TM 9

UNDERSTANDING AND MANAGING INDIVIDUAL BEHAVIOR

FOCUS & GOALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR

FOCUS
Berfokus pada :

1. Melihat perilaku individu berdasarkan Sebagian besar kontirbusi psikolog (sikap, kepribadian,
persepsi, pembelajaran motivasi
2. Berkepentingan dengan perilaku kelompok (norma, peran, pembentukan tim, kepemimpinan,
konflik)
3. Melihat aspek organisasi termasuk kebijakan, budaya, dan kebijakan SDM
GOALS
Untuk menjelaskan, memprediksi, dan memengaruhi perilaku. Hal yang penting :

1. PRODUKTIVITAS KARYAWAN : faktor apa saya yang akan memengaruhi efisiensi dan efektivitas
karyawan?
2. KETIDAKHADIRAN : kegagalan untuk tampil bekerja, akibatnya sulit bekerja.
3. PERPUTARAN : penarikan permanen sukarela dan tidak disengaja, menjadi masalah karena
meningkatnya biasya perekrutan.
4. PERILAKU KEWARGAAN ORGANIZATIONAL : perilaku bebas yang buka persyaratan kerja
(mendorong menjadi efektif)
5. KEPUASAN KERJA : jika karyawan puas maka kinerjanya meningkat
6. PERILAKU BURUK : penyimpangan, agresi, antisosial kekerasan.

ATTITUDES AND JOB PERFORMANCE

 ATTITUDES

Pernyataan evaluative (menguntungka/tidak) mengenai seseorang. Mencermikan bagaimana perasaan

seseorang. Komponen :

1. KOGNITIF : mengacu pada kepercayaan, pendapat, pengetahuan/informasi yang dimiliki

seseorang.
2. AFEKTIF : emosional/perasaan sebgai bagian dari suatu sikap, dengan menggunakan teladan
kita, komponen ini akan tercermin dari pernyataan tersebut.
3. PERILAKU : mengacu pada niat untuk berperilaku dengan cara tertentu

 JOB SATISFACTION

Kepuasan kerja mengacu pada sikap umum seseorang terhadap pekerjaanya.

 1. How satisfied are employees?
2. Satisfaction and productivity
3. Satisfaction and absenteeism
4. Satisfaction and turnover
5. Job satisfaction & customer satisfaction
6. Job satisfaction and OCB
7. Job satisfaction and workplace misbehavior

JOB INVOLVEMENT & ORGANIZATIONAL COMMITMENT

 KETERLIBATAN KERJA : Sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi dengan pekerjaanya,

berpartisipasi aktif di dalamnya dan menganggap kinerjanya penting untuk kepentingan dirinya
sendiri. (makin tinggi, makin peduli, sikap positif memengaruhi)
 KOMITMEN KERJA : Sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi dengan organisasi tertentu
dan tujuannya dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi itu.

EMPLOYEE ENGANGEMENT

 Sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi dengan organisasi tertentu dan tujuannya dan
keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi itu.
 Manfaat dari karyawan yang sangat terlibat :
o Menjadi karyawan terbaik daripada yang tidak terlibat
o Memiliki tingkat retensi yang lebih tinggi, membantu mempertahankan biaya
perekrutan
o Kinerja lebih tinggi dan biaya lebih rendah (berkontibudi pada kinerja keuangan yang
superior)

ATTITUDES AND CONSISTENCY

Individu mencoba untuk menyesuaikan sikap yang berbeda dan menyesuaikan sikap dan perilaku
mereka sehingga tampak rasional dan konsisten. Saat muncul inkonsistensi, individu akan melakukan
sesuatu untuk membuatnya konsisten dengan mengubah sikap, tingkah laku atau merasinalisasikan
ketidak konsistenan.

COGNITIVE DISSONANCE THEORY

 Menjelaskan hubungan antara sikap dan perilaku. Disonansi kognitif adalah ketidakcocokan
antara perilaku dan sikap, bahwa inkonsistensi menimbulkan tidak nyaman sehingga individu
berusaha menguranginya (disonansi).
 CARA MENGATASINYA (disonansi ditentukan oleh tiga hal) :
o Pentingnya faktor-faktor yang menciptakan disonansi
o Tingkat pengaruh individu percaya bahwa ia memiliki lebih dari faktor-faktor itu
o Penghargaan yang mungkin terliabt dalam disonansi
 Jika faktor yang menciptakan disonansi tidak penting, maka tekanan untuk memperbaiki
inkonsistensi juga rendah. Sebaliknya, jika penting, maka individu dapat mengubah tingkah
 lakunya. Penghargaan memengaruhi tingkat dimana indivudi termotivasi untuk mengurangi
ketidaknyamanan dengan memotivasi individu untuk percaya bahwa konsistensi itu ada.

ATTITUDE SURVEY

 Menghadirkan karyawan tersebut dengan satu set pernyataan atau pertanyaan yang
memunculkan perasaan mereka tentang pekerjaan, kelompok kerja, atasan, atau organisasi
mereka untuk mendapatkan informasi spesifik yang diinginkan manajer.
 Penggunaan survey sikap regular dapat mengingatkan manajer terhadap masalah potensial dan
niat karyawan awal sehingga Tindakan dapat dilakukan unutk mencegah dampak.

IMPLICATION MANAGERS

Manajer harus tertarik dengan sikap karyawan. Manajer juga harus mensurvei karyawan tentang
sikapnya.

Karyawan yang puas akan tampil lebih baik di tempat kerja, jadi sebagai manajer harus mampu focus
pada faktor yang telah terbukti kondusif untuk para karyawan : membuat pekerjaan yang sulit menjadi
menarik, memberikan imbalan yang adilm menciptakan kondisi kerja yang mendukung.

PERSONALITY

Kombinasi unik dari pola emosional, pemikiran, dan perilaku yang memengaruhi bagaimana seseorang
bereaksi terhadap situasi dan berinteraksi dengan orang lain (tenang, ambisius, tegang, dll)

Dua pendekatan yang paling terkenal MBTI dan Big Five Model.

1. MBTI
 Extraversion (E) VS Intorversion (I) : ekstrovert atau introvert seseorang
 Sensing (S) VS Intution (N) : Sensing (praktis, rutinitas, tidak suka hal baru), Intuition
(tidak suka rutinitas, suka hal baru)
 Thinking (T) VS Feeling (F) : Thinking (menggunakan akal dan logika untuk memecahkan
masalah), Feeling (menggunakan perasaan)
 Judging (J) VS Perceiving (P) : Judging (ingin control dan terstruktur), Perceiving (fleksibel
dan spontan)
2. BIG FIVE MODEL
 Extraversion: Tingkat dimana seseorang bersosialisasi, banyak bicara, asertif, dan
nyaman dalam hubungan dengan orang lain.
 Agreeableness: Tingkat dimana seseorang berpuasa, kooperatif, dan percaya.
 Conscientiousness: Sejauh mana seseorang dapat diandalkan, bertanggung jawab,
dapat diandalkan, gigih, dan berprestasi.
 Emotional Stability: Tingkat di mana seseorang tenang, antusias, dan aman (positif)
atau tegang, gugup, depresi, dan tidak aman (negatif).
 Openness to Experience: Tingkat di mana seseorang memiliki minat yang luas dan
imajinatif, terpesona dengan hal baru, sensitif secara artistik, dan intelektual.
3. ADDITIONAL PERSONALITY INSIGHT
 Locus of Control, mengukur sejauh mana orang percaya bahwa mereka mengendalikan
diri mereka sendiri
 Machiavellanism, Ukuran dari tingkat di mana orang pragmatis, menjaga jarak
emosional, dan percaya bahwa itu berarti membenarkan
 Self – Esteem, Tingkat individu suka atau tidak suka untuk dirinya sendiri
 Self – Monitoring, Sifat kepribadian yang mengukur kemampuan untuk menyesuaikan
perilaku dengan faktor situasional eksternal
 Risk – Taking, Orang berbeda dalam keinginan mereka untuk mengambil risiko.
Perbedaan dalam kecenderungan untuk mengasumsikan atau menghindari risiko telah
terbukti mempengaruhi berapa lama waktu yang dibutuhkan manajer untuk membuat
keputusan dan berapa banyak informasi yang mereka butuhkan sebelum menentukan
pilihan mereka
4. OTHER PERSONALITY TRAIT
 Proactive Personality, Sifat kepribadian yang menggambarkan individu yang lebih
cenderung mengambil tindakan untuk mempengaruhi lingkungan mereka
 Resilience, Kemampuan seseorang untuk mengatasi tantangan dan mengubahnya
menjadi peluang

EMOTION AND EMOTIONAL INTELLIGENCE

Emotion : perasaan yang intens diarahkan pada seseorang atau sesuatu

Emotion Intelligence : kemampuan untuk memperhatikan dan mengelola isyarat informasi emosional
mengubah intesitas emosional mereka seiring kebutuhan muncul. Terdiri dari 5 dimensi :

1. Self – awareness: Kemampuan untuk menyadari apa yang Anda rasakan.

2. Self – managemeng: Kemampuan untuk mengelola emosi dan dorongan diri sendiri.
3. Self – motivation: Kemampuan untuk bertahan dalam menghadapi kemunduran dan kegagalan.
4. Empathy: Kemampuan untuk merasakan bagaimana perasaan orang lain.
5. Social Skills: Kemampuan untuk menangani emosi orang lain.

PERCEPTION

Sebuah proses yang dengannya kita memberi makna pada lingkungan kita dengan mengatur dan
menafsirkan kasan sensorik

LEARNING

Sikap perubahan perilaku yang relative permanen terjadi sebagai hasil pengalaman.

1. Operant Conditioning, Sebuah teori pembelajaran yang mengatakan bahwa perilaku adalah
fungsi dari konsekuensinya.

2. Social Learning, Sebuah teori pembelajaran yang mengatakan bahwa orang bisa belajar melalui
pengamatan dan pengalaman langsung.
 3. Shaping : A Managerial Tool, Proses membimbing pembelajaran pada langkah lulus dengan
menggunakan penguatan.

CONTEMPRY ISSUES IN ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR

1. Managing generational differences

2. Managing negative behaviour in the workplace

TM 10
MANAJEMEN MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA

PERANAN MANAJER SDM (HRD)

Dalam hirarki direktur SDM (merupakan yang bertanggung jawab pada semua jenjang hirarki yang ada)

MANAJEMEN SDM (MANAJEMEN PERSONALIA)

1. PENGERTIAN

Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan,

pengembangan, pemberian kompensasi, pengitegrasian, pemeliharaan dan pelepasan SDM agar
tercapai tujuan organisasi dan masyarakat.

2. TUJUAN

Untuk meningkatkan dukungan SDM dalam usaha meningkatkan efektivitas organisasi dala rangka
mencapai tujuan.

Secara operasional, untuk meningkatkan produktivitas pegawai, megurangi tingkat perputaran

kerja/meningkatkan loyalitas pegawai pada organisasi.

3. TUGAS MANAJER PERUSAHAAN

 Penetapkan perencanaan & analisis kebutuhan SDM yang sesuai dengan formasi yang
dibutuhkan.
 Melakukan perekrutan & training sesuai kompetensi yang dibutuhkan.
 Membuat standard & sistem penggajian.
 Menyusun program peningkatan motivasi karyawan.
 Membuat sistem jalur komunikasi antara karyawan dengan jajaran manajemen
4. PERANAN BIDANG SDM
 SDM PERUSAHAAN : seluruh karyawan (tetap/tidak) yang terlibat melalukan berbagai
jenis pekerjaan untuk tercapainya tujuan.
 MANAJEMEN SDM : proses pengambilan keputusan daalam merencanakan merekrut,
pengembangan, motivasi dan mengevaluasi seluruh SDM yang dibutuhkan perusahaan
dalam pencapaian tjuan yang telah ditetapkan
  THE MAN ON THE RIGHT PALCE : penempatan SDM di posisi yang tepa sesuai kualifikasi.

MSDM SEBAGAI PENDEKAATAN STRATEGIS

Keterkaitan antara SDM dengan tujuan dan sasaran strategis untuk meningkatkan bisnis dan
mengembangkan budaya organisasi yang mendorong inovasi dan fleksibel untuk memampukan
organisasi dalam mencapi tujuannya.

MSDM SEBAGAI PENDEKATAN PROAKTIF

Proaktif kebalikan dari reaktif, berarti tindakan yang harus

dilakukan sebelum masalah muncul, atau Tindakan untuk
mengantisipasi perubahan pada masa depan.

MSDM SEBAGAI PENDEKATAN HR

Agar karyawan bisa memberikan kontribusi bagi organisasi,

pengelolaanya berbeda dengan faktor produksi lain
(diperlakukan sebagai manusia.

DIREKTUR SDM

1. Divisi perencanaan dan perekrutan

2. Divisi pengembangan diklat dan penempatan
3. Divisi kompensasi
4. Divisi hukum

MANAJEMEN STRATEGIS – SDM

Tugas manajer SDM harus sesuai dengan rencana strategis perusahaan jangka Panjang. Penentuan
tugas&kualifikasi kerja, meliputi :

1. JOB ANALISYIS : persyaratan detail jenis tugas & kualifikasi SDM yang diperlukan
2. JOB DESCRIPTION : rincian pekerjaan yang akan menjadi tugas SDM
3. JOB SPECIFICATION ; rincian karakteristik SDM yang dipersyaratkan

KOMPENSASI PEKERJA

1. Kompensasi Finansial adalah kompensasi berupa uang.

 Pembayaran langsung : gaji & upah
 Berupa insentif : bonus, jasa produksi, bagi hasil
 Tunangan Tambahan : dana pensiun, asuransi, cuti, rekreasi, THR, konsumsi,
transportasi, kemahalan.
 2. Kompensasi Non-Finansial
 Fasilitas kendaraan, perumahan, perawatan kesehatan, pinjaman yang diangsur dengan
bunga ringan.

MENINGKATKAN MOTIVASI KERJA

a. Motivasi ekstrinsik  dari luar pekerjaan yang berupa imbalan ( reward ) dan hukuman
( punishment )

b. Motivasi intrinsik  dari dalam diri pekerja yang berupa dorongan keinginan agar perusahaan
memperolah keuntungan dan lebih maju.

MOTIVATING EMPLOYEES

MOTIVATION : proses dimana usaaha seseorang diberi energi, diarahkan, dan dipertahankan untuk
mencapai tujuan.

1. Physiological Needs, Kebutuhan seseorang akan makanan, minuman, tempat tinggal, jenis
kelamin, dan persyaratan fisik lainnya

2. Safety Needs, Kebutuhan seseorang akan keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan
emosional serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan terus terpenuhi.

3. Social Needs, Kebutuhan seseorang untuk kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan
persahabatan.

4. Esteem Needs, Kebutuhan seseorang akan faktor harga diri internal seperti selfrespect,
otonomi, dan prestasi dan faktor penghargaan eksternal seperti status, pengakuan, dan
perhatian.

5. Self – Actualization Needs, kebutuhan orang untuk pertumbuhan, mencapai potensi seseorang,
dan pemenuhan diri sendiri; dorongan untuk menjadi apa yang mampu untuk menjadi.

MCGREGOR’S THEORY X AND Y

THOERY X : anggapan bahwa karyawan tidak menyukai pekerjaan, malas, menghindari tanggung jawab,
dan harus dipaksa tampil

THEORY Y : anggapan bahwa karyawan itu kreatif, menikmati pekerjaan, mencari pertanggung jawaban,
dan bisa melatih pengarahan diri sendiri.

HERZBERG’S TWO-FACTOR THEORY

Bahwa faktor intrinsic berhubungan dengaan kepuasan kerja daan motivasi, sedangkan faktor ekstrinsik
dikaitkan dengan ketidakpuasan kerja.

HYGIENE FACTOR : faktor yang menghilangkan ketidakpuasan kerja, tapi jangan memotivasi.

MOTIVATORS : faktor yang meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi

THREE-NEEDS THEORY

Mengatakan tiga kebutuhan (tidak bawaan) yang diakuisisi (prestasi, kekuatan, afiliasi) merupakan motif
utama pekerjaan.

 Need for Achievement, Dorongan untuk sukses dan unggul dalam kaitannya dengan
seperangkat standar.
 Need for Power, Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa
sehingga mereka tidak berperilaku sebaliknya.
 Need for Affiliation, Keinginan untuk hubungan interpersonal yang bersahabat dan
dekat.

CONTEMPORARY THEORIES OF MOTIVATION

Mencakup :

1. Goal – Setting Theory, Proposisi bahwa tujuan spesifik meningkatkan kinerja dan bahwa tujuan
yang sulit, bila diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah
2. Reinforcement theory, Teori bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya
 Reiforces, Konsekuensi segera mengikuti perilaku, yang meningkatkan probabilitas
bahwa perilaku akan diulang
3. Designing Motivating Job, cara tugas digabungkan untuk membentuk pekerjaan yang lengkap
yang memotivasi. Cara mendesain memotivasi pekerjaan :
 JOB ENLARGEMENT : perluasan pekerjaan secara horizontal melaluo peningkatan
cakupan pekerjaan dan frekuensi tugas ini berulang.
 JOB ENRICHMENT : perluasan pekerjaan secara vertical dengan menambahkan
perencanaan dan evaluasi tanggung jawab – meningkatkan job depth.
 JOB CHARACTERISTIC MODEL, mengidentifikasi 5 dimensi pekerjaan inti ;
 Skill variety, sejauh mana suatu pekerjaan membutuhkan berbagai aktivitas
sehingga seorang karyawan dapat menggunakan sejumlah keterampilan dan
bakat yang berbeda.
 Task identify, sejauh mana pekerjaan membutuhkan penyelesaian keseluruhan
dan pengenal pekerjaan.
 Task significance, sejauh mana pekerjaan membutuhkan penyelesaian
keseluruhan dan pengenal pekerjaan.
 Autonomy, sejauh mana sebuah pekerjaan memberikan kebebasan,
independensi, dan kebijaksanaan yang substansial kepada individu dalam
 menjadwalkan pekerjaan dan menentukan prosedur yang akan digunakan
dalam melaksanakannya.
 Feedback, sejauh mana melakukan aktivitas kerja yang dibutuhkan oleh
pekerjaan menghasilkan individu yang mendapatkan informasi langsung dan
jelas tentang keefektifan kinerjanya.
4. Redesigning Job Design Approaches
 Relational perspective of work design, Pendekatan terhadap desain pekerjaan yang
berfokus pada bagaimana tugas dan pekerjaan orang semakin didasarkan pada
hubungan social
 Proactive perspective of work design, endekatan terhadap desain pekerjaan di mana
karyawan mengambil inisiatif untuk mengubah bagaimana pekerjaan mereka dilakukan

5. Equity theory, Teori bahwa seorang karyawan membandingkan rasio input-outcome

pekerjaannya dengan yang relevan lainnya dan kemudian mengoreksi ketidaksetaraan apa pun.
 Referents, Orang, sistem, atau individu yang menentang individu membandingkan diri
mereka untuk menilai kesetaraan.
6. Expectancy theory, Teori bahwa seseorang cenderung bertindak dengan cara tertentu
berdasarkan harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil yang diberikan dan pada
daya tarik hasil itu terhadap individu.
 Expectancy or effort – performance linkage, probabilitas yang dirasakan oleh individu
yang mengerahkan sejumlah usaha tertentu akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu.
 Instrumentality or performance – reward linkage, sejauh mana individu percaya bahwa
melakukan pada tingkat tertentu berperan penting dalam mencapai hasil yang
diinginkan.
 Valance or attractiveness of reward, pentingnya tempat individu pada hasil atau
imbalan potensial yang dapat dicapai pada pekerjaan. Valence mempertimbangkan baik
tujuan dan kebutuhan individu.

TM 11
KOMUNIKASI

DEFINISI

Proses memindahkan informasi dan maksud dari satu orang ke orang lain.

PERAN

Semua kegiatan organisasi dimana pengarahan, perintah, dan pelaksanaan perintah selalu dilakukan
melalui komuniikasi. Organisasi akan menjadi semakin baik jika system komunikasi yang digunakan
dalam menjalankan aktivitas organisasi juga semakin baik.
KENAPA KOMUNIKASI PENTING BAGI MANAJER?

1. Karena mendatangkan efektivitas yang lebih besar

2. Menempatkan orang-orang pada tempat yang seharusnya
3. Komunikasi dapat meeningkatkan motivasi untuk menghasilkan kinerja yang baik
4. Meninngkatkan komitmen terhadap organisasi
5. Menghasilkan hubungan dan pengertian yang lebih baik antara bawahan, koleg dan orang-orang
baik didaam atau di luar organisasi

BENTUK KOMUNIKASI

1. Komunikasi lisan daan tertulis

2. Komunikasi verbal (melalui kata-kata baik lisan maupun tertulis)
3. Komunikasi non verbal (menggunakan Bahasa badan/tubuh)

1. Komunikasi ke bawah, mengalir dari wewenang yang lebih tinggi ke yang lebih rendah (instruksi,
memo resmi, prosedurm pedoman kerja, pengumuman)
2. Komunikasi ke atas, dari wewenang yang lebih rendah ke yang lebih tinggi (saran, laporan,
permohonan, keluhan)
3. Komunikasi horizontal, terjadi pada level manajer yang sama (untuk koordinasi dan integrasi)
4. Komunikasi diagonal (terjadi antar departemen (Ketika tikdak dapat berkomunikasi efektif lewat
jalur lain)
 TM 12
BEING AN EFFECTIVE LEADER

LEADER

Seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan memiliki otoritas manajerial.

LEADERSHIP

Proses memimpin kelompk dan mempengaruhi kelompok terebut untuk mencapai tujuannya.

LEADERSHIP THEORIES

1. Leadership trait theories

2. Leadership behavior theories

Mengidentifikasi perilku yang membedakan pemimpin efektif dengan yang tidak efektif.
 CONTINGENCY THEORIES OF LEADERSHIP
1. THE FIELDER MODEL, mengusulkan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada
kecocokan yang tepa tantara gaya seseorang pemimpin dan sejauh mana situasi memungkinkan
pemimpin untuk mengendalikan dan mempengaruhi. Kuncinya adalah untuk
 Mendefinisikan gaya kepemimpinan dan berbagai jenis situasi,
 Mengidentifikasi kombinasi gaya dan situasi yang sesuai.

Fiedler mengusulkan bahwa faktor kunci dalam kesuksesan kepemimpinan adalah gaya
kepemimpinan dasar seseorang, baik orientasi tugas atau hubungan. Untuk mengukur gaya
seorang pemimpin, Fiedler mengembangkan the least – preferred coworker (LPC)
questionnare.

Penelitian Fiedler menemukan tiga dimensi kontingensi yang mendefinisikan faktor situasional
kunci dalam efektivitas pemimpin.

 Leader – member relations, Salah satu kontingensi situasional Fiedler yang

menggambarkan tingkat kepercayaan, kepercayaan, dan rasa hormat yang dimiliki
karyawan untuk pemimpin mereka.
  Task structure, Salah satu kontingensi situasional Fiedler yang menggambarkan sejauh
mana tugas pekerjaan diformalkan dan terstruktur
 Position power, Salah satu kontingensi situasional Fiedler yang menggambarkan tingkat
pengaruh seorang pemimpin memiliki lebih dari aktivitas seperti perekrutan,
pemecatan, disiplin, promosi, dan kenaikan gaji.
2. HERSEY AND BLANCHARD’S SITUATIONAL LEADERSHIP THEORY
Sebuah teori kontingensi kepemimpinan yang berfokus pada kesiapan pengikut Readliness.
sejauh mana orang memiliki kemampuan dan kemauan untuk mencapai suatu tugas tertentu.
4 gaya kepemimpinan spesifik yang digambarkan :
 Telling (high task – low relationship): Pemimpin mendefinisikan peran dan memberi
tahu orang apa, bagaimana, kapan, dan dimana harus melakukan berbagai tugas.
 Selling (high task – high relationship): Pemimpin memberikan tingkah laku yang baik
dan mendukung.
 Participating (low task-high relationship): Pemimpin dan pengikut berbagi dalam
pengambilan keputusan; Peran utama sang pemimpin adalah memfasilitasi dan
berkomunikasi.
 Delegating (low task-low relationship): Pemimpin memberikan sedikit arahan atau
dukungan.
4 tahap kesiapan pengikut :
 R1: Orang tidak mampu dan tidak mau bertanggung jawab untuk melakukan sesuatu.
Pengikut tidak kompeten atau percaya diri.
 R2: Orang tidak mampu tapi mau mengerjakan tugas pekerjaan yang diperlukan.
Pengikut termotivasi tapi kurang memiliki keterampilan yang sesuai.
 R3: Orang bisa tapi tidak mau melakukan apa yang diinginkan pemimpinnya. Pengikut
kompeten, tapi tidak mau melakukan sesuatu.
 R4: Orang-orang mampu dan mau melakukan apa yang diminta dari mereka.
3. PATH-GOAL MODEL
Tugas pemimpin adalah untuk membantu pengikut dalam mencapai tujuan mereka dan
memberikan arahan atau dukungan yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan mereka
adalah sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi.
4 PERILAKU KEPEMIMPINAN :
 Pemimpin direktif: Memungkinkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari
mereka, menjadwalkan pekerjaan yang harus dilakukan, dan memberikan panduan
khusus tentang bagaimana menyelesaikan tugas.
 Pemimpin yang mendukung: Menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan
pengikut dan ramah.
 Pemimpin partisipatif: Berkonsultasi dengan anggota kelompok dan menggunakan
saran mereka sebelum mengambil keputusan.
 Pemimpin berorientasi prestasi: Menetapkan tujuan yang menantang dan
mengharapkan pengikut untuk tampil di tingkat tertinggi.
 CONTEMPORARY VEIWS OF LEADERSHIP
1. Leader – Member Exchange (LMX) Theory, mengatakan bahwa para pemimpin menciptakan
kelompok dalam dan kelompok luar dan kelompok dalam kelompok akan memiliki peringkat
kinerja yang lebih tinggi, kurang omset, dan kepuasan kerja yang lebih baik.
2. Transformational – Transactional Leadership
 Transactional leaders, Pemimpin yang memimpin terutama dengan menggunakan
pertukaran sosial (atau transaksi)
 Transformational leaders, Pemimpin yang merangsang dan menginspirasi (mengubah)
pengikut untuk mencapai hasil yang luar biasa
3. Charismatic – Visionary Leadership
 Charismatic Leader, Seorang pemimpin yang antusias dan percaya diri yang kepribadian
dan tindakannya mempengaruhi orang untuk berperilaku dengan cara tertentu
 Visionary Leadership, Kemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasikan visi masa
depan yang realistis, kredibel, dan menarik yang akan meningkat pada situasi sekarang

LEADERSHIP ISSUES IN 21ST CENTURY

1. Managing Power

Dimana pemimpin mendapatkan kekuasaan mereka - yaitu, hak dan kapasitas mereka untuk
mempengaruhi pekerjaan

tindakan atau keputusan? Lima sumber kekuatan pemimpin telah diidentifikasi: legitimate, coercive,
reward, expert dan referent,

 Legitimate power, sama. Kekuatan yang sah mewakili kekuatan yang dimiliki pemimpin sebagai
akibat dari posisinya dalam organisasi. Meskipun orang-orang yang memiliki otoritas juga
cenderung memiliki pahala dan kekuatan pemaksaan, kekuatan yang sah lebih luas daripada
kekuatan untuk memaksa dan menghargai.
 Coercive power, kekuatan seorang pemimpin harus menghukum atau mengendalikan. Pengikut
bereaksi terhadap kekuatan ini karena takut akan hasil negatif yang mungkin terjadi jika tidak
 sesuai. Manajer biasanya memiliki kekuatan pemaksaan, seperti dapat menunda atau
menurunkan karyawan atau memberi mereka pekerjaan yang mereka anggap tidak
menyenangkan atau tidak diinginkan.
2. Reward Power, kekuatan untuk memberi reward positif. Hadiah bisa berupa sesuatu yang
bernilai nilai seperti uang, penilaian kinerja yang menguntungkan, promosi, tugas kerja yang
menarik, rekan yang ramah, dan pergeseran kerja atau wilayah penjualan yang disukai.

3. Expert Power, kekuatan berdasarkan keahlian, keahlian khusus, atau pengetahuan. Jika seorang
karyawan memiliki keterampilan, pengetahuan, atau keahlian yang penting bagi kelompok kerja,
kekuatan ahli orang tersebut ditingkatkan.

4. Referent Power, kekuatan yang timbul karena sumber daya atau sifat pribadi seseorang yang
diinginkan. Jika saya mengagumi Anda dan ingin berhubungan dengan Anda, Anda dapat
menjalankan kekuasaan atas saya karena saya ingin menyenangkan Anda. Kekuatan rujukan
berkembang dari kekaguman orang lain dan keinginan untuk menjadi seperti orang itu.

TM 13
MONITORING AND CONTROLING
CONTROLING
1. Apa itu controlling?
 Controlling adalah proses pemantauan, perbandingan, dan kreksi kinerja kerja.
Kenapa harus ada controlling? Karena dengan adanya controlling mereka jadi tahu
apa sudah sesuai dengan yang direncanakan atau belum (hrs tetap dilakukan kalo
sudah sesuai karena baru tahu jika sudah dilakukan evaluasi)
 Controlling yang efektif memastikan bahwa kegiatan selesai dengan cara yang
mengarah pada pencapaian tujuan, ditentukan oleh seberapa baik mereka
(manajer) membantu karyawan dan manajer mencapai tujuan mereka
2. Mengapa controlling itu penting?
 Karena merupakan satu-satunya cara manajer mengetahui apakah tujuan organisasi
terpenuhi dan jika tidak maka alasannya apa. Manajer yang efektif akan
 menindaklanjuti untuk memastikan bahwa apa yang seharusnya dilakukan oleh
karyawan. Pengendalian memberikan link kritis kembali ke perencanaan
 Karena pemberdayaan karyawan, memberikan infrmasi dan umpan balk mengenai
kinerja karyawan dan meminimalkan kemungkinan masalah potensial
 Karena melindungi organisasi dan asetnya dari ancaman (bencana alam, skandal
keuangan, kekerasan di tempat kerja, gangguan rantai pasokan global, pelanggaran
keamanan, serangan teroris), komprehensif control dan rencana cadangan akan
membantu memastikan minimal gangguan kerja
3. Nilai fungsi controlling
 Perencanaan
 Pemberdayaan karyawan
 Perlindungan tempat kerja

4. Proses controlling
 STEP 1 : MEASURING ACTUAL PERFORMANCE
 How we measure : 4 pendekatan yang digunakan untuk mengukur dan
melaporkan kinerja actual adalah pengamatan pribadi, laopran statistic,
laporan lisan dan laporan tertulis.
 What we measure
 STEP 2 : COMPARING ACTUAL PERFORMANCE AGAINST THE STANDARD
 Membandingkan menentukan variasi antara kinerja actual dan standar.
Meskipun beberapa variasi dalam kinerja dapat diharapkan dalam semua
aktivitas namun penting untuk menentukan variasi yang dapat diterima.
 STEP 3 : TAKING MANAGERIAL ACTIN
 Manajer bisa memilih antara 3 action : tidak melakukan apa-apa,
mengoreksi kinerja actual, atau merubah standard yang dimiliki.
 MENGOREKSI KINERJA AKTUAL,
o Immediate corrective, Tindakan korektif yang mengoreksi masalah
sekaligus untuk mendaapatkan performa Kembali ke jalurnya
o Basic corrective action, Tindakan korektif itu melihat bagaimana dan
mengapa kinerja melenceng sebelum mengoreksi sumber deviasi
 MERUBAH STANDARD
CONTROLLING FOR ORGANIZATIONAL AND EMPLOYEE PERFORMANCE

1. Apa itu organizational performance?

 Performance, hasil akhir sebuah kegiatan
 Organizational performance, akumulasi hasil semua aktivitas kerja organisasi
2. Mengukur organizational performance
 Organizational Productivity, jumlah barang atau jasa yang dihasilkan dibagi dengan iput
yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut
 Organizational effectiveness, ukuran yang seberapa tepat sasaran organisasi dan
seberapa baik sasaran tersebut terpenuhi
 Industry and company rangkings
3. Tools for measuring organizational performance

 Feedforward control, pengendalian yang terjadi sebelum aktivitas kerja dilakukan

 Concurrent control, terjadi saat aktivitas kerja sedang berlangsunng. Management by
walking around, istilah yang digunakan untuk menggambarkan kapan seorang manajer
berada di area kerja yang berinteraksi langsung dengan karyawan
 Feedback control, pengendalian yang terjadi setelah suatu aktivitas kerja dilakukan
4. Controlling for employee performance
 Memastikan usaha kerja karyawan adalah kuantitas dan kualitas yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan organisasi menggunakan disciplinary action, Tindakan yang
dilakukan oleh seorang manajer untuk menegakkan standar dan peraturan kerja
organisasi

5. Financial control
 Misalnya menganalisis laporan pendapatan kuartalan untuk biaya yang berlebihan,
menghitung rasi keuangan untuk memastikan bahwa uang yang cukup tersedia untuk
membayar biaya yang terus berlanjut, tingkat hutang yang tidak menjadi terlalu tinggi
atau asset tersebu digunakan secara produktif
 Untuk mendapatkan keuntungan
 Rasio yang digunakan :
  Liquidity ratio, mengukur kemampuan perusahan untuk membayar utang
 Leverage ratio, menganalisis penggunaan utang untuk membiayai asset dan
bisa untuk bayar bunga utangnya ga
 Activity ratio
 Profitability ratio

6. Information control
 Dalam mengukur kinerja actual, manajer memerlkan informasi tentang apa yang terjadi
di dalam area tanggung jawab mereka dan tentang standar agar dapat membandingkan
kinerja actual dengan standar
 MIS (management information system), system yang digunakan untuk memberikan
informasi yang dibutuhkan kepada manajemen dengan teratur, menyiratkan
keteraturan, pengaturan dan tujuan. MIS berfokus pada untuk menyediakan informasi
kepada manajer (data yang diproses dan dianalisis) bukan hanya data (fakta mentah dan
tidak teratikulasi)
7. Balanced scorecard
 Alat ukur kinerja yang terlihat lebih dari sekedar perspektif finansial
 Melihat 4 area kontribusi :
 Keuangan
 Pelanggan
 Proses internal
 Asset/orang/inovasi/pertumbuhan
 Manajer harus mengembangkan sasaran di masing-masing dari keempat bidang
tersebut dan kemudia mengukur apakah tujuan tersebut tercapai
8. Bechmarking/ best practices
 Pencarian untuk praktik terbaik di antara pesaing atau pesaing non yang mengarah
kepada kinerja superior mereka
9. Benchmark
  Standar keunggulan untuk mengukur dan membandingkan
10. Contemporary Issues in control
 Adjusting controls for cross-cultural differences and global turmoil
 Workplace concerns
 Workplace violence
 Controlling customer interactions
 Corporate governance

TM 14

PROSES PENGENDALIAN

1. PENGERTIAN PENGENDALIAN
 Suatu proses dimana seorang manajer dapat memastikan bahwa aktivitas yang actual
telah sesuai dengan apa yang direncanakan.
 Istilah lain dari pengendalian atau pengawasan
 Controlling
 Evaluating
 Appraising
 Correcting
 Tujuan dari pengawasan atau pengendalian
 Adaptasi lingkungan
 Meminimalkan kegagalan
 Meminimumkan biaya
 Mengantisipasi kompleksitas dari organisasi
 Fungsi penting agar sumber daya organisasi dikelola secara efektif dan efisien, 4 faktor
dasar dibutuhkan dalam pengendalian :
 Perubahan lingkungan organisasi, perubahan lingkungan yang terjadi
mendorong perusahaan untuk melakukan pengendalian yang efektif agar tidak
menyimpang dari tujuan
 Peningkatan kompleksitas organisasi, bisa disebabkan oleh organisasi yang
bertambah besar maupun jenis produk yang terdifferensiasi
 Kebutuhan manajer untuk mendelegasikan wewenang, untuk menjamin bahwa
wewenang yang didelegasikan dapat dijalankan dengan baik dan benar
 Kesalahan-kesalahan, untuk memperbaiki masalah-masalah yang ditimbulkan
akibat kesalahan-kesalahan yang terjadi yang dapat mempengaruhi proses
pencapaian prestasi organisasi
o Contoh : menciptakan mutu yang lebih baik melalui TQM (total quality
management), menciptakan sikulus yang lebih cepat (Tokyo design
center dari Toyota), menambah nilai, dan untuk mempermudah
delegasi dan kerja tim
2. HUBUNGAN PENGENDALIAN DAN PERENCANAAN
  Sasaran adalah landasan perencanaan, tapi jika tidak ada pengendalian (memastikan
Tindakan atau proses yang harus dilakukan bener-bener telah dilaksanakan) yang
memastikan sasaran tersebut tercapai, maka tidak akan tercapai

3. Proses pengendalian

 LANGKAH 1 : MENENTUKAN STANDARD DAN METODE MENGUKUR PRESTASI KERJA

 Mencakup penetapan standar dan ukuran untuk segala macam keperluan, mulai
dari target penjualan dan produksi sampai kepada saftar absen dan keamanan
 LANGKAH 2 : MENGUKUR PRESTASI KERJA
 Proses bersinambungan, repetitive (berulang-ulanh) di mana frekuensinya
tergantung kepada jenis aktivitas yang sedang diukur.
 LANGKAH 3 : APAKAH PRESTASI KERJA MEMENUHI STANDAR?
 Membandingkan hasil-hasil yang telah diukur dengan sasaran atau standar yang
telah ditetapkan sebelumnya.
 LANGKAH 4 : MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF
 Jika tidak memenuhi standar, maka perlu diambil Tindakan korektif. Tindakan
korektif dapat berupa mengadakan perubahan satu atau lebih banyak aktivitas
dalam operasi organisasi, atau terhadap standar yang telah tetapkan semula
4. METODE PENGENDALIAN
 Gejala yang memerlukan pengendalian
 Terjadi penurunan pendapatan atau profit, namun tidak begitu jelas faktor
penyebabnyaa
 Penurunan kualitas pelayanan (teridentifikasi dari adanyan keluhan pegawai,
produktifvitas kerja yang menurun)
 Berkurangnya kas perusahaan
 Banyak karyawan yang menganggur
 Tidak terorganisasinya setiap pekerjaan dengan baik
 Biaya yang melebihi anggaran
 Adanya penghamburan dan inefisiensi
 Metode pengendalian dibedakan atas dua bentuk umum, yaitu :
 Kualitatif, diarahkan untuk menjamin performance yang baik dari individu
secara khusus dan organisasi secara keseluruhan dalam mencapai tujuan.
Contoh : pengamatan, inspeksi teratur dan langsung, pelaporan, evaluasi,
diskusi manajer dengan bawahan
 Kuantitatif, diarahkan untuk menjamin kuantitas dan kualitas outpur yang
diharapkan
Contoh : anggaran, audit, Analisa break even, Analisa rasio, bagan, Teknik waktu
pelaksanaan
 Metode pengendalian berdasarkan proses kegiatan (tipe dasar pengendaalian)

 Feedforward control, pengendalian sebelum terjadi, lebih mengawasi kinerja

input untuk mencegah kekurangan hasil sebelum terjadi
 Concurrent control, pengendalian tterjadi bersamaan, untuk mengumpulkan
informasi mengenai kekurangan prestasi pada saat terjadinya, menghilangkan
 atau mempersingkat kelambanan antar hasil dan umpan balik (tindak lanjut dari
umpan balik ) , menciptakan hubungan berkesinambungan daan sistematik
antara teknis dan pelanggan
 Feedback control, mengumpulkan informasi tentang ketidaksempurnaan
prestasi setelah terjadi lalu digunakan untuk memperbaiki atau mencegah hal
tersebut, bisa untuk individua tau perusahaan, tapi biasanya kalo ada sisi
negative umpan balik biasanya terlambat jadi sudah terlanjur besar
 Multiple control ,menggunakan 2 atau lebih metode pengendalian diatas
 Metode lainnya :
 Pengendalian birokratis, dengan menggunakan wewenang hierarkis untuk
memengaruhi perilaku karyawan dengan memberi penghargaan dan hukuman
atas kepatuhan dan ketidakpatuhan atas kebijakan perusahaan
 Pengendalian objektif, dengan menggunakan pengukuran hasil observasi tentan
perilaku karyawan untuk menilai prestasi dan memengaruhi perilaku
 Pengendalian perilaku, dengan peraturan atas perilaku yang harus dilakukan
karyawan
 Pengendalian output, dengan peraturan yang mengukur hasil uput karyawan
melalui pernhargaan dan insentif. Agar berjalan dengan baik :
o Dapat diandalkan, adil dan akurat
o Karyawan dan manajer harus yakin bahwa mereka dapat memberika
hasil yang diharapkan
o Penghargaan harus bener-bener bergantung pada standar pencapaian
prestasi
 Pengendalian normative, didasarkan pedoman perilaku dan keputusan
karyawan yang secara luas membentuk nilai dan keyakinan organisasi. Ada 2
cara:
o Menyaring calon pegawai berdasarkan sikap dan nilainya yang sesuai
dengan yang diinginkan
o Manajer dan pegawai mempelajari apay yang boleh dan tidak mereka
lakukan dengan cara mengamati pegawai dan mendengarkan apa yang
dikatakan pelanggan tentang perusahaan
 Pengendalian konsertif, dipengaruhi oleh keyakinan dan nilai yang dibentuk dan
dirundingkan oleh kelompok kerja yang memperoleh otonomi (beroperisasi
tanpa manajer) dari perusahaan untuk bertanggung jawab penuh.
 Pengendalian diri, mengendalikan perilaku mereka sendirir dengan menetapkan
tujuam sendiri, memonitor sendiri dan memberi penghargaan sendiri
5. ALAT PENGENDALIAN
 Budget, ikhtisar hasil yang diharapkan dan pengeluaran yang disediakan (ditetapkan
jumlah penerimaan, pengeluaran, hasil yang diperoleh) cara menggunakannya dengan
membandingkan penerimaan, pengeluaran, hasil.
 Non-budget,
o Personal Observation, yaitu pengawasan langsung secara pribadi yang dilakukan
oleh manajer.
 o Report, adalah merupakan laporan yang dibuat oleh bawahan. Berdasarkan
laporan-laporan ini dapat diketahui perkembangan dari suatu pekerjaan
o Financial, merupakan daftar laporan keuangan yang biasanya terdiri dari
balance sheet dan income statement. Dari kedua laporan ini dapat diketahui
kondisi keuangan dari suatu perusahaan.
o Statistik, merupakan proses pengumpulan data, keterangan dan kejadian-
kejadian masa lalu, yang kemudian dapat disajikan dalam bentuk grafik, kurva,
diagram sehingga dapat diketahui kejadian-kejadian yang telah berlalu.
o Internal Audit, yaitu pengendalian langsung oleh manajer terhadap bawahannya
yang meliputi kegiatan tertentu, misal: keuangan, pemasaran dll.
6. BIDANG YANG DILAKUKAN PENGAWASAN
 Bidang SDM:
 Penerapan Employee Discipline System
 Adanya Career Path
 Pemahaman Manajer atas Motivasi, Kepuasan, serta Gaya Kepemimpinan yang
diterapkan
 Pengawasan di Bagian Informasi :
 Penggunaan Teknologi Komputer dan Teknologi Informasi
 Penerapan Sistem Informasi Manajemen
 Bidang keuangan :
 Analisis Laporan Keuangan (Financial Statement Analysis)
 Manajemen Kas (Cash Management)
 Pengelolaan Biaya (Cost Control)
 Pengawasan di Bagian Pemasaran :
 Evaluasi atas Pasar Sasaran dan Pasar Potensial
 Survey atas Perilaku Konsumen dan berbagai Faktor yang terkait dengan
Konsumen
 Evaluasi atas Strategi Pemasaran dan Bauran Pemasaran yang dilakukan
 Pengawasan di Bagian Produksi/Operasi :
 Evaluasi atas Plant Location
 Evaluasi atas Plant Lay-out
 Evaluasi atas Production Process and Schedule
 Evaluasi atas Product Distribution
 SOAL KASUS

Menurut saya, ini terjadi karena kurangnya komunikasi ke atas dimana dalam bentuk
saran, keluhan dan kritik sehingga karyawan yang merasa tidak puas tidak bisa menyampaikan
kepuasaanya pada bapak SAM ALI dan ini dapat berujung pada inkonsistensi karyawan
perusahaan tersebut.

Untuk kurangnya pujian dalam kata-kata :

Pujian merupakan salah satu cara dalam memotivasi karyawan. Sebenarnya pujian
merupakan feedback untuk karyawan bagaimana selama ini ia bekerja dalam konteks bagus.
Dengan adanya pujian tentunya karyawan akan semakin menjadi semangan, bahkan berlomba-
lomba untuk mendapatkan pujian. Namun bapak SAM ALI merupakan pemimpin yang jarang
memberikan pujian. Sebenarnya ini tidak apa untuk dilakukan karena dalam PT MB tidak
meimbulkan masalah, dan bapak SAM ALI juga jarang bukan tidak pernah berarti bapak SAM ALI
hanya memberikan pujian pada yang benar-benar berkontibusi/berprestasi. Selagi tidak
menimbulkan keluhan dari karyawan, maka itu tidak masalah. Namun sebaiknya bapak SAM ALI
dari waktu ke waktu dapat memuji karyawannya agar pekerjaan yang sudah ia lakukan terasa
rewarding.

Untuk merekrut anggota keluarga yang dianggap tidak memiliki kualitas :

Seorang pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi karyawan. Dalam kasus
diatas dituliska bahwa bapak SAM ALI menekankan pada karyawan untuk selalu bersikap jujur,
adil, dan memiliki disiplin yang tinggi, sedangkan bapak SAM ALI bertentangan dari sifat-sifat
tersebut, ini ditunjukan dengan perilaku bapak SAM ALI yang merekrut anggota keluarganya
yang dianggap tidak kompeten.

Bapak SAM ALI sebaiknya merubah sikap ini. Sebagai seorang pemimpin harus
mengingat apa yang tertulis dalam “The Golden Rule” dimana disebutkan bahwa lakukan
kepada orang lain apa yang kamu inginkan orang lain lakukan kepadamu. Jika Bapak SAM ALI
ingin karyawannya jujur, adil, dan disiplin tentunya ini semua harus mulai dari beliau terlebih
dahulu.

Perlu ditegaskan pada Bapak SAM ALI tentang kualifikasi-kualifikasi yang dibutuhkan
dalam suatu pekerjaan jika ingin merekrut anggota keluarganya. Pertama dapat dengan cara
melakukan observasi, lalu lakukan evaluasi kompetensi, setelah itu diskusikan dengan HRD atau
manajer lain sehingga tidak terjadi ketidakcocokan dalam pekerjaan.

Untuk manajemen MB tentunya buat standar yang jelas seperti potensi yang diharapkan
dimiliki oleh kandidat tersebut. Dengan mempunyai standar yang jelas maka manajemen MB
dapat dengan mudah melihat mana yang kompeten dan mana yang tidak.

Untuk karyawan tentunya melakukan komunikasi ke atas dan menjelaskan pada

manajemen MB atau bapak SAM ALI jika merasa adanya ketidakadilan yang ia rasakan dalam
perusahaan.