Miguel Ángel Estrada febrero de 2006

PROPUESTA PARA UNA ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN

MIGUEL ÁNGEL ESTRADA MÉNDEZ
PROYECTO DE REPARACIÓN PSICOSOCIAL.

Elementos para la capacitación 2006

Población Meta: 7 EPL´s (Equipos Profesionales Locales), y 7 equipos de PVC

(Promotores Voluntarios de la Comunidad)

Objetivo: Fortalecimiento de la capacidad en aspectos metodológicos de sostenibilidad

y de mejora de habilidades de desarrollo comunitario y de poder local, para PVC y
EPL.

Metodología:

Para los PVC

• Se realizarán 5 talleres con cada grupo de promotores a lo largo del año.

• Se aprovecharán los espacios de reunión de la Red Nac. De Promotores.
• Se utilizará parte de los fondos que los EPLs tienen dedicados a la
capacitación de PVCs
• contratación de 1 Consultor (experiencia en procesos de
empoderamiento, desarrollo comunitario y experiencia metodológica) por 10
meses –febrero a noviembre.

Para los EPL

• Se realizarán 3 talleres con cada EPL en los primeros 6 meses del año.
• Aprovechar espacios de reuniones generales de RED y comisiones.
• Se contratará a 1 Consultor (experiencia en procesos metodológicos) por
6 meses –febrero a Julio.

Palabras claves: Desarrollo Comunitario, Poder Local, Sostenibilidad, Gestión,

Investigación, Participación Política, Organización comunitaria

INTRODUCCIÓN

Propuesta de estrategia de capacitación

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A partir del informe REMHI, la Iglesia Católica a través de la Oficina de

Derechos Humanos del Arzobispado de Guatemala, apoyada en la Carta Pastoral de la
Conferencia Episcopal de Guatemala “Urge la Verdadera Paz”1 que dice: “Por los años
de guerra y la violencia sufrida por buena parte de la población, existen niños,
jóvenes y adultos con serios problemas y bloqueos psicológicos; muchas personas
han quedado heridas en su ser más íntimo, muchas veces sin lograr explicarse dónde
se localizan dolencias que provocan un grave decaimiento físico y mental. Muchas
personas han quedado heridas irremediablemente, y exigen de nosotros la presencia
humana y solidaria que los anime y conforte, en tales casos, vemos con complacencia
el desarrollo de ciertos ´programas de Salud Mental´ que van encaminados a
reconstruir a las personas en su ser más íntimo y a la sociedad en su tejido social tan
duramente golpeado. La discreción, los parámetros culturales y el respeto a casos
muy específicos han de ser los criterios para una conveniente actuación de
promotores y educadores de salud, de forma que siempre se salvaguarde el respeto a
la dignidad de la persona. Las comunidades y movimientos eclesiales tienen aquí un
campo amplio para vivir la cercanía al hermano con gesto de misericordia y
solidaridad concretos, poniendo en práctica el amor preferencial que distinguía a
Jesús por los más pequeños” # 78. emprende acciones a favor de quienes han sido
víctimas de las atrocidades de la guerra.

El proyecto de reparación psicosocial inicia en 1999 con el apoyo de

DANIDA/RCT. Se implementa un programa de salud mental comunitaria con el fin de
dar respuesta a las necesidades de las victimas, los sobrevivientes y los familiares de
una violenta guerra que dejó como consecuencia miedo, silencio, hambre, orfandad,
desaparecidos, cementerios clandestinos, genocidio y muchas más inimaginables
atrocidades2.

En un principio se piensa en organizar el proyecto en las zonas más golpeadas

por la guerra, sin embargo, no todas las diócesis desean trabajar el tema por lo que se
abre la posibilidad en otras regiones, incluso en aquellas donde no se trabajó el REMHI.

En total quedaron 7 diócesis de la siguiente manera:

 Arquidiócesis de Guatemala (barrios marginados de la capital)

 Arquidiócesis de Los Altos (Quetzaltenango y Totonicapán)
 Diócesis de San Marcos
 Diócesis de Zacapa y Chiquimula
 Vicariato Apostólico de Petén
 Diócesis de la Verapaz (Alta y Baja Verapaz)
 Pastoral Social de Ixcán (Quiché)

El modelo utilizado en un principio, para la capacitación de los técnicos y

profesionales, se pretendió que fuera el de cascada. El equipo central (ESM) de la
ODHAG debía capacitar a los Equipos Profesionales Locales (EPL) en metodologías,
abordajes, etc. y seguidamente los EPL debían capacitar a los Promotores Voluntarios
de la Comunidad (PVC) en las mismas temáticas. El gran fin era que los PVC tuvieran
1
Publicada el 15 de julio de 1995
2
El informe REMHI “Guatemala Nunca Más” y el informe de la CEH “Guatemala, Memorias del
Silencio” son un referente especialmente importante en la descripción y análisis de los daños de 36 años
de guerra

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la capacidad de transmitir estos conocimientos a las personas de la comunidad de tal

manera que la capacidad de atención psicosocial quedara instalada

Al no constituirse la capacitación en una estrategia, los problemas no se hicieron

esperar. Ciertamente el diagnóstico inicial del proyecto no fue ni pretendió ser, un
diagnóstico de necesidades de capacitación. Fue, más bien, un diagnóstico psicosocial
sobre la situación que las personas sobrevivientes estaban viviendo. Desde nuestro
punto de vista, el primer fracaso lo constituye el hecho de no contar con un diagnóstico
de necesidades de capacitación propiamente dicho, el cual pudiera haber servido como
punto de partida para realizar una posterior estrategia de acuerdo a las distintas
realidades locales pero dirigidas a la consecución de la sostenibilidad de los procesos.

En efecto, al no contar con un diagnóstico de necesidades de capacitación, no se

elaboraron (desde el ESM) objetivos claros y concretos que apuntaran al desarrollo
sostenible de los procesos que los equipos despliegan en sus distintas realidades. Por
otro lado, los contenidos solamente respondían a aspectos coyunturales que no
profundizaban en las necesidades de los equipos en el desarrollo de sus habilidades
cognitivas y no fortalecían su praxis social.

En fin, no se tenía conocimiento de la población que se quería capacitar pues se

sabía qué daños tenían pero no qué necesidades y qué capacidades poseían. También
había poco conocimiento del contexto y de los escenarios que se tenían por delante,
especialmente los grandes retos que la geografía habría de imponer a los diferentes
equipos. Este desconocimiento fue, ciertamente, clave a la hora de querer poner en
marcha una capacitación sin demasiadas expectativas y sin claras intenciones de hacer
sostenibles los diferentes procesos ya que ni siquiera se intuía cuáles serían las
reacciones de la población meta con respecto a los procesos que se implementarían en
las distintas regiones.

Con todo, para cualquier profesional que quisiera emprender tan difícil tarea
significaría un reto importante por cuanto que no se tiene noticia de ninguna otra
experiencia tan ambiciosa como lo fue el “Proyecto de Reparación Psicosocial” y
mucho menos uno tan grande y con tantas posibilidades como limitantes.

En la segunda fase del proyecto, (2003 – 2006) se espera que los EPL y PVC
posean capacidad técnica debidamente instalada para conducir y desarrollar procesos de
reparación psicosocial comunitaria y se hace necesaria la existencia de un eje que
permita la sostenibilidad de las capacidades ya instaladas aún con las limitantes ya
mencionadas en párrafos anteriores.

Se esperaba que los PVC realizaran actividades de reflexión con los grupos ya
instalados por los EPL pero también que tuvieran la capacidad de convocar y facilitar
en grupos que ellos mismos ubicaran y de ser posible conformarlos si no existieran.
La evaluación de medio período de la primera fase del proyecto, pedía que los
procesos fueran orientados de manera más “ecuménica” sin dar una suficiente
explicación del término y que las acciones de los PVC se orientaran a la atención de
víctimas y el desarrollo comunitario. También se insistía en el carácter “voluntario” de
los PVC.

Sin embargo, por la misma dinámica de los procesos se incurrió en el mismo

error metodológico. Fueron integradas las comisiones de monitoreo y la de
sistematización; además se formalizó la red interdiocesana de Salud Mental integrada

Propuesta de estrategia de capacitación

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por los 7 coordinadores de los EPL, sin embargo, no fue creada una comisión de
capacitación que pudo haber involucrado a un miembro de cada equipo con la finalidad
de hacer una estrategia global de capacitación con vistas a la sostenibilidad en el futuro
de los procesos y que tuviera la posibilidad de enriquecer y enriquecerse de las distintas
realidades locales.

Derivado de la evaluación de medio período y de la misión de diciembre de

2005, se recomienda que en éste último año (2006 es un año de cierre) se consolide y
fortalezca la sostenibilidad de los proceso dándole mayor énfasis a los temas
relacionados con “Desarrollo Comunitario”, “Poder Local” y “Sostenibilidad”. En ese
sentido, se ve necesaria la implementación de una estrategia de capacitación apta para
fortalecer los procesos comunitarios ya iniciados por los EPL y PVC pero que responda
a aquellas debilidades fundamentales que impiden la consolidación de la capacidad
local instalada para no perder ese camino ya andado sino que señalar la vía adecuada a
la implementación de estrategias de seguimiento tanto para los EPL como para los
PCV.

El punto de partida debe ser la evaluación de medio período la cual hace un

incipiente intento por proponer una curricula formativa para los PVC y un diagnóstico
de necesidades para fortalecer la gestión de los EPL y la sostenibilidad de sus procesos
particulares. De ella y de la misión de diciembre de 2005, se desprende la necesidad de
reforzar “DESARROLLO COMUNITARIO” “SOSTENIBILIDAD” y “PODER
LOCAL”. Para tal efecto, se acordó conformar un equipo de capacitación que constara
de un profesional miembro del ESM y dos consultores externos con experiencia en el
tema. De tal cuenta, se convino que fuera Miguel Ángel Estrada quien sirviera de enlace
entre el ESM, el EPL y los consultores externos los cuales tendrán la responsabilidad de
la capacitación para este año tan importante en la vida del presente proyecto.

ROL DEL REPRESENTANTE DEL ESM

El rol del miembro del ESM será esencialmente fundamentar la estrategia de

capacitación previo conocimiento de las conclusiones de la misión de diciembre de
2005 y del contenido del documento final de la evaluación de medio período con el fin
de proporcionar insumos al equipo consultor para la elaboración de sus respectivas
propuestas formativas. En ese sentido se presenta este documento con la intención de
hacer un breve análisis de las necesidades prioritarias que podrían estar limitando la
sostenibilidad de los procesos de Salud mental comunitaria en la generalidad del
proyecto.

También es necesario un enlace entre el ESM y los consultores, sobre todo en

cuanto a funcionamiento y logística de la dinámica del proceso y enlace con los EPL y
PVC para procurar la continuidad de la vitalidad instalada en cada diócesis durante
estos años de trabajo. Adicional a ello monitoreará la realización y consecución de los
productos esperados de los consultores y la revisión posterior de los informes
presentados por los mismos.

ROL DE LOS CONSULTORES EXTERNOS

Es necesario precisar cuáles deberán ser los roles de los consultores ya que son
decisivos en el éxito de la capacitación.

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Necesariamente deberán contactar personalmente con los sujetos de la

capacitación, recoger sus inquietudes y planificar de acuerdo a los tiempos estipulados
por los mismos ya que, al ser un año de cierre, sus actividades estarán supeditadas a las
acciones pertinentes a la sostenibilidad de los procesos.

PRODUCTOS ESPERADOS

Los consultores deberán entregar en los tiempos estipulados por la planificación

los productos necesarios para la consecución de las pretensiones esperadas de esta
consultoría en especial.

 Un documento que contenga la propuesta de currícula de formación a

promotores que fortalezca la sostenibilidad de los procesos y la capacidad
instalada durante estos años.
 Plan de formación que fortalezca la sostenibilidad de los procesos del EPL y
PVC en el tiempo estipulado para cada consultor.
 Desarrollo de documentos de apoyo que faciliten la comprensión y puesta en
práctica de los contenidos de las capacitaciones.
 Guías prácticas que faciliten el proceso dialéctico praxis-teoría, teoría-praxis y
que permitan evaluar dicho proceso
 Tres módulos de formación para EPL y cuatro módulos de formación para PVC
que se adapten a la realidad y necesidades de las diferentes zonas.
 Memorias de cada modulo con vistas a la sistematización de dicha experiencia.
 Documento final de conclusiones, observaciones y recomendaciones de parte de
los consultores para el seguimiento de la experiencia de capacitación.

METODOLOGÍA

La metodología planteada obedece a la lógica de pretender realizar una

verdadera estrategia de capacitación que podría dar respuesta a la demanda de
sostenibilidad que la realidad de los equipos pueda exigir a un programa de capacitación
tan corto como el pretendido en este año de cierre.

LA METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Detección de Necesidades de Capacitación

La capacitación en las entidades debe partir de un adecuado diagnóstico de

necesidades de capacitación de su talento humano, de otra manera seria desvirtuar la
verdadera función de esta y olvidarse de sus resultados que debe entender.

La identificación de necesidades de capacitación es el primer paso que debe

realizarse para fundamentar científica y objetivamente la programación que se vaya a
realizar del proceso de desarrollo.

Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades se deben

realizar en tres niveles que son:

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1. Análisis de la Organización.
2. Análisis del Personal.
3. Análisis de los procesos que se quieren fortalecer.

El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es
necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la Organización y
reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que está ocurriendo y así poder observar
las áreas con problemas de desempeño y oportunidades de capacitación. (políticas,
normativas, planes, estrategias, organigrama, etc).

También se debe procurar mantener contactos informales con el personal de

toda la entidad para evaluar con regularidad las actividades individuales y colectivas
acerca de las políticas, normas y objetivos que se relacionan con el desempeño en el
trabajo.

Sin esta visión general, se le puede atribuir demasiada importancia a una

necesidad de capacitación a expensas de otras necesidades que aun se desconoce su
existencia. Estas fuentes de información son indicios básicos respecto a las áreas, las
tareas y las personas que conviene investigar con mayor profundidad y en los cuales
pueden o no encontrarse necesidades de capacitación.

Análisis Organizacional

Se trata de identificar la visión y la misión de la entidad, o sea su

comportamiento, crecimiento, su ambiente físico, social y tecnológico; los objetivos a
corto, mediano y largo plazo, sus recursos físicos y financieros y la filosofía asumida
frente a la capacitación.

Todo esto contribuirá a conocer los problemas o nivel de cultura y clima

organizacional, así como del perfil técnico de la entidad, para efectos de capacitación o
soluciones administrativas.

Análisis del Personal

En este nivel se identifican dos aspectos: el primero relacionado con las

exigencias actuales y futuras de cada cargo o sea con el desempeño del trabajador; el
segundo referido a sus potenciales y proyecciones como trabajador y como persona.

En relación con su desempeño: se trata de investigar el desempeño del

trabajador en su cargo específico, procurando verificar si este está o no realizando
correctamente las funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos y determinar si
sus competencias están acordes con dichas exigencias.

En relación con sus potenciales: su objetivo es desarrollar y perfeccionar el

personal, lo que es a largo plazo y no se limita a los requisitos exigidos por el cargo
actual. Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador, ya sea para
permitirle desarrollar una carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y
productividad. Para su aplicación se requiere de una política acertada en la entidad.

Análisis del Puesto de Trabajo

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Es el estudio sistemático, objetivo, real y completo de un sistema tecnológico,

determinando en el las tareas que comprenden la ocupación, los conocimientos
tecnológicos y académicos. las aptitudes, responsabilidades, medidas de seguridad e
higiene, su evolución y sus transformaciones previsibles. Esto es el análisis del perfil
óptimo de desempeño.

Sin embargo, cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un perfil
real de desempeño, representado por las competencias adquiridas en un momento
determinado y, que no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil
óptimo.
Esto conlleva a que se pueda presentar una diferencia entre el perfil óptimo y el perfil
real del trabajador, lo que se denomina "brecha del desempeño". Esta es la que permite
determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores investigados.

En síntesis, el análisis del puesto de trabajo es útil para:

 Precisar el contenido de una operación o tarea y así organizar el trabajo

con mayor eficiencia.
 Describir procesos tecnológicos propios de una operación y tarea.
 Indicar las competencias y características personales requeridas al ocupar
un puesto vacante o por crear.
 Mejorar procedimientos de trabajo.
 Proporcionar información básica al elaborar instrumentos para detectar
las necesidades de capacitación.
 Aportar insumos para el diseño curricular de eventos de capacitación.

METODOLOGÍA PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN
INTRODUCCIÓN

Generalmente se piensa que la capacitación se cumple con la realización de

cursos y seminarios, además se utiliza como factor de motivación para los trabajadores.
Sin embargo, debe cambiarse esta concepción, puesto que la capacitación es uno de los
mecanismos que se utilizan para solucionar algunas deficiencias de desempeño humano
en las entidades.

Las deficiencias en el desempeño tienen diferentes causas y es de acuerdo con

los factores que las originan que deben tratárseles para su adecuada solución. Se han
venido clasificando las causas en dos ámbitos que son:
Deficiencias de ejecución.
Deficiencias de conocimientos.

Un trabajador no solo es lo que hace en su puesto de trabajo. Su realización

depende del desarrollo de sus potenciales y del desarrollo de su integridad personal,
social y cultural. La capacitación es una vía importante en el proceso de esta realización
y rebasa los límites de su puesto de trabajo para hacerlo mas útil a sí mismo, a la
entidad y la sociedad.

PROCEDIMIENTOS.

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El método para recopilar información debe ser de naturaleza participativa, por

cuanto en el desarrollo del diagnóstico así como en los resultados, la opinión de los
propios trabajadores va determinando los niveles de conocimientos y actividades
laborales, ayudándolos en su auto-ubicación ocupacional, en términos de funciones y
desempeño, permitiéndoles sugerir formas y vías para la satisfacción de sus necesidades
e intereses de desarrollo profesional.

FASES DE LA METODOLOGÍA

FASE I: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Este se puede identificar mediante una serie de preguntas, en los siguientes términos:
Tipo del problema.
Dónde se presenta.
Cuándo se presenta.
Con qué frecuencia.
Riesgos del problema.

FASE II: ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Determinar sus causas permite establecer un diagnóstico acertado, lo que facilita
la búsqueda de un tratamiento adecuado para solucionarlo.

FASE III: ANÁLISIS DE COSTOS

Al identificarse el problema de manera precisa, se debe establecer el costo que
representa su existencia. Se trata de cuantificar los efectos del mismo en los resultados
del trabajo, esto permite determinar la importancia del mismo, la prioridad de solución
y su justificación.

FASE IV: ANÁLISIS DE CAUSA

Generalmente hay dos causas que originan los problemas: deficiencias del
conocimiento y deficiencias de ejecución.

Esto indica que deben establecerse con claridad las causas del problema para
tomar la decisión más adecuada, porque no todas las deficiencias de desempeño se
pueden solucionar con programas de capacitación. Por eso debe clarificarse que cada
uno de los ámbitos de deficiencia tienen diversos orígenes como son:
Deficiencia en la Ejecución:
Interferencia en el trabajo.
Falta de información.
Desmotivación.
Deficiencia de Conocimientos:
No hay compresión de la tarea.
No se identifican los elementos esenciales del trabajo.
No hay dominio del trabajo por falta de habilidad.
No hay seguridad en el desempeño de la tarea.

Este primer diagnóstico lo debería constituir la evaluación de medio período y la

misión de diciembre de 2005 en Dinamarca, de la cual devienen estos tres sustratos que
se convierten en ejes que dan fundamento a la capacitación, esto es, El Desarrollo
Comunitario, La Sostenibilidad y el Poder Local.

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El siguiente paso lo constituye la elaboración de objetivos claros que coadyuven

en la consecución de aquellas metas planteadas a partir de las concretas necesidades de
capacitación desprendidas del diagnóstico previo.

Definición de los Objetivos de la Capacitación

Objetivos estratégicos

El desarrollo de los planes y programas de capacitación para el personal

normalmente tomará como base el análisis y definición de:
• Los objetivos generales de la capacitación: lo que la organización quiere lograr
mediante la capacitación de su personal;
• Quién necesita ser capacitado: tanto en general como cualquier categoría
específica que incremente la efectividad de la capacitación;
• Los resultados del aprendizaje: lo que se espera que cada persona capacitada sea
capaz de hacer y de saber en las diferentes etapas y al final de la capacitación;
• La cobertura que se espera alcanzar entre el personal.

Sólo una vez que los planeadores de la capacitación definan estos objetivos estarán
en condiciones de desarrollar los planes y seleccionar las metodologías apropiadas y
ajustarlas en función de los recursos disponibles.

Resultados esperados

No puede haber un conocimiento común sobre un objetivo que no ha sido

enunciado. Los objetivos requieren ser definidos para garantizar responsabilidades y
rendición de cuentas. Al determinar los objetivos de la capacitación, sus responsables
deben definir los indicadores que les permitirán determinar si los programas han sido
exitosos. Esto permitirá que la evaluación continua o posterior de la capacitación sea
mucho más relevante.

Al determinar los objetivos de la capacitación y los indicadores de desempeño para

medir su cumplimiento, los encargados de la planeación se están enfocando en
resultados organizacionales relacionados con los principios y procedimientos de la
logística. Respecto a la capacitación del personal encargado de la logística, los objetivos
deben atender asuntos como:
• Los niveles de servicio;
• La precisión en la elaboración de documentos de apoyo;
• La imparcialidad e integridad de los procesos iniciados.

Resultados individuales del aprendizaje

Al definir los resultados del aprendizaje, el enfoque debe estar orientado hacia los
resultados individuales a nivel práctico sobre:
• Qué capacidades debe desarrollar la capacitación en categorías específicas del
personal para desarrollar actividades particulares;

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• Qué tipo de situaciones debe permitirles afrontar la capacitación.

En muchos casos no existen las exigencias, tiempo o recursos para transmitir un
conocimiento detallado sobre conceptos teóricos. Los resultados esperados deben
implicar un balance práctico entre la comprensión de los fundamentos de porqué una
acción se ejecuta de determinada manera y la capacidad para aplicar los procedimientos
de manera correcta.

Incluso cuando existen diferencias significativas en las funciones del personal, y

resulta más efectivo dividirlo para su capacitación, subsiste un conjunto de objetivos
básicos para todos ellos, a los cuales se pueden agregar los objetivos específicos para
cada categoría de personal.

Es importante definir metas e indicadores de desempeño para estos objetivos que

resulten prácticos y aceptables. Algunas técnicas de evaluación del conocimiento
pueden ser integradas a la capacitación para permitir determinar si cada persona ha
reunido las capacidades adecuadas para el ejercicio de sus funciones.

Grupos de enfoque para la capacitación

La identificación de quiénes deben ser capacitados, su número y ubicación son

otros de los grandes fundamentos en la planeación de la capacitación. Al buscar grupos
de enfoque para la capacitación, un punto de partida realista es el de considerar a todo
el personal. Tratar de establecer grupos separados para la capacitación de acuerdo con
sus niveles de conocimiento puede ser un enfoque innecesariamente complicado y
posiblemente ineficiente. El personal con mayor experiencia o conocimiento puede ser
de mucha ayuda para los capacitadores en las actividades de participación grupal.

Siempre es conveniente decidir con toda oportunidad si todo el personal

involucrado en la logística será tratado como un solo grupo para efectos de la
capacitación, o si se puede dividir de manera útil en varios grupos de acuerdo con sus
niveles de responsabilidad y funciones. Este último método puede usualmente ser más
efectivo, ya que el personal solo recibe capacitación en las áreas en las que la requiere.
Se puede mejorar la capacidad de retención informativa, ya que toda la información
recibida es relevante para las actividades del personal y hasta se puede reducir la
duración de las sesiones de capacitación.

Incentivos para participar en la capacitación

Un asunto que se tiene que considerar es el de cómo asegurar que todo el personal
involucrado en la logística efectivamente participe en la capacitación prevista. El
método más efectivo es el de condicionar el otorgamiento del empleo a la efectiva
conclusión de la capacitación requerida, bien sea esto a través de su asistencia a las
sesiones programadas o a la presentación de pruebas que acrediten su autocapacitación
mediante libros de trabajo u otros ejercicios. Esto constituye un incentivo negativo que
puede ser compensado por incentivos monetarios o de estatus, definidos en función del
contexto específico. Algunos ejemplos de este tipo de incentivos serían:
• Conducir las sesiones de capacitación en sitios atractivos;
• La entrega de certificados formales o algún otro estímulo positivo al concluirse
exitosamente la capacitación.

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Ya que tenemos debidamente identificadas las necesidades de capacitación y los

sujetos a capacitarse, deberán establecerse los objetivos de la presente capacitación.

Metodología para la Capacitación

Cuestiones básicas

Al desarrollar tanto la estrategia general como los planes detallados por sesión para
la capacitación con base en los objetivos determinados, es esencial seleccionar una
estructura y una metodología que tengan la mayor efectividad para el ambiente en que
se realice la capacitación, tomando en consideración factores tales como:
• entorno cultural
• recursos disponibles para la capacitación
• tiempo disponible
• recursos económicos
• eficiencia con respecto al costo

Enfoque de la capacitación.

La capacitación deberá tener como propósito transmitir las habilidades para

realizar las tareas pertinentes, para llevar a cabo varias funciones adecuadamente y con
integridad bajo presión, y no sólo conocerlas. Las metodologías adecuadas derivan de
este principio básico.

Es aceptado que el aprendizaje que se basa en el estudio de un libro no genera

tan buenos resultados como el que está basado en la realización de tareas en sesiones de
capacitación en persona. Por lo tanto los programas de capacitación deben tratar de
ofrecer capacitación personal, al menos parcialmente.

Además de estos métodos formales de capacitación, no debe subestimarse la

importancia de las actividades informales usadas como refuerzo. Éstas podrían incluir el
contacto a través de actividades sociales.

Cuestiones específicas que deben ser tomadas en consideración

Para determinar la estructura y la metodología de la capacitación, existe una

cantidad de cuestiones interrelacionadas que requiere solución:
• cuál será la mejor estructura para el programa de capacitación y cuándo se
deberá instrumentar;
• a quién se deberá recurrir para impartir la capacitación y qué necesitará para
llevar a cabo una presentación exitosa;
• qué temas deberán cubrir las sesiones de capacitación y cómo deberán
organizarse;
• qué instalaciones y recursos adicionales se necesitarán;

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• cómo se medirán los resultados de la capacitación.

Estructura de la capacitación

Para determinar la estructura de la capacitación es necesario hacer una evaluación

de las necesidades de los recursos con base en la disponibilidad de los mismos. Con
frecuencia habrá necesidad de hacer sacrificios con respecto a los niveles ideales en lo
que concierne a:
• el tiempo necesario para completar la capacitación
• la cantidad de capacitadores requeridos
• la capacidad para contratar capacitadores profesionales
• el tamaño de los grupos de capacitación
Será necesario tomar decisiones iniciales con respecto a la posibilidad de
proporcionar sesiones de capacitación en persona. Hay tres modelos básicos de
estructura de capacitación en persona para los funcionarios de las mesas de votación:
• el modelo de cascada, onda o pirámide
• el modelo de equipo móvil
• el modelo de capacitación simultánea
Cada uno tiene aspectos positivos que pueden determinar su idoneidad dentro de
cierto entorno específico. Los elementos de cada uno pueden combinarse para brindar la
estructura más eficiente en cierto entorno. Vale la pena examinar los factores positivos
y negativos de cada uno en detalle.

Modelo de cascada

• El modelo de cascada, onda o pirámide consiste en impartir capacitación a

grupos pequeños de personas sobre habilidades funcionales. A su vez, los
integrantes de cada grupo capacitan a pequeños grupos de personas sobre
habilidades y técnicas de capacitación, y así sucesivamente, hasta que las
habilidades funcionales se transmiten al personal de menor nivel.
El número de niveles en la cascada se puede adaptar a las condiciones geográficas,
logísticas y de tiempo, así como a los tamaños óptimos de los grupos de capacitación.
La siguiente tabla indica algunas ventajas y desventajas significativas de este modelo.
MODELO DE CAPACITACION EN CASCADA
VENTAJAS DESVENTAJAS
es flexible
Se delega la autoridad y Requiere de un gran número de
permite aumentar la capacitadores no profesionales que
capacidad, lleva la adquieran la habilidad de capacitar a
enseñanza de técnicas de otros - y confianza en esta habilidad
capacitación a gran número - en una sesión de capacitación
de personas relativamente corta

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Es sustentable ya que las

demandas de recursos
profesionales de
capacitación son
moderadas.
Mediante el uso de grupos
pequeños permite la
capacitación participativa
integral
Requiere pocos recursos
logísticos, ya que la mayor
parte de la capacitación se
realiza en cada localidad
Requiere pocos recursos
organizacionales centrales -
si bien gran parte de la
carga de trabajo
organizacional llega a gran
cantidad de localidades
Puede ser eficiente con
respecto al costo ya que
puede emplear personal que
ya está empleado para otras
funciones de capacitación
Se puede capacitar a gran
cantidad de personas en un
lapso relativamente corto:
aunque se requiere cierto
periodo de asimilación entre
el momento de recibir la
capacitación y el momento
de impartirla
El refuerzo, a través de
llevar a cabo sesiones de
capacitación para otras
personas, incrementará los
niveles de habilidad
Requiere la elaboración detallada de
manuales, planes de lecciones y
recursos de presentación para el
capacitador
Es posible que los capacitadores no
profesionales no hagan uso adecuado
de las actividades grupales
Puede ser difícil revisar el contenido
de la sesión de capacitación o el
estilo de la presentación de acuerdo
con los resultados de la evaluación
Requiere monitoreo central para
asegurar que las sesiones se
organicen y lleven a cabo según lo
planeado
Los miembros seleccionados del
personal que tienen otras
habilidades, pueden no resultar
presentadores o capacitadores
eficientes
Las limitaciones de tiempo pueden
comprimir los niveles al grado de
que se pierda la ventaja de trabajar
en grupos pequeños
Requiere una sesión más larga de
capacitación - que cubra las
habilidades tanto de realizar
operaciones como de impartir
capacitación para una cantidad
significativa de personal, que a su
vez, capacitará a otros.

Donde existe la confianza de que los niveles más bajos de capacitadores podrán
llevar a cabo sesiones de capacitación a un nivel adecuado (a lo que contribuye el hecho
de tener una estructura muy simple de actividades participativas), se podrá instrumentar
una función de monitoreo eficaz de la calidad, este modelo, o una combinación del
mismo con algunas características del equipo móvil de capacitación (ver abajo), es una
estructura de capacitación muy eficiente.

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Modelo de equipo móvil de capacitación

El modelo de equipo móvil consiste en equipos de dos o más capacitadores que

visitan distintas localidades geográficas y llevan a cabo una o varias sesiones de
capacitación ahí. Las variaciones podrían darse en que el equipo capacitador capacite a
todo el personal en la localidad o solamente al personal ejecutivo de capacitación, en
cuyo caso estos últimos capacitarán posteriormente al personal subordinado, a manera
de cascada.
La siguiente tabla indica algunas ventajas y desventajas significativas de este modelo:
MODELO DE EQUIPO MÓVIL DE CAPACITACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Emplea a capacitadores profesionales para
Requiere la disponibilidad de capacitadores
capacitar a todo el personal, o al menos al
profesionales durante un periodo prolongado
nivel superior en distintas localidades
El empleo de capacitadores profesionales
No imparte habilidad para capacitar y puede
puede estimular la actividad de
no ser una vía de desarrollo sustentable.
aprendizaje.
Tiene controles de calidad y eficiencia
inherentes mediante el uso de equipos
reducidos de personal profesional.
Dependiendo de la cantidad de equipos que
Proporciona presentadores que manejan la sea costeable, puede no ser posible contar con
capacitación participativa y de desarrollo grupos pequeños de capacitación participativa
de habilidades si los equipos móviles deben cubrir a todo el
personal en el tiempo disponible
Los problemas de logística, a través de
Tiene bajos costos de logística, la mayoría
circunstancias ineludibles, tales como mal
de los cuales se relaciona al transporte
clima, pueden detener todo el programa de
para los capacitadores
capacitación
Requiere relativamente pocos recursos
organizacionales centrales. La mayor Requiere planeación de los circuitos de
parte de la carga organizacional puede capacitación por parte de la autoridad central
recaer en los niveles locales
Proporciona un caudal uniforme de datos
El periodo requerido para la capacitación
de evaluación que pueden usarse para
puede ser más largo del que se dispone en la
mejorar el contenido y presentación de las
realidad
sesiones
Reduce la dependencia de un manual
altamente estructurado para los
capacitadores. El uso de capacitadores No se distribuyen manuales de capacitación
profesionales puede permitir flexibilidad para referencia futura
en la presentación para las condiciones
locales

Propuesta de estrategia de capacitación

 Miguel Ángel Estrada febrero de 2006

La duración de las sesiones de

capacitación debe ser suficiente sólo para
cubrir las cuestiones técnicas de las
operaciones
Es eficiente con respecto al costo ya que
minimiza el transporte y acorta las
sesiones de capacitación
No hay transferencia de habilidades de
capacitación al personal de operaciones a
niveles regionales y locales
Representa costos a largo plazo para pagar los
servicios y viáticos de los capacitadores
profesionales

El mayor problema de este modelo en su forma pura es el plazo que puede llevar
a los equipos móviles capacitar a todo el personal. Esto puede no ser posible debido a
los calendarios de trabajo o puede implicar que la capacitación se inicie con tanta
anticipación en algunas áreas que la retención de la información puede haber
disminuido. De manera inversa, el empleo de suficientes equipos móviles para capacitar
a todo el personal en un periodo corto puede no ser posible considerando los
presupuestos o los recursos de capacitación profesional disponibles.

Combinar un modelo de equipo móvil para el personal local de mayor nivel, y

después usar un estilo de cascada, puede proporcionar un equilibrio razonable en
uniformidad, disponibilidad de tiempo y profesionalismo.

Modelo simultáneo

Bajo este modelo, se entrena a todo el personal simultáneamente, en uno o

varios días, en las áreas de trabajo. La siguiente tabla indica algunas de las ventajas y
desventajas más significativas de este modelo.

MODELO DE CAPACITACIÓN SIMULTANEA

VENTAJAS
Ofrece un evento de capacitación de alto
nivel, que puede estimular el reclutamiento,
la participación de la comunidad en la
elección y el interés en el aprendizaje
Puede realizarse en un periodo corto
Puede tener como consecuencia un
incremento en las habilidades de capacitación
si se capacita personal específicamente para
este evento en lugar de usar solamente
capacitadores profesionales
DESVENTAJAS
Requiere que gran cantidad de
capacitadores estén disponibles
simultáneamente
Hay pocas oportunidades de hacer
evaluaciones o modificaciones de las
sesiones de capacitación
Ya que es probable que el personal de
capacitación participe en el evento, habrá
pocas oportunidades para monitorear la
calidad de las presentaciones de
capacitación
Depende de que los planes de logística
funcionen con eficacia

Propuesta de estrategia de capacitación

Miguel Ángel Estrada febrero de 2006

Requiere considerable planeación central y

organización de logística
Puede requerir grupos mayores de
capacitación para que sea posible llevar a
cabo toda la capacitación en un solo día
Puede requerir la producción de un mayor
volumen de materiales para propósitos de
capacitación que otros métodos
Puede exceder la capacidad de los
capacitadores profesionales disponibles de
capacitar a tiempo a todos los
capacitadores requeridos

Estos no son ni los únicos ni los mejores métodos, pero si los más usados en el
medio, sin negar la existencia de otros como lo pueda ser la “Educación Popular” y
otros afines que, por supuesto, derivan grandes resultados.

Ciertamente estamos hablando de personas ya capacitadas que, según entendemos,

poseen grandes fortalezas pero también algunas debilidades que requieren de nuestra
especial atención

Los párrafos anteriores no reflejan la metodología que se “deba” utilizar para

abordar las necesidades de la población meta, únicamente quieren ser un marco
referencial sobre el cual podamos tomar elementos útiles únicamente en el análisis de
aquellos elementos de los cuales no podemos prescindir3 si queremos realizar una
verdadera capacitación estratégica.

EJES TEMÁTICOS, UNA ESTRATEGIA A SEGUIR

Al ser el 2006 un año de cierre, la capacitación debe instituirse en un

instrumento para consolidar la sostenibilidad de los procesos. La capacitación por tanto
debe constituirse en la aptitud para la realización de los resultados de sostenibilidad
esperados mediante los procesos formativos dirigidos a los EPL, los PVC, y las
comunidades en un espacio y tiempo determinados. Estas aptitudes se fortalecerán a
partir de reflexionar y profundizar en aquellos aspectos que puedan vitalizar la praxis
social tanto de los promotores como de los EPL en las intervenciones comunitarias y en
la vida cotidiana de los mismos.

Muchos son los aspectos a profundizar de las dinámicas comunitarias y

ciertamente muchas las dudas sobre cuáles deban ser los que merezcan llamarse
prioritarios. Sin embargo, debido al momento histórico que vive el Proyecto, al
diagnóstico contenido en la evaluación de medio período y a las reflexiones vertidas de
la misión de diciembre de 2005; consideramos que las premisas fundamentales que

3
Diagnóstico de necesidades de capacitación, Definición de los objetivos de capacitación y una
Determinada metodología para la capacitación

Propuesta de estrategia de capacitación

Miguel Ángel Estrada febrero de 2006

podrían orientar el proceso serían aquellas que incluyan los aspectos que hagan
sostenible la capacidad ya instalada.

El objeto de la capacitación es posibilitar la sostenibilidad mediante el

fortalecimiento de la capacidad ya instalada durante los procesos realizados a lo largo
de estos años. Dicha sostenibilidad deberá fortalecerse sobre la base de la reflexión
profunda del significado y contenido del Desarrollo Comunitario y el Poder Local, ya
que con su debida asimilación se podrán construir las bases sobre las cuales asegurar el
seguimiento de los procesos ya iniciados.

Los sujetos de la capacitación deben ser necesariamente aquellos sobre los que
recae la responsabilidad de afianzar la capacidad instalada, de tal manera que sea
funcional y útil para el desarrollo comunitario. Por tanto, los sujetos, en este caso, son
los EPL y, de una manera privilegiada, los PVC.

El hecho de profundizar sobre el PODER LOCAL nos llevará a fortalecer la

participación ciudadana, la organización social, la participación activa en las distintas
redes comunitarias; también servirá para incidir en las políticas concernientes a la vida
de las comunidades.4

En este sentido podemos identificar a la “Participación Ciudadana” como “una

actividad organizada, racional y conciente de un grupo social con el objeto de expresar
iniciativas, necesidades o demandas; de defender intereses y valores comunes; de
alcanzar objetivos económicos, sociales o políticos, de influir directa o indirectamente
en la toma de decisiones y de tomar parte en los procesos de planeación y acción del
gobierno. Por ello la importancia de que el poder público la conciba como un método
inmejorable para percibir y captar el sustento de la democracia”. (Aguilar 1997:25)

En Guatemala, a partir de la revolución del 45, se empieza a experimentar por

primera vez el concepto de autonomía de las municipalidades a través de los gobiernos
locales pero será hasta la constitución de 1985 que se busca garantizar el
fortalecimiento y autonomía municipal. Los acuerdos de paz introducen el factor
pluricultural y multiétnico de Guatemala y la necesidad de tener en cuenta las realidades
locales, el reconocimiento de las autoridades tradicionales y la necesidad de readecuar
la legislación para dar cabida a estas otras realidades del ámbito nacional.

El modelo de descentralización de Guatemala lo constituye el Sistema de

Consejos de Desarrollo que se concibe como el instrumento que utiliza la organización
de la administración pública para la formulación de las políticas de desarrollo y
ordenamiento territorial, así como para promover la organización y participación de la
población en el desarrollo integral del país5. El sistema comprende cuatro clases de
consejos: nacional, regional y departamental, indicados en la constitución a los que se
les agregó el municipal, integrado por la misma corporación municipal.

Sobre esta base tendremos que elaborar nuestra propuesta apuntando al respeto
de las realidades locales y conociendo las limitantes que el sistema contiene. Las
opciones aceptables de poder serán aquellas que tengan como fin la equidad y la
justicia. Las que no contengan estos principios pueden, más bien, coadyuvar a destruir
el poder local con paternalismos, relaciones asimétricas de poder, desconocimiento de

4
El trabajo en COCODES tiene, ciertamente, hoy por hoy gran impacto en la dinámica comunitaria.
5
Ley de Desarrollo Urbano y Rural (Decreto Número52/87)

Propuesta de estrategia de capacitación

Miguel Ángel Estrada febrero de 2006

los canales y expresiones de pode locales ya existentes en la comunidad, etc. Las

opciones valederas serán aquellas que apoyen el fortalecimiento de capacidades y
expresiones organizativas locales.

En cuanto a desarrollo comunitario, el término desarrollo ha sintetizado las

aspiraciones de los pueblos pobres durante las últimas décadas. Sin embargo también
ha recibido críticas muy fuertes debido a las políticas desarrollistas aplicadas a los
países pobres desde aquellas instituciones que se encuentran muy cerca del poder
económico. En nuestro caso particular, hemos puesto nuestro desarrollo en manos de
las ayudas internacionales y eso solamente nos ha traído políticas de dependencia, ya
no solo económica sino que política y hasta estructural. Las grandes potencias deciden
por nosotros qué tipo de políticas económicas debemos implementar, y hasta cuál
presidente debemos tener y de qué tendencia ideológica debe ser; so pena de sufrir una
invasión o sonados boicots económicos y políticos a los cuales se suma el “concierto de
naciones libres”.

Las políticas desarrollistas han fracasado por dos razones, desde nuestro punto
de vista, fundamentales: la primera porque nunca estas políticas han tocado las raíces
más profundas de los males que causan el subdesarrollo de nuestro pueblo. La mala
distribución de la riqueza, la impunidad, el tema de la educación y de la salud, el
aumento constante de los cinturones de pobreza en todo el país, el tema de la justicia,
etc. La otra es por que nunca se ha tomado en cuenta los deseos, esperanzas y
aspiraciones de nuestros pueblos; es decir, las políticas desarrollistas están más cerca de
la perspectiva economisista y modernizante que están más estrechamente vinculadas a
los intereses de organismos internacionales que a las propias aspiraciones de los pueblos
“subdesarrollados”. Con todo, los países pobres estamos tomando conciencia cada vez
más clara de que nuestro desarrollo es el subproducto del desarrollo de los países
poderosos.

En este sentido, el desarrollo debe atacar primero las causas de nuestra situación
actual, esto es, la amarga dependencia económica, social, política y hasta cultural de
nuestro pueblo en relación a los poderosos. “Únicamente una quiebra radical del
presente estado de cosas, una transformación profunda del sistema de propiedad, el
acceso al poder de la clase explotada, una revolución social que rompa con esa
dependencia, pueda permitir el paso a una sociedad distinta...”6

Para nosotros el desarrollo implica el paso de condiciones de vida menos

humanas (y en nuestra realidad, completamente inhumanas) a unas más humanas, es
ciertamente una exigencia ética. Estamos hablando de un desarrollo que incluya a
todos, es en fin, garantía de respeto a los Derechos Humanos y a la Dignidad Humana.
En palabras de Pablo VI, “...la economía moderna, lejos de atenuar, agranda la
disparidad de los niveles de vida de los pueblos. Simultáneamente, los conflictos
sociales se universalizan. Las disparidades se dan también en el ejercicio del poder
político cuando éste queda en manos de minorías oligárquicas”7.

“Una profunda y vasta aspiración a la liberación anima hoy la historia humana.

Liberación de todo aquello que limita o impide al hombre la realización de sí mismo, de

6
GUTIÉRREZ Gustavo Teología de la Liberación, Perspectivas, 1999 ed. Sígueme, 16 edición, Pág.
79
7
PABLO VI Populorum progressio 1967, # 8-9

Propuesta de estrategia de capacitación

Miguel Ángel Estrada febrero de 2006

todo aquello que traba el acceso a –o el ejercicio de- su libertad”8. Un desarrollo que
reprima estas aspiraciones políticas, económicas, sociales e incluso culturales de
autodeterminación de los pueblos pobres niega rotundamente y frena todo posibilidad
de desarrollo integral, animando unas seudo soluciones que solamente nos hunden en
más pobreza poniendo al límite la conflictividad social.

Queda claro, entonces, que estos ejes temáticos deben apuntar hacia la
autodeterminación tomando en cuenta las aspiraciones de las personas y de los grupos,
partiendo, ciertamente, de la capacidad ya instalada y de las reflexiones generadas a lo
largo del tiempo. No son solamente los proyectos económicos que traerán “desarrollo
comunitario”, es la participación ciudadana y el acceso al poder de los excluidos, es la
autodeterminación de querer “ser” en contra posición de un vacío querer únicamente
“tener”. Debe ser un proceso humanizante frente a una sociedad deshumanizante. El
desarrollo es, por tanto, un compromiso histórico del individuo hacia su comunidad y
de la comunidad hacia la sociedad.

DESARROLLO DE LOS PROCESOS

Para la implementación de la capacitación se deberá contar con una estructura

organizativa que permita el aprovechamiento del tiempo y de los recursos.

Se planificarán 4 módulos (en el caso de los EPL se contará únicamente con

tres) en los cuales se pueda trabajar, de acuerdo con las sugerencias de los Equipos
Profesionales, en dos grandes ejes: a saber Lo Político y lo Técnico.

1. Político

 Desarrollo Comunitario
 Poder Local PRIMER MÓDULO

 Incidencia SEGUNDO MÓDULO

2. técnico

 Planificación y gestión de proyectos TERCER MÓDULO

 Administración financiera
CUARTO MÓDULO

Para sistematizar la experiencia se deberá contar con:

1. Guías de trabajo por cada módulo de manera que se pueda ir evaluando el

proceso dialéctico práctica-teoría, teoría-práctica
2. Un diario de campo o bitácora que agilice el proceso de sistematización
8
Op cit Pág. 80.

Propuesta de estrategia de capacitación

Miguel Ángel Estrada febrero de 2006

3. Una guía de observación participante de tal manera que facilite el posterior

análisis de la actividad
4. Sistematización análisis de la actividad realizada para posteriormente contar
con una sistematización analítica de la capacitación.

Los método y técnicas a utilizar deberán quedar a criterio y experiencia de los

consultores así como el aprovechamiento de tiempo y de recursos.

Esta es solo una propuesta de lo que la experiencia de estos años nos sugiere y no es
ni quiere ser, en todo caso, la última palabra. Contamos con muchos años de
capacitación a los promotores y por eso, reitero, solo deseamos fortalecer aquellas áreas
en las que puede haber debilidad pero que también reconocemos que hay grandes
fortalezas que debemos alentar y profundizar.

Propuesta de estrategia de capacitación