STRATEGY (SO) STRATEGY (WO)


PELUANG (OPPORTUNITY)
6) Kuatnya tuntutan, harapan dan 1. Melaksanakan koordinasi dan 1. Meningkatkan kualitas
dorongan masyarakat agar Rakor dengan instansi terkait kemampuan personel dalam
polri professional dalam khususnya pejabat yang memahami SMK. (W1+O2)
melaksanakan tugas – tugas menjadi rekan kerja lintas
23

kepolisian. sektoral guna meningkatkan


7) Keinginan harapan masyarakat kinerja personel pada
terhadap polres X auntuk jabatanan tertentu. (S1,S2 + 2. Meningkatkan alokasikan
meningkatkan kinerja dalam dukungan anggaran yang
O3,O4)
melayanai masyarakat , mencukupi untuk
memebrikan pelayanan prima 2. Menjalin kerjasama dan mendukung upaya
serta bebas dari KKN.
koordinasi dengan instansi optimalisasi SMK .(W4+O1)
8) Dukungan pemerintah daerah
dan instansi terkait serta terkait untuk meningkatkan
masyarakat dalam berperan kualitas personel yang
aktif menjaga keamanan dan menduduki jabatan tertentu.
ketertiban di wilayah masing- (S3+O2,O5)
masing.
9) Komitmen pemerintah untuk
menyelenggarakan clean
govermment and good
governance.
10) Adanya perguruan tinggi negeri
dan swasta di wilayahh hokum
polres X dan dukungan dari
pihak akademisi agar polri
dapat professional dan
meningkatkan kinerja.
ANCAMAN (THREATS) STRATEGY (ST) STRATEGY (WT)
5) Masih terdapatnya penilaian
negatif serta sikap apriori, 1. Menyusun dan
apatisme, pesimisme dan 1. Menerapkan SMK secara
menyempurnakan petunjuk
bahkan sinisme dari sebagian objektif, transparan, dan
teknis dan SOP pelaksanaan
kecil anggota masyarakat akuntable serta SMK dengan memasukan
terhadap program-program
berkelanjutan peran serta masyarakat
Polri yang dianggap hanya
pencitraan saja (S1,S2+T1,T3) dalam pemberian penilaian
6) Munculnya kekhawatiran (W6+T3,T4)
masyarakat bahwa kebijakan-
kebijakan yang digulirkan Polri
hanya sebatas wacana atau
retorika belaka, sedangkan
implementasinya tetap jauh
atau bahkan menyimpang dari
yang telah digariskan.
7) Subjektifitas sebagian
masyarakat masih tinggi akibat
dari sikap kekerabatan yang
kuat.
8) Sikap yang cenderung tidak
konsisten masyarakat terhadap
polri, yang timbul akibat
benturan kepentingan dengan
tugas-tugas polri.

Strategi yang dirumuskan dalam optimalisasi SMK guna meningkatkan


profesionalisme kerja, dilaksanakan melalui beberapa tahapan strategi berdasarkan
asas prioritas yakni:

a. Jangka Pendek 0-6 bulan :

1) Meningkatkan kemampuan kwalitas personel dalam memahami


SMK
24

2) Menyusun dan menyempurnakan petunjuk teknis dan SOP


pelaksanaan SMK dengan memasukan peran serta masyarakat
dalam pemberian penilaian.

b. Jangka Sedang 0-12 bulan :


1) Meningkatkan alokasikan dukungan anggaran yang mencukupi
untuk mendukung upaya optimalisasi SMK.

2) Melaksanakan koordinasi dan Rakor dengan instansi terkait


khususnya pejabat yang menjadi rekan kerja lintas sektoral guna
meningkatkan kinerja personel pada jabatanan tertentu

c. Jangka Panjang 0-24 bulan:

1) Menjalin kerjasama dan koordinasi dengan instansi terkait


untuk meningkatkan kualitas personel yang menduduki jabatan
tertentu.

2) Menerapkan SMK secara objektif, transparan, dan akuntable


serta berkelanjutan.

28. Upaya implementasi (action plan)


a. Jangka Pendek (0-6 bln) :
1) Meningkatkan kemampuan kwalitas personel dalam memahami SMK.
a) Menyiapkan personel yang akan ditugasakan.
b) Menyiapkan program penugasan dan jenis kegiatan yang tepat.
c) Melaksanakan pelatihan kemampuan keterampilan manajemen kinerja
tentang SMK sesuai perkap 16 tahun 2011.
d) Melaksanakan pengandalian dan penilaian
2) Menyusun dan menyempurnakan petunjuk teknis dan SOP pelaksanaan
SMK dengan memasukan peran serta masyarakat dalam pemberian
penilaian.
a) Menyiapkan personel yang akan ditugasakan.
b) Membentuk pokja penyusun SOP
25

c) Menyiapkan dan melaksanakan rapat pokja penyusunan SOP.


d) Melaksanakan pengesahan SOP dan sosialisasi.
e) Melaksanakan pengandalian dan penilaian

b. Jangka Sedang (6 – 12 bulan):

1) Meningkatkan alokasikan dukungan anggaran yang mencukupi untuk


mendukung upaya optimalisasi SMK.
a) Melaksanakan evaluasi giat sasaran 1 pada jangka pendek
b) Melanjutan strategi jangka pendek yang belum selesai
c) Melakukan rapat pokja untuk menyusun rencana kebutuhan anggaran
SMK.
d) Menyiapakan usulan rancangan kebutuhan anggaran SMK.
e) Mengajukan revisi anggaran pada tahun berjalan
f) Mengajukan usulan dukungan anggaran pada periode tahun anggaran
berikutnya.

2) Melaksanakan koordinasi dan Rakor dengan instansi terkait khususnya


pejabat yang menjadi rekan kerja lintas sektoral guna meningkatkan kinerja
personel pada jabatanan tertentu
a) Menyiapkan piranti lunak.
b) Melaksanakan koordinasi dan penyusunan panitya.
c) Menyusun kebutuhan anggaran
d) Melaksanakan Rakor dengan instansi terkait.
e) Melakukan evaluasi program
.

c. Jangka Panjang (12 – 24 bulan) :

1) Menjalin kerjasama dan koordinasi dengan instansi terkait untuk


meningkatkan kualitas personel yang menduduki jabatan tertentu.
a) Melakukan evaluasi program jangka pendek dan menengah ,
melanjutkan program yang belum tercapai
b) Menyiapkan piranti lunak.
c) Melakukan MOU dan pakta integritas bersama.
d) Melakukan sosialisasi.
26

e) Melaksanakan kerjasama dan penilaian.


f) Melakukan evaluasi program

2) Menerapkan SMK secara objektif, transparan, dan akuntable serta


berkelanjutan.Terapkan sistem pertanggung jawaban yang tepat adm
a) Melakukan pendataan.
b) Menyiapkan perencanaan penerapan system
c) Melaksanakan system pertanggung jawaban yang tepat administrasi.
d) menggunaan system dengan efektif dan efisien.
e) Melaksanakan pengawasan penggunaan untuk reward and phunisment
berkelanjutan.
BAB VII

PENUTUP

29. Kesimpulan.
a. Secara kwantitas dan kwalitas personel dalam melaksanakan Sistem
Manajemen Kinerja sangat minim, untuk itu di buthkan pelatihan dan
pemahaman yang merata tentang SMK dan Pentingnya SMK terhaadap
profesionalisme kerja organisasi dan meningkatkan kinerja perorangan
dalam organisasi.
b. Alokasi anggaran yang ada tidak mendukung pelaksananaan SMK secara
berkelanjutan, dan diperlukan langkah kongkrit dengan melakukan revisi
dipa pada tahun berjalan utntuk mempercepat pelaksanaan dan penerapan
SMK secara objektif. Untuk selanjutnya dapat di usulkan untuk
dianggarkan pada dipa tahun berikutnya.
c. Sistem dan metode yang diterapkan dalam pelaksanaan SMK belum efektif
dan terkesan ketidak pedulian terhadap SMK itu sendiri, di butuhkan
standard penilaian yang baku dan terukur yang dapat dijadikan pedoman
oleh pejabat penilai terutama pada penilan kinerja spesifik, disamping itu di
butuhkan buku panduan utnuk melaksanakan SMK secara objektif. Perlu
adanya pelibatan masyrakat dan pejabat instansi sebagai rekan kerja lintas
sektoral mengingat terdapat beberapa jabatan tertentu yang tidak memiliki
rekan kerj internal dalam memberikan penilaian SMK.

30. Rekomendasi.
27

a. Untuk mengoptimalkan SMK dengan melibatkan


masyarakat dalam memberikan penilaian terhadap pejabat yang menduduki
jabatan tertentu, mengususlkan ke pada kapolda untuk menerbitkan
keputusan kapolda tentang penilaian oleh rekan kerja lintas sektoral dan
masyarakat sebagai bahan pertimbangan penilaian SMK oleh pejabat
penilai.
b. Mengusulkan kepada kapolda untuk memasukkan
anggaran SMK pada anggaran dipa satker dan mengajukan adanya pelatihan
berkelanjutan dari mabes polri tentang tatalaksana SMK yang benar sesuai
Perkap 16 tahun 2011.

DAFTAR PUSTAKA

A. Buku.

Gunawan, Budi. 2006. Membangun Kompetensi Polri, Jakarta: YPKIK

Heene, Aime 2005. Management Strategik Keorganisasian Publik, Bandung: PT. Refika
Aditama.

Karyoso. 2005, Manajemen Perancanaan dan Penganggaran, Jakarta: PTIK Press dan
Restu Agung

Kuncoro, M. Hari. 2014, Kenapa Bukan Saya- sisbinkar Polri dalam bingkai fit & proper
test, Jakarta: Pensil-324

Poerwadarminta,1995. KamusUmumBahasa Indonesia. Jakarta: BalaiPustaka

Pearce II, Jhon and Robinson 2013. Strategic Management , formulation, implementation,
and control, Mc.Graw-Hill Education (Asia).
28

Rangkuti, Freddy. 2008. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi
Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21, Jakarta-, Gramedia
Pusaka Utama.

Sulistiyani,Ambar Teguh.2009.Manajemen Sumber Daya Manusia. Konsep , Teori


dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, Yogyakarta: Graha
Ilmu

B. Dokumen

UU No. 2 Tahun 2002 tentang Kepolisian Negara Republik Indonesia

Keputusan Kapolri No. POL. : KEP/53/X/2002 Tentang Organisasi dan Tata Kerja
Satuan-Satuan Organisasi Pada Tingkat Kepolisian Resort, Resta, Restabes

Keputusan Kapolri No 16 Tahun 2011 Tentang Penilaian Kinerja Bagi Pegawai


Negeri Pada Kepolisian Negara Republik Indonesia Dengan Sistem
Manajemen Kinerja

Keputusan Kapolri No 6 Tahun 2010 Tentang Pemberian Tunjangan Kinerja Pada


Pegawai Negeri Pada Polri

Suwitri, Sri. 2004. Pelayanan Publik Dan Kebijakan Otonomi Daerah Di Indonesia. E-
jurnal Administrasi Publik Undip, JIAKP, Vol.1,No.1, Januari 2004: 76-85

Yuniningsih, Tri. 2004. Dasar-Dasar Pelayanan Instansi Pemerintah Menuju


Pelayanan Prima: Suatu Telaah Teoritis, E-junal Administrasi Publik
“Dialogue” JIAKP, Vol.1, No.1, Januari 2004 : 117-130

C. Sumber Lain
29

http://kbbi.web.id/profesionalisme di akses tanggal 6/7/2014 pkl 23.00wib


PELAYANAN
MANAJEMEN SDM PRIMA
MANAJEMEN STRATEGIS TERWUJUD
SWOT
KONSEP SMK

PENERAPAN PENERAPAN
• SDM PROFESIO
•METODE SMK DI PROSES SMK DI
POLRES X NALISME
•ANGGARAN POLRES X OPTIMALISASI SMK SDH MENINGKAT
BLM
OPTIMAL POLRES X OPTIMAL

LINGKUNGAN
ORGANISASI
1